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8/20/2019 GQ Sebenta IST

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DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E GESTÃO

GESTÃO

Apontamentos do Módulo de

GESTÃO DA QUALIDADE

Ana Paula Barbosa Póvoa


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2 - QUALIDADE .................................................................................................................. 6

2.1 - O que é a qualidade ? ........................................................................................ 6

2.1.1 - Produtor vs. Consumidor.................................................................... 6

2.2 - Custos de Qualidade.......................................................................................... 7

2.2.1 - Custos de Prevenção........................................................................... 72.2.2 - Custos de Avaliação........................................................................... 7

2.2.3 - Custos de Falhas Internas................................................................... 7

2.2.4 - Custos de Falhas Externas.................................................................. 9

2.3 - Controlo de Qualidade Total (TQC)................................................................. 10

2.4 - Gestão de Qualidade Total (TQM) ................................................................... 12

2.4.1- Princípios de Gestão de Qualidade Total ........................................... 13

2.4.2 - Técnicas de Gestão de Qualidade Total ............................................. 14

2.4.3 - Implementação de uma Estratégia de TQM....................................... 162.5 - Métodos de Gestão de Qualidade...................................................................... 17

2.5.1 - ISO 9000 - Padrões de Qualidade ...................................................... 17

2.5.2- ISO 14000 Padrões de Qualidade ambiental...................................... 18

2.5.3 - Círculos de Qualidade ........................................................................ 18

2.5.4 - Métodos Estatísticos de Taguchi........................................................ 19

2.5.5 - Diagramas de Causa-Efeito................................................................ 20

2.5.6 - Método de Pareto ............................................................................... 20

2.6 - Controlo do Processo ........................................................................................ 21

2.6.1 - Gráficos de Controlo para Variáveis.................................................. 22

2.6.2 - Gráficos de Controlo para Atributos .................................................. 25

2.7 - Amostragem...................................................................................................... 28

BIBLIOGRAFIA................................................................................................................... 57


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2 - QUALIDADE

2.1 - O que é a qualidade?

A qualidade é considerada como um dos principais objectivos a atingir numa organização de

sucesso onde a política empresarial é definida em torno de como produzir eficientemente sem

deixar de atingir os requisitos de qualidade definidos pelo consumidor. Uma definição de

qualidade é, no entanto, difícil de obter uma vez que o conceito de qualidade varia dos

produtores para os consumidores (clientes).

2.1.1 – Produtor vs. Consumidor

Ao definir qualidade em termos operacionais ou seja a nível de manufactura a definição

frequentemente usada prende-se com a visão do produtor, ou seja como produzir de forma a

garantir as especificações definidas a nível operacional. Padrões de qualidade são usados neste

caso e a qualidade é melhorada à medida que tais padrões são atingidos, admitindo no entanto

valores de tolerância pré-estabelecidos. Produtos que não obedeçam às tolerâncias admitidas são

sujeitos a novo processamento ou são apenas inutilizados como "sucata". Por exemplo, a

qualidade de uma garrafa de cerveja de 33 cl pode estar associada à quantidade de liquido real

contida na garrafa, qualquer desvio pode ou não ser admissível face à tolerância estabelecida.

Por outro lado, e sob o ponto de vista do consumidor qualidade é tipicamente definida com base

na utilidade de um determinado produto. Assim, qualidade pode estar associada ao preço a pagar

face à utilidade do produto -valor acrescentado - ou ainda ser função do desempenho do produto

face aos objectivos para o qual foi adquirido - "fitness for use". Em ambos os casos a noção de

utilidade do consumidor pode ser variável dependendo do indivíduo em questão. Por exemplo,

um estudante ao utilizar um computador pela primeira vez tem uma noção de qualidade diferente

de um utilizador experiente do mesmo computador.

Pode-se concluir que definir qualidade não é fácil quando se pretende "agradar" ao consumidor.

Por um lado e como foi referido anteriormente cada consumidor é um indivíduo e por outro lado

a percepção de qualidade varia face a condições de mercado. Neste último caso e tomando por

exemplo o sector automóvel, a escolha por parte do cliente em 1970 centrou-se em aspectos de

potência, em 1975 foi o consumo e finalmente nos anos 80 a qualidade do design marcou a

procura. Desta forma o sucesso de uma empresa depende da sua percepção face às expectativas

do mercado (i.e., variações associadas ao conceito de qualidade por parte dos consumidores)

sem todavia deixar de garantir os padrões operacionais estabelecidos na produção dos seus produtos.


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2.2 - Custos de Qualidade

Quando a qualidade de um produto é elevada os possíveis custos a ela associados (garantia de

qualidade) são normalmente compensados pelos lucros obtidos. Os lucros podem ser reflexo de

uma procura elevada, face à imagem de marca, normalmente caracterizada por um índice de

reclamações nulo ou, na pior das hipóteses, apenas desprezável. Perda de qualidade pode

aparentemente reflectir uma diminuição de custos de produção a qual é todavia fictícia pois

traduz-se frequentemente em falhas internas ou externas ao processo produtivo que resultam,

posteriormente, num maior investimento quer na reciclagem de produtos, perdas de produtos

(sucata), ou ainda numa perda de imagem de marca.

Os custos de qualidade podem ser identificados dentro de quatro grandes categorias - custos de prevenção, custos de avaliação, custos de falha interna e finalmente custos de falha externa.

2.2.1 - Custos de Prevenção

Estes, como o nome indica, estão associados à prevenção de "defeitos" e são directamente

proporcionais ao aumento de qualidade, uma vez que uma melhoria de qualidade implica um

consumo de tempo, esforço e dinheiro. Como custos de prevenção têm-se os custos de

desenvolvimento do processo e produto, custos de formação de mão-de-obra bem como custosde apoio suplementar.

2.2.2 - Custos de Avaliação

Uma avaliação da qualidade tem como objectivo principal a identificação de problemas ao longo

do processo produtivo. Assim, custos de avaliação reflectem a necessidade de avaliar o nível de

qualidade ao longo do processo produtivo (manufactura ou serviços) e diminuem à medida que a

qualidade aumenta (nível e consistência do produto). Qualidade elevada reflecte-se numa menor

necessidade de inspecções.

