UNIFAVIP | DeVry CENTRO UNIVERSITÁRIO DO VALE DO IPOJUCA
COORDENAÇÃO DE ENGENHARIA CIVIL CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
Alisson da Silva Bandeira
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Aplicação das técnicas de análise de Valor Agregado no controle da construção de edifícios
CARUARU 2014
Alisson da Silva Bandeira
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Aplicação das técnicas de análise de Valor Agregado no controle da construção de edifícios
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário do Vale do Ipojuca, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia Civil. Orientador: Prof. Esp. Fred Barbosa.
CARUARU 2014
Catalogação na fonte -
Biblioteca do Centro Universitário do Vale do Ipojuca, Caruaru/PE
B214g Bandeira, Alisson da Silva.
Gerenciamento de projetos: aplicação das técnicas de análise
de valor agregado no controle da construção de edifícios / Alisson
da Silva Bandeira. – Caruaru: UNIFAVIP | DeVry, 2014.
57 f.: il.
Orientador(a): Fred Barbosa.
Trabalho de Conclusão de Curso (Engenharia Civil) – Centro
Universitário do Vale do Ipojuca.
1. Gerenciamento de projetos. 2. Valor agregado. 3. Controle
de custos. I. Título.
CDU 624[14.2]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
Alisson da Silva Bandeira
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Aplicação das técnicas de análise de Valor Agregado no controle da construção de edifícios
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário do Vale do Ipojuca, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia Civil. Orientador: Prof. Esp. Fred Barbosa.
________________________________________________________ Prof. Esp. Fred Rodrigues Barbosa
Centro Universitário do Vale do Ipojuca – UNIFAVIP | DEVRY Orientador
________________________________________________________ Prof. M.Sc Geovani Almeida da Silva
Centro Universitário do Vale do Ipojuca – UNIFAVIP | DEVRY Avaliador
_______________________________________________________ Prof. M.Sc João Manoel de Freitas Mota
Centro Universitário do Vale do Ipojuca – UNIFAVIP | DEVRY Avaliador
CARUARU 2014
Dedico este trabalho à Deus, aos meus pais, irmãos e todos os outros que contribuíram direta ou indiretamente para a realização de mais essa conquista em minha vida.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente à Deus, com quem tenho contado durante toda minha vida, por ter
me dado sabedoria e força para chegar até aqui, nunca me desamparado ou
esquecido nem mesmo nos momentos mais difíceis.
Aos meus pais Rute Maria da Silva Bandeira e Nilton José Bandeira que me
transmitiram os valores que eu vou levar pelo resto da vida, me deram apoio em
todos os momentos e fizeram de tudo para tornar essa conquista possível. Aos
meus irmãos Aksa da Silva Bandeira e Nilton José Bandeira Filho.
Ao meu líder Bruno Ordonho Araújo, que com toda paciência e sabedoria, desde o
início, tem me transmitido seus conhecimentos, experiências e tem uma grande
participação na minha formação profissional e pessoal. Aos demais colegas de
trabalho com quem tenho aprendido a cada dia, em especial Tiago Harim por todo
companheirismo e apoio desde o início da vida profissional e Allex Anselmo, que se
mostrou um grande amigo me apoiando nessa reta final.
Ao meu orientador Fred Rodrigues Barbosa, por ter tornado possível a realização
deste trabalho. Aos demais professores, da UNIFAVIP, em especial à professora
Gleicilene Bione Santos, que desde o início da minha graduação tem sido como um
espelho para mim por sua força, sabedoria e profissionalismo, às professoras
Iracleide de Araújo Silva Lopes, Nyadja Menezes Rodrigues e à coordenadora do
curso Tuane Batista do Egito pelo apoio prestado nos momentos necessários.
Aos amigos que conquistei durante a graduação e antes dela, que foram minhas
válvulas de escape nos momentos de tensão e que tornam essa conquista ainda
mais singular, em especial João Paulo Freitas e Raphael Cordeiro. Priscila Honório
Apolônio, porque desde o primeiro dia de aula esteve comigo compartilhando todos
os momentos e se tornou uma pessoa muito especial ao longo destes anos. Aos
amigos, e agora colegas de profissão, da turma 1001 que tornaram a rotina diária
árdua e cansativa mais agradável, em especial Thaís Nascimento, Tacila Bertulino,
Lays Aguiar, Thiago Patrício, Hugo Santos, Kaike Barros e Ivison Danilo.
“O homem razoável se adapta ao mundo, enquanto o irracional persiste em tentar adaptar o mundo a si próprio. No entanto, todo progresso do mundo depende apenas desse homem irracional.”
Bernard Shaw
RESUMO
O setor da construção civil é um dos mais crescentes e ativos setores da economia atual porém, quando comparados com outros setores industriais, ainda é considerado arcaico em qualificação de mão de obra, inovação tecnológica e de gestão. Entretanto, como este setor tem se tornado cada vez mais representativo para a geração de riquezas do país, ele se torna ainda mais atrativo para os investidores. Inteirando-se nesta realidade, percebe-se a necessidade dos projetos de construção civil de serem planejados, executados e controlados da forma mais eficiente possível para garantir a rentabilidade prevista para os investimentos. O objetivo deste trabalho é, através de revisão bibliográfica focada nos assuntos inerentes ao gerenciamento de projetos e análise de valor agregado, mostrar a eficiência de um modelo de gerenciamento de custos de um projeto com a aplicação da técnica de análise de valor agregado. É descrita a metodologia para a aplicação da análise de valor agregado e por fim são apresentados os resultados da aplicação destas medidas em um caso real na obra de um edifício com diversos pavimentos da região e comparando as conclusões com o modelo tradicional de gerenciamento de custos pode-se notar a eficiência do gerenciamento de projetos através da análise de valor agregado. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Valor agregado. Controle de custos.
ABSTRACT
The building industry is one of the most active and crescent sectors of today's economy but, when compared to other industrial sectors, is still considered archaic in qualification of manpower, innovation technology and management. However, as this sector has become increasingly representative for the wealths' generation in the country, it becomes even more attractive to investors. Noting this fact, perceives the need of construction projects being planned, executed and controlled as efficiently as possible to ensure the profitability on investment. The purpose of this work is, through a literature review focused on topics relating to project management and earned value analysis, show the efficiency of a model of cost management of a project by applying the technique of earned value analysis. Is described the methodology for the application of earned value analysis and finally are presents the results of implementing these measures in a real case in the work of a building with several pavements of the region and comparing the findings with the traditional model of cost management can be noticed the project management efficiency through earned value analysis. Keywords: Project Management. Earned Value. Cost Control
LISTA DE SIGLAS
AC Actual Cost
ACWP Actual cost of work performed
BAC Budget at completion
BCWP Budget cost of work performed
BCWS Budget cost of work scheduled
C/SCSC Cost/Schedule Control Sistem Criteria
CAP’s Cost Account Plans
CPI Cost Performance Index
CR Custo Real
CV Cost Variance
DAC Delay at Completition
EAC Estimated at Completition
EAP Estrutura Analítica de Projeto
ENT Estimativa no término
EPT Estimativa para terminar
EV Earned Value
EVA Earned Value Analysis
INCC Índice Nacional de Custo da Construção
ONT Orçamento no término
PAC Plan at Completition
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PV Planned Value
SPI Schedule performance Index
SV Scheduled Variance
VA Valor Agregado
VAC Variation at Completition
VC Variação de custos
VP Valor Planejado
VPR Variação de Prazos
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1 - Ciclo de vida do projeto subdividido em suas fases .............................. 16
FIGURA 2 - Oportunidade construtiva x interação destrutiva.................................... 17
FIGURA 3 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de
projetos e o ciclo pdca. .............................................................................................. 21
FIGURA 4 - Dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos ................. 22
FIGURA 5 - Análise de valor agregado com as determinações de CV, SV e TV ...... 30
FIGURA 6 - Análise de valor agregado com projeções de tendências dos prazos e
custos finais ............................................................................................................... 32
FIGURA 7 - EAP da Torre K dividido por etapas e subetapas, respectivamente ...... 43
FIGURA 8 - REsumo de orçamento de cada unidade construtiva, custo indireto e
custo total do Edifício Alfa ......................................................................................... 44
FIGURA 9 - Plano de contas (cap's) do Edifício Alfa ................................................ 45
FIGURA 10 - Curva BCWP do Edifício Alfa .............................................................. 46
FIGURA 11 - Parte da medição de BCWP da Torre W ............................................. 48
FIGURA 12 - ACWP do Edifício Alfa nos períodos de jul/2014 a out/2014 em INCC
.................................................................................................................................. 49
FIGURA 13 - Valores de BCWS, BCWP e ACWP em INCC do Edifício Alfa no
período de out/2014 .................................................................................................. 50
FIGURA 14 - Relatório de valor agregado do Edifício Alfa com medição acumulada e
indicadores CPI e SPI no período de out/2014 ......................................................... 51
FIGURA 15 - Comparativo entre o custo realizado e CPI entes e após a correção do
ACWP ....................................................................................................................... 52
FIGURA 16 - Curvas de BCWS, BCWP e ACWP do Edifício Alfa ............................ 53
FIGURA 17 - Curva de custo planejado e custo realizado do Edifício Alfa ............... 54
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 Objetivos ............................................................................................................ 13
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................... 13
1.1.2 Objetivos específicos........................................................................................ 13
1.2 Justificativa ........................................................................................................ 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 15
2.1 Gerenciamento de Projetos .............................................................................. 15
2.2 Histórico do Gerenciamento de Projetos ........................................................ 18
2.3 A importância do gerenciamento de Projetos ................................................ 19
2.4 Grupos de processos em Gerenciamento de projetos .................................. 20
2.5 Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos ............................... 21
2.5.1 Gerenciamento de Escopo ............................................................................... 23
2.5.2 Gerenciamento do Tempo ................................................................................ 24
2.5.3 Gerenciamento de Custos ................................................................................ 25
2.6 Análise de valor agregado ................................................................................ 26
2.6.1 História do valor agregado ............................................................................... 27
2.6.2 Parâmetros provenientes das técnicas de análise do valor agregado ............. 27
2.6.2.1 Terminologias para análise de desempenho de custo e prazos .................... 27
2.6.2.2 Terminologias para previsões de custo e prazos .......................................... 30
2.7 Precedentes para a aplicação da Análise de Valor Agregado ....................... 32
2.7.1 Definição do Escopo ........................................................................................ 33
2.7.2 Determinação do Cronograma ......................................................................... 33
2.7.3 Definição dos custos ........................................................................................ 34
2.7.4 Definição do plano de contas ........................................................................... 34
2.7.5 Estabelecimento da linha base (baseline) ........................................................ 35
2.8 Monitoramento e Controle com a Análise de Valor Agregado ...................... 35
2.8.1 Medição e Cálculo do Valor Agregado (BCWP) ............................................... 36
2.8.1.2 Marcos com valores ponderados .................................................................. 36
2.8.1.3 Nível de esforço ............................................................................................ 37
2.8.2 Medição e cálculo do custo real (ACWP) ......................................................... 37
3 METODOLOGIA .................................................................................................... 39
3.1 Classificação da pesquisa ................................................................................ 39
3.2 Universo e amostra ........................................................................................... 39
3.3 Coleta e análise dos dados .............................................................................. 39
4 ANÁLISE E RESULTADO DOS DADOS .............................................................. 41
4.1 Edifício Alfa ........................................................................................................ 41
4.2 Aplicação da Análise de Valor Agregado no Edifício Alfa ............................. 41
4.2.1 Etapa de planejamento..................................................................................... 42
4.2.1.1 Escopo .......................................................................................................... 42
4.2.1.2 Cronograma .................................................................................................. 43
4.2.1.3 Orçamento ..................................................................................................... 44
4.2.1.4 Definição das CAPs....................................................................................... 44
4.2.1.5 Estabelecimento da baseline ......................................................................... 45
4.2.2 Indexação das linhas de base e dos resultados ............................................... 46
4.3 Monitoramento e Controle ................................................................................ 47
4.3.1 Medição do BCWP ........................................................................................... 47
4.3.2 Medição do ACWP ........................................................................................... 48
4.3.3 Análise do desempenho do edifício Alfa .......................................................... 49
4.4 Evolução do projeto .......................................................................................... 52
4.4.1 Análise do BCWP e ACWP .............................................................................. 53
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 55
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 56
12
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, o ritmo acelerado e os incentivos federais têm enfatizado que a
construção civil é um dos setores mais representativos na geração de riquezas do
país. A indústria da construção civil é uma indústria bastante complexa e cheia de
peculiaridades, desde a sua definição, até suas etapas intermediárias que
necessitam de uma extrema harmonia na associação dos recursos humanos e
materiais.
