2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael Prikladnicki
Gerência de Projetos
Introdução à Gerência
de Projetos
Última atualização em abril de 2008
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
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O que é um projeto?
Organizações executam trabalho
O trabalho envolve operações (programas)
e/ou projetos
Características comuns:
Executado por pessoas
Restringidos por recursos lmitados
Planejados, executados e controlados
“Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e
Lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo,
custo, recursos envolvidos e qualidade” (Ricardo Vargas)
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O que é um projeto?
Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço, ou resultado exclusivo (PMBOK 2004)
Temporário Tem um começo e um fim bem definidos. Tem um
ciclo de vida
Único O produto ou serviço é de alguma forma diferente de
todos os outros
Elaboração progressiva
Demanda por recursos
Possui um patrocinador ou um cliente
Envolve incerteza
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O que é um projeto?
Elaboração progressiva
Desenvolver por etapas e continuar por incrementos
Definição inicial (geral) de escopo
Detalhamento na medida em que a equipe
desenvolve um entendimento mais completo dos
objetivos e das entregas
Exemplo
Melhorar a qualidade de vida dos residentes de menor
renda da comunidade
Oferecer acesso a alimentação e água a 500 residentes
de baixa renda...
Elaboração progressiva ≠ aumento de escopo
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Projetos x Operações (Programas)
As organizações realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos.
Trabalho = Projeto ou Operações
Características comuns:
Realizados por pessoas
Restringido por recursos limitados
Planejado, executado e controlado
Operações: contínuas e repetitivas
Projetos: temporários e exclusivos
Programa é um grupo de projetos gerenciados em um modo coordenado para se obter benefícios não disponíveis caso os projetos sejam gerenciados individualmente
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Projetos x Operações (Programas)
Em que eles são diferentes?
Operações (programas) são contínuas e
repetitivas
São semi-permanentes
Produto ou serviço padrão
Projetos são temporários e únicos
Produto ou serviço único
Data de início e fim
Características únicas
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Aspectos Relevantes
Projeto têm um único objetivo
É temporário
Requer recursos (de várias áreas)
Deve ter um patrocinador e um cliente
Envolve incerteza
Ambiente de conflito
É progressivamente elaborado
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O que ocorre freqüentemente?
Projetos com atrasos, fora do orçamento ou não satisfazendo as necessidades dos clientes
Falta de padrão e inconsistência nas técnicas utilizadas pelos GPs
GP reativo
Tempo requerido para ser pró-ativogeralmente não é planejado
Projetos são bem sucedidos, independente da falta de planejamento e gerenciamento
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GP é overhead?
Resolver os problemas apenas quando surgir ou de forma pró-ativa?
Minimizar riscos ou esperar se tornar problema?
Gerenciar comunicação ou lidar com conflitos por falta de informação?
O GP gerencia o escopo ou o escopo gerencia o GP?
Qualidade desde o começo ou correção no final?
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O Valor da GP
GP faz diferença quando é conduzido de forma diferente
Casual e reativo x Processo organizado, padronizado e pró-ativo
GP gasta tempo e esforço, mas o custo pode ser otimizado ao longo do tempo
Resolver os problemas mais rápido
Não trabalhar em áreas fora do escopo do projeto
Resolver riscos futuros antes de ocorrerem
Gerenciar a comunicação e expectativa
Construir um produto de alta qualidade logo na primeira vez
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Vantagens da GP
Melhorar controle financeiro, físico e humano
Melhorar relações com clientes
Reduzir tempo de desenvolvimento
Diminuir custos
Maior qualidade e confiabilidade
Melhores resultados (margens de lucro)
Aumentar produtividade
Melhorar coordenação interna
Elevar moral da equipe
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Princípios da Gerência de Projeto
Um proceso de gerência de projetos deve ser flexível
e escalável, baseado no tamanho do projeto
Projetos devem ser gerenciados pro-ativamente,
independente do tamanho
Um projeto bem sucedido requer uma parceria entre
a equipe do projeto e o cliente
Processos devem ser estabelecidos e entendidos
pela equipe de projeto e pelo cliente no início
Gerentes de projeto necessitam um nível suficiente
de autoridade para ter sucesso em seus projetos
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E...
Planejamento!!! Planejamento!!!
Todos os projetos necessitam de
planejamento
O que muda é como o planejamento é
executado
Projetos pequenos terão ciclos mais curtos
de planejamento do que projetos maiores
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Mas...
Qual a diferença entre ter um projeto ou
diversas atividades?
Como definir o tamanho de um projeto?