Como custos de avaliação podem-se classificar todos os custos associados a auditorias de

qualidade, inspecção e controlo estatístico.

Finalmente, um aumento na prevenção traduz-se numa redução dos custos de avaliação havendo

neste caso uma menor necessidade de recursos a nível de inspecção - menos inspecções a fazer.

2.2.3 - Custos de Falhas Internas


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Custos devidos a falhas de produto identificadas ao longo do processo são denominados como

custos de falhas internas. Estes englobam os custos associados a perdas de produção (produto

irrecuperável - sucata) bem como os custos incorridos no retratamento do produto (operações

auxiliares de tratamento ou reciclagem do produto). À medida que a qualidade de um bem ou

serviço aumenta os custos de falhas internas diminuem pois uma garantia de qualidade reduz a

possibilidade de ocorrência de falhas.

A perda de produção é frequentemente calculada com base no custo do material perdido.

Considerado:

d i - média de unidades com defeitos produzidas na operação i,

n - número de operações no processo produtivo,

M - número de unidades a produzir sem defeitos,

B - média de unidades de matéria prima requeridas no início da produção.

Tem-se que a saída da primeira operação é dada por B(1-d 1), quantidade que é posteriormente

processada na operação 2 produzindo d 2 unidades com defeitos e assim sucessivamente.

Consequentemente, assumindo que as unidades com defeito passam de uma operação para a

seguinte sem haver inspecção ou detecção de falhas e tendo em conta que a saída do processo

produtivo deve ser igual a M pode-se escrever:

B(1-d1) (1-d2) ....(1-dn) = M

Com base nesta equação calcula-se o valor de B ou seja o número total de unidades a inserir no

processo produtivo de forma a produzir o número de unidades requeridas sem defeito ( M ) tendo

em conta as possíveis falhas (d1, d2, ..., dn).

Desta forma verifica-se um aumento do número de unidades a processar face a um aumento de

falhas ao longo das diversas operações constituintes do processo produtivo. Este facto implica

um acréscimo dos custo associados ao uso dos recursos (mão-de-obra, máquinas) bem como à

aquisição de matéria-prima (se tal for o caso) quando comparado com uma produção onde onúmero de falhas seria nulo.

Exemplo: Considere-se um processo produtivo constituído por 5 operações sequenciais onde a

proporção de defeitos é respectivamente de 0.01, 0.02, 0.02, 0.03 e 0.04. Quantas unidades de

matéria-prima se têm de processar para originar 100 unidades de produto final sem qualquer

defeito ?

Resposta: Aplicando a formula definida atrás tem-se :

B(1-0.01) (1-0.02) (1-0.02) (1-0.03) (1-0.04) = 100


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B = 112.9

ou seja aproximadamente 113 unidades têm de ser processadas neste caso contra 100 unidades

caso o processo estivesse associado a uma produção sem defeitos.

Por outro lado, e relativamente aos custos de reciclagem estes podem ser calculados de umaforma também simplificada tendo por base a média das unidades de um produto que é reciclada

por dia:

M j =Q j N j

(1 − P j)

onde

Pj - probabilidade de um determinado lote do produto j apresentar defeitos e ter de ser

reciclado.Q j - número de unidades do produto j por lote.

N j - média de lotes sem defeito do produto j requeridos por unidade de tempo.

M j - média do número de unidades do produto j produzidas por unidade de tempo na

operação onde existe reciclagem.

Também neste caso à medida que a probabilidade de falha aumenta o custo de reciclagem

aumenta havendo a necessidade de reciclar mais unidades - maior consumo de horas de trabalho

e recursos bem como necessidade de inspecção.

2.2.4 - Custos de Falhas Externas

Estes prendem-se essencialmente com custos de garantias e em alguns casos com custos

litigiosos. Neste caso como a falha de um determinado produto é detectada pelo consumidor

além dos custos de garantia e litigiosos pode ainda verificar-se uma perda de imagem do produto

acarretando perda de mercado e consequentemente elevada redução de lucros. Desta forma os

custos associados a falhas externas podem ser extremamente pesados para qualquer tipo de

organização devendo portanto ser eliminados.

Na figura 2.1 apresenta-se a evolução dos custos de detecção face à evolução da história do

produto (processo, teste final, consumidor).

Como foi referido anteriormente uma detecção de falhas ao longo do processo acarreta menores

perdas de capital enquanto que uma detecção feita a nível do consumidor pode resultar

desastrosa. Consequentemente, investir a nível de prevenção é reconhecidamente o melhor

investimento a fazer para qualquer tipo de organização (manufactura ou serviços) reduzindoassim os custos de avaliação e os custos de ocorrência de falhas internas e externas. Este

investimento considera frequentemente o preço do produto, qualidade, tempo e flexibilidade de


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produção tendo como objectivo atingir uma relação óptima entre o nível de qualidade a obter e a

redução dos custos.

Custos de

detecção ($)

Processo Teste Final Consumidor Figura 2.1 - Custos de detecção de falhas

2.3 - Controlo de Qualidade Total (TQC)

No início dos anos 80 a área de gestão de qualidade evoluiu para uma actuação com base na

implementação de sistemas ditos como de controlo total de qualidade (Total Quality Control,

TQC ). TQC descreve um método integrante do desenvolvimento, manutenção e melhorias de

qualidade a seguir pelos diversos grupos da organização cujo objectivo principal é definido com

base na qualidade a atingir dos produtos, processo e procedimentos em detrimento da margemde lucro da empresa se tal for necessário.

Dois objectivos principais descrevem TQC:

(1) produzir produtos sem falhas;

(2) distribuir a responsabilidade associada à garantia de qualidade pelos diversos

membros da organização em especial pelos trabalhadores da produção.

Assim, desde a secretária, que deve evitar erros de dactilografia, até ao vendedor, que deve

aperfeiçoar o seu método de marketing, passando pelo engenheiro de produção, interessado em

usar os dispositivos mais adequados para controlar a qualidade dos produtos e finalizando no

gestor que canaliza os seus financeiros para a área de qualidade, todos são responsáveis pela

qualidade final dos produtos. Por outro lado, para alcançar estes objectivos, diversos princípios

são usados na implementação de um sistema de controlo de qualidade total:

1 - O controlo de qualidade é da responsabilidade de todos . Cada pessoa tem funções de

controlo de qualidade. Por exemplo, trabalhadores numa linha de produção verificam aqualidade do produto que lhes chega além de serem responsáveis pela qualidade do produto a ser

produzido por eles.


