Gestão Estratégica de PortfólioNovos produtos, processos e tecnologias
1
Marco conceitual – O que é gestão de portfólio
• A gestão de portfólio de novos produtos é sobre como você investe osrecursos do desenvolvimento dos negócios – avaliação, seleção e priorizaçãode projetos e alocação de recursos para o desenvolvimento dos projetos.
• Um portfólio deve refletir a intenção e direção estratégica de umaempresa.
• O objetivo da gestão de portfólio é alcançar o equilíbrio ótimo entre riscos ebenefícios, estabilidade e crescimento, usando a melhor maneira possível osrecursos disponíveis, geralmente limitados. A definição de “ótimo” dependedas ambições, competências, visão e cultura de cada empresa.das ambições, competências, visão e cultura de cada empresa.
• O uso de práticas de gestão de portfólio permite: reduzir custos, incrementaros retornos econômicos e melhorar a utilização dos recursos.
• A gestão de portfólio para a inovação de produtos é critica para o sucesso donovo produto, o fator chave está na escolha dos projetos corretos.
Fatores fundamentais na gestão de portfólio
• Financeiros, maximização do retorno sobre o investimento
• Manutenção da posição competitiva do negócio
• Alocação de recursos escassos
• Alcance de foco e equilíbrio
• Comunicação de prioridades
• Provimento de melhor objetividade na seleção.
Um portfólio implica equilibrar os resultados derivados de avaliar cada um dosprojetos individuais que a formam.
Marco conceitual – O que é gestão de portfólio
• Há 4 objetivos na gestão de portfólio:
1. Maximizar o valor do portfólio;
2. Procurar o balanceamento dos portfólio (escolha de projetoscorretos);
3. Assegurar que o seu portfólio é estrategicamente alinhado.
4. Assegurando-se de que você não tem muitos projetos para os recursos4. Assegurando-se de que você não tem muitos projetos para os recursoslimitados.
• Há muitas ferramentas para apoiar a escolha do correto portfólio de projetos:
• Qualitativas
• Gráficas
• Estratégicas
Objetivo 1 – Maximizar o valor de seu portfólio
• O propósito é selecionar projetos de novos produtos para maximizar a somados valores ou o valor comercial de todos seus projetos ativos em torno dealgum objetivo de negócio.
• As ferramentas para avaliar o “valor do projeto” incluem:
• NPV: determina o Valor Presente Neto dos projetos e os classificasegundo seu NPV dividido pelo recurso chave ou condicionante (ex.P&D).
• ECV: o Valor Comercial Esperado utiliza o método da árvore de
30/08/09
• ECV: o Valor Comercial Esperado utiliza o método da árvore dedecisões, dividindo o projeto em fases de decisão (ex.desenvolvimento e comercialização). Define os vários possíveisresultados e as suas probabilidades de ocorrência (sucesso técnico oucomercial). O ECV é dividido pelo recurso condicionante e ordenadopelo índice. O método permite aproxima-se a opções teóricas reaispelo qual é apropriado para trabalhar com projetos de alto risco.
• Modelo de pontuação: os tomadores de decisão classificam osprojetos segundo questões que distinguem os projetos (usandoescalas de 1-5 ou 0-10). Soma-se a classificação e constroi-se umaPontuação da Atratividade do Projeto, o qual é uma aproximação do“valor do projeto”, que incluem estratégia, influência e outrasconsiderações além das medidas financeiras. As pontuações sãoordenadas até o fim dos recursos.
Objetivo 2 – Procurar o balanceamento do Portfólio
• O propósito é alcançar o equilíbrio nos projetos em termos de uma série de parâmetroschave (longo vs curto prazo; alto vs baixo risco; e através dos vários mercados,tecnologias, categorias de produtos e tipos de projetos – novos produtos,melhoramentos, reduções de custo, pesquisa básica, entre outros.
• Os gráficos são a forma mais comum para mostrar o balanceamento de portfólios denovos e incluem:
• Diagrama de Bolhas: os projetos são representados em forma de bolhas emuma quadrícula de duas dimensões. As dimensões podem variar, mas o gráficouma quadrícula de duas dimensões. As dimensões podem variar, mas o gráficomais comum é o diagrama de risco-benefício (NPV vs probabilidade de sucessotécnico). Cada bolha representa um projeto e seu tamanho pode ter relaçãocom alguma terceira métrica importante (ex. recursos anuais). Algumasempresas também usam outros rasgos da bolha (cor e sombreado) pararepresentar características clave (ex. línea do produto).
• Gráfico de Pizza: mostra o gasto discriminado nas porções da pizza. Osgráficos mais comuns incluem alocações segundo tipo de projeto, por mercadoou segmento, e por linha ou categoria de produto.
• Histogramas, gráficos de barras, etc.
• Os gráficos e os métodos de valorização, não são modelos para a tomada de decisão,mas mostram informações sobre o portfólio e seus recursos (“o que é”) que ajudam nadiscussão sobre !O que deve ser” (como devem ser alocados os recursos).
Objetivo 2 – Diagrama de Bolhas
Os quatro quadrantes do Modelo de Diagrama de Bolhas são:
• Pérolas: são os potenciais produtos estrelas. Espera-se altosbenefícios e uma alta probabilidade de sucesso técnico. Muitasempresas gostarão ter mais neste quadrante.
