UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA

VICERRECTORIA DE DOCENCIA

GUIA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO Y MEJORAMIENTO

María Nubia Aristizábal SalazarPedro Ramirez

Mauricio Sanchez

Agosto de 2005

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GUIA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO Y MEJORAMIENTO

I. Introducción

La Autoevaluación, entendida como una herramienta asumida en el marco del ejercicio responsable de la autonomía universitaria en el desarrollo de una política de autorregulación, debe permitir la obtención de logros en tres sentidos:

1. El mejoramiento continuo de la calidad de los programas, de las unidades académicas que los desarrollan, y de la Universidad en su conjunto, el cual fortalecerá la pertinencia científica y social de la Institución,

2. La autorregulación de la Institución en el marco de valores esenciales, tales como la autocrítica y la transparencia, y

3. La concreción del principio de excelencia, definido como criterio rector de la vida universitaria.

La excelencia de un programa (institución u organización) se define por su capacidad de mejorar de manera continua en todos y cada uno de los procesos que rigen su actividad diaria. Apoyarse en las fortalezas para superar las debilidades es, sin duda, la mejor opción de cambio. La planificación y ejecución de su estrategia de mejoramiento es el principal modo de conseguir un avance cualitativo en el servicio que el programa presta a la sociedad, para ello se requiere realizar un diagnóstico de la situación en la que se encuentra (autoevaluación), luego del cual, es factible determinar las acciones que deben seguirse para que el destinatario de los servicios perciba, de forma significativa, la mejora implementada. El proceso de autoevaluación no es un fin en sí mismo, sino un medio para promover e implementar procesos de mejoramiento y aseguramiento de la calidad. El mejoramiento se produce cuando el programa aprende de sí mismo, y de otros, es decir, cuando planifica su futuro teniendo en cuenta el entorno en el que se desarrolla y el conjunto de fortalezas y debilidades que lo determinan.

El plan de mejoras es un instrumento que permite identificar y jerarquizar las acciones factibles para subsanar las principales debilidades. Además, se constituye en el insumo básico para construir el plan de acción o plan operativo. El plan de acción integra la decisión estratégica sobre los cambios que deben incorporarse a los diferentes procesos y las tareas que deben desarrollarse para que sean traducidos en una mejor oferta. La implementación de este plan requiere el respaldo y el compromiso de todos los responsables universitarios que, de una u otra forma, tengan relación con el programa. Dicho plan, además de servir de guía para la organización de los aspectos a mejorar, debe permitir el control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar.

Un plan de acción elaborado de una manera organizada, que prioriza y planifica las acciones de mejora, y que asegura su implementación y seguimiento, garantiza el incremento de la calidad del programa para que sea claramente percibida por la comunidad académica y la sociedad en general.

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I. Objetivos del plan de acción

Para la elaboración del plan de acción, se requiere establecer los objetivos que se propone alcanzar y planear las tareas necesarias para conseguirlos. Como objetivos generales se pueden establecer:

1. Asegurar la calidad del programa.2. Diseñar las acciones viables que apunten a mejorar las debilidades identificadas en el

proceso de autoevaluación.3. Definir las acciones que contribuyan a mantener y potenciar las fortalezas observadas

en el proceso, en cada uno de los factores analizados.

De manera específica, un plan de acción permite:

Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas. Identificar las fortalezas que pueden hacer factible el mejoramiento de las debilidades. Identificar las acciones de mejoramiento a aplicar. Analizar la viabilidad de dichas acciones. Jerarquizar las acciones. Definir un sistema de seguimiento y control de las mismas. Establecer el nexo con los planes de desarrollo y de acción de: el programa, la unidad

académica (Facultad, Escuela, Instituto o Corporación) y la Universidad.

Teniendo en cuenta la visión interna del programa evaluado y la visión de los evaluadores externos, el comité de autoevaluación presenta a los administradores de la unidad académica el plan de acción que deberá implementarse en el programa; las acciones propuestas en él deben ser incorporadas a los planes de acción de la unidad académica y de la Universidad, dependiendo del impacto que puedan generar, la dificultad que conllevan y el tiempo que para su ejecución requieren.