Ao se analisar alguns aspectos específicos da construção civil no Brasil, encontra-se
várias dificuldades para o seu desenvolvimento. Entre elas destacam-se a utilização
de mão de obra com baixa ou nenhuma qualificação, uma alta rotatividade de
pessoal e pouca atualização nos aspectos tecnológicos e de gestão, quando
comparados com os outros setores industriais. Somando isto às outras variáveis
presentes na concepção de um projeto de engenharia, está formado um cenário com
cheio de incertezas. (MATTOS, 2010)
Este elevado potencial de incerteza que cerca uma obra é um dos maiores
causadores de perdas na construção, por isso se faz necessário realizar um bom
processo de planejamento, colhendo e avaliando informações, discriminando os
serviços a serem executados e suas sequencias, relacionando sempre o
planejamento com os recursos disponíveis e a disponibilidade dos fornecedores.
(MATTOS, 2010)
Apesar de todas as dificuldades, a construção civil tem mostrado um expressivo
crescimento nos últimos anos. Esse crescimento foi de fundamental importância
para a evolução da economia no país, pois segundo dados históricos do IBGE e
projeções da Empresa de Pesquisa Energética (EPE, 2011) o setor da Indústria da
Construção Civil que era responsável por 19,6% do PIB do setor industrial em 2011,
passará a ser responsável por 20,3% em 2016 e pode chegar até a 20,7% em 2021.
Diante deste contexto, começou uma grande disputa entre as empresas construtoras
e um desafio maior ainda para os gerentes de projetos, pois é necessário realizar
13
um número maior de empreendimentos a custos e prazos cada vez menores e com
o mínimo de desperdício.
Em contrapartida, fatos mostram que as organizações, principalmente as de
pequeno e médio porte, exibem uma cultura de ausência ou inadequação no
gerenciamento de projetos. Essas deficiências se mostram em diferentes graus e
etapas do projeto, às vezes nas definições iniciais, no planejamento ou no
acompanhamento do avanço do projeto. (OLIVEIRA, 2009)
Para que seja garantida a eficiência de um projeto, com segurança, é necessário
que as organizações invistam cada vez mais fortemente nas etapas de
gerenciamento de projetos. Pois, segundo (ORDONHO, 2010) o conhecimento mais
abrangente do gerenciamento de projetos é o que pode tornar possível a diminuição
das perdas, o encurtamento dos prazos, a redução dos custos e a melhoria da
qualidade dos produtos.
Inteirando-se nessa realidade, enxergou-se a necessidade de adaptação dos
sistemas de gestão modelando-os conforme o cenário da construção, partindo de
um rigoroso planejamento, que permita focar prioridades, monitorar desempenhos,
gerir os recursos humanos e materiais, superar dificuldades e desenvolver
habilidades para lidar com as situações que o ambiente de mudanças contínuas
impõe. Nesse contexto este estudo insere-se no importante papel do gerente de
projetos visando impactar de forma positiva o desempenho da produção.
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo geral
Apresentar uma forma eficiente de acompanhamento dos custos e prazos de uma
obra através da aplicação das Técnicas de Análise de Valor Agregado.
1.1.2 Objetivos específicos
- Expor alguns princípios sobre o Gerenciamento de Projetos;
14
- Discutir sobre as técnicas de valor agregado;
- Implantar no cenário de uma obra vertical alguns dos processos de
Gerenciamento de Projetos;
- Apresentar uma forma eficiente para controle de custos através das técnicas de
análise de Valor Agregado.
1.2 Justificativa
Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), desde a
implantação do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), em 2007, houve
uma elevação da taxa de variação do PIB da construção civil de uma média de 2,9%
ao ano para 4,2% ao ano em 2010 e 3,7% ao ano em 2013.
Estes números indicam a representatividade do setor da construção civil no
desenvolvimento da economia do país. Com isto, este setor tem atraído cada vez
mais investimentos, o que cria uma necessidade de que todas as atividades
inerentes aos processos sejam bem analisadas e controladas a fim de garantir uma
maior rentabilidade possível aos investimentos.
Uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute - RJ (PMI-RJ) mostra
que 72% dos projetos empresariais apresentam problemas de não cumprimento de
prazos, ocasionando prejuízos financeiros e, o que é mais grave, prejuízos
intangíveis como perda de credibilidade perante o cliente, desmotivação da equipe,
entre outros (SALLES, 2010).
Tendo em vista as condições do mercado atual e a deficiência na área de
gerenciamento de projetos, principalmente na região de Caruaru, o conhecimento do
tema proposto torna-se de suma importância para qualquer profissional que
pretenda gerenciar com eficiência um empreendimento, independentemente de seu
porte.
15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Gerenciamento de Projetos
O termo projeto, no mundo da construção civil, passou a representar uma limitação
do real significado da palavra. No português, o termo está associado a um conjunto
de plantas, especificações e detalhamentos necessários para guiar a construção de
uma edificação equivalente a design, no inglês; entretanto, neste trabalho, o termo
projeto deve ser entendido com o sentido equivalente ao termo inglês project. “Um
esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo.” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014, p. 3).
Para Vargas (2009), projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por
uma sequência lógica e clara de eventos, com início, meio e fim e que se destina a
atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custo recursos envolvidos e qualidade.
Baguley (1999) apud Oliveira (2003) caracteriza projeto como uma sequência de
eventos interligados que são conduzidos dentro de um período de tempo limitado,
cujo objetivo é alcançar um único e bem definido resultado.
Nocêra (2009) ressalta que todo projeto é função direta de três variáveis
interdependentes desempenho, custo e tempo. Os projetos têm início e fim bem
definidos e uma quantidade limitada de recursos que serão consumidos durante
suas etapas com a finalidade de criar um determinado produto ou serviço exclusivo.
Estes recursos são conhecidos como esforço e referem-se às pessoas envolvidas
no projeto, o trabalho dispendido, o dinheiro investido e tudo aquilo que foi
necessário para a realização das atividades inerentes aos processos do projeto.
Segundo Vargas (2009) todo projeto é temporal e do início até o seu termino o
projeto passa por uma série de fases, esse caminho é conhecido como Ciclo de vida
do projeto. Ela é constituída pelas fases de Iniciação, Planejamento, Execução,
Monitoramento e Controle e Finalização. A Figura 1 mostra o ciclo de vida de um
16
projeto subdividido em fases e a quantidade de esforço desprendida em cada uma
destas fases.
Figura 1 - Ciclo de vida do projeto subdividido em suas fases
Fonte: VARGAS (2009, p. 31)
Iniciação: É a fase inicial do projeto, nessa fase identifica-se os problemas a serem
resolvidos com este projeto. É onde se define o objetivo e identifica e seleciona as
melhores estratégias.
Planejamento: Fase onde é detalhado tudo que será realizado pelo projeto e onde
desenvolvemos os planos para gerenciar os esforços.
Execução: É a fase onde começa a se concretizar o que foi planejado. Essa fase
faz com que fiquem evidentes quaisquer erros cometidos nas etapas anteriores e é
nela onde é consumida a maior parte dos recursos.