• Ostras: são projetos de longo alcance e altamente especulativos, comalto beneficio esperado, mas escassa probabilidade de sucessotécnico.
• Pão e manteiga: são projetos pequenos, simples, com altaprobabilidade de sucesso técnico, mas pouco retorno econômico(incluem modificações, extensões e atualizações de projetos). Amaioria das empresas tem muitos projetos neste quadrante (de maiscurto prazo também).
• Elefante branco: são os projetos de baixo sucesso técnico ebenefício . Em geral estes projetos iniciam sua vida com boasperspectivas mas no transcurso da vida perdem atratividade.
Objetivo 3 – Alinhar o Portfólio com a Estratégia da Empresa
• O propósito é alinhar os gastos em projetos, áreas, mercados, etc com o foco e asprioridades estratégicas da empresa.
• Diversos métodos de portfólio são desenhados para atender este alinhamento:
• Top down, strategic bucket: estratégia de negócios estratégica de inovaçãode produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto) ondedeveria alocar os recursos ? Segundo tipo de projetos, linhas de produto,deveria alocar os recursos ? Segundo tipo de projetos, linhas de produto,mercados o setores industriais, entre outros. Estabelecem-se strategic buckets econtendo projetos até o fim dos recursos.
• Top down, product roadmap: estratégia de negócios estratégica deinovação de produto (objetivos, onde e como focar os esforços no novo produto) quais são as iniciativas principais a implementar para atender as áreaspriorizadas (segundo foco estratégico, mercado, tecnologia e tipo de produto). Oresultado é um mapa das maiores iniciativas em um período de tempo.
• Bottom up: parte do suposto que escolher bons projetos individuais leva aconstrução de um portfólio solido.
Objetivo 4 – Escolher o número correto de projeto
• A maioria das empresas têm muitos projetos em relação aos recursos disponíveis.
• O propósito é assegurar o equilíbrio entre os recursos requeridos para os projetos e osrecursos disponíveis.
• Os métodos são:
• Limites dos recursos. Todos os métodos têm em conta os recursos limitados• Limites dos recursos. Todos os métodos têm em conta os recursos limitadospara cada portfólio.
• Análise da capacidade de recursos: relação entre recursos demandados erecursos disponíveis por departamentos e mês a mês.
Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003
• Permite definir o futuro dos programas existentes na empresa.
• Todos os modelos convencionais de portfólio de tecnologias assumem que atecnologia pode ser avaliada em duas dimensões:
1. Ativos controlados pela empresa, dependem do comportamento edecisões da empresa, “a competitividade tecnológica da empresa”
2. Questões não controladas pela empresa e seu comportamento: “aatratividade da tecnologia”.
• O portfólio de tecnologias provê uma estrutura para avaliar a situação atualda empresa e para a formulação de estratégias porque oferecem uma guiasobre onde os esforços devem ser feitos (gráfico com dois eixos: atratividadeda tecnologia e posição da empresa.
Gestão de Portfólio de tecnologias – Jolly, 2003
• A atratividade da tecnologia é função de 4 critérios:
• O mercado: mercado aberto pela tecnologia, sensibilidades a fatorestécnicos, novas funções e consumidores, etc.
• O critério de competitividade: número de stakeholders, a intensidadeda competitividade, barreiras à imitação ou copia
• As características técnicas: ciclo de vida da tecnologia, ameaças detecnologias substitutas.
• Outro critério: impactos dos subprodutos e pressões da sociedade pelo• Outro critério: impactos dos subprodutos e pressões da sociedade pelosurgimento das novas tecnologias.
• A competitividade tecnológica da empresa agrupa-se em dois familias:
• Capacidade técnica da empresa: origem dos ativos, alinhamento datecnologia com o core business, experiência acumulada da empresa econhecimento do campo da tecnologia
• Recursos complementários: habilidade da empresa para financiarprojetos de desenvolvimento tecnológico, vínculos com a comunidadecientífica, interface entre R&D de Marketing e Produção.
