Qualidade de Software - FURB
Gerência de Projeto
“ Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com o intuito de atender ou exceder a expectativa do cliente do projeto”
Project Management Institute (PMI), 1996
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Atividades da Gerência
• Planejar: decidir antecipadamente o que fazer, como fazer, quando fazer e quem deve fazer;
• Organizar: definir uma estrutura organizacional, eficiente e eficaz, que facilite a execução das atividades do projeto, que estabeleça autoridades e defina responsabilidades para as atividades;
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Atividades da Gerência• Selecionar pessoas: selecionar, treinar e
desenvolver pessoas para ocupar os cargos definidos na estrutura organizacional;
• Dirigir: executar atividades que motivem as pessoas a executar as tarefas definidas;
• Controlar: garantir que a execução do projeto ocorra conforme o planejado. Medir desempenho e resultados. Definir ações corretivas.
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Conceito de Gerência
“Gerenciar consiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito planejar e controlar as atividades de outras pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as pessoas atuem por conta própria” - Koontz, 1980.
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Modelo de Gerência - Joiner
• Camadas da engenharia de software - PRESSMAN
• Teoria W - BOEHM
• Qualidade, Abordagem Científica e Equipe Coesa
• Mudar e Aprimorar
• Gerenciar novos conhecimentos
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Vértices do Modelo - Joiner
• Qualidade do Software definida pelo cliente: aquilo que o cliente espera, valoriza e pelo que está disposto a pagar;
• Abordagem Científica: processos racionais e controláveis, métodos eficazes e ferramentas adequadas, conforme proposto por Pressman;
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Vértices do Modelo - Joiner
• Equipe Coesa: identidade própria, que conhece, entende e luta pelas metas e objetivos do projeto, no qual agem no sentido de criar situações em que todos ganham, evitando situações em que todos perdem ou em que alguns perdem e outros ganham - proposto pela Teoria -W
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Utilização do Modelo• Analisar uma determinada situação;
• Verificar em conjunto com a equipe se ela contribui para aprimorar um ou mais vértices;
• Situações que trazem aprimoramentos são aceitas e incentivadas;
• Situações que prejudiquem algum vértice ou que nada aprimoram são rejeitadas.
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Alerta • Oportunidade de atualização tecnológica• Aprimorar permanentemente e por muito tempo,
sem inovar pode levar a organização a uma situação de desvantagem;
• Deve-se procurar identificar oportunidades de inovação na qualidade, na abordagem científica utilizada e na maneira de aumentar a coesão da equipe para obter e manter um diferencial competitivo.
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Práticas Gerencias
• Seleção e adaptação do processo de desenvolvimento em função das características:
• da organização;
• da aplicação;
• dos usuários;
• dos recursos disponíveis;
• da equipe do projeto
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Processos modernos - Jacobson
• Abordagens Iterativas, incrementais e centradas na arquitetura do software e em casos de uso;
• Necessidade das organizações responderem com rapidez às mudanças ambientais;
• velocidade, qualidade e custo
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Abordagem Incremental
• Deve-se liberar o mais cedo possível versões operacionais da aplicação capazes de agregar valor ao negócio;
• Objetivos de Negócios e princípio de Pareto (80 % do objetivo é normalmente atingido com 20 % de esforço necessário)
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Atividades Previstas• Identificar e relacionar os requisitos;
• Identificar objetivos de negócios que se deseja atingir - vantagens competitivas, diferenciais estratégicos, aumento da eficiência ou da eficácia organizacional;
• Estimar o tempo adequado ao mercado para entrada em operação da versão do sistema;
• Selecionar os requisitos que devem estar presentes na versão do sistema - Pareto
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Práticas nas Versões do Sistema
• As atividades previstas no cronograma devem ser detalhadas para permitir o acompanhamento do progresso e detectar eventuais atrasos de apenas um dia;
• Reuniões de acompanhamento do projeto devem ser realizadas semanalmente e em um dia fixo da semana para que as pessoas possam se programar - Lista de Verificação
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Práticas nas Versões do Sistema• Reuniões de Avaliação visam identificar
problemas e não resolvê-los;
• Metas motivam mais do que prazos;
• Analistas e programadores devem avaliar o risco de perder o trabalho que estão realizando a cada instante;
• Contabilizar os tempos da empresa que influenciam no cronograma do projeto e que estão fora do controle do gerente
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Práticas nas Versões do Sistema• Lembrar que de 80% a 96% dos problemas que
ocorrem nos projetos decorrem de falhas no processo e não nos analistas ou programadores - Só podem ser eliminados pelo gerente;
• Implantação de sistemas deve ser administrada como processo de mudança;
• Realizar desenvolvimento centrados em componentes - apoiados por ferramentas
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Gerência - Conclusão
• Gerenciar é fazer dar certo !