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2 - Medidas e dados estatísticos relativos ao controlo de qualidade são acessíveis a todos. Cada

trabalhador deve ter acesso aos resultados existentes sobre o desempenho do processo produtivo

bem como do nível de qualidade atingido. Tal pode ser feito através da consulta dos resultados

do controlo estatístico efectuado sobre variáveis e atributos característicos dos produtos bem

como através da análise do efeito das medidas correctivas usadas por cada elemento daorganização para fazer face a anomalias processuais.

3 - Assegurar garantia de qualidade. Todos os membros da organização devem agir com base

no princípio de que primeiro está a qualidade depois vem a produção.

4 - Os trabalhadores devem ser dotados da possibilidade de agir face ao controlo de qualidade.

Em algumas organizações os trabalhadores possuem a autoridade para parar o processo

produtivo face à detecção de determinadas falhas de qualidade (ex. sistemas do tipo JIT (‘Just-In-Time’). Noutros casos um sistema de sinais é implementado na produção de forma a informar

o responsável da produção do que se está a passar.

5 - Níveis de qualidade menores devem ser melhorados por quem os provocou . O trabalhador

que provoca uma falha é responsável por ela e deve corrigi-la. Assim o efeito de aprendizagem

actua de forma a trabalhar correctamente além de introduzir responsabilidade.

6 - Levar a cabo 100% de inspecções. Cada produto é inspeccionado antes de ser processado,

desta forma garante-se a qualidade do produto final sem haver a necessidade de testes finais de

inspecção. Este princípio, embora sujeito a críticas e aliado a elevados custos, fez dos Japoneses

os maiores "produtores de qualidade".

Assim o objectivo principal de um sistema TQC é o de produzir sem defeitos reduzindo assim os

custos de operação. Todavia, e reconhecendo que tal objectivo pode não ser fazível quer a nível

prático quer a nível económico a implementação de inspecções na fonte (início) de cada

operação pode reduzir substancialmente a probabilidade de obter produtos com falhas de

qualidade (ponto 6).

Na tabela 2.1 as regras expressas nos princípios definidos atrás são agrupadas em três diferentes

categorias:

(1) equipamento - garantia da qualidade a nível de projecto das diferentes unidades de

equipamento bem como estabelecem as políticas de manutenção requeridas para uma boa

operação do mesmo;

(2) qualidade do processo - como e onde efectuar as inspecções de qualidade;(3) organização - referentes à gestão da autoridade e responsabilidade conferidas aos

trabalhadores, como organizar e formar os recursos humanos.


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Finalmente, o sucesso de um sistema TQC implica uma boa implementação do mesmo. Esta

deve começar pela execução de um programa de formação onde se expliquem os princípios e

regras de tal sistema. Posteriormente, a gestão da empresa deve assegurar que estes princípios e

regras são eficientemente implementados e mantidos.

Tabela 2.1 - Linhas a seguir no Controlo Total de Qualidade (TQC)

1 - Equipamento: 1.1 - projectar o equipamento livre de defeitos e com dispositivos de controlo automático,1.2 - manter o equipamento em excelente qualidade de operação.

2 - Qualidade de Processo: 2.1 - fazer de cada estação de trabalho um ponto de controlo,2.2 - quando possível inspeccionar cada item ou serviço imediatamente após ser produzido,2.3 - quando 2.2 não for possível manter informação rápida de feedback para o produtor face aosresultados de posteriores inspecções.

3 - Organização:

3.1 - fornecer a cada trabalhador a hipótese de parar o processo produtivo ou de pelo menos fornecerindicações sobre os problemas enfrentados,3.2 - cada grupo de trabalho é responsável por corrigir os seus próprios erros,3.3 - fornecer toda a informação sobre possíveis problemas a corrigir para o produtor do produto emquestão,3.4 - garantir o tempo necessário para trabalhar bem,3.5 - quando fazível organizar os recursos (humanos e equipamento) ao longo do fluxo do processo produtivo mais adequado,3.6 - organizar os trabalhadores em grupos de qualidade,3.7 - formar trabalhadores e supervisores no uso de métodos de controlo estatístico*.

* a estudar posteriormente

Numa fase inicial de implementação e de forma a controlar o sucesso do programa diferentes

tácticas podem ser usadas como sejam, redução das lotes a processar, corte dos stocks de

segurança, redução do nível de produção, estabelecimento de um plano de manutenção diária

para cada trabalhador e uso de equipamento automatizado. Desta forma possíveis problemas de

qualidade são mais facilmente identificados e corrigidos com base no conceitos TQC.

2.4 - Gestão de Qualidade Total (TQM)

Desde 1985, os conceitos de TQC evoluíram de um programa de qualidade total para uma visão

estratégica de gestão mais alargada denominada como a gestão de qualidade total (TQM). TQC

aparece assim como a base para a filosofia TQM a qual só é possível levar a cabo se existir um

programa TQC previamente implementado.

A gestão de qualidade total aparece como um conceito de gestão que traduz os esforços

conjuntos de todos os gestores e trabalhadores para a satisfação das expectativas dos

consumidores com base numa melhoria contínua da gestão de operações, produtos e processos.TQM incluiu os métodos e conceitos característicos de um sistema operando em controlo de


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qualidade total introduzindo sobre este uma visão de gestão estratégica alargada originando

qualidade de excelência.

A gestão de qualidade total pode então ser vista como um meio necessário para atingir redução

de custos, aumento de vendas e ou desenvolvimento de vantagens competitivas de qualquer

organização através do incremento da qualidade dos seus produtos. Princípios e técnicas deTQM usados na implementação de tal filosofia estão todavia em constante alteração face à

definição dinâmica dos conceitos de qualidade.

2.4.1- Princípios de Gestão de Qualidade Total

Gestão de qualidade total faz, hoje em dia, parte da estratégia de qualquer organização onde a

preocupação de garantia de qualidade existe. Uma série de princípios caracterizam esta filosofia

de gestão.