Monitoramento e Controle: Acontece paralelamente ao planejamento operacional e
à execução do projeto com o objetivo de acompanhar e controlar tudo que está
sendo realizado a fim de propor ações corretivas ou preventivas no menor espaço
17
de tempo possível. A principal finalidade desta fase é avaliar se o que foi planejado
está sendo executado da melhor forma.
Encerramento: Tem foco nos trabalhos finais do projeto. Onde a etapa de execução
é avaliada oficialmente e todas as falhas ocorridas durante o projeto são analisadas
e discutidas a fim de evitar que ocorram futuramente em outros projetos.
Outro aspecto importante dos projetos é destacado por Vargas (2009), à medida que
o projeto avança, os custos em qualquer modificação crescem exponencialmente,
enquanto o poder de adicionar valor dessas mudanças cai, fazendo com que haja
uma fase em que as mudanças no projeto não surtirão mais nenhum efeito
produtivo, ou até mesmo causaram prejuízos no final do projeto. Isso pode ser
observado claramente na Figura 2.
Figura 2 - Oportunidade Construtiva x Interação Destrutiva
Fonte: VARGAS (2009, p. 29)
O gerenciamento de projetos entra exatamente neste ponto, estudando cada fase do
projeto a fim de obter-se soluções para os problemas encontrados e mitigar as
surpresas que possam aparecer durante qualquer das etapas dando possibilidade
de realizar ações preventivas a estes problemas.
18
2.2 Histórico do Gerenciamento de Projetos
O gerenciamento de projetos não traz nenhuma novidade científica, mas sim um
rearranjo estruturado e lógico dos processos e técnicas já existentes, no intuito de
atender com maior eficácia os eventos únicos, complexos e dinâmicos que compões
os projetos.
A humanidade vem usando alguns conceitos de gerenciamento de projetos desde o
princípio das civilizações. Em obras como a Muralha da China (600 - 206 A.C.), a
Ponte do Brooklyn nos EUA (1883), o Canal do Panamá (1914), o Eurotúnel sob o
Canal da Mancha (1994) (OLIVEIRA, 2009).
Porém os esforços para a sistematização dos processos em gerência de projetos só
começaram a existir a partir da Revolução Industrial. Nesse período o mundo estava
se tornando cada vez mais complexo, os projetos governamentais de larga escala
impulsionaram as decisões importantes que se tornaram base para a metodologia
do gerenciamento de projetos. No fim do século XIX e início do século XX, Frederick
Taylor e Henry Gantt estudaram e encontraram uma maneira de aplicar os
raciocínios científicos ao trabalho, o que tornou o gerenciamento de projetos uma
função empresarial que requer estudo e disciplina, e suas teorias e gráficos são
utilizados até hoje. (RODRIGUES, 2003)
Em meados do século XX, durante a segunda Guerra Mundial, projetos militares e
governamentais forçaram a mudança das estruturas organizacionais e o refinamento
dos métodos conhecidos de gerenciamento de projetos. Em poucos anos essas
técnicas se espalharam por todos os setores industriais, visto que o mundo estava
passando por uma evolução ainda mais rápida e em um ambiente mais competitivo
as empresas viram no gerenciamento de projetos uma forma eficaz para o controle
de suas atividades econômicas. (RODRIGUES, 2003)
Atualmente, os conceitos de gerenciamento de projetos levam a visão de que a
empresa se trata de um organismo vivo, que para funcionar perfeitamente precisa
que todas as suas partes trabalhem em conjunto para obter um objetivo comum.
19
Em 1969 o Project Management Institute (PMI) começou a organizar os
conhecimentos existentes sobre gerenciamento de projetos e iniciou o
desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento abrangente que se
adequasse às diversas empresas e setores industriais existentes, desde a
construção civil até empresas de telecomunicação e marketing. Em 1981, iniciou-se
o desenvolvimento de um guia de projetos, o PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), que dava as diretrizes e métodos para o gerenciamento de projetos.
Este guia vem sendo atualizado em 2013 foi lançada sua 5ª edição.
2.3 A importância do gerenciamento de Projetos
Sunny Baker apud Vargas (2009), ressalta que nenhum empreendimento pode ser
considerado tão pequeno que não se beneficie do gerenciamento de projetos.
Essa é uma das maiores vantagens no gerenciamento de projetos, ele não se
restringe a projetos gigantescos. As técnicas de gerenciamento de projetos podem
ser aplicadas a todos os tipos de projetos e em diversas áreas. Na área da
construção civil, aplicam-se desde em projeto de reforma de um apartamento, até na
construção de um edifício com vários pavimentos ou uma ponte gigantesca.
O gerenciamento de projetos traz várias melhorias e as principais dentre as
destacadas por Vargas (2009) são:
Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;
Permitir desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas;
Antecipar as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que
ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas
situações se consolidem como problema;
Disponibilizar os orçamentos antes do início dos gastos;
Agilizar as decisões, já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas;
Aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas
devido ao detalhamento ter sido realizado;
20
Otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
Documentar e, consequentemente facilitar as estimativas para futuros
projetos.
2.4 Grupos de processos em Gerenciamento de projetos
No gerenciamento de projetos, um processo é um elemento distinto que tem a
função de obter um determinado resultado. Os processos são compostos por
entrada e saída e estão relacionados entre si, ou seja, muitas saídas de processos
são entradas para outros processos, que se tornam entrada para outros processos e
assim sucessivamente, até o encerramento do projeto. (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2014)
Os grupos de processos, são uma divisão destes processos em partes para que o
processo de gerenciamento de projetos se tornasse mais fluido e de fácil
coordenação. Existem cinco grupos de processos em gerenciamento de projetos:
- Grupo de processos de Iniciação;
- Grupo de processos de Planejamento;
- Grupo de processos de Execução;
- Grupo de processos de Monitoramento e Controle;
- Grupo de processos de Encerramento;
Os grupos de processos não são as fases do ciclo de vida do projeto. Inclusive é
possível que todos os grupos de processos possam ser conduzidos dentro de cada
fase do ciclo de vida do projeto. (VARGAS, 2009)
Assim como os processos são relacionados entre si, os grupos de processos
também estão ligados e interagindo durante toda a execução do projeto. A Figura 3
mostra a relação cíclica entre os grupos de processos durante a execução de um
projeto.
21
Figura 3 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA.
Fonte: ORDONHO (2010, p. 19)
2.5 Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
Além dos grupos de processos, os processos são agrupados dentro de outros
subconjuntos, conhecidos como Áreas de Conhecimento. A quinta edição do
PMBOK define dez áreas de conhecimento que possuem uma abrangência própria,
porém estão integradas entre si.
Gerenciamento da Integração do Projeto: assegurar que os elementos do projeto
sejam adequadamente coordenados.
Gerenciamento do Escopo do Projeto: assegurar que o projeto contemple o
trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para completar o projeto com
sucesso.
Gerenciamento de Tempo do Projeto: assegurar que o projeto termine dentro do
prazo previsto.
Gerenciamento de Custo do Projeto: assegurar que o projeto seja concluído de
acordo com o orçamento previsto.
Gerenciamento da Qualidade do Projeto: assegurar que os produtos ou serviços
do projeto estarão em conformidade com o solicitado pelo cliente.
22
Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto: proporcionar a melhor
utilização das pessoas envolvidas no projeto.
Gerenciamento das Comunicações do Projeto: assegurar que as informações do
projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas.
Gerenciamento de Riscos do Projeto: identificar, analisar e dar as respostas aos
riscos do projeto.
Gerenciamento de Aquisições do Projeto: adquirir bens e serviços fora da
organização que desenvolve o projeto.
Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto: garantir a identificação e o
gerenciamento dos mais variados interesses no projeto.
A Figura 4 ilustra a integração que deve haver entre todas as áreas de
conhecimento.
Figura 4 - Dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
Fonte: VARGAS (2013, p. 14)
23
Na quinta edição do PMBOK (2014), são abordados quarenta e sete processos
dentro dessas dez áreas de conhecimento formando um fluxo de processos que são
divididos de forma integrada nos grupos.
Para que o projeto seja gerenciado com sucesso, é necessário que seja feito o
gerenciamento de todas estas áreas de conhecimento. Neste trabalho, será dado
foco a três das áreas de conhecimento descritas no PMBOK (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2014): Escopo, Tempo e Custo.
2.5.1 Gerenciamento de Escopo
O escopo de um projeto é o trabalho a ser desenvolvido para garantir a entrega de
um determinado produto dentro de todas as suas especificações e funções.
(VARGAS, 2009)
Desse modo, o gerenciamento de escopo tem como função principal definir e
controlar o que está ou não incluso no projeto garantindo que o produto, ou serviço,
seja obtido seguindo todas as especificações e desprendendo a menor quantidade
de trabalho possível.
A depender do contexto, o termo escopo pode se referir ao:
- Escopo do produto: As características funcionais e técnicas que caracterizam um
produto, serviço ou resultado; ou
- Escopo do projeto: Trabalho a ser realizado para entregar as características e
funções, ou seja, o trabalho a ser realizado para entregar o escopo do produto.
Os processos ligados à área de gerenciamento do escopo do projeto, segundo o
PMI (2014), são:
- Planejar o gerenciamento do escopo: O processo de criar um plano de
gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido,
validado e controlado.
24
- Coletar os requisitos: O processo de determinar, documentar e gerenciar as
necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do
projeto.
- Definir o escopo: O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada
do projeto e do produto.
- Criar a EAP: O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
- Validar o escopo: O processo de formalização da aceitação das entregas
concluídas do projeto.
- Controlar o escopo: O processo de monitoramento do andamento do escopo do
projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do
escopo.
2.5.2 Gerenciamento do Tempo
O principal objetivo dessa área de conhecimento é garantir que o projeto seja
concluído dentro do prazo determinado. O gerenciamento de tempo engloba os
processos relacionados com as definições, sequenciamento, recursos necessários e
durações das atividades, além do desenvolvimento e controle do cronograma.