Estudo de Caso da Sadia:
Inovação no setor de alimentos
Visão, missão e objetivos estratégicos
Processos, operações e portfólio de projetos
Modelo de trabalho
Gestão de projetos 2009
Gerenciamento do portfólio
12
Gerenciamento do portfólio
Alguns resultados
Ações
Inovação Tecnológica
Ganhos de produtividade
Diversificaçãode produtos
Criação de novas
Estudo de Caso da Sadia - Inovação no setor de alimentos
13
Criação de novas Linhas e famílias de
produtos
Trajetória desustentabilidade
Capacidade de resposta às
demandas do mercado
Capacidade propositiva para
novas oportunidades
Fig. - Inovação SADIAFonte: Sadia
Estudo de Caso da Sadia - Organograma
DIRETORIA DEDIRETORIA DE
TECNOLOGIA (DT)TECNOLOGIA (DT)
124
GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO DA INOVAÇÃO
TECNOLÓGICA (GIT)TECNOLÓGICA (GIT)
18
MEIO AMBIENTE (MA)MEIO AMBIENTE (MA)GESTÃO DA TECNOLOGIA E GESTÃO DA TECNOLOGIA E
RECURSOS (GTR)RECURSOS (GTR)
Execução
Inteligência, Planejamento e Gestão
OTIMIZ. FORMULAÇÕESOTIMIZ. FORMULAÇÕES
1
ASI ASI –– Anal. SensorialAnal. Sensorial
ENGENHARIA PROCESSOS E ENGENHARIA PROCESSOS E
EQUIPAMENTOS (EPE)EQUIPAMENTOS (EPE)
4
2
PROJETOS ESTRATÉGICOS PROJETOS ESTRATÉGICOS
(PE)(PE)
8
EMBALAGENS (EMB)EMBALAGENS (EMB)
24
MERCADO EXTERNO / MERCADO EXTERNO /
CONTAS GLOBAIS (ME)CONTAS GLOBAIS (ME)
18
MERCADO INTERNO / FOOD MERCADO INTERNO / FOOD
SERVICES (MI)SERVICES (MI)
19
RECURSOS (GTR)RECURSOS (GTR)
8
ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI)ENGENHARIA INDUSTRIAL (EI)
22
Planta PilotoPlanta Piloto Artes GráficasArtes Gráficas
DESENVOLVER NOVAS DESENVOLVER NOVAS PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS, PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS,
NOVOS PRODUTOS, EMBALAGENS E NOVOS PRODUTOS, EMBALAGENS E SERVIÇOSSERVIÇOS
BUSCAR ALTERNATIVAS INOVADORAS BUSCAR ALTERNATIVAS INOVADORAS PARA MELHORIA DO VALOR PERCEBIDO PARA MELHORIA DO VALOR PERCEBIDO
DOS PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAISDOS PRODUTOS E SERVIÇOS ATUAIS
GARANTIR SUSTENTABILIDADE GARANTIR SUSTENTABILIDADE AMBIENTALAMBIENTAL
AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D, AUMENTAR A EFETIVIDADE DOS PROCESSO DE P&D, ENGENHARIA E MEIO AMBIENTEENGENHARIA E MEIO AMBIENTE
Estudo de Caso da Sadia - Visão, missão e objetivos estratégicos
15
ACELERAR PROCESSOS ACELERAR PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTO E DE PRODUTO E ENGENHARIAENGENHARIA
MELHORAR CONTINUAMENTE O MELHORAR CONTINUAMENTE O PROJETO DE PRODUTOS E PROJETO DE PRODUTOS E
PROCESSOSPROCESSOS
AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E AUMENTAR A VELOCIDADE DO APRENDIZADO E DESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA EQUIPEDESENVOLVER SINERGIA DE CONHECIMENTO DA EQUIPE
AUMENTAR A AUMENTAR A CAPACIDADE DE CAPACIDADE DE
GERAÇÃO DE GERAÇÃO DE INOVAÇÃO INOVAÇÃO
TECNOLÓGICATECNOLÓGICA
MELHORAR A MELHORAR A ASSERTIVIDADE DOS ASSERTIVIDADE DOS
PROJETOS E SERVIÇOS PROJETOS E SERVIÇOS IMPLANTADOSIMPLANTADOS
PROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À INOVAÇÃOPROMOVER AMBIENTE FAVORÁVEL À INOVAÇÃO
Fig. - Objetivos estratégicosFonte: Sadia
Op
era
ções
Op
era
ções
Avaliação / pontuaçãoAvaliação / pontuaçãoAvaliação / pontuaçãoAvaliação / pontuação
Pla
neja
mento
Pla
neja
mento
Gar. Q
ualid
ade
Gar. Q
ualid
ade
Merc
ad
o/M
KT
Merc
ad
o/M
KT
Sup
rimento
sSup
rimento
s
GT
R
GT
R --
Gestã
o d
a T
ecnolo
gia
e R
ecurs
os
Gestã
o d
a T
ecnolo
gia
e R
ecurs
os
Portfólio Projetos Portfólio Projetos P&DP&D
Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho
16
AprovaçãoAprovaçãoAprovaçãoAprovação
Definição de equipeDefinição de equipeDefinição de equipeDefinição de equipe
AcompanhamentoAcompanhamentoAcompanhamentoAcompanhamento
FinalizaçãoFinalizaçãoFinalizaçãoFinalização
Gestã
o d
a T
ecnolo
gia
e R
ecurs
os
Gestã
o d
a T
ecnolo
gia
e R
ecurs
os
InovaçãoInovação
ManutençãoManutenção
ExpansãoExpansão
Fig. – Modelo de trabalhoFonte: Sadia
InovaçãoInovaçãoInovaçãoInovação
ExpansãoExpansãoExpansãoExpansão
• Desenvolvimento de Novos Produtos e Embalagens• Inovação Tecnológica• Atualização Tecnológica
• Flexibilização / Transferência de Linhas
Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e portfólio de projetos
17
ExpansãoExpansãoExpansãoExpansão
ManutençãoManutençãoManutençãoManutenção
• Flexibilização / Transferência de Linhas
• Assistência Técnica• Estudo de Viabilidade / Protótipo• Fornecedor Alternativo• Melhoria / Redução de Custo• Validação e Revisão de Padrões
Sistema de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica
Méto
do
(Ferram
en
tas e Siste
mas)
P3 - Gestão de Projetos
AVALIAÇÃODO
CONCEITO
ANÁLISE DE
VIABILIDADE
IMPLANTAÇÃODO
PROJETO
MONITORAMENTODOS
RESULTADOS
Marco Marco Marco
Estudo de Caso da Sadia - Processos, operações e portfólio de projetos
18
Méto
do
(Ferram
en
tas e Siste
mas)
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE
P2 - Gestão do Conhecimento
P1 - Inteligência Competitiva e Tecnológica
Inovação
Fig. – Processos P&DFonte: Sadia
Gestão de Projetos
AVALIAÇÃODO
CONCEITO
ANÁLISE DE
VIABILIDADE
IMPLANTAÇÃODO
PROJETO
MONITORAMENTODOS
RESULTADOS
MarcoMarco Marco
Estudo de Caso da Sadia - Modelo de trabalho
19
PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE
Célula EntradaCélula
Resultados,Indicadores e Metas
Célula Gestão
Fig. - Modelo de trabalho 2Fonte: Sadia
Célula Entrada
Principais Tarefas:
1. Analisar a viabilidade dos projetos propostos epriorizar a entrada (retorno econômico, capacidade deprodução, viabilidade técnica, estratégia e qualidade);
2. Oficializar a entrada dos projetos, auxiliar gestores naalocação otimizada de recursos e classificarprojetos priorizados de acordo com relevância noportfólio.