Melhoria sistemática: TQM é uma abordagem sistemática para a qualidade. Muitos programas

anteriores basearam-se em problemas delimitados e específicos geridos por uma abordagem

estatística todavia TQM é caracterizada por uma visão estratégica e sistemática mais alargada da

estrutura organizativa onde existe um compromisso de alteração da maneira de pensar e agir.

Consumidor factor principal : na gestão de qualidade total o consumidor aparece como o centro

das atenções contrariamente às abordagens anteriores onde o processo estabelecia as acções a

serem tomadas. Desta forma as especificações do consumidor regem a garantia de qualidade a

qual deixa de ser apenas função da observação das especificações técnicas do produto, requisitos

dos serviços ou medidas restritas da produção.

Compromisso a longo prazo: para a maior parte das empresas, qualidade não aparece sem a

necessidade de efectuar alterações substanciais na sua organização. Estas podem incidir desde a

cultura da empresa à maneira como está implementada a estratégia de negócio. Longos períodos

de investimento na formação dos trabalhadores são frequentemente necessários e,

consequentemente, um compromisso a longo prazo é esperado.

Prevenção de problemas: TQM encoraja a identificação de problemas de forma a reduzir falhas

de produtos. Trata-se de uma estratégia orientada para a prevenção e não apenas preocupada

com a correcção dos possíveis defeitos encontrados. Os trabalhadores são incentivados a

identificar os problemas e a dá-los a conhecer aos gestores da produção ou se possível actuar

sobre eles de forma a corrigi-los.

Qualidade é da responsabilidade de todos: na gestão de qualidade total a qualidade não estáapenas ligada aos "ditos" peritos de qualidade mas sim é da responsabilidade de todos os

elementos. TQM envolve a empresa a todos os níveis desde a administração à produção. É


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indispensável o trabalho em grupo bem como um compromisso por parte dos gestores e

trabalhadores ao implementar uma filosofia de gestão de qualidade total.

Estes princípios reflectem-se em diferentes tácticas de implementação da gestão de qualidade

total. Assim, tem de existir uma cultura de gestão de qualidade onde cada membro da empresa

compreenda e assuma os objectivos ligados à gestão a implementar. Por outro lado, os gestorestêm de actuar face às necessidades de satisfação do cliente e a qualidade tem de existir como

princípio fundamental a seguir na empresa. Existe ainda a necessidade de implementar na

empresa uma melhoria contínua do processo fazendo uso de métodos analíticos como sejam

métodos estatísticos, gráficos de controlo e inspecções. Finalmente, trabalho de equipa,

cooperação com outras empresas e estabelecimento de padrões a seguir, identificativos do

objectivo final a atingir, devem ainda estar presentes.

2.4.2 - Técnicas de Gestão de Qualidade Total

As técnicas de gestão de qualidade total podem ser englobadas em três grandes áreas: (1)

engenharia concorrente (concurrent engineering); (2) transferência de poder de decisão

("empowerment" of personnel); e (3) sistemas de bónus (performance-based reward systems).

(1) - Engenharia Concorrente:

Tradicionalmente a criação de um novo produto envolve a execução de diversas fases feita de

uma maneira sequencial. Em primeiro lugar inicia-se a fase de desenvolvimento caracterizada

por um programa bem definido. De seguida passa-se à fase de engenharia através da qual se

acede às características/especificações de produto, podendo-se entretanto iniciar a fase de

compra de matéria-prima. Faz-se posteriormente uma avaliação dos recursos e processo

disponíveis e se tal for positiva pode-se iniciar a produção seguida finalmente pela fase de

logística (ver figura 2.2).

Alternativamente a esta abordagem tradicional surge a engenharia concorrente usada num

sistema caracterizado pela implementação de uma filosofia de gestão de qualidade total. Nestecaso cada uma das fases é executada praticamente em paralelo com as restantes. Desta forma

consegue-se aceder quase simultaneamente e de uma forma interactiva às possíveis dificuldades

que possam surgir na execução de cada uma das fases podendo-se assim actuar mais eficazmente

na resolução dos problemas reduzindo o tempo total despendido na fase de lançamento de um

novo produto. Num caso extremo ao concluir-se que a produção do produto em questão se

apresenta inviável minimizam-se drasticamente os custos associados ao tempo gasto no

desenvolvimento do produto.

Este tipo de abordagem requer todavia um fácil acesso a toda a informação existente nas

diversas fases do processo de desenvolvimento, para tal recorre-se ao uso de meios informáticos


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(tecnologias de informação) que em conjugação com a constituição de equipas de trabalho

multi-disciplinares (as quais envolvem elementos afectos às diversas fases) permitem uma

transferência de informação rápida e eficaz

Com base no que foi referido pode-se concluir que que a engenharia concorrente é caracterizada

pelas seguintes vantagens face a uma abordagem tradicional :

(1) - aumenta a capacidade das empresas para o lançamento de novos produtos;

(2) - reduz os custos associados ao estudo de novos produtos;

(3) - possibilita a identificação rápida de problemas de desenvolvimento.

Este tipo de técnica é frequentemente usada nas empresas de produção de automóveis resultando

no elevado nível de qualidade que caracteriza tais empresas.

Tempo (anos)Sequênciade

Actividades

1

2

3

4

5

6

1995 1996 1997 1998

Desenvolvimento

Engenharia

Aquisição de matéria-prima

Distribuição

Produção

Avaliação da produção

(a) Sem Engenharia Concorrente

(b) Com Engenharia Concorrente

Tempo (anos) Entrega do produtoSequênciade

Actividades

1

2

3

4

5

6

1995 1996 1997 1998

Desenvolvimento

Engenharia

Aquisição de matéria-prima

Distribuição

Produção

Avaliação da produção

Tecnologias de Informação

Figura 2.2 - Engenharia concorrente


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(2) Transferência de poder de decisão:

Uma das técnicas características da gestão de qualidade total prende-se com a transferência de

poder de decisão para os trabalhadores nas áreas relacionadas com a sua actividade. Desta forma

atribuiu-se aos trabalhadores a capacidade de identificação e resolução de qualquer tipo de problema que possa surgir relacionado com a perda de qualidade dentro do seu domínio de

responsabilidade. Acede-se mais rapidamente e eficazmente aos diversos problemas que possam

surgir ao longo do processo produtivo reduzindo perdas e custos envolvidos.