III. Metodología

Finalizado el proceso de autoevaluación, se obtiene como resultado la calificación de todos los aspectos, características y factores, lo cual permite identificar una serie de fortalezas (F) y debilidades (D). Estas F y D iniciales se complementan con las expresadas en los informes de los pares colaborativos y evaluativos. De esta forma, el plan de acción es un documento cuya construcción se inicia con la autoevaluación y culmina luego de la visita de los pares evaluativos con la incorporación de sus recomendaciones. Así, la visión interna y externa se complementan en procura de comprender con mayor propiedad la realidad del programa (institución u organización) evaluado.

Para que el trabajo sea completo y permita garantizar resultados se debe:

1. Identificar las debilidades y fortalezas.2. Clasificar las debilidades en áreas comunes.3. Clasificar las fortalezas en áreas comunes.4. Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad de las fortalezas

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5. Proponer las acciones de mejora.6. Jerarquizar las acciones de mejora. (Plan de mejoras).7. Diseñar el plan de acción.8. Llevar a cabo el seguimiento y evaluación del plan de acción.

1. Identificar las debilidades (D) y las fortalezas (F)

Una vez realizado el proceso de autoevaluación, el comité de autoevaluación identifica unas debilidades y fortalezas en relación con el entorno en el que se desarrolla el programa. Para tal propósito se estipula un criterio de discriminación. A modo de ejemplo: Los aspectos cuya calificación no supere el 50% de la escala seleccionada se consideren debilidades; mientras que aquellos cuya calificación sobrepase el 70% se traten como fortalezas. Se procura que la base de la identificación sean los aspectos definidos en el modelo del Consejo Nacional de Acreditación, CNA, para enfocar de manera más directa las acciones de mejora.

Es prudente observar que esta lista, registrada en la Tabla 1, debe realizarse para cada uno de los factores del modelo de autoevaluación CNA y contribuye a realizar la primera aproximación a un plan de acción, lo que aquí se denomina plan de mejoras. El plan de acción definitivo deben incorporar las observaciones de los pares externos. De esta forma, el trabajo del comité no termina con la entrega del informe final de autoevaluación.

Tabla 1. Identificación de debilidades y fortalezas para cada factor.DEBILIDADES FORTALEZAS

2. Clasificar las debilidades en áreas comunes

Una vez conformados los conjuntos de F y D se busca asociar a cada debilidad las fortalezas que puedan servirle de apoyo para su mejora. Luego de esta labor, las debilidades se clasifican en áreas comunes. Para ello pueden seguirse criterios diversos, se recomienda que estas áreas comunes correspondan a líneas estratégicas del plan de desarrollo institucional. De esta forma se presenta coherencia con las directrices universitarias y el avance del programa se articula con el de la institución.

Las debilidades que hacen parte de cada área común se jerarquizan de acuerdo con la ponderación de los factores, el Proyecto Educativo Institucional y las actuales directrices institucionales, entre otras consideraciones. De este proceso se genera una breve redacción que justifica tal orden. La Tabla 2 ilustra el resultado de estos pasos.

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Tabla 2. Clasificación de las debilidades en áreas comunes.

ÁREA COMÚN DEBILIDADESFORTALEZAS

(que apalancan la debilidad)

Área JDebilidad 1 a, b, c, dDebilidad 2Debilidad 3 a

Área H Debilidad 1 aNotas: Esta tabla es un instrumento de trabajo y no hace parte del informe

3. Clasificar las fortalezas en áreas comunes

Dado que el punto de apoyo para la superación de las debilidades son las fortalezas, mal se haría en descuidarlas. Por tanto, es necesario implementar acciones que permitan su mantenimiento.

Hasta ahora, es claro que las áreas comunes sirven de recipiente para los paquetes compuestos por debilidades y aquellas fortalezas que poseen la característica de contribuir a aminorarlas. De esta forma, todas las debilidades tienen cabida en las áreas, tal como se muestra en la Figura 1, pero ¿qué ocurre con las fortalezas?