Principais Ferramentas:
EstudoEstudo de de CasoCaso dada SadiaSadia -- GestãoGestão de de ProjetoProjeto nana P&DP&D
Célula EntradaPrincipais Ferramentas:
1. Filtro de priorização de projetos ( Novos Produtos ME eOutros Projetos);
2. Base de dados do CPR (cálculo de custos);3. EVTE (análise de retorno de projetos);
Principais Entregas:
1. Análise da viabilidade do projeto;2. Alocação dos recursos junto aos gerentes;3. Abertura do projeto
Principais Tarefas:
1. Planejar, acompanhar e encerrar a execução dosprojetos priorizados;
2. Realizar interface com S&OP/UN´s no lançamentode Novos Produtos;
Principais Ferramentas:
1. MS Project e SISGEP;2. Tela Mestre;Célula Gestão
EstudoEstudo de de CasoCaso dada SadiaSadia -- GestãoGestão de de ProjetoProjeto nana P&DP&D
2. Tela Mestre;3. EVTE (análise de retorno de projetos);
Principais Entregas:
1. Cronogramas e/ou plano de ação dos projetosprioritários;
2. Reporte aos gerentes sobre status dos projetos;3. Atualização periódica da Tela Mestra;4. Encerramento de projeto.
Principais Tarefas:
1. Monitorar entregas de Operação Assistida;2. Monitorar resultados dos projetos junto ao CIG/Gestão
de Custos;3. Controlar o Desenvolvimento de Fornecedores
Alternativos;4. Gerenciar/atualizar indicadores do mapa estratégico
da Diretoria.
Principais Ferramentas:Célula
Resultados,Indicadores e Metas
EstudoEstudo de de CasoCaso dada SadiaSadia -- GestãoGestão de de ProjetoProjeto nana P&DP&D
Principais Ferramentas:
1. Planilhas de controle (operação assistida, tracking deamostra);
2. Painel de Gestão de Indicadores;
Principais Entregas:
1. Atualização de indicadores;2. Follow up de entrega das amostras;3. Follow up de entrega de Operação Assistida;
Indicadores e Metas
• Célula de Entrada:
132 propostas de projetos recebidas e avaliadas em média por mês (maisde 1.000 propostas avaliadas em 2009)
• Célula de Gestão:
633 projetos concluídos em 2008 e 677 projetos concluídos até set/09
459 projetos em andamento até set/09 (275 priorizados e acompanhadospela GTR – 60%)
Estudo de Caso da Sadia - Gestão de projetos 2009
23
• 39% de inovação, 59% de manutenção e 2% de expansão
• Célula de Resultados:
Mais de 300 amostras para projetos no Mercado Interno rastreadas atéset/09, com acuracidade superior a 97% (enviadas e entregues)
Estudo de Caso da Sadia – Critérios de Filtro
FILTRO PESO DEFINIÇÃO ALTO IMPACTO MEDIO IMPACTOBAIXO
IMPACTO
NOTA
MÁXIMA
INOVAÇÃO E
ESTRATÉGIA70
Produtos ou
processos diferentes
do que se faz hoje e
demandas
- Alto grau de inovação
tecnológica (Vitrine
Tecnológica)
- Atualizações tecnológicas
- Risco de desabastecimento
de Mercado ou parada de
- Novo Produto - plataforma
- Protótipos para clientes /
participação em
leilões/licitações
- Fornecedor exclusivo
- Auditorias de Clientes, - Novo Produto
- extensão630
9 5 1
NOTAS
ESTRATÉGIAestratégicas /
emergenciais para a
Sadia
de Mercado ou parada de
fábrica (fornecedor,
flexibilização / transferências
fábricas - S&OP)
- Novo Produto - ruptura
Órgãos Oficiais, Missões e
Certificadoras
- Projetos Corporativos
(Viabilização de Ups -
Redução de Ociosidade)
- extensão
LUCRO
BRUTO50
Ganhos financeiros
com atividades em 12
meses com redução
de custo, aumento de
volume/preço (com
garantia de
atendimento)
> R$ 500 mil > R$ 100 mil e < R$ 500 mil < R$ 100 mil 450
FILTRO PESO DEFINIÇÃO ALTO IMPACTO MEDIO IMPACTOBAIXO
IMPACTO
NOTA
MÁXIMA
QUALIDADE 25Impacto na qualidade
dos produtos
- Qualidade Percebida
- Saudabilidade
- Legislação / Exigências
clientes
- Shelf life
- Reclamações
- Melhoria de produtos
- Risco de
reclamação225
ESFORÇO DO
PESQUISADO
R
15
Esforço necessário
para a realização do
projeto
Baixo esforço Medio esforço Alto esforço 135
9 5 1
NOTAS
Estudo de Caso da Sadia – Critérios de Filtro