Como planejar a gerência do projeto?
Como controlar um projeto?
Como gerenciar escopo, equipe,
comunicação, riscos, qualidade, custos,
tempo e terceirização
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Dimensões de um Projeto
Escopo
Tempo
Custo
Projeto de sucesso deve satisfazer estas três metas (trade-offs) e satisfazer o patrocinador e o cliente
• Qualidade
• Satisfação
do Cliente
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O Tripé de Restrições
Triple
ConstraintPerformance(qualidade)
Custo
Tempo(cronograma)
data desejada
orçamento
performance desejada
Escopo
“Um projeto bem sucedido é
aquele que é realizado conforme
o planejado” (Ricardo Vargas)
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O TRIPÉ DE RESTRIÇÕES
Obstáculos para sua Satisfação Dimensão QUALIDADE:
comunicação inadequada;
otimismo exagerado;
deficiências na especificação.
Dimensão CUSTO:
atrasos;
orçamento subestimado;
estimativa de custos equivocadas;
utilização de mecanismos equivocadas para orçamentação;
distribuição temporal do orçamento equivocada.
Dimensão TEMPO:
perfeccionismo técnico;
ausência dos recursos
estimados;
deficiência no desempenho
dos recursos alocados;
revisão/mudanças nas
especificações.
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Tamanho de um Projeto
Segundo www.tenstep.com.br
Pequeno
1 – 250 horas
Médio
251 – 2.500 horas
Grande
Mais de 2.500 horas
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Tamanho de um Projeto
Quanto maior o projeto, maior sua estrutura e
formalidade do processo de gerência
Experiência do GP conta muito
Gerenciar um projeto de 1.000 hs como se
fosse grande pois é crítico para o negócio
Gerenciar um projeto de 400 hs como se
fosse pequeno pois projetos similares foram
de baixo risco
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A arte de manter equilíbrio entre:
Interessados com necessidades e expectativas diferentes, e as vezes, conflitantes;
Requisitos identificados (necessidades) e não-identificados (expectativas)
Gerência de Projeto
custo
Escopo
prazo
qualidade
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Gerência de Projeto
Stakeholders
Definição
Aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas para definir as
atividades que satisfaçam as necessidades e
expectativas das partes interessadas no
projeto, em relação ao projeto.
Gerente do Projeto
responsável pela realização dos objetivos do
projeto
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Partes interessadas (Stakeholders)
Pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto. Ex.: gerente do projeto, cliente, patrocinador,...
É alguém cujos interesses podem ser positivamente ou negativamente impactados pelo projeto
A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas do projeto, determinar suas necessidades e expectativas
O gerenciamento das expectativas é bastante complexo, pois envolve objetivos que podem entrar em conflito.
Exemplo:
O gerente do depto que solicitou o desenvolvimento de um sistema pode desejar baixo custo, o projetista pode querer enfatizar o uso de novas técnicas e o contratante do projetista pode querer maximizar seu lucro.
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Stakeholders – Quem são?
Equipe do projeto
Equipe de
gerenciamento
de projetos
Partes interessadas
no projeto
Patrocinador
Gerente de
projetos
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Principais partes interessadas
Gerente de projetos
Cliente/usuário
Organização executora
Membros da equipe do projeto
Equipe de gerenciamento de projetos
Patrocinador
Influenciadores
PMO (escritório de projetos)
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Guia PMBOK®
Guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos, publicado pelo Project Management Institute (PMI)
Apresenta uma visão de como pode ser feito o gerenciamento de projetos, baseado nas melhores práticas e estudos teóricos
Abrangente, não específico
Project Management Professional
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Guia PMBOK®
O conhecimento de gerenciamento de projetos descrito no Guia PMBOK ® consiste em:
Definição do ciclo de vida do projeto
Grupos de processo (5)
Áreas de conhecimento (9)
Processos (44)
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GP x Outras Disciplinas
Conhecimentos em
gerenciamento de projetos
Habilidades
interpessoais
Conhecimentos
normas e regulamentos
da área de aplicação
Guia
PMBOK
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Fases e Ciclo de Vida de Projetos
Projetos possuem características únicas e
distintas, e estão associados a um certo grau
de incerteza
Projetos são divididos em fases, para
melhorar o controle do gerenciamento
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Fases de Projetos
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase n
Cada fase é marcada pela conclusão de um
ou mais produtos
Produtos e fases possuem uma seqüência
lógica de atividades para sua execução
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Fases e Ciclo de Vida de Projetos
Cada fase possui um ponto de revisão (milestone)
Determinar se o projeto deve prosseguir
Detectar e corrigir erros
Possui produtos ou sub-produtos para entregar
Exemplo:
Requisitos, projeto, construção, integração, implantação
O conjunto de fases é o ciclo de vida de projeto
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Ciclo de Vida de Projetos
Define o início e o fim do projeto
Determina o trabalho ou esforço técnico que deveria ser feito em cada fase do projeto
Phase-Exits / Kill Points:
Definições usuais do ciclo de vida:
Que trabalho será realizado em cada fase
Quais as entregas serão geradas em cada fase e como cada entrega é revisada, verificada, validada
Quem está envolvido em cada fase
Como controlar e aprovar cada fase
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Ciclo de Vida de Projetos
Exemplo genérico
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Ciclo de Vida de Projetos
Exemplo genérico
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
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Ciclo de Vida de Projetos
Dentro de um ciclo de vida existem fases, com
atividades associadas
As fases geralmente são seqüenciais
Possibilidades de modificações no projeto são altas
O nível de incerteza é maior no início, quando a
quantidade arriscada é pequena
Tudo diminui a medida que o projeto avança
Os níveis de custos e de pessoal são mais baixos no
inicio e ao final do projeto
O potencial de adicionar valor ao projeto...