• Alcançar resultados esperados, nos prazos e custos previstos deve ser a preocupação de todo gerente;
• Não basta o uso de métodos e ferramentas !
• O gerente necessita desenvolver características de liderança, capazes de motivar as pessoas a realizar suas atividades
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Normas Relacionadas
• ISO/IEC 12207 - Processo de Gerência;
• ISO/IEC 15504 - Processos de Gerência ;
• Áreas de Gerência do PMBOK - PMI (Guia para gestão de projetos)
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Grupos de processos - PMBOK
• Processos de iniciação: reconhecimento de que o projeto deve ser iniciado ou uma de suas fases, sendo isto feito através de uma autorização de início;
• Processos de planejamento: desenvolvimento e manutenção de uma esquema de trabalho para o acompanhamento das demandas da organização
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Grupos de processos - PMBOK
• Processos de execução: coordenação de pessoal e de recursos designados para a execução das atividades do projeto;
• Processos de controle: validação dos objetivos alcançados pelo projeto, através da monitoração e medida do progresso das atividades, com a aplicação de medidas corretivas, quando for necessário;
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Grupos de processos - PMBOK
• Processos de finalização: aceitação formal dos produtos gerados pelo projeto ou suas fases, e encerramento desse projeto ouo suas fases.
• Os cinco grupos de processos estão ligados entre si pelo resultado que produzem. O produto de saída de um grupo torna-se produto de entrada para outro grupo.
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Estrutura das Áreas de Gerência - PMBOK
• Gerência da Integração: abrange os processos que asseguram que os diversos elementos do projeto sejam coordenados apropriadamente;
• Gerência do Escopo: cobre o trabalho a ser realizado ao longo do ciclo de vida do produto, para a obtenção dos resultados do projeto - intermediários ou finais
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Estrutura das Áreas de Gerência - PMBOK
• Gerência do Prazo: inclui processos necessários a conclusão do projeto em conformidade com os prazos definidos;
• Gerência de Custos: envolve os processos que garantem que o projeto seja concluído em conformidade com o orçamento definido e seja aprovado;
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Estrutura das Áreas de Gerência - PMBOK
• Gerência da Qualidade: constituída dos processos que garantem que o projeto atenda as necessidades de seus clientes e intervenientes, utilizando métricas de produtividade e de qualidade;
• Gerência de Recursos Humanos:descreve os processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas envolvidas no projeto
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Estrutura das Áreas de Gerência - PMBOK
• Gerência de Comunicação: contém os processos para a geração, obtenção distribuição, arquivamento e transferência de informações necessárias no contexto do projeto. Enviar e receber informações na linguagem do projeto;
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Estrutura das Áreas de Gerência - PMBOK
• Gerência de Riscos: contém os processos relacionados a identificação e quantificação, análise e respostas aos riscos em projetos
• Gerência de Suprimentos / Aquisições: descreve os processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto
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Gerência da Integração
• Desenvolvimento do plano do projeto
• Execução do plano do projeto
• Controle das mudanças no projeto
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Gerência do Escopo
• Inicialização
• Definição do escopo
• Detalhamento do escopo
• Verificação do escopo
• Controle das mudanças no escopo
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Gerência do Prazo
• Definição das atividades
• Seqüenciamento das atividades
• Estimativas de duração das atividade
• Desenvolvimento do cronograma
• Controle do cronograma
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Gerência de Custos
• Planejamento de recursos
• Estimativa de custos
• Orçamento dos custos
• Controle de custos
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Gerência da Qualidade
• Planejamento da qualidade
• Garantia da qualidade
• Controle da qualidade
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Gerência de Recursos Humanos
• Planejamento da organização do projeto
• Identificação e Mobilização de pessoal
• Desenvolvimento da equipe do projeto
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Gerência de Comunicação
• Planejamento da comunicação
• Disponibilização da informação
• Comunicação do desempenho
• Fechamento administrativo
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Gerência de Riscos
• Identificação do risco
• Avaliação do risco
• Atuação quanto aos riscos
• Controle das respostas ao risco
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Gerência de Suprimentos / Aquisições
• Planejamento de suprimentos
• Planejamento de compras
• Identificação de fornecedores
• Seleção de fornecedores
• Administração de contratos
• Encerramento do contrato
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