Por outro lado, esta técnica reflecte-se num aumento de interesse por parte de qualquer elemento

envolvido no processo de garantia de qualidade e consequentemente numa tomada de decisão

rápida e consciente por parte dos trabalhadores.

(3) Sistemas de bónus:

Na sequência do ponto anterior num sistema de gestão de qualidade total não existe apenas uma

transferência de decisão para os trabalhadores mas existe ainda a recompensa pela sua actuação

positiva face a uma melhoria de qualidade. À medida que a qualidade aumenta, bónus, aumentos

de salários, ou ainda distribuição de lucros pelos elementos envolvidos na melhoria de qualidade

caracterizam a filosofia de gestão de qualidade total, o que, mais uma vez, aumenta a

participação dos trabalhadores na filosofia implementada.

2.4.3 - Implementação de uma Estratégia de TQM

É de notar que os princípios, tácticas e técnicas descritos atrás e característicos da filosofia TQM

não são rígidos mas sim flexíveis. Frequentemente, e dado as características da empresa em

questão eles são adaptáveis à organização podendo ser aplicados na sua totalidade ou apenas

parcialmente.

De uma forma geral a implementação de uma estratégia TQM é efectuada com base em cinco passos cruciais:

1 - determinação do conceito de qualidade para a organização;

2 - preparação da organização quer a nível de corpos gerentes quer a nível dos

trabalhadores para os objectivos e características da filosofia TQM;

3 - formação e atribuição de responsabilidades aos trabalhadores. Formação envolveneste caso a familiarização com técnicas de controlo estatístico que possibilitem a

identificação e resolução de problemas. Por outro lado, a atribuição de responsabilidades


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deve ser ainda acompanhada por uma fase de formação de forma a estabelecer quais as

regras a seguir para uma tomada de decisão eficaz e correcta;

4 - criação de uma sistema de feedback de informação relativo às tomadas de decisão.

Este deve envolver fornecedores, processo produtivo e consumidores;

5 - melhoria contínua de qualidade, a qual aparece no seguimento do ponto (4) dado

haver a possibilidade de aceder à informação relativa aos problemas enfrentados bem

como às tomadas de decisão para a resolução.

Finalmente, os gestores da empresa ao implementarem a filosofia de gestão de qualidade total

devem definir uma estratégia de implementação que lhes permita a satisfação total das

expectativas do consumidor. Esta deve ser caracterizada por uma gestão efectiva dos recursos

humanos aliada a um ajustamento contínuo da cultura da empresa, estrutura organizativa, políticas empresariais e sistemas de compensação.

2.5 - Métodos de Gestão de Qualidade

Ao implementar um programa TQC ou TQM as empresas recorrem ao uso de diferentes métodos

de gestão de qualidade. Dentro dos mais usados podem-se destacar os padrões de qualidade ISO

9000, círculos de qualidade, métodos estatísticos de Taguchi, diagramas de causa-efeito e o

método de Pareto. Vamos ao longo desta secção analisar cada um destes métodos com maisdetalhe.

2.5.1 - ISO 9000 - Padrões de Qualidade

ISO 9000 é uma série de padrões e terminologias de qualidade (aceites internacionalmente) a

seguir na implementação de um programa de certificação de qualidade em qualquer tipo de

empresa. Esta série é agrupada em cinco conjuntos principais (9000, 9001, 9002, 9003 e 9004)

onde se estabelecem e documentam sistemas e práticas de qualidade.

Conjunto 9000 , fornece as orientações necessárias a seguir por uma empresa de forma a atingir

um nível de controlo de qualidade total, descreve ainda o conjunto de objectivos associados a

esta meta.

Conjunto de padrões 9001, centra-se na concepção, desenvolvimento do produto e produção

bem como na instalação dos métodos de TQC e ainda no estabelecimento de nos padrões na área

de serviços.

Conjunto 9002, estabelece os padrões a seguir ao longo do processo produtivo bem como define

o tipo de documentos a produzir a fim de acompanhar o processo de certificação ISO.


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Conjunto 9003, estabelece os padrões das inspecções e testes do produto final.

Conjunto 9004, sugere como proceder a nível de gestão de forma a implementar as

características de uma gestão de qualidade.

Concluindo, os conjuntos 9000 e 9004 descrevem as regras gerais que regem a implementação

do programa de qualidade, enquanto que os conjuntos 9001, 9002 e 9003 descrevem em detalhe

os padrões de qualidade a atingir por uma empresa em processo de certificação ISO. Dentro

destes últimos as ISO 9001 aparecem como o grupo mais abrangente que engloba os grupos ISO

9002 e 9003. A escolha do grupo de padrões a seguir pela organização depende da área de

actividade e estratégia organizativa. O grupo mais usado englobas as ISO 9002 onde a

preocupação assenta no sistema produtivo.

É importante salientar que qualquer empresa que esteja certificada através da ISO deve lidar

com fornecedores que também o sejam de forma a garantir qualidade na cadeia fornecedor-

produtor-consumidor. Por outro lado a certificação ISO não é um processo estático implicando

constantes auditorias por parte dos serviços adequados com a finalidade de garantir o

cumprimento das regras e padrões descritos pelo programa de certificação.

2.5.2- ISO 14000 Padrões de Qualidade ambiental

Devido à crescente preocupação com os níveis de qualidade ambiental surgiu a necessidade de

definir políticas ambientais de protecção ambiental que de alguma forma estabeleçam o padrão

a seguir por qualquer organização. Como resultado desta necessidade Têm vindo a desenvolver-

se as normas ISO 14000. Neste momento encontram-se apenas redigidas 2 grupos que definem o

enquadramento do processo de certificação ambiental. São eles:

ISO 14001 - define os requisitos mínimos para a certificação;

ISO 14004 - define as linhas gerais de orientação para o desenvolvimento de um sistema

de gestão ambiental.

De momento estão a ser desenvolvidos os seguintes grupos :

ISO 14011 - 14015 : auditorias ambientais;

ISO 14020 - 14024 : rótulos ecológicos;

ISO 14031 : avaliação da performance ambiental;

ISO 14041 - 14044: análise do ciclo de vida;

ISO 14060: aspectos ambientais e normas de produtos.


