Hoofdstuk 1
Pas op, een tevreden klant
In dit hoofdstuk beginnen we bij het begin: de misvatting dat
(ruim) voldoende scoren in een klanttevredenheidsonderzoek
daadwerkelijk betekent dat klanten tevreden zijn. Dat soort
‘tevreden’ klanten zijn eigenlijk onverschillig – en zeker niet
loyaal. De kern van het probleem: bedrijven definiëren tevreden-
heid aan de hand van door hen zelf bedachte maatstaven die
geen werkelijke relatie hebben met de beleving van de klant.
1.1 Klanttevredenheid: (ruim) voldoende is niet genoegZe had er vreselijk tegenop gezien, maar de operatie was goed verlopen.
Toen ze wakker werd uit de narcose voelde ze geen uitstralingspijn
meer in haar been. Enkele dagen later begonnen de eerste behande-
lingen door de fysiotherapeut in het ziekenhuis. Ze was verrast hoe snel
ze alweer naar huis mocht. Maar de grootste verrassing kwam toch
gisteren, toen ineens de behandelend chirurg aan de lijn hing. “Goede-
morgen mevrouw Van Beek, ik vroeg me af hoe het met u gaat nu u
weer enkele dagen thuis bent. Slaan de oefeningen van de fysio-
therapeut goed aan?”
Een operatie van welke aard dan ook is ingrijpend, zeker als je er min-
stens enkele dagen voor in het ziekenhuis moet verblijven. Eenmaal
thuis gaat het gewone leven weer zoveel mogelijk zijn gang. Wie schetst
dan je verbazing als de behandelend chirurg belt om te vragen hoe het
met je gaat?
Welk cijfer had u gegeven voor een prima behandeling en overeenkom-
stig verblijf, maar zonder telefoontje van de chirurg? Vermoedelijk rond
de 7,5: ruim voldoende, ziekenhuis blij, u er snel mee klaar. U blijft er
betrekkelijk onverschillig onder. Zo doen we dat allemaal. Maar een 7,5
vinden we intussen wél een mooi cijfer voor klanttevredenheid.
3
Het telefoontje van de behandelend chirurg maakt alles anders. Het
roept het gevoel op geen nummer geweest te zijn, maar een mens van
vlees en bloed waarvoor oprechte nazorg is. Stel dat u mevrouw Van
Beek was geweest en kort na het telefoontje van de chirurg was u
gevraagd het ziekenhuis te waarderen met een cijfer. Uw hele behande-
ling is goed verlopen, het verblijf in het ziekenhuis was aangenaam voor
zover het dat kan zijn. Welk rapportcijfer zou u nu geven? Afhankelijk
van hoe scheutig u bent met cijfers schatten we ergens tussen een acht
en een negen. Even een blijk van persoonlijke aandacht: eenvoudiger
kan bijna niet, maar het katapulteert klanttevredenheid naar grote
hoogte. Het beschreven voorval is overigens minder utopisch dan het
lijkt. Er zijn diverse Nederlandse ziekenhuizen die deze stap standaard
in hun zorgproces hebben ingebouwd, omdat duidelijk is dat patiënten
dit zeer positief waarderen.
1.2 Tevreden klanten zijn eigenlijk onverschillig(en zeker niet loyaal!)
Thomas O. Jones en W. Earl Sasser Jr., beiden (voorheen) verbonden aan
de Harvard Business School, schreven al in 1995 (!) over het fenomeen dat
(gewoon) tevreden klanten nog geen loyale klanten zijn. Zij constateerden
namelijk: “…in markten waar de competitie intens is…een enorm verschil
in loyaliteit tussen (gewoon) tevreden en volledig tevreden klanten.”1 En
alleen die laatsten zullen loyaal worden en blijven.
Jones en Sasser onderzochten in de Verenigde Staten dertig bedrijven
en vijf verschillende markten (auto’s, door bedrijven aangeschafte
computers, ziekenhuizen, vliegmaatschappijen en lokale telefonie-
aanbieders), variërend van zeer concurrerend tot nauwelijks of niet
concurrerend. Ze maten de loyaliteit van klanten door af te gaan op hun
uitgesproken voornemen opnieuw producten van dezelfde aanbieder te
kopen. Uit hun onderzoek blijkt dat er, in tegenstelling tot wat er vaak
gedacht wordt, geen lineair verband bestaat tussen de toename van
klanttevredenheid en loyaliteit. Tenzij klanten volledig tevreden worden
gesteld in hun behoeften, kunnen ze gemakkelijk verleid worden over te
DE 9+ ORGANISATIE
4
stappen naar een concurrent. Natuurlijk is dat het meest zichtbaar in de
sterk concurrerende markten, maar zelfs bedrijven met een monopolie-
positie doen er goed aan volledige klanttevredenheid na te streven.
Want zodra het monopolie wegvalt, bijvoorbeeld door deregulering van
de markt, het verschijnen van nieuwe technologie of nieuwe concurren-
ten, zijn gewoon tevreden klanten zo vertrokken.