R projeto
PRAZO
PREVISTO DE
IMPLANTAÇÃ
O
10
Prazo previsto para
conclusão da
atividade (incluso
operação assistida)
Curto (<= 30 dias) Médio (entre 30 a 120 dias)Longo (> 120
dias)90
NOTA MÁXIMA 1530
% Nota Máxima >= 30% Priorizar
< 30% Revisar ou Cancelar
Estudo de Caso da Sadia - Considerações Critério de filtro
• É papel da GTR o questionamento, o embasamento dos IC e dos ganhos financeiros dos projetos
• Os pesos e a nota de corte podem variar dependendo da estratégia global da empresa
Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio
Classe Projeto
Financeiro Qualidade Estratégia Follow Up
AALucro Bruto 12
meses> R$ 1.000 Mil
15 dias
Lucro Bruto 12 meses
1. Legislação (adequação PIQ, autos de infração, parada de fábrica
1. Flexibilização / Transferências (compulsórias S&OP - fechamento fábricas, cancelamentos de contrato de parceria, oportunidades de ganho de escala, aumento de produtividade)
27
Ameses
>R$ 500 Mil e <R$ 1.000 Mil
parada de fábrica pelo SIF/MAPA, risco de desabilitação)
2. Saudabilidade
produtividade)
2. Risco de desabastecimento
3. Projetos Estratégicos (Inovação Tecnológica, Atualização Tecnológica)
4. Kits Final de Ano
30 dias
Estudo de Caso da Sadia - Gerenciamento do portfólio
Classe Projeto
Financeiro Qualidade Estratégia Follow Up
B
Lucro Bruto 12 meses
>R$ 100 Mil e < R$ 500 Mil
1. Qualidade Percebida
2. Reclamações
3. Exigência Clientes
1. Estudo de Viabilidade / Protótipo
2. Novas Tecnologias
45 dias
1. Estudo de Shelf
28
CLucro Bruto 12
meses< R$ 100 Mil
1. Estudo de ShelfLife
2. Elaboração RG'sSensoriais
E-mailconclusão
coordenador
Estudo de Caso da Sadia - Projetos de inovação
Tipo Projeto Escopo Esforço Prazo
Inovação Tecnológica (IT)
Melhorar resultado operacional com novas plataformas de inovação (produto / equipamentos / processos)
Alto Longo
Atualização Tecnológica (AT)
1) Melhorar qualidade percebida e aumentar a competitividade dos produtos atuais, (garantir o melhor projeto de produto do mercado);
2) Propor soluções tecnológicas para os produtos e processos;
3) Implantar e realizar acompanhamento pós-
Alto Longo
29
3) Implantar e realizar acompanhamento pós-implantação das soluções aprovadas;
Novos Produtos (NP)
1) Promover a inovação, aumentar share e abrir mercados, melhorando o índice de renovação de portfolio (faturamento com novos produtos sobre o faturamento total da Empresa)
Alto Longo
Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção
Tipo Projeto Escopo Esforço Prazo
Validação / Revisão Padrões
LTs (VP)
1) Validar / revisar padrões e listas técnicas de produtos por inclusão / alteração de insumos, embalagens e matérias-primas para otimizar custos variáveis diretos e/ou atender necessidade de adequação ao PIQ / RIISPOA;
Médio Médio
Assistência Técnica 1) Atender às demandas de soluções de problemas tecnológicos e consultorias técnicas
30
Assistência Técnica (AS)
problemas tecnológicos e consultorias técnicas
2) Reativação de SKUs
Médio Médio
Flexibilização / Transferência Linhas (FL)
1) Garantir atendimento e aumentar faturamento com novas linhas e fábricas (start ups) e flexibilizações / transferências em linhas atuais
Médio Longo
Estudo de Caso da Sadia - Projetos de manutenção e expansão
Tipo Projeto Escopo Esforço Prazo
Fornecedor Alternativo (FA)
1) Reduzir custo variável direto de insumos e embalagens;
2) Mitigar riscos de desabastecimento;
Médio Longo
Melhoria / Extensão Linhas
(ML)
1) Reduzir custos (marginais e fixos), alterar produtos / sistemas de embalagem atuais e reduzir reclamações de produtos com origem na P&D;
Médio Médio
1) Verificar viabilidade da transformação de uma
31
Estudo de Viabilidade /
Protótipo (EV)