Primero, puede ocurrir que algunas fortalezas no puedan asociarse a las debilidades como soporte para su corrección, al tiempo que existen algunas que pueden servir de apoyo a varias debilidades. De ahí que al clasificar las debilidades en áreas comunes se considera también en parte a las fortalezas que llevan asociadas. Segundo, aquellas fortalezas que no apalancan debilidades también pueden ser clasificadas en áreas comunes.

Figura 1. Correspondencia debilidades-áreas

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En consecuencia, todas las debilidades y fortalezas se clasifican en áreas comunes. Además, de modo similar a las debilidades, las fortalezas pueden ser jerarquizadas al interior de cada área común. Una manera de jerarquizar el conjunto de fortalezas es mediante su contribución a las áreas comunes; es decir, las fortalezas que requieren mayor atención y dedicación serán aquellas que sustenten la mejora de un mayor número de debilidades al interior de un área común específica. En todo caso, el comité determinará y justificará de manera sucinta el criterio y el procedimiento empleado para jerarquizar.

4. Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad de las fortalezas

La superación de una debilidad comienza cuando se conocen las causas que la originaron. Aunque gracias a la estructura del modelo del Consejo Nacional de Acreditación, CNA, los indicadores suministran información útil sobre las causas, el equipo de trabajo puede realizar ejercicios consensuados utilizando, según el caso, herramientas metodológicas tales como, el diagrama de espina (causa-efecto), el diagrama de Pareto y el árbol de problemas, entre otros. La utilización de alguna de estas herramientas ayudará a analizar con mayor profundidad la debilidad y preparar el camino para definir las acciones que conduzcan a su mejora.

De otro lado, el análisis de las causas de la vulnerabilidad de las fortalezas se basa en los obstáculos para su sostenibilidad. Al igual que con las debilidades el modelo CNA permite considerar puntos neurálgicos para garantizar el mantenimiento de la fortaleza, al tiempo que las interacciones entre algunas fortalezas y debilidades devela otros tantos. Más allá, es necesario mantener siempre presente el hecho de que las situaciones que hoy permiten al programa disponer de fortalezas no son inmutables.

Debilidad 1

Debilidad 2

Debilidad 3

Debilidad z

Área 1

Área 2

Área 3

Debilidades Áreas comunes

Área k

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5. Proponer las acciones de mejora

El punto de partida para las acciones de mejora es el informe de autoevaluación, pues éste ha sido elaborado consultando a la comunidad en cada programa a través de encuestas, entrevistas, talleres, grupos focales, entre otros. Además, contribuyen a la identificación de acciones de mejora la socialización del informe de autoevaluación y el informe de la visita de pares colaborativos.

Las acciones de mejora son, por una parte, consecuencia lógica del conocimiento de las debilidades, de sus causas y de las fortalezas que pueden contribuir a su cumplimiento y, por otra del análisis sobre la vulnerabilidad de las fortalezas que no logran ser vinculadas a ninguna debilidad.

La propuesta de las acciones de mejora debe ser completa; es decir, se comprende que una acción se desarrolla mediante la realización de las tareas que la componen, una acción sin tareas está incompleta. Concentrados en establecer los paquetes de acciones y tareas en las que se desagregan, es necesario preguntarse por la duración o tiempo de ejecución de las tareas y por los recursos que para ellas se requieren, esta consideración será de utilidad más adelante.

La coherencia entre la identificación de causas, la propuesta de acciones y la desagregación de ellas en tareas para dar lugar a la superación de las debilidades y al mantenimiento de las fortalezas, debe ser claramente visible en la estructura que hemos construido.

Es importante tener en cuenta que este ejercicio se debe hacer con total y plena libertad, las restricciones se tendrán en cuenta más adelante, cuando haya que hacer la jerarquización de las acciones. Si hubiera restricciones durante la selección se estarían limitando de entrada las posibles acciones.