O cronograma do projeto é uma das referências para o seu gerenciamento. Porém,
como o ambiente que cerca o projeto é imprevisível, os cronogramas não podem ser
estáticos e necessitam ser reajustados com o tempo. Os novos planejamentos
servem para evitar surpresas elaborar ações corretivas no menor intervalo de tempo
possível.
O gerenciamento do tempo do projeto, segundo o PMI (2014), inclui os seguintes
processos:
- Planejar o gerenciamento do cronograma: O processo de estabelecer as
políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,
desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.
- Definir as atividades: O processo de identificação e documentação das ações
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
25
- Sequenciar as atividades: O processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
- Estimar os recursos das atividades: O processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que
serão necessários para realizar cada atividade.
- Estimar as durações das atividades: O processo de estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas
com os recursos estimados.
- Desenvolver o cronograma: O processo de análise das sequências das
atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando
criar o modelo do cronograma do projeto.
- Controlar o cronograma: O processo de monitoramento do andamento das
atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o projeto.
2.5.3 Gerenciamento de Custos
Independentemente de localização, recursos, prazo, cliente e tipo de projeto, uma
obra é eminentemente uma atividade econômica e, como tal, o aspecto custo
reveste-se de especial importância. (MATTOS, 2014)
Custo é o valor monetário de uma atividade ou componente do projeto. Este valor
compreende a somatória de todos os custos envolvidos na execução desta
atividade.
O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que seja disponibilizado
capital suficiente para se obter os recursos necessários para a realização dos
trabalhos do projeto.
Juntamente com o gerenciamento de tempo compõe as áreas mais visíveis do
gerenciamento de projetos e estas duas áreas formam a base que originou os
conceitos do Gerenciamento de Projetos.
26
Segundo o PMI (2014) o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos de
planejamento, estimativas, orçamentos, gerenciamento e controle dos custos. E são
eles:
- Planejar o gerenciamento dos custos: O processo de estabelecer as políticas,
os procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e
controle dos custos do projeto.
- Estimar os custos: O processo de desenvolvimento de uma estratégia de
estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as
atividades do projeto.
- Determinar o orçamento: O processo de agregação dos custos estimados de
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base
dos custos autorizada.
- Controlar os custos: O processo de monitoramento do andamento do projeto
para a atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha
de base de custos.
2.6 Análise de valor agregado
A análise de Valor Agregado (Earned Value Analysis – EVA) é uma das mais
importantes e poderosas técnicas de controle dentro do Gerenciamento de Projetos
e seu foco principal consiste no desempenho da relação entre custos reais incorridos
e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado período de tempo, ou
seja, analisar o quanto foi gasto para se obter determinado desempenho. (VARGAS,
2013)
A metodologia de análise inicia-se com a delimitação do projeto e definição criteriosa
das linhas que balizarão nosso acompanhamento, através das linhas de base de
planejamento e orçamento, como parâmetros de custo e prazo que dirão se estamos
e o quanto estamos dentro ou fora do orçamento e cronograma.
Embora esteja enraizado dentro da área de Gerenciamento de Custos, ela sofre ou exerce influência em quase todas as áreas do Gerenciamento de Projetos, uma vez que seu princípio se baseia na inter-relação entre custos, prazos e escopo (elementos que figuram em todas as áreas de atuação do Gerente de Projetos). (OLIVEIRA, 2003, p. 48)
27
Segundo o PMI (2014) a análise de valor agregado integra a linha de base do
escopo à linha de base dos custos à linha de base do cronograma para criar a linha
de base de medição do desempenho e ajudar a avaliar e medir o desempenho do
projeto em qualquer etapa de sua duração.
2.6.1 História do valor agregado
O conceito de Valor Agregado foi criado por engenheiros industriais que atuavam em
fábricas americanas há mais de um século, com a finalidade de gerenciar os custos
de produção dos produtos desenvolvidos por eles. Já nessa época, estes
engenheiros aplicavam o conceito tridimensional de desempenho financeiro,
relacionando os padrões de ganho (valor agregado) com as despesas reais, e não
os padrões previstos com as despesas reais. (VARGAS, 2013)
Porém o Valor Agregado foi formalmente descrito nos anos 60, pelo departamento
de defesa dos Estados Unidos, sendo denominado Cost/Schedule Control Sistem
Criteria (C/SCSC). Entretanto, neste período, o C/SCSC possuía um número
elevado de critérios que o tornava burocrático e uma linguagem cheia de termos e
acrônimos que faziam a utilização do sistema complicada.
2.6.2 Parâmetros provenientes das técnicas de análise do valor agregado
Como dito anteriormente, a análise de valor agregado tem como finalidade o
controle de escopo, custo e prazos de um projeto, desse modo, as informações
provenientes da aplicação das técnicas servem para ver o andamento do projeto
dentro destas três esferas e fazer projeções futuras com base nos desempenhos
atuais. Há três elementos básicos, nos quais se baseia a análise de valor agregado,
o PV, EV e AC, que serão descritos posteriormente.
2.6.2.1 Terminologias para análise de desempenho de custo e prazos
Os parâmetros provenientes da análise de valor agregado, que são reconhecidos
oficialmente pelo PMI, são citados e descritos abaixo, segundo Vargas (2013).
28
BAC - Budget at completion ou Orçamento no término (ONT): É a linha de base
de custo e prazo do projeto, baseado no orçamento e cronograma elaborados na
fase de planejamento.
PV - Planned Value ou Valor planejado (VP): Valor que indica a parcela que
deveria ter sido gasta até a data de status considerando o custo da linha de base
das atividades. Para o PV, a terminologia reconhecida pelo American National
Standards Institute, citada na norma ANSI/EIA 748 é BCWS (Budget cost of work
scheduled). Este valor é calculado segundo a Equação 1.
PV = Qnt.Plan× CustPlan (1)
EV - Earned Value ou Valor agregado (VA): Valor que indica a parcela do
orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado até a data de
status e o custo de linha de base deste trabalho. Para o EV, a terminologia
reconhecida pelo American National Standards Institute, citada na norma ANSI/EIA
748 é BCWP (Budget cost of work performed). Este valor é calculado segundo a
Equação 2.
EV = Qnt.Exec× CustPlan (2)
AC - Actual Cost ou Custo real (CR): Mostra os custos reais decorrentes dos
trabalhos realizados pelas atividades até a data de status, estes valores são
provenientes dos dados financeiros. Para o AC, a terminologia reconhecida pelo
American National Standards Institute, citada na norma ANSI/EIA 748 é ACWS
(Actual cost of work performed). Este valor é calculado segundo a Equação 3.
AC = Qnt.Exec× CustExec (3)
CV - Cost Variance ou Variação de custos (VC): É a diferença entre o custo
previsto para atingir o nível atual de conclusão e o custo real até a data de status.
Desse modo, se CV for positiva, o custo do trabalho agregado estará abaixo do valor
realmente gasto; se for negativa, a atividade estará agregando um valor inferior ao
que se gastou no trabalho e, continuada essa tendência, significará que o projeto
29
tem uma grande chance de ser concluído com um gasto superior ao orçado. Este
valor é calculado segundo a Equação 4.
CV = EV − AC (4)
SV - Scheduled Vriance ou Variação de Prazos (VPR): É a diferença em termos
de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado de linha de base (PV) até
a data de status. Se SV for positiva, o projeto estará adiantado, se for negativa, o
projeto estará atrasado. Este valor é calculado segundo a Equação 5.
SV = EV − PV (5)
TV - Time Variance: É a diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo
projeto e o realizado.
CPI - Cost Performance Index ou Índice de desempenho de custos (IDC): É a
razão entre o valor agregado (EV) e o custo real (AC) até a data de status. O CPI
mostra a taxa de conversão entre os valores reais consumidos e os valores
agregados no mesmo período. Este valor é calculado segundo a Equação 6.
CPI =EV
AC (6)
SPI - Schedule Performance Index ou Índice de desempenho de prazos (IDP):
É razão entre o valor agregado (EV) e o valor planejado na linha de base (PV) até a
data de status. O SPI mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor
agregado. Este valor é calculado segundo a Equação 7.
SPI =EV
PV (7)
A Figura 5 mostra graficamente o comportamento dos parâmetros de análise de
desempenho e sua evolução com relação ao tempo.
30
Figura 5 - Análise de valor agregado com as determinações de CV, SV e TV
Fonte: VARGAS (2013, p. 22)
2.6.2.2 Terminologias para previsões de custo e prazos
Um dos principais objetivos da utilização da análise de valor agregado é projetar os
custos e prazos finais para o projeto, dentro de vários cenários.
EAC - Estimated at Completition ou Estimativa no término (ENT): É o valor
financeiro que representa o custo final do projeto quando concluído. Este valor é
estimado pela correção do custo orçado final (BAC) levando em conta que para todo
o resto do projeto tenhamos o desempenho de custos igual ao da data de status.
Este valor é calculado segundo a Equação 8.
EAC =BAC
CPI (8)
ETC - Estimated to Complete ou Estimativa para terminar (EPT): Representa o
valor financeiro necessário para se completar o projeto. A projeção assume que o
trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho
financeiro obtido até o momento através do índice de desempenho de custos (CPI).
31
Uma tendência positiva ou negativa obtida até o momento em termos de CPI
projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto. Este valor é calculado
segundo a Equação 9.
ETC =BAC − VA
CPI (9)
VAC - Variation at Completition ou Variação no término (VNT): É a diferença
entre o custo orçado final (BAC) e o custo projetado final (EAC). Este valor é
calculado segundo a Equação 10.
VAC = BAC − EAC (10)
PAC - Plan at Completition: É a duração prevista para o projeto segundo a
baseline.
TAC - Time at Completition: Duração projetada para o projeto. Considera que o
tempo será aproveitado segundo o mesmo desempenho de prazos até a data de
status (SPI). Calculada como a razão entre a data prevista PAC e o SPI. Este valor é
calculado segundo a Equação 11.