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2.5.3 - Círculos de Qualidade

Um círculo de qualidade é formado por um pequeno grupo de trabalhadores cujo objectivo é o

de estudar as melhores formas de resolver problemas ou ainda o de planear novas actividades da

produção. Este tipo de grupos não possuiu todavia a autoridade para passar à fase de

implementação das suas próprias sugestões limitando-se apenas a apresentá-las como umconjunto de recomendações a seguir pelo gestor.

Note-se, que estes círculos variam de empresa para empresa e apresentam-se como

extremamente eficazes na resolução de pequenos problemas.

2.5.4 - Métodos Estatísticos de Taguchi

Genichi Taguchi defendeu uma abordagem de engenharia de qualidade onde existe umacombinação entre os conceitos de engenharia e os métodos estatísticos com o objectivo de

atingir melhorias de qualidade através da optimização da concepção do produto e do processo

produtivo. Um projecto experimental é desenvolvido gerando dados que são posteriormente

analisados com base em métodos estatísticos estabelecendo quais os factores determinantes para

a qualidade do produto final.

Três conceitos básicos caracterizam esta abordagem. Em primeiro lugar todos os processos,

procedimentos e produtos devem ser projectados para se apresentarem robustos de forma a

produzir produtos uniformes e consistentes com as especificações de uso - qualidade robusta.

Por outro lado através da função que estabelece a perda de qualidade:

L = D2 C

onde

L - perda em unidades monetárias;

D - desvio relativo ao padrão de qualidade;

C - desvio do custo.

Taguchi defende que à medida que a produção se afasta dos requisitos de qualidade dos

produtos, os custos associados ao produtor e clientes aumentam (ver figura 2.3).


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Perdas

Qualidade especificada pelo cliente

Limite Inferior Padrão Limite Superior

Óptimo

Bom

Pobre

Inaceitável

Tolerância do Cliente

Figura 2.3 - Função de perda de qualidade de Taguchi

Consequentemente, os gestores devem ter a preocupação constante de procurar maneiras de

reduzir todas as possíveis variações face às especificações definidas.

Finalmente, e como terceiro ponto, o objectivo final da produção é manter os padrões de

qualidade onde intervalos de tolerância não são admissíveis visto introduzirem custos

indesejáveis.

2.5.5 - Diagramas de Causa-Efeito

Os diagramas de causa-efeito, tal como o nome indica, constituem um método gráfico que

possibilita a identificação das causas associadas às perda de qualidade - problemas. Na figura

2.4 apresenta-se a estrutura de um diagrama deste tipo. O utilizador começa por identificar o

problema os seus sintomas e efeitos analisando posteriormente as possíveis causas do mesmo.

Estas causa podem ser descritas dentro de três grandes grupos; procedimentos, processo e ou

produto.

ProblemaSintomas eEfeitos

ProcedimentoProcesso

Produto

causa

causa

Figura 2.4 - Diagrama de causa-efeito


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Na figura 2.5 apresenta-se um exemplo onde se analisam algumas das causas associadas ao

atraso das partidas de aviões (note-se que neste caso não se pretendeu enumerar exaustivamente

todas as causas).

A aplicação do método descrito nesta secção é no entanto delimitada pelo número de causas aanalisar. Assim a análise de um problema que possa ter ser ocasionado por um elevado número

de causas pode tornar-se inviável.

Atrasos nas

partidas dosaviões

Procedimento

Anúncio ineficaz das partidas

Atrasos no check-in

confusão na selecção de lugares

problemas com excesso de peso

venda de bilhetes a mais (overbooking)

Admissão de passageiros atrasados

Desejo de proteger os passageiros atrasados

Hora de encerramento do check-in muito perto da hora do voo

Necessiadde de aumentar os lucrosda empresa

Pessoal

Ineficácia no atendimentona porta de embarque

Falta de pessoal

Falta de formação do pessoal

Falta de motivação do pessoal

Atrasos na chegada do pessoal

Limpeza do avião com atrasos

Atraso da tripulação

Atrasos na chegada doavião à portade embarque

Atrasos na chegada do avião

Porta de embarque ocupada

Material

Atraso na entrega das refeições

Atraso no carregamento da bagagem

Atraso no carregamentodo combustível

Outros

CondiçõesMetereológicas

Trafego aéreo

Equipamento

2.5.6 - Método de Pareto

Finalmente, resta-nos analisar o método de gestão baseado na lei de Pareto. Este sugere o uso de

um maior número de recursos para a resolução dos problemas mais importantes. Surge neste

caso a dificuldade de caracterizar os diferentes tipos de problemas em função da sua importância

face ao objectivo qualidade.

Em alguns casos a importância do problema é associada à frequência de ocorrência do mesmo,

um problema que aparece frequentemente é normalmente caracterizado por uma ordem de

prioridade de resolução elevada. Por outro lado pode-se ainda associar à frequência de


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ocorrência dos problemas o factor custo. Por exemplo, tomemos o caso de 3 problemas A, B e C

cuja ocorrência é respectivamente de 5, 3 e 1. Considerando apenas o primeiro princípio tudo

indica que se devia analisar primeiro A, seguido de B e finalmente C. No entanto, ao introduzir

os custos associados a cada ocorrência, respectivamente de 100 unidades monetárias para A, 200

para B e 1000 para C concluiu-se que se torna primordial analisar primeiro C (1000 u.m.)

seguido de B(500 u.m.) e finalmente A(500 u.m.).

2.6 - Controlo do Processo

Uma das formas de garantir qualidade de produto ao longo do processo produtivo é através do

controlo do processo. Este é efectuado através de inspecções aos produtos em diferentes fases da

sua produção. Estas inspecções envolvem a análise de diferentes características de qualidade do

produto. Caso estas características sejam mensuráveis de uma forma contínua são classificadascomo variáveis (ex. peso e tamanho de um dado produto), contrariamente são definidas como

atributos (ex. cor ). Com base nesta classificação e através do uso de métodos estatísticos

existem diversas formas de aceder à qualidade de um determinado produto e à identificação de

possíveis problemas a nível de processo responsáveis por perdas de qualidade. Estas formas

constituem o chamado o método de controlo estatístico do processo (Statistical Process Control,

SPC).