Un esquema que recoge las actividades 4 y 5 se presenta en la Figura 2

Figura 2. Vinculo debilidad-tareas (la importancia de las causas)

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6. Jerarquizar las acciones de mejora (Plan de mejoras)

Ahora se está en condiciones de jerarquizar las acciones a implementar y de establecer el resto de elementos que son necesarios para conseguir el mejoramiento del programa. El listado de acciones obtenido al interior de cada área común es el resultado del ejercicio realizado, sin haber aplicado ningún criterio ordenador. Sin embargo, algunas restricciones inherentes a las acciones propuestas pueden condicionar su ejecución o indicar su postergación o exclusión del plan de mejoras. Por tanto, es necesario condicionar la jerarquía a la revisión de la viabilidad de las acciones.

Establecer un orden no es tan sencillo como proponer la realización de aquellas acciones asociadas a las debilidades más urgentes, se deben tener en cuenta otros criterios en la decisión. Para establecer esta jerarquía dentro de cada área se recomienda considerar tres criterios:

1. Grado de dificultad de la implementación de la acción (alto, medio, bajo, o ninguno). La dificultad en la implementación de una acción de mejora puede ser un factor clave a tener en cuenta, puesto que puede llegar a determinar la consecución de la mejora. El grado de dificultad puede depender de aspectos tales como: disponibilidad de recursos, disponibilidad de personal, infraestructura, normatividad, entre otros; estos aspectos son inherentes al programa, a la unidad académica y a la Universidad. En general, puede estimarse al considerar los recursos requeridos para las tareas que componen la acción.

2. Plazo requerido para su implementación (largo, mediano, corto, inmediato). Es importante tener en cuenta que hay acciones de mejora cuyo alcance está totalmente definido y no suponen un esfuerzo excesivo, por lo que pueden realizarse de forma inmediata o a corto plazo. Por otro lado, existirán acciones que necesiten la realización de actividades previas o de un mayor tiempo de implementación. En general, puede estimarse al considerar los tiempos de duración de las tareas que componen la acción.

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3

Debilidad n

Causa 1

Causa 2

Causa n

Acción 1

Acción 2

Acción p

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3. El impacto logrado con la acción (ninguno, bajo, mediano, alto). Se define como impacto el resultado de la acción a implementar, medido a través del grado de mejora conseguido. Al respecto, resulta prudente iniciar considerando la coherencia que guardan las acciones propuestas con el plan de desarrollo y el Proyecto Educativo de la Institución y el programa. Es claro que acciones vinculadas a debilidades importantes tienen un impacto mayor. Es importante también tener en cuenta el grado de cobertura al que afecta la realización de la acción; si ésta afecta a varias debilidades su impacto será mayor y su posición en la jerarquía también deberá serlo.

Para la calificación de estos criterios el comité debe contar con la asesoría de las instancias pertinentes, por ejemplo para la calificación del nivel de dificultad de una acción puede ser conveniente contar con la colaboración de la dependencia que administra los recursos.

Es factible que estos tres criterios tengan alguna ponderación, por ejemplo: el impacto puede tener el doble del peso que la dificultad y el plazo. En cualquier caso se debe justificar esta ponderación.

La sumatoria de estos tres criterios valorados de 0 a 100 define el orden que se procurará mantener como curso de acción de las acciones viables, lo cual se puede observar en la Tabla 3:

TABLA 3. Jerarquización de las acciones de mejora.Área común: __________________________

Acciones de mejora a llevar a cabo

Dificultad0: Alta

100: Ninguna

Plazo0: Largo

100: Inmediato

Impacto0: Ninguno100: Alto

Puntaje(Suma de criterios)

Las acciones ordenadas de acuerdo con su puntaje se constituyen en el Plan de Mejoras, el cual hay que concretar en un Plan de Acción o Plan Operativo.

Debemos tener en cuenta que el informe de autoevaluación incluye una lista de fortalezas y debilidades y el Plan de Mejoras. La tabla 4 presenta el protocolo que se sugiere seguir para construir el plan de mejoras:

Tabla 4. PLAN DE MEJORAS (período----)SECTOR ESTRATÉGICO:ÁREA COMÚN:

Acciones(jerarquizadas)

Tareas

PlazoLPMPCP

Inmediato

Responsable de tarea

Para ilustrar el derrotero demarcado hasta ahora, se presenta la Figura 3.