TAC =PAC
SPI (11)
DAC - Delay at Completition: É a diferença entre a duração prevista PAC e a
duração projetada TAC para o projeto. Este valor é calculado segundo a Equação
12.
DAC = PAC − TAC (12)
A Figura 6 mostra graficamente os parâmetros de análise de desempenho e as
projeções finais para um projeto com relação ao seu tempo.
32
Figura 6 - Análise de valor agregado com projeções de tendências dos prazos e custos finais
Fonte: VARGAS (2013, p. 65)
2.7 Precedentes para a aplicação da Análise de Valor Agregado
Para que as técnicas de Análise de Valor Agregado sejam efetivas, as informações
de entrada para aplicação das técnicas devem ser precisas e confiáveis, caso
contrário todo o trabalho realizado será inútil, pois os resultados não estarão
refletindo a situação real do projeto.
Para que um projeto seja controlado através da Análise de Valor Agregado algumas
medidas precisam ser tomadas desde a fase de planejamento do projeto segundo
alguns princípios básicos gerenciais. (VARGAS, 2013)
33
2.7.1 Definição do Escopo
Segundo (MEREDITH e MANTEL, 2009), o primeiro passo para a criação de
qualquer sistema de monitoramento é identificar os principais fatores a serem
controlados.
Claramente, o gerenciamento de projetos quer monitorar o desempenho, custo e
tempo, mas deve definir com precisão quais as características específicas de
desempenho, custo e tempo que devem ser controladas e, em seguida, estabelecer
limites exatos dentro do qual o controle deve ser mantido.
Para isso, o escopo precisa ser definido, documentado e organizado em uma
Estrutura Analítica de Projeto (EAP), para que todo o trabalho necessário para a
criação do produto seja facilmente identificado.
A EAP é a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado. A
EAP define e organiza as atividades que formam o escopo total do projeto em
pacotes de trabalho a fim de facilitar o gerenciamento do projeto como um todo.
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014)
A escolha da EAP é de fundamental importância, pois o gerenciamento de todo o
projeto está ligado à forma como as atividades serão agrupadas. Para Meredith
(1995) apud Vargas (2013) uma definição pouco detalhada do escopo torna o uso da
técnica de Valor Agregado inviável, pois o trabalho a ser realizado passa a ser
impreciso, e às vezes indefinido. Por outro lado um escopo excessivamente
detalhado exige uma complexidade alta para o seu gerenciamento. É importante
trabalhar com um escopo que não seja exageradamente detalhado para que seu
gerenciamento não se torne muito complexo.
2.7.2 Determinação do Cronograma
Após terem sido definidos todos os trabalhos que serão executados, é necessário
criar o cronograma do projeto, para que se identifique a distribuição das atividades
no tempo.
34
Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências das atividades,
suas durações, recursos necessários e restrições do projeto visando criar o modelo
do cronograma do projeto. O cronograma deve descrever a sequência de trabalho e
identificar as dependências mais relevantes entre as atividades.
A associação do cronograma com a definição do escopo dá a visão cronológica do
trabalho a ser realizado e, consequentemente, determina a base do custo orçado do
trabalho agendado (BCWS), ou PV.
2.7.3 Definição dos custos
Com o estabelecimento do escopo e do cronograma é necessário estabelecer os
custos das atividades a fim de gerar o orçamento do projeto.
O custo do projeto será definido após a realização da alocação dos recursos dentro
de cada atividade ou pacote descritos na EAP com base na sua duração e carga de
trabalho.
2.7.4 Definição do plano de contas
Para aplicação do acompanhamento através da Análise de Valor Agregado é
necessário que sejam criadas células de controle de custo dentro da EAP para que
seja avaliado o desempenho de cada um dos grupos de pacotes de trabalho. Estes
grupos de pacotes de trabalho são conhecidos como Cost Account Plans (CAPs) ou
Plano de contas.
Geralmente o acompanhamento de cada pacote individual é bastante trabalhoso,
por isso, usualmente cria-se um conjunto de pacotes de trabalho para que eles
possam ser avaliados de modo conjunto diminuindo o esforço de alimentação e
análise.
De forma similar a EAP, a determinação da quantidade de CAPs está
intrinsecamente ligada à quantidade de esforço para gerenciamento e a qualidade
35
deste gerenciamento. CAPs que abrigam um grande número de atividades requerem
menos esforços para o gerenciamento, porém grande probabilidade de erros na
avaliação dos seus resultados. Por outro lado, CAPs com poucas atividades facilitam
a avaliação de cada CAP, porém geram quantidade de trabalho de avaliação geral
muito superior, devido ao número elevado de CAPs que serão necessárias.
2.7.5 Estabelecimento da linha base (baseline)
Feita a definição do escopo, o estabelecimento do cronograma e o cálculo do
orçamento pela definição das células de controle, pode ser feito então o conjunto de
referências do projeto ou linha de base.
O estabelecimento da linha de base é de fundamental importância para projetos
controlados via Análise de Valor Agregado, pois depende-se dela para a análise do
desempenho, bem como para a definição do trabalho e para a criação de projeções
de custo, tempo e prazo para o término do projeto (KERZNER, 2009).
Com todos estes parâmetros estabelecidos, pode ser feita a alocação dos custos
orçados no tempo e criadas as projeções financeiras da linha de base no período do
projeto, ou seja, o custo planejado (PV) ou Budget cost of work scheduled (BCWS).
2.8 Monitoramento e Controle com a Análise de Valor Agregado
Para que não haja surpresas no fim do projeto ele precisa ser acompanhado durante
a execução sendo feita a avaliação periódica do desenvolvimento dos custos e
prazos e as projeções finais aplicáveis para ver as tendências do projeto e tomar as
ações preventivas e corretivas cabíveis.
Para que a Análise de Valor Agregado possa ser feita é necessário que o
acompanhamento do projeto seja feito através de medições periódicas (BCWP) e os
custos incorridos sejam devidamente apropriados em suas CAPs (ACWP).
36
O monitoramento é feito basicamente, com a comparação entre os reais ocorridos,
provenientes das medições e das apropriações financeiras dos custos.
2.8.1 Medição e Cálculo do Valor Agregado (BCWP)
Há vários métodos para a medição do valor agregado em projetos. A forma a ser
utilizada depende diretamente da forma como o projeto foi planejado. Os principais
métodos, segundo Harroff (2000) e Flaming; Koppelman (1999) apud Vargas (2013)
são:
1. Marcos com valores ponderados
2. Formula fixa por CAP
3. Percentual completo
4. Percentual completo com marcos de controle
5. Unidades equivalentes
6. CAPs com características compartilhadas
7. Nível de esforço
Serão utilizados para avaliação do desempenho do projeto a combinação de dois
destes métodos, o método de Marcos com valores ponderados e o Nível de esforço.
2.8.1.2 Marcos com valores ponderados
Este método é aplicável para CAPs que possuam duração além de um período de
controle, desse modo, a medição é computada com a entrega parcial do trabalho,
que gera, consequentemente, um custo específico.
Segundo Vargas (2013) este método é o mais preciso e utilizado, pois é o menos
passível de falhas e subjetividade. Por outro lado é o mais complexo de ser
planejado e administrado.
Como na construção de um edifício tem-se várias tarefas repetitivas e os marcos são
claramente definidos, este método é ideal para ser utilizado, já que é o mais preciso
dos métodos existentes.
37
2.8.1.3 Nível de esforço
O nível de esforço tem como objetivo controlar as atividades que geram custos
indiretos1 ao projeto.
Apesar dessas atividades não apresentarem nenhuma resposta com relação ao
escopo e aos prazos do projeto, pelo fato delas serem continuamente realizadas
ainda que o trabalho no produto do projeto tenha sido realizado, elas influenciam
consideravelmente a análise dos custos incorridos, pois com ela permite-se analisar
se a infraestrutura do projeto é ou não adequada para a realização do trabalho.
2.8.2 Medição e cálculo do custo real (ACWP)
As informações de ACWP são obtidas através das movimentações financeiras
realizadas. Os custos reais são medidos e avaliados pela equipe responsável por
contas a pagar e a receber sendo devidamente alocadas em suas respectivas CAPs.
Há uma grande importância na integração entre o sistema de Valor Agregado e o
sistema financeiro da obra para que o ACPW seja devidamente identificado e
controlado sem erros na sua medição.
Um problema inevitável que cerca a análise de Valor Agregado e está diretamente
ligado à medição dos custos reais é o deslocamento de algumas despesas durante a
execução de alguns serviços. Como exemplo podemos citar a criação de estoques
de materiais, adiantamentos de pagamentos e parcelamento de serviços.
Estas despesas distorcem a avaliação do resultado dos custos, pois estas despesas
não foram utilizadas para agregação de valor até a data de status e, por isso,
precisam ser reajustados no ACWP. Os custos com estoque e antecipação de
1 Os custos indiretos representam as atividades que não influenciam diretamente na produção do
produto ou serviço, como por exemplo as despesas com aluguéis ou despesas contábeis.
38
pagamentos devem ser reduzidos do ACWP, enquanto os atrasos em pagamentos e
os serviços executados e não pagos devem ser somados ao ACWP.
39
3 METODOLOGIA
3.1 Classificação da pesquisa
O presente trabalho, é classificado inicialmente como pesquisa bibliográfica, a fim de
fornecer as bases teóricas para a condução da pesquisa, e posteriormente como
estudo de caso com a finalidade de demonstrar na prática a aplicação do tema
proposto. Segundo Ticehurst; Veal (1999) e Cooper; Schindler (2003) apud Dias
(2005, p. 114) é utilizada a concepção em dois estágios quando não se tem uma
ideia clara do problema a ser estudado, sendo possível, através da exploração inicial
o desenvolvimento de conceitos, o estabelecimento de prioridades e o planejamento
mais aprimorado da pesquisa.