1) Verificar viabilidade da transformação de uma idéia em projeto (aumento de shelf life, novos insumos / embalagens / matérias-primas, alterações no sistema de paletização, novos equipamentos / processos industriais);
2) Preparar protótipos para avaliação de clientes e/ou participação em leilões e concorrências;
3) Calcular DRE e/ou EVTE dos estudos / protótipos
Alto Médio
PROPOSIÇÃO
VITRINE
G0
G1
• BANCO DE INOVAÇÕES
1. DESCRIÇÃO DETALHADA DA TECNOLOGIA;
2. JUSTIFICATIVA TÉCNICA DO PROJETO; INCLUINDO GANHOS TÉCNICOS;
3. FLEXIBILIDADE DO PORTFÓLIO PARA CADA OPÇÃO DE TECNOLOGIA;
4. AVALIAÇÃO DE BENEFÍCIOS E APLICAÇÕES DA TECNOLOGIA (QUANTO À QUALIDADE, CUSTO, NOVOS NEGÓCIOS E OUTROS);
5. ESTIMATIVA DA LACUNA FINANCEIRA ANUAL
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
PROTOTIPAGEM
PROJETO DE INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
G2
G3
PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
5. ESTIMATIVA DA LACUNA FINANCEIRA ANUAL (SE HOUVER);
6. RISCOS PARA IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA (ASPECTOS LEGAIS, MERCADOLÓGICOS ETC);
• AVALIAÇÃO DO PROJETO PERFEITO – GIT
• GATE 0 – APROVAÇÃO INTERNA GIT
PROPOSIÇÃO
VITRINE
G0
G1
• VITRINE
1. ANALISE DE CENÁRIOS - COMPARAR DIFERENTES OPÇÕES DA TECNOLOGIA;
2. DETALHAMENTO DA LACUNA (SE HOUVER) COM AS OPÇÕES DE TECNOLOGIA;
3. NECESSIDADE DE INVESTIMENTO (ESTIMATIVA) PARA CADA OPÇÃO DE TECNOLOGIA;
4. RESPOSTAS ÀS PERGUNTAS DOS PARTICIPANTES DA VITRINE
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
PROTOTIPAGEM
PROJETO DE INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
G2
G3
PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
• GATE 1
– APROVAÇÃO INTERNA GIT
– GIT ELABORA APRESENTAÇÃO COM BASE NAS INFORMAÇÕES DO OT
– GTR – ALOCA EQUIPE E DEFINE DATA PARA APRESENTAÇÃO DO G2
– AUTOR PARTICIPA E DEFENDE A PROPOSTA NA REUNIÃO
– TECPLAN DEFINE NECESSIDADE DE PARTICIPAÇÃO DO MKT NESSA ETAPA
PROPOSIÇÃO
VITRINE
G0
G1
• PROTOTIPAGEM
1. CONFIRMAÇÃO DOS BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES DAS OPÇÕES DE TECNOLOGIA;
2. PROTOTIPAGEM;
3. CUSTO MARGINAL;
4. CONFIRMATIVO DAS LACUNAS TÉCNICAS OU FINACEIRAS (SE HOUVER);
5. PROPOSTA DE FLUXO/LAY OUT PARA IMPLANTAÇÃO DA TECNOLOGIA
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
PROTOTIPAGEM
PROJETO DE INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
G2
G3
PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
– PARTICIPAÇÕES:
• COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE COM ÁREAS NECESSÁRIAS
• GATE 2 – VALIDAÇÃO PARA CONTINUIDADE E AGENDAMENTO PARA GATE 3
PROPOSIÇÃO
VITRINE
G0
G1
• PROJETO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA (ENTREGAS):
1. PROPOSTA DE MODELO DE NEGÓCIO
2. CÁLCULO DO INVESTIMENTO
3. CÁLCULO DO PAY BACK
4. CONCLUSÕES E SUGESTÕES
• PARTICIPAÇÕES:
– COORDENADOR DEVE FAZER INTERFACE COM ÁREAS NECESSÁRIAS
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
PROTOTIPAGEM
PROJETO DE INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
G2
G3
• GATE 3 – VALIDAÇÃO PARA INÍCIO DO PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
• PARTICIPAÇÕES:
– G3 – DIRETOR MKT, DIRETOR DE TECNOLOGIA, COMITÊ TECPLAN E EQUIPE DO PROJETO
PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
PROPOSIÇÃO
VITRINE
G0
G1
• PROJETO DE IMPLANTAÇÃO – (ENTREGAS):
1. DADOS GERAIS DO PROJETO
1.Sponsor, Coordenador
2.Objeto , Objetivo, Diretriz, prazos e investimento
2. ESCOPO E NÃO ESCOPO
3. STAKEHOLDERS E EXPECTATIVAS
4. CRONOGRAMA MACRO
Estudo de Caso da Sadia – Fluxo de inovação
PROTOTIPAGEM
PROJETO DE INOVAÇÃO
TECNOLOGICA
G2
G3
PROJETO DE IMPLANTAÇÃO
5. MATRIZ DE ATRIBUIÇÕES
6. CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO E ENCERRAMENTO DO PROJETO
7. RISCOS e CONTRAMEDIDAS
1.Prazo, Escopo, Custo e Qualidade
Mix Portfolio
Portfolio Projetos Tipo Projeto Cliente 2008 2009