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Figura 3. Un derrotero para elaborar el plan de mejoras

7. Diseño del Plan de Acción

El plan de acción incorpora al plan de mejoras los elementos que permiten realizar su seguimiento detallado para garantizar eficacia y eficiencia. La jerarquización de las acciones implicará especificar tareas y asignar responsables, lo que obligará a realizar gestiones para negociarlas de manera que se asegure el logro de los objetivos propuestos y por consiguiente la mejora de la calidad del servicio prestado.

Para estructurar el plan de acción hay que:

1. Identificar las tareas necesarias y su posible secuencia para cumplir las acciones planteadas.

2. Determinar quién es el responsable de la puesta en marcha y de la ejecución de las tareas a desarrollar. (¿El coordinador del programa en su proceso de gestión? ¿La unidad académica? ¿La Universidad?).

3. Identificar los recursos humanos y materiales necesarios para ejecutar las tareas.4. Definir la fecha de inicio y culminación de cada acción.5. Identificar los indicadores de seguimiento. (Productos tangibles de las tareas que

muestran cómo una acción es implementada y cómo se avanza en la superación de una debilidad).

Identifique fortalezas y debilidades

Establezca “paquetes” de debilidades y fortalezas asociadas

Clasifique las debilidades en áreas comunes

Evalúe el impacto, plazo y dificultad de las acciones

Determine las causas de las debilidades

Jerarquice acciones

Defina acciones

Desagregue las acciones en tareas

Asigne responsables gruesos a las tareas

Tome las fortalezas no asociadas a debilidades

Clasifique las fortalezas en áreas comunes

Determine las amenazas o el origen de la vulnerabilidad de las fortalezas

Revise si las fortalezas de los “paquetes” son cubiertas en su totalidad por las tareas propuestas

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Dado que algunas acciones requieren recursos para ponerlas en marcha es necesario evaluar sus costos, generar los proyectos específicos para acceder a esos recursos y determinar los responsables de realizar el control y seguimiento de la ejecución.

El hecho de imprimir al plan un carácter formal, según las características y el modo de ser de cada programa y de la Institución, favorecerá su éxito. Para lograr resultados positivos, es indispensable socializarlo ante profesores, estudiantes, directivos y empleados. Además es deseable lograr el compromiso de estos estamentos con la revisión, gestión, ejecución y auditoria del plan.

Con el informe de la visita de pares CNA es posible ajustar las acciones del plan de mejoras y obtener el plan de acción definitivo, en el cual se incluyen costos, recursos, tiempos, indicadores y responsables de seguimiento. La Tabla 5 presenta el formato definitivo:

Tabla 5. PLAN DE ACCIÓN (período----)

NOMBRE DEL PROGRAMA: _________________________________

SECTOR ESTRATÉGICO:ÁREA COMÚN:

Acciones de mejora

(jerarquía)Tareas

Responsable de tarea

TiemposRecursos necesarios

CostosIndicador

seguimientoResponsable seguimientoinicio final

1 abcn

2 abc n

Nota: se requieren tantas tablas como áreas comunes se identifique.

8. Llevar a cabo un seguimiento y evaluación del plan de acción

El siguiente paso es el seguimiento y evaluación del plan de acción. Es importante asignar el responsable de su seguimiento, control y evaluación. El monitoreo de las acciones de mejora y el cumplimiento de las tareas a ejecutar son aspectos importantes a tener en cuenta. La autorregulación del programa debe ser el resultado de los avances y logros en el cumplimiento de cada tarea, revisados periódicamente y plasmados en un balance o informe de gestión.

En el caso de los planes de acción de los programas autoevaluados, se pueden distinguir tres tipos de acciones mejoradoras:

a. Aquellas que pueden ser emprendidas directamente por las dependencias a corto plazo y que no requieren costos adicionales ni modificaciones normativas; en este caso el seguimiento lo puede hacer el mismo Comité de Autoevaluación con la ayuda eventual de algún software adecuado.