3.2 Universo e amostra
Tendo esta pesquisa o propósito de expor as técnicas para o controle de projetos,
optou-se pela seleção de uma amostra, dentro do universo de obras verticais de
construção civil, composta por um edifício específico de uma construtora da cidade
de Caruaru, no qual estão sendo aplicadas tais técnicas a fim da obtenção de
informações que sirvam para comprovação dos objetivos da pesquisa.
Serão omitidos os nomes do edifício e da empresa responsável pela sua construção
a fim de garantir o sigilo das informações expostas. Dessa forma, o edifício em
questão será citado como Edifício Alfa e a construtora responsável pela obra será
citada como Empresa X.
3.3 Coleta e análise dos dados
Na fase de revisão bibliográfica, os dados são coletados através da consulta a
bibliografia nacional e internacional, consulta a dissertações, teses, artigos e outros
trabalhos acadêmicos sobre o tema. Na etapa do estudo de caso, os dados de
andamento do projeto são colhidos, por meio de relatórios, do sistema ERP
40
(Enterprise Resource Plannig)2 utilizado pela Empresa X, o SIENGE. As informações
são colhidas e posteriormente tratadas matematicamente a fim de se adequar aos
dados necessários para a análise do trabalho.
2 ERP é uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma
empresa possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações do negócio. É composto por vários módulos integrados entre si, a partir de uma base de dados única e não redundante, facilitando assim o acesso às informações.
41
4 ANÁLISE E RESULTADO DOS DADOS
4.1 Edifício Alfa
O Edifício Alfa é um empreendimento que conta com três torres de trinta pavimentos
tipo e duas coberturas cada, totalizando 570 apartamentos, a obra terá a maior área
construída do interior do estado, com mais de 88 mil metros quadrados.
O Edifício Alfa empregará em sua estrutura física uma grande área de lazer, que
interligará todo o prédio. Serão construídos, na cobertura de cada torre, dois
pavimentos destinados à área de lazer, as quais possuirão um amplo espaço fitness
e também um espaço gourmet, toda a cobertura possuirá jardins suspensos,
ampliando a área verde dos edifícios. O edifício Alfa também abrigará em sua área,
a maior filial de uma das mais famosas redes de supermercados da região. Ao todo
serão 1.634m² para a área do supermercado e mais 118,45 m² reservados para o
mezanino.
4.2 Aplicação da Análise de Valor Agregado no Edifício Alfa
Na Empresa X, por influência da cultura local, não se tinha um detalhado
acompanhamento do desempenho dos seus projetos. Porém, com o seu
crescimento e a situação do mercado atual tornou-se necessário o monitoramento
de todas as suas obras, trazendo várias mudanças e aplicando os conceitos que não
eram muito difundidos na região.
Desse modo, o acompanhamento da obra não foi dado desde o seu início, sendo
assim, os resultados apresentarão algumas distorções no processo inicial de
controle e essa distorção será posteriormente dissolvida não causando assim
nenhum prejuízo para o acompanhamento.
De posse disso, nota-se que toda a etapa de planejamento se trata, na verdade, de
um trabalho retroativo, a fim de adequar o projeto para a aplicação da Análise de
Valor Agregado.
42
4.2.1 Etapa de planejamento
Foram seguidos todos os critérios precedentes para a aplicação da análise de Valor
Agregado na fase de planejamento da obra.
4.2.1.1 Escopo
Foram identificadas todas as informações relevante, as restrições e requisitos do
projeto através da análise detalhada do contrato, logo após foram detalhadas as
entregas parciais do projeto a fim de se obter as entregas totais dos pacotes de
atividades. Com a identificação das entregas, foi gerada a EAP do projeto.
Como se trata de um projeto relativamente grande, foram separadas dentro da obra
do Edifício Alfa uma série de macro unidades de controle, chamadas de Unidades
Construtivas:
1. Torre K
2. Torre W
3. Torre Y
4. Garagens e Áreas Comuns
5. Supermercado
Cada unidade construtiva possui uma EAP. Estas EAP’s são divididas em quatro
níveis de agrupamento. Decidiu-se decompor os níveis até onde fosse possível
alocar os recursos das atividades baseando-se na sua composição. Os níveis são os
seguintes:
1. Célula Construtiva – Divisão das atividades que representam os custos
diretos ou indiretos do projeto;
2. Etapa – Natureza das atividades contidas na sub etapa;
3. Sub etapa – Local de acompanhamento dos serviços;
4. Serviço – Nível mínimo de detalhamento, onde está descrito o trabalho a ser
realizado.
43
A Figura 7 mostra a EAP da Torre K em seus diversos níveis.
Figura 7 - EAP da Torre K dividido por etapas e subetapas, respectivamente
Fonte: Banco de dados da empresa
4.2.1.2 Cronograma
O cronograma das atividades foi elaborado levando em consideração as premissas
de contrato para início e fim da obra, as restrições do calendário local e todas as
demais premissas exigidas para a aplicação da análise de Valor Agregado. Segundo
o contrato, a obra foi iniciada em julho de 2011 e tem término previsto para março de
2016.
O cronograma foi elaborado individualmente, tarefa a tarefa, levando em conta suas
interdependências. Para a elaboração do cronograma foi utilizado o Microsoft
Project.
44
4.2.1.3 Orçamento
O orçamento do Edifício Alfa foi elaborado com o auxílio do software SIENGE, os
custos dos insumos foram levantados mediante cotação de preços feita pela equipe
de suprimentos no período da orçamentação. A composição unitária dos serviços foi
baseada no TCPO (PINI) e em dados históricos de apropriações feitas dentro da
empresa.
A Figura 8 mostra o custo orçado de cada unidade construtiva após a definição
completa do orçamento.
Figura 8 - Resumo de Orçamento de cada unidade construtiva, Custo Indireto e Custo total do Edifício Alfa
Fonte: Banco de dados da empresa
4.2.1.4 Definição das CAPs
A escolha das CAPs foi feita de forma simplificada. Enquanto todas as etapas
anteriores tiveram tratamentos no nível 4 por unidade construtiva, os CAPs de
controle de custo estão alocados no nível 2 e todos lançados em uma única unidade
construtiva.
Optou-se por esta divisão de CAPs no intuito de facilitar o trabalho do setor
financeiro e de engenharia para a medição e avaliação dos valores de ACWP e
CUSTO INDIRETO 14.255.860,34
TORRE K 14.849.222,23
TORRE W 25.562.433,05
TORRE Y 13.938.541,45
GAREGENS E ÁREAS COMUNS 14.637.169,51
SUPERMERCADO 1.243.455,40
TOTAL 84.486.681,98
CUSTO ORÇADO POR UNIDADE CONSTRUTIVA
45
economia de processamento de cálculo para a análise do Valor Agregado. A Figura
9 mostra a divisão dos CAPs no Edifício Alfa.
Figura 9 - Plano de Contas (CAP's) do Edifício Alfa
Fonte: Banco de dados da empresa
4.2.1.5 Estabelecimento da baseline
Após todos os processos, pode-se então ser determinada a curva de controle do
desempenho do projeto.
A Figura 10 mostra o resultado final da curva BCWS do Edifício Alfa.
01 D ESP ESA S IN D IR ET A S 02 C UST OS D IR ET OS
01.001 PROJETOS 02.001 SERVIÇOS PRELIM INARES
01.002 ESTUDOS E CONSULTORIAS 02.002 FUNDAÇÃO
01.003 LICENÇAS, TAXAS E EM OLUM ENTOS 02.003 ESTRUTURA
01.004 EQUIPE DE APOIO 02.004 VEDAÇÕES
01.005 EQUIPE ADM INISTRATIVA 02.005 REVESTIM ENTO DE PISO
01.006 DESPESAS ADM INISTRATIVAS 02.006 REVESTIM ENTO INTERNO
01.007 SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO 02.007 REVESTIM ENTO EXTERNO
01.008 EQUIPAM ENTOS 02.008 INSTALAÇÕES ELÉTRICAS
01.009 CANTEIRO DE OBRAS 02.009 INSTALAÇÕES HIDROSSANITÁRIAS
03 SER VIÇO F OR A D E ESC OP O 02.010 SISTEM A DE COM BATE A INCÊNDIO
03.001 SERVIÇO FORA DE ESCOPO 02.011 OUTRAS INSTALAÇÕES PREDIAIS
03.002 PUBLICIDADE 02.012 IM PERM EABILIZAÇÃO
03.003 COM ISSÃO 02.013 COBERTURA
03.004 DISTRATO 02.014 ESQUADRIAS DE M ADEIRA
03.005 IM POSTO SOBRE VENDA 02.015 ESQUADRIAS DE ALUM ÍNIO
03.006 TAXA DE ADM INISTRAÇÃO 02.016 VIDROS
03.007 EM PRÉSTIM OS E FINANCIAM ENTOS 02.017 SERRALHERIA
02.018 LOUÇAS E M ETAIS
02.019 PINTURA
02.020 ELEVADORES
02.021 PAISAGISM O
02.022 SERVIÇOS COM PLEM ENTARES
03.008DESPESAS FINANCEIRAS COM EM PRÉSTIM OS E
FINANCIAM ENTOS
CÓD. DESCRIÇÃO CÓD. DESCRIÇÃO
46
Figura 10 - Curva BCWP do Edifício Alfa
Fonte: Banco de dados da empresa
Antes da entrada no processo de medição, precisa-se garantir que os valores estão
sendo trabalhados em medidas equivalentes, para isso faz-se a indexação dos
valores de BCWS, BCWP e ACWP.
4.2.2 Indexação das linhas de base e dos resultados
Como é sabido, o dinheiro tem valor no tempo. Por isso e, pelo fato da obra perdurar
por anos, não seria coerente que fossem comparados os valores estimados na data
de orçamento com os valores gastos na data de status, pois estes teriam influência
direta da inflação em seus custos. Então, para corrigir esta variação, os valores são
indexados ou corrigidos através do INCC3. Essa medida torna os valores orçados e
atuais coerentes, pois ambos estarão corrigidos e, consequentemente, confrontáveis
em uma unidade monetária isenta das flutuações de preço do mercado.