Estudo de Viabilidade / Protótipo
Sob DemandaGarantia Qualidade, Operação, Marketing, UNs
4% 5%
Flexibilização / Transferência Linhas
Compulsório S&OP 9% 9%
Validação / Revisão Padrões LTs
Rotina Garantia Qualidade, Operação 4% 4%
Atualização Tecnológica Sistematizado Tecnologia, Marketing 3% 20%
Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados
37
Inovação Tecnológica Sistematizado Tecnologia, Marketing 5% 15%
Assistência Técnica Sob Demanda Garantia Qualidade 6% 5%
Fornecedor Alternativo Sob Demanda Suprimentos 19% 15%
Novos Produtos Sob Demanda Marketing, UNs 23% 10%
Melhoria / Extensão Linhas Sob Demanda Operação, Marketing, UNs 27% 17%
TOTAL 100% 100%
Projetos
em
Andamento
Jul/09
Cancelados
SuspensosConcluídos
Novos
Projetos
Projetos
em
Andamento
Ago/09
MI 194 13 38 23 166
ME 174 9 11 21 175
Estudo de Caso da Sadia - Alguns resultados (total P&D)
38
EMB 82 3 7 8 80
GIT 24 0 0 3 27
ASI 10 0 0 3 13
ESTRAT 8 0 0 2 10
TOTAL 492 25 56 60 471
Estudo de Caso da Sadia - Projetos por classe e previsão de conclusão
Classe Projeto
n n n n Num Projetos / SKUs
Total Total Total Total TOTALNovos
ProdutosOutros
A 1 2 3 3
AA 3 11 17 32 63 38 25
A 6 41 36 49 132 55 77
B 9 7 31 50 97 28 69
39
B 9 7 31 50 97 28 69
C 28 13 34 92 167 16 151
TOTAL 46 72 118 223 459 137 322
AA 1% 2% 4% 7% 14% 8% 5%
A 1% 9% 8% 11% 29% 12% 17%
B 2% 2% 7% 11% 21% 6% 15%
C 6% 3% 7% 20% 36% 3% 33%
TOTAL 10% 16% 26% 49% 100% 30% 70%
Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada
40
Parecer das Propostas Avaliadas
78
97 98 100
5060
80
100
Nú
mer
o de
Pro
post
as
50
60
70
80
90
100
Estudo de Caso da Sadia - Célula de entrada
41
57
3322
12
0
20
40
Favorável Devolvida Reprovada Pre-filtro Cancelada
Nú
mer
o de
Pro
post
as
0
10
20
30
40
Tipo de Projetos Aprovados
30
40
50
Nú
mer
o d
e P
rop
ost
asEstudo de Caso da Sadia - Estratificação por tipo de projeto
42
23
8 733445
0
10
20
VP EV FA FL AS NP IT ML
Nú
mer
o d
e P
rop
ost
as
Dentre os 57 Projetos da Tela Mestre: 40% Validação, 14% Estudo de Viabilidade, 12% Fornecedor Alternativo,9% Flexibilização, 7% Assistência Técnica e Novo Produto, 5% Inovação Tecnológica e Melhorias
• Aumentada a nota de filtro de abertura de projetos de 30 para 40;
• Projetos em andamento com projeção de ganho pequena e/ou atrasocrônico (projetos que constam em acompanhamento na tela mestre comconclusão prevista anterior a ago/09), revisar - realizar “pente-fino” nostatus dos projetos em andamento:
Atraso crônico: 21 AA, 38 A, 55 B e 102 C – concluir, suspender oucancelar
Ganho pequeno: 209 projetos C – suspender ou cancelar
• Projetos em fase de conclusão com ganho financeiro abaixo de R$ 12.000em 12 meses (R$ 1.000 / mês) não terão Item de Controle no Painel de
Estudo de Caso da Sadia – Ações Agosto 2009
43
em 12 meses (R$ 1.000 / mês) não terão Item de Controle no Painel deGanhos;
• Novos Produtos ME – propostas de projetos com margem inferior a 21% eaprovados pelos gerentes matriciais deverão ser validados pelo Diretor
Estudo de Caso da Sadia – Resultados agosto 2009
•Redução na entrada de projetos na célula de entrada(média de 70 projetos para 57 aprovados em ago/09)
•Redução de 61% no atraso crônico de projetos (reduçãode 216 para 85 projetos – concluídos, cancelados oususpensos)
44
suspensos)
• As gerências MI, ME e EMB tiveram uma redução noatraso médio dos projetos (MI de 12%, ME de 9% e EMBde 8%)
Estudo de Caso da CPFL:
Cadeia de inovação no SE
Modelos de inovação
Governança
Avaliação de projetos ex-ante e ex-post
Plano de inovação Plano de inovação
Atratividade e competitividade
Portfólio de tecnologias
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Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE
• Por que o Setor Elétrico deve inovar?