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35
Ciclo de Vida de Projetos
Existem dois tipos de ciclos de vida
Ciclo de vida de projeto (ou produto do projeto)
Ciclo de vida do gerenciamento do projeto
construção da Torre de Pisa
X
gerenciar a construção
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Processos da Gerência de Projetos
Projetos possuem fases
Projetos são compostos por processos,
dentro das fases
Um processo é uma série de ações que
geram resultados
São realizados por pessoas
Um ciclo de vida possui processos, dentro
das fases
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Processos de um Projeto
Dois níveis
Processos de Gerência do Projeto – descrição,
organização e conclusão do trabalho do projeto
Processos da fase de Iniciação (I)
Processos da fase de Planejamento (P)
Processos da fase de Execução (E)
Processos da fase de Controle (C)
Processos da fase de Encerramento / Finalização (F)
Processos de Produto – especificações do produto
São definidos pelo ciclo de vida do produto e variam
de acordo com a área de aplicação
Processo: Conjunto de ações que geram um resultado
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Processos de um Projeto
Fases e Processos de Gerência do Projeto
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39
Processos de um Projeto
Fases e Processos de Produto (RUP)
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40
Interação entre os processos
Existe uma interação e uma sobreposição
entre os processos dos dois ciclos
Os grupos de processos são atividades
sobrepostas que ocorrem em vários níveis
de intensidade durante todo o projeto
Exemplo:
O escopo do projeto não pode ser definido
sem algum conhecimento das especificações
do projeto e de como o produto deve ser
prodzido
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41
Resumo
Um projeto possui fases
As fases possuem processos
O conjunto das fases é o ciclo de vida
Exemplo: fases de gerência de projeto
Nível de
atividade
Tempo
I
P
C
EF
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42
As fases do desenvolvimento de
sistemas
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43
As nove áreas de conhecimento da
gerência de projetos, segundo o PMBOK
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44
Processos de Gerenciamento
Monitoramento
e Controle
Planejamento
Execução
Iniciação Encerramento
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45
Os 5 grupos/fases
Iniciação: reconhecer que um projeto ou fase
deve começar e se comprometer para
executá-lo, autorizando seu início
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
46
Os 5 grupos/fases
Planejamento: planejar e manter um
esquema de trabalho viável para se atingir os
objetivos do negócio que determinam a
existência do projeto
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
47
Os 5 grupos/fases
Execução: coordenar pessoas e outros
recursos para realizar o plano
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
48
Os 5 grupos/fases
Controle: assegurar que os objetivos do
projeto estão sendo atingidos, através da
monitoração e da avaliação do seu
progresso, tomando ações corretivas quando
necessárias
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
49
Os 5 grupos/fases
Finalização: formalizar a aceitação do projeto
ou fase e encerrá-lo (a) de forma organizada
(desalocando recursos e documentanto
lições aprendidas)
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
51
Áreas de conhecimento necessárias
Gerência
de Escopo
Gerência
dos Riscos
Gerência das
Comunicações
Gerência
de RH
Gerência
da Qualidade
Gerência
de Custo
Gerência
de Tempo
Gerência das
Aquisições
Gerência de Integração
No PMBOK os processos estão estruturados pelas áreas de conhecimento,
e não por grupos de processos ou fases do projeto
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52
Áreas do Conhecimento
ESCOPO
Processos necessários para
assegurar que o projeto
inclue todo o trabalho
necessário, e apenas o
trabalho necessário, para
completar o projeto com
sucesso.