3 O Índice Nacional de Custo da Construção é o índice, criado pela Fundação Getúlio Vargas, que
afere a evolução dos custos de construções habitacionais através de uma estatística contínua de periodicidade mensal desde 1944.
47
4.3 Monitoramento e Controle
Quando é estabelecida e devidamente indexada a curva BCWS significa que os
processos necessários da etapa de planejamento já estão concluídos, desse modo,
pode-se prosseguir para a próxima etapa, a etapa de medição.
4.3.1 Medição do BCWP
A medição do BCWP é efetuada e avaliada pela equipe responsável pelo
gerenciamento da obra. O método para medição do BCWP aplicado é a junção dos
métodos de Marcos com valores ponderados e Nível de esforço. O primeiro método
será utilizado para a medição dos custos diretos, foi selecionado este método por ele
ser o mais preciso dentre os métodos existentes. O segundo método será usado
para a medição dos custos indiretos do projeto, que apesar de a aplicação da
Análise de Valor Agregado nestes custos não gerar informações sobre mudança de
prazos no projeto, estes valores são significativos na esfera de custos.
A medição é feita analisando cada atividade da EAP e contabilizando as
quantidades entregues das tarefas. Assim são calculados os valores individuais de
BCWP segundo a equação 2. A Figura 11 mostra o resultado da aplicação da
equação 2 no cálculo do BCWP para algumas atividades medidas na Torre W do
Edifício Alfa.
48
Figura 11 - Parte da medição de BCWP da Torre W
Fonte: Banco de dados da empresa
Após a medição os valores são indexados segundo o INCC do mês anterior ao mês
base de orçamento.
4.3.2 Medição do ACWP
Após o fechamento das conciliações bancárias das contas utilizadas pela obra, o
setor financeiro gera as informações necessárias para o cálculo do ACWP.
Durante o lançamento das despesas, todas elas são alocadas nos seus respectivos
CAPs. Com isso tem-se as despesas mensais da obra distribuída no plano de
contas de controle do projeto. Estes valores são indexados pelo INCC do mês
anterior ao que ocorreram estas despesas, dessa forma, o acompanhamento é feito
em unidades de INCC o que descarta a influência da inflação sobre os custos do
projeto. A Figura 12 mostra o relatório de custo por nível com os valores do ACWP
medidos no segundo semestre de 2014 e devidamente indexados pelo INCC do mês
em que ocorreram as despesas.
49
Figura 12 - ACWP do Edifício Alfa nos períodos de Jul/2014 a Out/2014 em INCC
Fonte: Banco de dados da empresa
4.3.3 Análise do desempenho do edifício Alfa
De posse dos valores de BCWS que é fixado após a conclusão do planejamento,
BCWP obtido com a medição e análise do valor agregado e ACWP obtido com a
medição e análise dos custos incorridos, serão aplicadas as técnicas de Valor
Agregado a fim de se obter os parâmetros necessários para a avaliação do
desempenho do projeto.
A Figura 13 mostra os valores de BCWS, BCWP e ACWP para todos os CAPs do
Edifício Alfa.
JUL AGO SET OUTC UST O T OT A L 129.031,76 4.335,52 4.114,51 4.229,20 4.139,91
01 D ESP ESA S IN D IR ET A S 23.972,63 733,95 567,93 548,23 581,93
01.001 PROJETOS 668,75 0,00 0,00 0,00 0,00
01.002 ESTUDOS E CONSULTORIAS 410,07 9,53 7,25 6,84 17,24
01.003 LICENÇAS, TAXAS E EM OLUM ENTOS 902,07 62,12 2,53 5,73 8,49
01.004 EQUIPE DE APOIO 1.894,77 110,19 73,05 52,58 69,20
01.005 EQUIPE ADM INISTRATIVA 9.135,62 305,75 284,03 270,29 274,17
01.006 DESPESAS ADM INISTRATIVAS 5.345,48 180,30 92,02 148,60 151,21
01.007 SAÚDE E SEGURANÇA DO
TRABALHO
1.071,52 16,59 18,26 28,68 18,01
01.008 EQUIPAM ENTOS 3.304,70 38,66 52,48 33,13 27,04
01.009 CANTEIRO DE OBRAS 1.239,65 10,82 38,32 2,38 16,57
02 C UST OS D IR ET OS 85.044,37 3.297,08 3.282,32 3.479,90 2.964,12
02.001 SERVIÇOS PRELIM INARES 496,17 0,00 0,00 56,22 31,44
02.002 FUNDAÇÃO 2.519,35 0,00 0,00 0,00 21,83
02.003 ESTRUTURA 55.382,55 1.035,51 1.207,63 1.048,75 885,45
02.004 VEDAÇÕES 6.839,97 424,89 389,65 402,57 339,08
02.005 REVESTIM ENTO DE PISO 1.918,57 99,28 169,92 124,53 84,57
02.006 REVESTIM ENTO INTERNO 3.970,97 452,68 425,76 696,02 403,32
02.007 REVESTIM ENTO EXTERNO 2.075,24 132,53 223,30 364,23 596,26
02.008 INSTALAÇÕES ELÉTRICAS 2.360,46 292,12 151,69 174,22 129,28
02.009 INSTALAÇÕES HIDROSSANITÁRIAS 2.359,85 444,01 217,21 240,42 156,17
02.010 SISTEM A DE COM BATE A INCÊNDIO 39,08 0,00 0,00 0,00 0,00
02.011 OUTRAS INSTALAÇÕES PREDIAIS 1.213,57 90,89 171,39 71,38 37,64
02.012 IM PERM EABILIZAÇÃO 81,29 0,00 0,00 15,95 15,45
02.013 COBERTURA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
02.014 ESQUADRIAS DE M ADEIRA 14,36 0,00 0,00 0,00 0,00
02.015 ESQUADRIAS DE ALUM ÍNIO 441,98 82,46 84,87 44,89 23,25
02.016 VIDROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
02.017 SERRALHERIA 68,72 0,00 0,00 0,00 0,00
02.018 LOUÇAS E M ETAIS 1,43 0,00 0,00 0,00 0,00
02.019 PINTURA 20,41 0,00 0,00 0,00 0,00
02.020 ELEVADORES 5.205,68 242,70 240,91 240,72 240,35
02.021 PAISAGISM O 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
02.022 SERVIÇOS COM PLEM ENTARES 34,71 0,00 0,00 0,00 0,00
03 SER VIÇO F OR A D E ESC OP O 20.014,77 304,50 264,26 201,07 593,87
03.001 SERVIÇO FORA DE ESCOPO 213,63 18,65 23,76 27,68 17,12
03.002 PUBLICIDADE 997,90 10,10 0,00 0,00 1,58
03.003 COM ISSÃO 4.216,34 79,69 41,05 9,95 17,50
03.004 DISTRATO 1.522,02 12,63 0,00 0,00 355,99
03.005 IM POSTO SOBRE VENDA 3.339,36 67,30 80,78 37,97 64,87
03.006 TAXA DE ADM INISTRAÇÃO 7.337,59 0,00 0,00 0,00 0,00
03.007 EM PRÉSTIM OS E FINANCIAM ENTOS 1.539,25 0,00 0,00 0,00 135,05
03.008 DESPESAS FINANCEIRAS COM
EM PRÉSTIM OS E FINANCIAM ENTOS
848,69 116,13 118,67 125,47 1,75
2014C ó digo D escrição P reço to tal
50
Figura 13 - Valores de BCWS, BCWP e ACWP em INCC do Edifício Alfa no período de Out/2014
Fonte: Banco de dados da empresa
Com a aplicação das equações da Análise de Valor Agregado mostradas na seção
2.6.2.1 do presente trabalho chega-se aos índices de desempenho de custo e prazo
parciais do projeto e de cada CAP individualmente. Dessa forma pode ser feita
avaliação se o projeto está se desenvolvendo como planejado e em quais pontos
estão os problemas para assim avaliar suas causas e tomar as ações corretivas e
preventivas cabíveis à situação. A Figura 14 mostra os valores de CPI e SPI de cada
CAP e os mesmos índices parciais do projeto.