Histórico importador (necessidade de substituir importações)
Dependência tecnológica
Aumento de eficiência operacional (“empresa de referência”)
Desenvolvimento de empresas de base tecnológicas (EBTs), centros de pesquisa e universidades brasileiras
Transferência de conhecimento
46
Transferência de conhecimento
Estudo de Caso da CPFL - Cadeia de inovação no SE
• Desde 2000, as áreas de P&D das empresas concessionárias investiam recursos em pesquisa básica, aplicada e desenvolvimento experimental
• A partir de maio de 2008, com mudanças na legislação, parte dos recursos aplicados em P&D podem ser usados para introdução de produtos no mercado, completando o ciclo da inovação
• A concessionária não só se beneficia dos ganhos internos trazidos pelo produto,
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• A concessionária não só se beneficia dos ganhos internos trazidos pelo produto, mas também da possibilidade de auferir royalties (“incentivo a inovar”)
Mercado
Pesquisa básica
Pesquisa aplicada
Cabeça-de-série
Lote pioneiro
Inserção de
mercado
Fig. - Cadeia de inovação no SEFonte: Elaboração própria
Estudo de Caso da CPFL - Modelos de inovação
Modelo de P&D tradicional Novo modelo de P&D&I
EBT
EBT
Publ.Títulos
Publ.Títulos
Universidade
Publ.Títulos
Publ.Títulos
Publ.Títulos
Universidade
Universidade
UniversidadeUniversidade
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EBT
ProdutosEmprego
Renda
Conhecimento EBT: Empresa de Base Tecnológica
Sociedade Mercado MercadoSociedade
Universidade
Estudo de Caso da CPFL - Governança
Gerenciamentode Ideias
Gestão de Projetos
Induzido Individuais
Definição detemasestratégicosde inovação
Implementação e
Comercialização
Planejamento estratégico
49
Espontâneo Portfóliode inovação
Gestão do Conhecimento
Fig. - Governança na CPFLFonte: CPFL Energia
Propriedade Intelectual
Estudo de Caso da CPFL - Governança
Div. InovaçãoTecnológica
Gestão
Gerente
Gestão orçamentária
Gestão regulatória
Gestão contratual
Gerenciamento risco
Analistas de gestão
50
Analistas de inovação
Pesquisa
e Desenvolv.
Gestão Conhecimento
e SegurançaAplicação
Geração de ideias
Programa de P&D
Gestão de projetos
Prospecção mercado
Prospecção fornecedores
Gestão portfólio produtos
Internalização conhecimento
Gestão marcas e patentes
Marketing e Eventos
Ensaios e
Certificação
Ensaios produtos
Especificações técnicas
Normatização produtos P&D
Fig. - Gestão de inovação na CPFLFonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica)
Estudo de Caso da CPFL - Avaliação de projetos ex-ante e ex-post
Captação de projetos de P&D:
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Fig. - Guia de instruções P&DFonte: CPFL Energia
Fig. - Modelo de plano de projetoFonte: CPFL Energia
Estudo de Caso da CPFL - Plano de inovação
Redes de Distribuição Otimizadas
Temas Frentes Projetos
Materiais e acessóriosde redes
Equipamentos de redes
Supervisão da rede
Cruzeta de ConcretoLeve
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NG Grid
Sustentabilidade e Responsabilidade Sócio-Ambiental
Fig. - Plano de InovaçãoFonte: CPFL Energia (Modificado do Site de Inovação Tecnológica)
Supervisão da rede
Dispositivo e GLD
Co-geração
Processos de mercado
Estudo de Caso da CPFL - Atratividade e competitividade
Atratividade tecnológica:
Leque de aplicações abertas pela tecnologia Barreiras para copiar Padrão dominante Posição da tecnologia em seu ciclo de vida Gap de performance Suporte público para desenvolvimento
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Competitividade tecnológica:
Experiência acumulada Patentes depositadas Competência do time de pesquisa (básica, aplicada e desenvolvimento) Difusão da inovação na empresa Capacidade de financiamento
Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias
Tecnologia
Marca
Patente Divulgação
Transferênciade tecnologia
Viabilidade
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Direitos de propriedade
Viabilidade
Certificação Concorrência
Piloto
Time-to-market
Fig. - Elementos da tecnologiaFonte: Elaboração própria
Estudo de Caso da CPFL - Portfólio de tecnologias
Tecnologia Descrição Mercado Marcas
Detector de Rompimento de Cabos Detecta o rompimento do cabo e
desliga a rede antes que este toque o solo
Distribuição Decic
Transformador Ecológico de Distribuição
Transformador robusto que usa óleo vegetal em sua composição
Distribuição Transformador
Verde
Gestão da Medição Administra o parque de medidores
da concessionária Distribuição Gemed
Leitura e Telemedição Realiza a leitura de consumidores
tipo B usando bluetooth Distribuição SIL 72
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Leitura e Telemedição tipo B usando bluetooth
Distribuição SIL 72
Cruzeta de Concreto Leve Cruzeta de concreto leve de alto
desempenho Distribuição Concrelev
Dispositivo Restaurador de Tensão Corrige sags e swells na indústria Distribuição Mini-DVR
Inspeção de Perdas Identifica possíveis fraudes e planeja
inspeção Distribuição Inspec
Célula Combustível - Geração -
Motor Stirling/Gaseificador
Conjunto compacto de geração de energia elétrica,através de Gaseificador / Motor Stirling
através de biomassa.
Geração -
Fig. - Alguns exemplos de tecnologiasFonte: CPFL Energia
Conclusões:
Quadro comparativo
Reflexões e questões
Quadro comparativo
CasoTaxonomia Freemann
Estratégia de inovaçãoMétodo de gestão de portfólio
Resultados
SadiaEstr. ofensiva
Construção de conhecimento crítico
Alinhamento do portfólio com a estratégia da
empresa
Novos produtos no mercado
Estr.tecnológica/Tecnologias
Alinhamento do
Registros de patente
CPFLEstr. ofensiva
tecnológica/Tecnologias críticas/ Pesq.
Tecnológica/Cooperação/Licenciamento/Aquisição
Alinhamento do portfólio com aestratégia da
empresa
Licenciamentos tecnológicos
Implantações intra-firma
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