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
53
Gerenciamento do Escopo do Projeto
O gerenciamento de escopo de um projeto engloba os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.
Garante que a equipe do projeto e os stakeholders têm a mesma compreensão sobre que produtos serão produzidos, assim como quais processos serão utilizados para produzí-los.
Principais processos:
Planejamento do Escopo
Definição do Escopo
Criar EAP (Estrutura Analítica do Processo) = WBS
Verificação do Escopo
Controle do Escopo
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
54
Planejamento
do Escopo
Entregas
aceitasEAP*
Plano de
gerenciamento
do escopo
do projeto
EAP: estrutura analítica do projeto (ou WBS: work breakdown structure)
Criar EAPVerificação
do EscopoControle
do Escopo
Mudanças
solicitadas
Definição do
do escopo
Declaração
do escopo
do projeto
Gerenciamento do Escopo:
Principais Saídas
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
55
Áreas do Conhecimento
ESCOPO
TEMPO
Processos requeridos
para assegurar a
conclusão do projeto
nos prazos previstos
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
56
Gerenciamento do Tempo do Projeto
O gerenciamento de tempo de um projeto engloba os processos necessários para assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto.
Processos: Definição da Atividade. Identificação das atividades específicas do
cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto.
Sequenciamento de Atividades. Identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma.
Estimativa de Recursos da Atividade. Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma
Estimativa da Duração da Atividade. Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma
Desenvolvimento do Cronograma. Análise dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para criar o cronograma do projeto.
Controle do Cronograma. Controlar as mudanças no cronograma do projeto.
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
57
Áreas do Conhecimento
ESCOPO
TEMPO
CUSTO
Processos necessários
para assegurar que os
custos do projeto
estejam dentro do
orçamento aprovado.
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
58
Gerenciamento dos Custos
Normalmente é a área mais fraca em projetos de SW
Processos requeridos para garantir que o projeto será completado com o orçamento que foi aprovado:
Estimativa de Custos
Orçamentação
Controle dos Custos
Excesso médio* em projetos de software: 189% do custo original
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
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Áreas do Conhecimento
ESCOPO
TEMPO
CUSTO
QUALIDADE
Processos necessários
para garantir que o projeto
irá satisfazer as
necessidades para qual foi
proposto.
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
60
Áreas do Conhecimento
ESCOPO
TEMPO
CUSTO
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS
Processos requeridos para
utilizar de maneira mais eficaz
o pessoal envolvido no
projeto.
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
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Gerenciamento de Recursos Humanos
Processos requeridos para tornar mais
efetivo o uso dos recursos humanos
envolvidos no projeto (PMI)
Planejamento de Recursos Humanos
Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto
Desenvolver a Equipe do Projeto
Gerenciar a Equipe do Projeto
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
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Áreas do Conhecimento
ESCOPO
TEMPO
CUSTO
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS
RISCO
Processos relacionados com a
identificação, análise e
respostas aos riscos do
projeto.
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
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Áreas do Conhecimento
ESCOPO
TEMPO
CUSTO
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS
RISCO
CO
MU
NIC
AÇ
ÃO
Processos requeridos para
assegurar que as informações
do projeto sejam
adequadamente coletadas e
disseminadas.
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
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Áreas do Conhecimento
ESCOPO
TEMPO
CUSTO
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS
RISCO
CO
MU
NIC
AÇ
ÃOA
QU
ISIÇ
ÕE
S
Processos requeridos para
aquisição de bens e
serviços de terceiros.
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
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Áreas do Conhecimento
ESCOPO
TEMPO
CUSTO
QUALIDADE
RECURSOS
HUMANOS
RISCO
CO
MU
NIC
AÇ
ÃOA
QU
ISIÇ
ÕE
S
INTEGRAÇÃO
Processos requeridos para
assegurar que os vários
elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados.
2006 @ Eduardo Meira Peres, Rafael PrikladnickiModificado por Michael Móra
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Gerenciamento da Integração do Projeto
É a mais importante área de conhecimento gerencial
Engloba os processos de coordenação de todas as demais áreas de conhecimento dentro ciclo de vida do projeto
OBJETIVO: Garantir que as necessidades dos envolvidos sejam atendidas pelo projeto
Processos:
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Orientar e gerenciar a execução do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Controle integrado de mudanças
Encerrar o projeto
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