De bevindingen bleken in lijn met eerder onderzoek, uitgevoerd door
Xerox Corporation. Daaruit bleek “dat de kans dat er binnen 18 maan-
den opnieuw Xerox producten werden gekocht zes keer groter is voor
volledig tevreden klanten dan voor gewoon tevreden klanten”, aldus
Jones en Sasser.1a
Figuur 1.1De kern van wat zij vonden, is in figuur 1.11b weergegeven en staat in
schril contrast met hoe managers doorgaans omgaan met de resultaten
1 Pas op, een tevreden klant
5
Figuur 1.1 Het verband tussen klanttevredenheid en klantloyaliteit, gebaseerd op
Jones & Sasser Jr., ‘Why satisfied customers defect?’ (1995).
van klanttevredenheidsonderzoek. Een score tot en met een acht
betekent namelijk niet dat een klant tevreden is, maar eigenlijk dat hij
onverschillig is. Hij is in ieder geval nog lang niet loyaal: in zijn beleving
hebt u nog niet echt indruk gemaakt, hij beveelt u nog niet aan bij ande-
ren, noch kunt u er zeker van zijn dat hij uw producten of diensten in
de toekomst blijft afnemen. Een score tot en met een acht is slechts het
begin, het begin om na te denken over hoe u écht loyale klanten kunt
krijgen.
1.3 Volledig tevreden: van marketshare naar mindshareVolledig tevreden betekent dat klanten echt onder de indruk zijn van
wat u voor ze doet; uw product, communicatie en service maken
indruk. Zoveel, dat het in het hoofd van de klant ‘blijft hangen’. U bent
binnengetreden in de ‘break-away zone’ in figuur 1.1 en heeft ‘het ver-
schil gemaakt’ in het hoofd van de klant. U heeft een bijzondere,
relevante plek in zijn gedachtewereld en besluitvormingsprocessen ver-
worven. Wij spreken in dit kader dan ook over ‘mindshare’: u maakt
deel uit van de ‘mind’ van de klant. Sterker: u kunt zelfs ‘top-of-mind’
worden: u bent de eerste aan wie de klant denkt als hij een bepaald
product of dienst nodig heeft. Hij zal u bij anderen aanbevelen en bij
een volgende gelegenheid zal hij bij u (als eerste) terugkomen.
Het op deze wijze verleggen van de focus door organisaties noemen wij:
de beweging maken ‘van marketshare naar mindshare’. De voorgestelde
focus ligt daarbij niet langer op ‘wat kopen of besteden onze klanten’
(marktaandeel) maar op: ‘hoe belangrijk, relevant, bijzonder is onze
propositie (merk, product en service) in het hoofd van onze klant’.
Hoeveel indruk maken we? Hoe ‘top-of-mind’ zijn we eigenlijk?
Als dat namelijk goed zit, is er een uitstekend uitgangspunt ontstaan
voor het bouwen van relaties met klanten. En dat is weer de noodzake-
lijke basis om effectief zowel extra business alsook duurzame business
te bewerkstelligen. Duurzame groei in aankopen, omzetten en markt-
DE 9+ ORGANISATIE
6
aandeel zijn in deze redenatie het gevolg van ‘mindshare’ – waarmee de
cirkel rond is.
NIET ALLE KLANTEN HETEN CONSUMENTEN“Een klant is de afnemer van een goed of dienst van een leverancier. In
principe is het zo dat hier betaling tegenover staat. Voor veel organisa-
ties zijn klanten een belangrijke bron om – direct of indirect – inkom-
sten te verwerven.
In sommige sectoren worden klanten met een andere term aangeduid:
• In het openbaar vervoer wordt de klant ook wel aangeduid met de
term reiziger of passagier.
• In de medische wereld spreekt men van patiënten. In zorgsectoren
waar geen medische ingrepen worden verricht, zoals die van maat-
schappelijk werker of therapeut in de geestelijke gezondheidszorg,
spreekt men eerder van cliënt dan van patiënt of klant.
• Bij dienstverlenende beroepen zoals die van advocaat of notaris
noemt men de afnemers van die diensten normaalgesproken cliënten.
• In de sociale sector spreekt men van cliënten.
• Bij een woonvoorziening gebruikt men ook de term resident.
• In de horeca en de gevangenis spreekt men van gasten.
• In de bouwwereld is de klant (die het gebouw en de architect zal
betalen) een bouwheer of opdrachtgever.
• De klanten van een tussenpersoon worden ook wel opdrachtgevers
genoemd.”2
1 Pas op, een tevreden klant
7
1.4 Louter hygiënischEen zeven wordt in het huidige denken over klanttevredenheid gezien
als een prima cijfer. Streven naar een beter cijfer is een van de vanzelf-
sprekende verbeteringen die bedrijven constant proberen door te voe-
ren, onder het motto: ‘laten we proberen stapsgewijs naar een acht te
komen’. Als u figuur 1.1 niet kent, lijkt dit een logische aanpak. U weet
immers niet beter dan dat een verbetering van een 7,3 naar een 7,5 een
succes is. ‘Als we zo doorgaan komen we wel op die 8…’.