O procedimento básico usado para verificar se um processo está ou não sobre controlo envolve a

recolha de uma amostra aleatória do produto sobre a qual se medem as características de

qualidade. Caso os valores obtidos estejam fora de uma tolerância pré-estabelecida para as

variações (limites superior e inferior de controlo) da variável ou atributo (padrão a atingir) o

processo produtivo diz-se fora de controlo e é verificado de forma a determinar a causa de tal

comportamento (ex. máquina com problemas, baixa qualidade da matéria prima, doença de um

operador, etc).

Este estudo é efectuado através do uso de gráficos de controlo estatístico de processo os quais se

podem agrupar em dois grandes grupos; gráficos de controlo estatístico para variáveis

mensuráveis continuamente e gráficos de controlo estatístico para atributos de qualidade.

Na figura 2.6 apresentam-se dois exemplos de gráficos de controlo usados no tratamento de

uma série de amostras. Na figura (a) os valores das variações da variável ou atributo em análise

estão dentro das tolerâncias admissíveis, consequentemente o processo apresenta-se sob

controlo. Na figura (b) o comportamento é diferente tendo neste caso os limites de controlo sido

ultrapassados, altura em que se devia ter analisado a causa processual responsável.


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Variações

Número da Amostra

Padrão

LSC

LIC

(b)

Variações

Número da Amostra

Padrão

LSC

LIC

(a)

Figura 2.6 - Gráficos de Controlo

2.6.1 - Gráficos de Controlo para Variáveis

Dois tipos de gráficos são frequentemente usados para a análise das variáveis características de

um determinado produto, o gráfico de média x e o gráfico R.

Gráficos R

Este tipo de gráficos mede a variação do processo face a uma variação padrão ( R ).Os limites de

controlo são neste caso dados por :

LSCR = D4 R LICR = D3 R

onde R é a média dos diferentes valores de R dada por:

R = Ri∑

m

e define o padrão do gráfico. Ri é a amplitude da amostra i dada pela diferença entre os valores

máximo e mínimos da variável medida na amostra i e m traduz o número de amostrasanalisadas. D3 e D4 são constantes tabeladas com base num desvio padrão pretendido

(normalmente tomado como de 3 sigma que corresponde a uma variação admitida de 99.74 % à

volta do valor padrão).

gráficos x

Estes são usados para representar, monitorizar e controlar a dispersão do processo à volta de um

padrão de qualidade do produto. Neste caso a variação do processo (dada pelos gráficos R) temde estar em controlo antes de se puder proceder à análise do comportamento médio do processo

(fornecido pelos gráficos x ), caso contrário os limites a usar no gráfico x são incorrectos:


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LSC x = x +A2 R LIC x = x -A2 R

onde x é a media dos valores médios de x e representa o padrão a usar no gráfico. Este é

calculado através de:

x = x i∑m

onde m representa o número de amostras analisadas e:

x i =

x ji j∑

n

em que x ji é o valor j da variável x na amostra i de tamanho n.

Finalmente, A2 é uma constante tabelada com base num desvio padrão (frequentemente tomado

como de 3 sigma).

Exemplo

De forma a ilustrar a aplicação dos gráficos referidos acima tomemos como exemplo uma

fabrica de café onde houve a aquisição recente de uma máquina para proceder ao enchimento

dos sacos de café em grão.

O gestor da produção está interessado em saber se o processo de enchimento se encontra sob

controlo e para tal procedeu à análise de uma série de amostras constituídas por 8 sacos de

café. Os resultados relativos a esta análise encontram-se na tabela seguinte :

Tabela 2.1 - Valores de R e x Amostra Intervalo de

variação (R) Média da amostra

( x )1 0.41 4.00

2 0.55 4.16

3 0.44 3.99

4 0.48 4.00

5 0.56 4.17

6 0.62 3.93

7 0.54 3.988 0.44 4.01

Para estudar a variação e média da operação processual calcularam-se os valores relativos aos

gráficos R e x. Assim tem-se

R = Ri∑

m=

4.04

8 = 0.505

Considerando os valores tabelados com base no tamanho da amostra representados na tabela

2.2 podem-se calcular os limites de controlo para o gráfico R .

Tabela 2.2 - Factores usados na elaboração dos gráficos de controlo


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Tamanho da Amostra

Factor A2

Factor D3

Factor D4

2 1.880 0 3.267

3 1.023 0 2.575

4 0.729 0 2.282

5 0.577 0 2.115

6 0.483 0 2.0047 0.419 0.076 1.924

8 0.373 0.136 1.864

9 0.337 0.184 1.816

10 0.308 0.223 1.777

LSC R = D4 R = (1.864)(0.505)= 0.941

LIC R = D3 R = (0.136)(0.505) = 0.069

Com base nestes valores e nos dados traduzidos na tabela 2.1 verifica-se que o processo a nível

de variação se encontra sob controlo visto não haver valores de R inferiores ou superiores aos

valores dos limites. Procede-se agora à análise do comportamento médio do processo onde

se tem :

x =

xii

∑

m=

32.24

8 = 4.03

LSC x= x + A2 R = 4.03 + (0.373)(0.505)= 4.22

LIC x = x − A2 R = 4.03 − (0.373)(0.505) = 3.84

Donde e por comparação com os valores da tabela 2.1 se pode afirmar que o processo está sob

controlo.

2.6.2 - Gráficos de Controlo para Atributos

Tal como no caso dos gráficos de controlo para as variáveis também neste caso são usados dois

tipos de gráficos, os gráficos-p e os gráficos-c.

Gráficos-p

Estes são aplicados à média da população com defeitos existente numa amostra. A população é

calculada com base no número de unidades defeituosas presentes na amostra a dividir pelo

número total de unidades da amostra:

pi =

d i∑n


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em que n descreve o tamanho da amostra e d i o número de unidades defeituosas em cada

amostra i.

Por outro lado p , representando a média da população com defeitos e é dado por :

p = pi∑m

onde m é o número de amostras analisadas.

Neste caso, os limites de controlo são calculados com base no desvio padrão da distribuição da

proporção de defeitos por unidade:

LSC = p+ z p(1− p)

n e LIC = p − z

p(1− p)

n

onde p é o padrão a atingir usado no gráfico de controlo, n descreve o tamanho da amostra e z é

o número de desvios padrões a considerar. Frequentemente, z toma o valor de 3 unidades o que

reflecte uma variação de 99,74% dentro dos limites de controlo.