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b. Las que exigen algún cambio normativo, que pueden requerir un mediano plazo y la elaboración de proyectos de Acuerdo o Resolución para ser discutidos en la instancia pertinente (Consejo de Facultad, Escuela o Instituto, Consejo Académico o Consejo Superior), el seguimiento lo realiza el Comité de Carrera o el jefe de departamento.

c. Aquellas que requieren la elaboración de un proyecto a ser presentado para conseguir partidas del presupuesto central para ponerse en marcha, y que se presentan como proyectos de inversión a alguno de los Fondos de la Institución para su estudio de factibilidad, requieren un seguimiento, por ejemplo, por parte de la oficina de planeación, de la dependencia que administra el fondo respectivo y del consejo de la facultad que administra el programa. Estas propuestas deberán ser incluidas en los Planes de Desarrollo y de Acción de la Institución.1

Estos tres tipos de acciones requieren definir indicadores de cumplimiento que ayuden a efectuar un monitoreo ágil sobre el avance del plan. El equipo de autoevaluación debe estar atento a presentar informes periódicos sobre el avance en la ejecución del plan, el cual debe darse a conocer a la comunidad universitaria, de esta forma se garantiza una revisión permanente del cumplimiento de las diversas tareas y se evita que los programas sólo retomen el plan de acción en el momento en el cual les sea requerido por la unidad académica, la institución o entidades externas, o para conseguir recursos.

El programa debe contar con herramientas tecnológicas y personal capacitado suficiente2

para realizar el seguimiento y el control de los planes de acción y ofrecer la capacitación necesaria para el manejo de aquellas.

1 Para lograr los objetivos propuestos en el plan, es importante que al diseñarlo se tengan en cuenta el recurso humano, físico y financiero de que dispone el programa, la unidad académica o la institución, y se estructure de forma que garantice la viabilidad de la implementación de las acciones planteadas. Es necesaria la presentación de proyectos para acceder a los recursos financieros.2 Además es necesario capacitar a la comunidad involucrada en la construcción de acciones de mejoramiento y ofrecer asesoría permanente. Siendo que la comunidad ha sido considerada en todas las etapas del proceso, es importante garantizar su presencia a lo largo de la implementación del plan, su seguimiento y auditoria. La inducción y asesoría permanente garantizan la máxima eficiencia en su participación.

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Glosario

Árbol de problemas: Técnica que se emplea para identificar una situación negativa, la cual se intenta eliminar o disminuir a través del establecimiento y desarrollo de unos propósitos que conjugan causas y efectos o consecuencias.

Gráfico 1: El árbol de problemas (siguiendo el ejemplo planteado)

Escasa productividad de los egresados (publicaciones nacionales e

internacionales)

Poca presencia en revistas internas

La investigación no es uno de los objetivos del programa

El area de desempeño no estimula la publicacion

Las labores no se vinculan a temas para publicación

Ausencia de formación para publicar

Las publicaciones de profesores no vinculan a estudiantes

Se desconoce la importancia de publicar

Pobre reconocimiento del programa

Lesiones al avance del desarrollo de la investigación

Incremento de hábitos de no escritura

Debilitamiento de la comunidad académica

Disminución de espacios de dialogo

Dir

ecci

ón d

e lo

s ef

ecto

s Dirección de las causas

Escasa productividad de los egresados (publicaciones nacionales e

internacionales)

Poca presencia en revistas internas

La investigación no es uno de los objetivos del programa

El area de desempeño no estimula la publicacion

Las labores no se vinculan a temas para publicación

Ausencia de formación para publicar

Las publicaciones de profesores no vinculan a estudiantes

Se desconoce la importancia de publicar

Pobre reconocimiento del programa

Lesiones al avance del desarrollo de la investigación

Incremento de hábitos de no escritura

Debilitamiento de la comunidad académica

Disminución de espacios de dialogo

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s Dirección de las causas

Uno de los errores más comunes en la especificación del problema consiste en expresarlo como una causa por ejemplo: la negación o falta de algo. En vez de ello, el problema debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solución. Ejemplo:

Incorrecto: No existen mecanismos de vinculación entre los egresados y el programa. (Esta es una causa)

Correcto: El vínculo de los egresados con el programa es débil, muchos desconocen los espacios que les corresponden en los diferentes comités del programa. (Este es el verdadero problema)

Para determinar las causas del problema principal e identificar otros problemas que de él se derivan, es importante que se hagan la pregunta "¿por qué ocurrió el problema?". Esto les

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facilitará la definición de la dirección de las causas que aparecen en el árbol. En sentido contrario, para la identificación de los efectos, frente al problema principal, pregúntese "¿qué consecuencias trae?" Tanto para el grupo directamente afectado como para los demás actores identificados en el problema. Este proceso se realiza en cascada y por tanto reinicia con las nuevas causas.

Área común: Punto de convergencia de asuntos estratégicos sobre cada factor. Se estima que las áreas comunes permiten la clasificación de fortalezas y debilidades del programa. (Se recomienda en este texto establecer las áreas comunes según las líneas estratégicas del plan de desarrollo de la institución).

Causa: Origen o fundamento de la debilidad. Respecto a las debilidades, se recomienda considerar cuatro tipos de causa: a) Falta de bienes o servicios, b) Limitaciones por la calidad de los bienes o servicios existentes, c) Ineficiencia o altos costos de los bienes o servicios existentes y d) Obsolescencia tecnológica o combinación no competitiva de insumos y recursos.

En la técnica del árbol problema se supone que la causa es un problema o debilidad de nivel inferior.

Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos. Grado en que un programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el desarrollo del plan de mejoras.

Eficiencia: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o disminuir gastos innecesarios. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización. Grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado las actividades de manera oportuna.

Estrategias: Conjunto de decisiones coordinadas que buscan vincular los objetivos con las acciones necesarias para lograrlos; en otros términos, orientan el cómo alcanzar cada uno de ellos.

Indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de una acción, proyecto o programa. La definición de objetivos específicos está acompañada de indicadores que describen mediciones cualitativas o cuantitativas e indican los resultados o impactos esperados a causa del logro de un objetivo. El valor inicial del indicador deberá especificarse sobre la situación actual, en la fecha en que se está elaborando el plan de acción. Para el diseño de los indicadores tenga en cuenta que:

Deben ser específicos en términos de calidad y tiempo de cumplimiento del objetivo.Deben permitir precisar al máximo el objetivo bien sea en términos de la situación que se desea transformar, el bien o servicio que se espera lograr (en mayor cantidad, de

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mayor calidad o más eficientemente), el resultado que se espera alcanzar, o el impacto que se espera generar.Deben ser factibles de calcular y con una periodicidad de cambio que permita su medición y verificación periódica. Si quiere verificar un cambio en el cumplimiento de un objetivo durante un período corto de tiempo, se hace necesario seleccionar indicadores que se modifiquen dentro de dicho período.No se deben utilizar indicadores de gestión administrativa ni de ejecución (por ejemplo, no se debe utilizar relaciones entre actividades programadas y ejecutadas ni número de proyectos programados vs. ejecutados).La fuente de información que se va a utilizar para calcular el valor inicial y esperado del indicador debe estar definida en el momento de seleccionarlo, de ella depende la validez y confiabilidad del indicador. Una tipología de indicadores amplios puede ser: Indicador de desempeño: Medida que indica como un programa alcanza sus objetivos de largo plazo.

Indicador de impacto: Medida que muestra el efecto a largo plazo de las actividades del programa en la población global tal como cambios en las variables de interés.

Indicador de insumos: Medida que muestra la cantidad de recursos que están siendo usados para desarrollar una actividad planeada durante un período específico de tiempo.

Indicador de logros: Medida que muestra el producto o logro (en términos numéricos) de las actividades que ejecuta un individuo o una entidad, dentro de un período de tiempo específico.

Indicador de proceso o seguimiento: Medida que muestra el avance de las actividades que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo específico, dentro de un período de tiempo determinado.

Indicador de resultados: Medida que muestra los efectos inmediatos de las actividades del programa en la población objetivo en relación con los objetivos del programa.