De kern van het probleem is echter dat ondernemingen ‘tevredenheid’
definiëren aan de hand van maatstaven die ze zelf hebben bedacht…
zonder te weten wat hun klanten écht bezighoudt.
Voor een verzekeringsmaatschappij lijkt het misschien een hele verbe-
tering om een polis twee dagen eerder te verzenden, maar voor de klant
maakt zo’n functionele wijziging emotioneel weinig verschil. Het ver-
oorzaakt zeker geen spectaculaire stijging in klanttevredenheid omdat
het meestal factoren en vragen betreft die gericht zijn op functionele,
‘hygiënische’ verbeteringen. Dit soort verbeteringen hebben eenvoudig-
weg niet de potentie, het vermogen om emotioneel het verschil te
maken en daarmee in de break-away zone te komen. Dit is waar het in
bedrijven fundamenteel misgaat: in de beleving van de onderneming
wordt er ‘verbeterd’, in de beleving van de klant doet het er niet of
nauwelijks toe.
Dit soort door bedrijven zelf gedefinieerde verbeteringen worden op dit
moment vaak geïnitieerd in het kader van het streven naar Operational
Excellence. Nu is het nuttig te streven naar processen die goed op orde
zijn en medewerkers die klantgericht zijn, zoals we nog zullen zien. Het
probleem is alleen dat de klant zoiets redelijk vanzelfsprekend vindt.
Het voorkomt hooguit teleurstellingen (‘dissatisfiers’) bij de klant. Maar
het maakt zeker geen bijzondere indruk op de klant.
DE 9+ ORGANISATIE
8
DE ZELFOVERSCHATTING VAN DE MANAGERS“Toen Bain&Company een onderzoek hield onder 362 bedrijven, bleek
dat 80% vond dat zij ‘superieure ervaringen’ leverden. Maar toen de
consumenten naar hun percepties werd gevraagd, kwam er een ander
verhaal naar voren. Zij zeiden dat slechts 8% van de bedrijven deze
superieure ervaringen echt leverde.”3
Bedrijven die een langdurige relatie aan willen gaan met hun klanten
doen er goed aan zich te onderscheiden door ‘gewoon’ relevant te zijn
op een manier die echt bij hen past.
1.5 De onbewuste klantvoorkeurenDe vraag is natuurlijk: wat maakt dan wél indruk – en hoe komen we
daar achter? In het volgende hoofdstuk gaan we hier nader op in.
Indruk maken blijkt heel lastig met functionele verbeteringen. We gaan
daarom op zoek naar andere factoren. Nu al kunnen we verklappen dat
dit vaak factoren zijn die emotioneel van aard zijn. Ook zal blijken dat
bij deze emotionele factoren het onbewuste een sleutelrol speelt. Zoals
in het tweede deel van dit boek nader wordt uitgewerkt, blijkt slechts
10% van het menselijk brein aangewend te worden voor ‘bewuste’ pro-
cessen. De resterende 90% is wel degelijk (zeer) actief, maar zonder dat
we ons daar – inderdaad – bewust van zijn. Diverse wetenschappers
zijn het erover eens dat vooral dit onderbewustzijn menselijk gedrag
aanstuurt; voorkeuren, aankoopbeslissingen, al of niet vertrouwen
stellen in iemand: het zijn allemaal onbewuste processen. In dat licht
heeft het zelfs weinig zin de klant te vragen (dus te appelleren aan zijn
bewustzijn) of hij tevreden is. Een klant kan zijn volledige emotionele
beleving niet zomaar naar boven brengen; die is immers grotendeels
onbewust. En daarover kan een klant dus niet veel zeggen, want dat
‘weet’ hij zelf ook niet. Maar u hebt natuurlijk nu al begrepen dat juist
in die onbewuste 90% een uitgestrekt, tot op heden ongeëxploreerd én
ongeëxploiteerd verbeterpotentieel zit.
1 Pas op, een tevreden klant
9
Een enorm potentieel om het verschil te maken in het hoofd van uw
klant – kortom: om 9+’en te scoren! Wij noemen een organisatie die dat
als uitgangspunt neemt voor zijn positionering, marktpropositie en pro-
cessen: de 9+ organisatie. Deze richt zich dus op mindshare en reali-
seert daarmee marketshare. In het volgende hoofdstuk kijken we naar
de beperkingen van de huidige verbeteraanpak van organisaties voor
klanttevredenheid: Operational Excellence.
Figuur 1.2
DE 9+ ORGANISATIE
10
Figuur 1.2 ‘Onder water’ zit enorm verbeterpotentieel (de onbewuste belevings-
wereld van mensen).
Top Related