BCWS BCWP ACWP BCWS BCWP ACWP BCWS BCWP ACWP
CUSTO TOTAL 161.985,37 97.344,80 93.591,31 105.470,95 3.900,69 2.516,16 3.546,05 101.245,49 96.107,46 109.016,99
01 DESPESAS INDIRETAS 27.285,30 21.196,17 20.741,90 23.390,70 432,02 413,07 581,93 21.628,19 21.154,97 23.972,63
01.001 PROJETOS 785,88 785,88 716,97 668,75 - - - 785,88 716,97 668,75
01.002 ESTUDOS E CONSULTORIAS 405,30 295,69 349,25 392,83 7,78 7,96 17,24 303,46 357,21 410,07
01.003 LICENÇAS, TAXAS E EMOLUMENTOS 903,99 903,99 645,02 893,58 - - 8,49 903,99 645,02 902,07
01.004 EQUIPE DE APOIO 3.893,29 2.790,32 3.162,39 1.825,56 78,26 78,94 69,20 2.868,58 3.241,32 1.894,77
01.005 EQUIPE ADMINISTRATIVA 11.623,02 8.330,22 9.004,81 8.861,44 233,62 198,11 274,17 8.563,84 9.202,93 9.135,62
01.006 DESPESAS ADMINISTRATIVAS 5.590,33 4.006,59 4.006,40 5.194,27 112,37 93,17 151,21 4.118,95 4.099,57 5.345,48
01.007 SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO 740,18 740,18 414,18 1.053,52 - 19,10 18,01 740,18 433,27 1.071,52
01.008 EQUIPAMENTOS 3.109,19 3.109,19 2.208,76 3.277,66 - 15,79 27,04 3.109,19 2.224,55 3.304,70
01.009 CANTEIRO DE OBRAS 234,12 234,12 234,12 1.223,08 - - 16,57 234,12 234,12 1.239,65
02 CUSTOS DIRETOS 134.700,06 76.148,62 72.849,41 82.080,25 3.468,67 2.103,08 2.964,12 79.617,29 74.952,49 85.044,37
02.001 SERVIÇOS PRELIMINARES 1.940,90 1.999,96 1.908,00 464,73 6,19 - 31,44 2.006,15 1.908,00 496,17
02.002 FUNDAÇÃO 3.983,10 3.983,10 3.976,93 2.497,52 - 3,09 21,83 3.983,10 3.980,02 2.519,35
02.003 ESTRUTURA 54.897,48 50.507,94 52.129,62 54.497,10 874,48 737,36 885,45 51.382,42 52.866,98 55.382,55
02.004 VEDAÇÕES 5.124,18 3.563,87 4.224,95 6.500,89 176,18 236,73 339,08 3.740,05 4.461,68 6.839,97
02.005 REVESTIMENTO DE PISO 8.651,89 1.827,54 1.707,74 1.834,00 170,63 65,58 84,57 1.998,17 1.773,32 1.918,57
02.006 REVESTIMENTO INTERNO 10.195,14 3.065,03 3.501,86 3.567,65 333,82 347,37 403,32 3.398,84 3.849,24 3.970,97
02.007 REVESTIMENTO EXTERNO 6.260,08 1.267,40 250,42 1.478,98 103,23 185,12 596,26 1.370,63 435,54 2.075,24
02.008 INSTALAÇÕES ELÉTRICAS 8.575,25 1.323,86 1.676,72 2.231,18 553,33 138,89 129,28 1.877,20 1.815,61 2.360,46
02.009 INSTALAÇÕES HIDROSSANITÁRIAS 3.500,51 1.479,68 1.828,26 2.203,68 169,15 75,17 156,17 1.648,84 1.903,42 2.359,85
02.010 SISTEMA DE COMBATE A INCÊNDIO 707,26 39,47 - 39,08 1,44 80,34 - 40,90 80,34 39,08
02.011 OUTRAS INSTALAÇÕES PREDIAIS 1.549,54 942,88 945,26 1.175,93 24,57 86,21 37,64 967,45 1.031,48 1.213,57
02.012 IMPERMEABILIZAÇÃO 1.825,36 312,68 33,79 65,84 138,03 14,67 15,45 450,71 48,46 81,29
02.013 COBERTURA 71,77 41,86 2,28 - 10,24 - - 52,10 2,28 -
02.014 ESQUADRIAS DE MADEIRA 2.276,29 331,88 - 14,36 46,11 - - 377,99 - 14,36
02.015 ESQUADRIAS DE ALUMÍNIO 8.312,05 2.596,23 535,55 418,73 279,64 132,55 23,25 2.875,87 668,10 441,98
02.016 VIDROS 2.747,83 103,51 - - 4,05 - - 107,56 - -
02.017 SERRALHERIA 191,22 104,61 128,02 68,72 13,81 - - 118,43 128,02 68,72
02.018 LOUÇAS E METAIS 2.007,49 103,99 - 1,43 36,96 - - 140,96 - 1,43
02.019 PINTURA 3.139,77 78,09 - 20,41 14,81 - - 92,90 - 20,41
02.020 ELEVADORES 7.655,88 2.025,17 - 4.965,32 511,99 - 240,35 2.537,16 - 5.205,68
02.021 PAISAGISMO 191,40 - - - - - - - - -
02.022 SERVIÇOS COMPLEMENTARES 895,68 449,86 - 34,71 - - - 449,86 - 34,71
ACUMULADO TOTALPERÍODOCAP ONT
ACUMULADO ANTERIORDESCRIÇÃO
51
Figura 14 - Relatório de Valor Agregado do Edifício Alfa com medição acumulada e Indicadores CPI e SPI no período de Out/2014
Fonte: Banco de dados da empresa
Então, com estes resultados, podemos fazer a análise parcial do desempenho do
projeto. A análise final é feita apenas após a correção do valor do ACWP geral do
projeto e a repetição do cálculo do índice de custos (CPI).
O valor de ACWP precisa ser corrigido, porque em alguns meses ocorrem despesas
que não chegaram a agregar valor e valores agregados que ainda não viraram
despesas. Por exemplo, a compra de material para a formação de estoque é uma
prática muito comum em obras de construção civil, dessa forma os custos com
estoque devem ser subtraídos do ACWP, bem como algumas vezes são executados
serviços terceirizados que não viraram despesas no mês de status, portanto estes
valores precisam ser somados ao ACWP.
52
Após contabilizado todos os acréscimos e decréscimos ocorridos no período, pode
então ser feita a análise do CPI real do período. A Figura 15 mostra o confronto dos
índices CPI antes e depois das correções.
Figura 15 - Comparativo entre o custo realizado e CPI entes e após a correção do ACWP
Fonte: Banco de dados da empresa
Portanto, a análise será feita seguindo a ordem apresentada abaixo e analisando os
componentes do nível imediatamente inferior, que apresentam problema.
1. Análise do CPI corrigido
2. Análise do CPI Parcial
3. Análise do CPI no nível 1
4. Análise do CPI no nível 2
Por exemplo, na Figura 14 nota-se que o índice de Instalações elétricas apresenta
um CPI baixo, porém este valor está acontecendo por causa da compra dos cabos
para formação de estoque deste material.
4.4 Evolução do projeto
Além do desempenho atual do projeto, a Análise de Valor Agregado nos possibilita a
encontrar projeções de custos e prazos. A definição destas projeções é detalhada no
item 2.6.2.2 deste trabalho.
96.107,46
109.016,99
3.727,69
6.835,35-
4.695,70-
101.213,63
0,88
0,95 CPI (real) .
VALOR AGREGADO
ESTOQUE (-)
CUSTO TOTAL
CUSTO APURADO
CUSTO REALIZADO (+)
CUSTO COMPROMETIDO (+)
ADIANTAMENTOS (-)
CPI .
53
4.4.1 Análise do BCWP e ACWP
Através do histórico das medições de BCWP e ACWP podem ser montadas as
curvas de Custo Real e Valor Agregado do edifício Alfa. A Figura 16 mostra as
curvas de controle de BCWS, BCWP e ACWP.
Figura 16 - Curvas de BCWS, BCWP e ACWP do Edifício Alfa
Fonte: Banco de dados da empresa
Pode ser notada uma discrepância nos valores de BCWP pelo fato de que o controle
do projeto via Análise de Valor Agregado só foi implantado, de fato, no mês de
setembro de 2013, onde foram feitas todas as medições retroativas de acordo com
as atividades executadas na obra até o momento.
4.4.1.1 Comparação Método Tradicional x Análise de Valor Agregado
O método tradicional para controle de custos leva em consideração a distribuição do
custo orçado no tempo e o custo realmente gasto para a realização das atividades,
54
esse método pode nos conferir resultado duvidosos. A Figura 17mostra um gráfico
com uma curva de Cronograma Financeiro baseado no orçamento e planejamento
da obra (equivalente ao BCWS) e uma curva de custo realizado (equivalente ao
ACWP).
Figura 17 - Curva de Custo Planejado e Custo Realizado do Edifício Alfa
Fonte: Banco de dados da empresa
Ao analisarmos o gráfico, concluímos que o projeto possui uma variação de custos
relativamente pequena, ou seja, a obra está dentro do orçamento. Porém esta
conclusão é equivocada, pois o valor gasto está próximo do valor orçado até a data
de status, porém a quantidade de serviço executado até a data de status, que só é
analisada através do BCWP, é muito inferior ao que foi realmente gasto até esta
data.
55
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho buscou identificar as principais características do
Gerenciamento de Projetos e aplicar a técnica de Análise de Valor Agregado para
controle de custos de uma edificação. Foram listadas todas as adaptações
necessárias para que o projeto pudesse ser acompanhado com o Valor Agregado e
os benefícios trazidos pelo uso desse método.
Com o estudo de caso foi observado que apesar do ideal ser o acompanhamento do
projeto desde a fase inicial, não há grandes impossibilidades de adequação de um
projeto na fase de execução para a aplicação da análise de Valor Agregado.
Foi comprovado que a análise do Valor Agregado consiste em um método eficiente
de controle de custo e cronograma. Ela confere uma maior eficiência no
gerenciamento do projeto como um todo, pois com o modelo aplicado foi facilitada a
localização dos pontos problemáticos e consequentemente houve uma diminuição
no tempo necessário para encontrar suas causas e definir as ações corretivas para
os problemas específicos.
Conclui-se que, apesar de requerer um esforço maior na etapa de planejamento, a
aplicação da Análise de Valor Agregado confere benefícios muito maiores do que o
gerenciamento dos custos da forma tradicional e consequentemente torna-se muito
mais viável dentro do ciclo de vida do projeto.
Apesar da verificação de eficácia do método através dos valores encontrados, o
estudo de caso em questão apresentou resultados de desempenho que fogem da
realidade prática vivenciada nas obras em geral. O que traz a necessidade de
avaliar o método através de outro exemplo. Como sugestão para trabalhos futuros a
utilização das técnicas de Análise de Valor Agregado para o acompanhamento do
desempenho de prazos e a consolidação do método através da verificação de outro
estudo de caso.
56
REFERÊNCIAS
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desenvolvimento de software. Universidade de São Paulo. São Paulo, p. 208.
2005.
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Empresa de Pesquisa Energética, 2011. Disponivel em:
<http://www.epe.gov.br/mercado/Documents/S%C3%A9rie%20Estudos%20de%20E
nergia/20130404_1.pdf>. Acesso em: 15 Abril 2014.
KERZNER, H. Project management: a systems approach to planning, scheduling
and controlling. 10ª. ed. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc, 2009.
MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: Pini, 2010.
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