Indicador operacional: Medida que permite conocer la utilización de los recursos del programa (temporales, financieros, físicos y humanos) y de qué manera está realizando actividades de acuerdo con el plan de trabajo.

Lluvia de ideas: Actividad de grupo que permite a los participantes generar ideas, hacer preguntas, proponer soluciones y llegar a acuerdos comunes. Existe un moderador que conduce el dialogo alrededor de unas temáticas gruesas que sirven de eje. Resulta útil que tales asuntos sean conocidos de antemano por los participantes.

Es una técnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema central; es un complemento a la técnica del árbol problema. Consiste en hacer un listado de todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un diagnóstico sobre la situación que se quiere ayudar a resolver. Luego de ello, se procederá a depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar cada uno de sus

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componentes bajo una interrelación causa-efecto. En esta parte del trabajo será deseable contar con el apoyo de literatura y estadísticas, así como un diagnóstico del problema y la experiencia de actores similares frente al problema. Parte de esto se encuentra en el informe de autoevaluación del programa, otra parte se asocia a la experiencia y conocimiento de los miembros del equipo de trabajo.

Necesidad: Aquello de lo que no se puede prescindir. En el contexto de la autoevaluación se puede asociar a las cuestiones sin las cuales no puede subsistir un programa.

Plan: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y conducentes a un objetivo común. También conjunto armónico de actividades para lograr un resultado concreto.

Plan de acción (plan de trabajo o plan operativo): mecanismo por medio del cual se concretan de manera específica las acciones que se han de seguir para el cumplimiento de cada uno del plan de mejoras. Se trata de un documento elaborado por el equipo de trabajo, que cubre un período específico, en el cual se señalan todas las actividades, la fecha en la que se llevarán a cabo, los recursos que se necesitan y el personal responsable de efectuarlas. Para ser coherentes, facilitar su implementación y aumentar la probabilidad de su cumplimiento el plan operativo del programa debe estar vinculado con los planes de acción de la unidad académica y por tanto de la misma institución.

Planeación: Proceso continuo de análisis de datos, toma de decisiones y formulación de planes para el futuro, con miras a lograr los objetivos del programa o la institución que lo ofrece.

Política: Criterio o directriz de acción elegida como guía en el proceso de toma de decisiones.

Problema: Estado negativo, susceptible de mejorar. En el contexto de la autoevaluación de programas se puede asociar a la debilidad.

Programa: Conjunto armónico de objetivos, políticas, metas y acciones a realizar en un tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Se entiende además como un conjunto de proyectos interrelacionados.

Proyecto: Conjunto de acciones organizadas para solucionar problemas específicos, en tiempo limitado y con metas concretas. También se asume como un conjunto de tareas o acciones que deben ser realizadas dentro de un tiempo determinado, para llegar a conseguir un objetivo previsto.

Recursos: Medios disponibles para efectuar las actividades planeadas. De manera general se identifican seis tipos: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta física y tiempo.

Responsables: Grupo Humano o individuos a quienes compete la realización de las acciones en virtud de las actividades a su cargo. Pueden ser especificadas de dos formas: unidades organizativas o funcionarios.

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Seguimiento: Mecanismo para evaluar periódicamente la situación del programa y el cumplimiento del plan de acción, observando si las acciones se llevaron a cabo como fueron planeadas y si dieron los resultados esperados.

Tarea: Actividades puntuales que deben realizarse para cumplir la acción enunciada. A cada tarea se le asigna un responsable y un grupo de tareas satisfacen una acción. En general son actuaciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a generar un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas, una misma tarea puede aparecer como componente de diferentes acciones.

Vulnerabilidad: susceptibilidad al daño o menoscabo. Este concepto atiende a los efectos que tendrán los cambios que se prevén para los programas tanto en su orientación de largo plazo o vocación como en sus compromisos más inmediatos sobre lo que hoy se considera una fortaleza. En el modelo propuesto, una fortaleza es vulnerable si carece de tareas que permitan su mantenimiento y profundización.

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