O uso de gráficos do tipo p requer a existência de uma população finita dentro da qual seja

possível classificar a proporção de falhas existentes em cada unidade.

Exemplo

A entrada de dados num banco sobre clientes a recorrer a crédito é feito através de 10

operadores de dados. De forma a analisar a eficiência destes operadores foram estudados 100

registos por operador. Como resultado deste estudo obtiveram-se os valores traduzidos na

tabela 2.3.

Tabela 2.6 - Valores da análise

Número da Amostra

Número de erros(di)

Percentagem comdefeito (p)

1 6 0.06

2 5 0.05

3 0 0

4 1 0.01

5 4 0.04

6 2 0.02

7 5 0.05

8 3 0.03

9 3 0.03

10 11 0.11

Considerando um uma variação aleatória de 99.74% ( equivalente a 3 sigma) diga se o

processo de entrada de dados se encontra sob controlo.


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Dado o tipo de dados em análise os gráficos a usar são os gráficos p os quais são aplicáveis à

média da população com defeitos. Assim tem-se :

p = pi∑

m=

0. 4

10 = 0.04

LSC p = p + z p(1− p)

n= 0.04 + 3

0.04(1 − 0.04)

100 = 0.098

LIC LICp = p − z p(1− p)

n= −0.019 = 0 (não se pode ter uma % de defeitos negativa)

Como resultado final verifica-se haver problemas associados ao operador de dados número 10

onde o valor da percentagem de defeitos ultrapassa o limite superior de controlo (0.11 >

0.098). Consequentemente o processo encontra-se fora de controlo e há que analisar a causa

associada.

Gráficos c

Contrariamente aos gráficos p com este tipo de gráficos não há a necessidade de conhecer a

proporção de falhas presentes nos elementos da amostra, apenas é necessário conhecer quantos

tipos de falhas se verificam por elemento da amostra. Por exemplo tomemos o caso em que pretendemos analisar os defeitos de pintura de um determinado tipo de carro, torna-se neste caso

impossível determinar a proporção de falhas face à superfície total do automóvel podendo-se no

entanto aceder ao número de defeitos em cada pintura.

Neste caso tem-se como padrão a usar nos gráficos de controlo o valor da média da distribuição

das falhas na amostra, c , ou seja:

c =

c∑

m onde

c - número de defeitos encontrados por unidade;

m - número de unidades inspeccionadas.

Finalmente, e como limites de controlo tem-se :

LSC = c + z c e LIC = c − z c


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Exemplo:

Considere uma companhia de táxis onde diariamente se recebem queixas dos clientes. Num

período de nove dias a seguinte distribuição de queixas foi verificada : 3, 0, 8, 9, 6, 7, 4, 9, 8

perfazendo um número total de queixas igual a 54. Assumindo uma variação aleatória

admissível de 99.74% diga se o processo se encontra sob controlo.

Em média verificam-se :

c =54

9 = 6 queixas por dia

Assim têm-se :

LSCc = c + 3 c =13.35

LIC c = c − 3 c = 0 (mais uma vez valores negativos não são admissiveis)

Resultado que traduz um processo sob controlo. Após divulgação destes resultados a média de

queixas por dia diminuiu para 3. Como explica este facto ?

É importante notar que cada um dos gráficos descritos nesta secção sofre das incoerências

existentes na aplicação de qualquer método estatístico, recolha de dados incorrecta e erros de

amostragem. Por outro lado, assume-se ainda uma distribuição normal para os dados usados o

que pode não descrever a realidade. Todavia, e apesar destas desvantagens os gráficos descritossão frequentemente usados no controlo de processos.

2.7 - Amostragem

Num processo de amostragem tem-se como objectivo a aceitação ou rejeição de uma

determinada quantidade de produto. Amostragem é frequentemente usada como método nos

testes finais da produção.

O procedimento característico do processo de amostragem engloba a recolha de uma amostra

aleatória e sua análise. Se a amostra passar o teste o produto é aceite, caso contrário há que

decidir se a análise se restringe à amostra em questão ou se se evoluiu para uma inspecção total

de todos os items produzidos. Esta decisão é função dos custos associados à inspecção total face

à importância da perda de qualidade verificada.

O processo de amostragem envolve não apenas o produtor mas também o consumidor. Assim

este tipo de processo fornece a informação que limita o risco de rejeitar produtos em boascondições (produtor) ou de aceitar produtos em más condições (consumidor).


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Uma amostra é aceite ou não com base em dois níveis de qualidade característicos deste tipo de

processo. Nível de qualidade aceitável (AQL) o qual descreve a qualidade aceitável a nível do

consumidor. A probabilidade de rejeitar o lote com um nível AQL é denominada como risco do

produtor (α) (frequentemente é tido como 0.05 ou seja 5%). Por outro lado o segundo nível de

qualidade é definido como a proporção de defeitos do lote (LTQD) e traduz o pior nível de

qualidade aceite pelo consumidor. A probabilidade de aceitar um lote com LTPD é conhecidocomo o risco do consumidor (β) (frequentemente toma o valor de 0,10 ou seja 10%).

Assim, e concluindo pode-se afirmar que o processo de controlo estatístico é útil para medir a

qualidade produzida pelo processo produtivo bem como funciona como auxiliar para a detecção

de problemas processuais que possam ter consequências na qualidade final dos produtos.

Gráficos p e x permitem aos gestores analisar o comportamento médio do processo, enquanto

que os gráficos c são usados quando não há a possibilidade de medir as falhas de qualidade emtermos de proporção. Finalmente os gráficos R funcionam como o meio adequado de analisar

variações não desejáveis na variabilidade do processo.

No caso do processo de amostragem este prende-se com a decisão de aceitar ou não uma certa

quantidade de bens, a qual pode ainda implicar uma inspecção total dos bens produzidos ou em

teste (ex. matéria-prima).

BIBLIOGRAFIA

Gaither N. Production and Operations Management - A problem solving and decision-making

approach. Dryden Press. USA (1990).

Krajewski L.J., Ritzman L.P. Operations Management . Addison-Wesley Publishing Company

Inc. USA (1993).

Lee S. M, Schniederjans M.J. Operations Management . Houghton Mifflin Company, Boston.

USA (1994).