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FUNDAMENTOS DE
GESTO
ESG/IPCAContabilidade(Diurno e Nocturno)
Paula Loureiro
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1- A GESTO E O SEU
CONTEXTO
1.1- Conceitos Bsicos
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1.1.1- A Gesto e o Gestor Organizao Gesto
Funes da Gesto Eficincia e Eficcia
Gestor Nveis de Gesto Papis do Gestor Competncias do Gestor
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A Gesto e o Gestor
Organizao Conjunto formado por pessoas, com uma
estrutura especfica, com o fim de atingiremum objectivo comum que, de outra forma noseria atingido
Objectivo
Pessoas
Estrutura
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A Gesto e o Gestor Organizao Tradicional
Estvel Inflexvel Focada na funo Trabalho definido pelo
posto de trabalho
Orientada para o indivduo Empregos permanentes Orientao por comando Deciso nos gestores Orientada por regras Fora de trabalho
homognea Horrio bem estabelecido Relaes hierrquicas
Trabalhar no posto
Organizao Emergente Dinmica Flexvel Focada nas competncias Trabalho definido pelo que
preciso fazer
Orientada para equipa Empregos temporrios Orientao por
envolvimento Deciso participada Orientao para cliente Fora de trabalho
diversificada Sem horrio estabelecido Relaes laterais e em rede Trabalhar onde for
necessrio
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A Gesto e o Gestor Gesto
Processo de coordenao e integrao dasactividades, para serem realizadas de formaeficaz e eficiente com e atravs das pessoas
Realizaodos objectivos
FINS
Relao entre inputs/outputs,para minimizar custos
MEIOS
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A Gesto e o Gestor Funes da Gesto
Actividades de
Planeamento Organizao
Liderana
Controlo
Definio de objectivos, estabelecimento de estratgiae desenvolvimento de planos para coordenao actividades
Determinao das tarefas a serem feitas, como,quando e por quem
Motivar , guiar, seleccionar canais de comunicaoe resolver conflitos
Monitorar as actividades para assegurar a suarealizao conforme planeado e corrigir desvios
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A Gesto e o Gestor Gestor
Membro organizacional que integra e coordenao trabalho dos outros
Nveis de GestoInstitucional
(administradores)
Intermdio
(gestores intermdios)Operacional
(gestores de linha)
No Gestores
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A Gesto e o Gestor Papis do Gestor
(Mintzberg)
Interpessoal Figurativo
Liderana Ligao
DecisionalEmpreendedorSolucionadorDistribuidorNegociador
InformacionalReceptorDisseminador
Transmissor (externo)
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ExerccioIdentifique, para cada uma das actividades, o papel de gesto respectivo,segundo a tipologia de Mintzberg:
Interpessoal figurativoAssistir a festividades realizadas na organizao (Natal)
Decisional - distribuidorProgramao de actividades dos subordinados
Interpessoal figurativoAssinar documentos legais
Decisional - distribuidorRequisio de autorizaes
Decisional - distribuidorDistribuio de tarefas
Decisional - solucionadorOrganizao de estratgias para resoluo de conflitos e crises
Informacional - transmissDiscursar para os rgos de comunicao social
Informacional - dissemDivulgar informao interna
Informacional - disseminRealizar reunies informais na organizao
Interpessoal figurativoEfectuar discursos na organizao para os empregados
Interpessoal figurativoVisitar instituies externas
Informacional - dissemManter contactos pessoais
Informacional - receptorLer peridicos e relatrios
Informacional - receptorReceber correioDecisional distribuidorRealizar oramentos
Decisional - empreendedOrganizar estratgias e desenvolver novos programas
Decisional - negociadorParticipao em negociaes de contratos com sindicatos
Interpessoal fig/simbSaudar visitantes
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A Gesto e o Gestor Competncias do Gestor
Conceptuais
Humanas
Tcnicas
GestoTopo
GestoMdia
GestoLinha
Nvel de Importncia
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A Gesto e o Gestor Competncias do Gestor (Luthans)
mdio sucesso eficaz
Gesto tradicional 32% 13% 19%Comunicao 29% 28% 44%GRH 20% 11% 26%Networking 19% 48% 11%
In: Robbin, S. (1992)
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1.1.2- A Evoluo da Gesto Principais Abordagens 1. Perspectiva Funcional
Perspectiva organizacional anterior a 1900 Gesto Cientfica (Teoria da Administrao Cientfica) Escola Clssica (Teoria Geral da Administrao) Teoria da Burocracia Teoria da Deciso
2. Perspectiva Humana Escola das Relaes Humanas Dinmica de Grupos Liderana
3. Perspectiva Integrativa Escola Sociotcnica Teoria Geral dos Sistemas Teoria da Contingncia
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Teoria da Administrao Cientfica Fundador
Frederick W. Taylor (engenheiro norte-americano)
The Principles of Scientific Management (1911)
Aplicao do mtodo cientfico na anlise dosproblemas de gesto, com o objectivo de maior
eficincia organizacional
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Teoria da Administrao Cientfica Constataes de Taylor
Maior produtividade implica maior gerao de riqueza Actuao discricionria das chefias Desadequao entre salrio e trabalho efectuado Desconhecimento do contexto do trabalho e das tarefas
Ideias-Chave Aplicar o mtodo cientfico para encontrar a nica
melhor maneira de realizar o trabalho Seleco cientfica dos trabalhadores
Formao dos trabalhadores Separao entre concepo e execuo
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Teoria da Administrao Cientfica Princpios da Organiz. Cientfica do Trabalho
Planeamento Preparao Controlo Separao concepo X execuo
Mtodos da Organiz. Cientfica do Trabalho Estudo dos processos de trabalho (eliminar desvios;
medidas padro) Seleco do trabalhador Plano salarial Hierarquizao pelas competncias
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Teoria da Administrao Cientfica Impacto da Administrao Cientfica
Gesto como cincia Diviso do trabalho e especializao
Superviso funcional nfase na eficincia Princpio da excepo
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Teoria Geral da Administrao Fundador
Henry Fayol (engenheiro francs)
Teoria Geral da Administrao (1916)
Aplicao de princpios de gesto organizao comoum todo
Desenvolvimento de conhecimento cientfico que
analise a empresa e o seu funcionamento como umtodo
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Teoria Geral da Administrao Funes
Organizacionais
Tcnica
Comercial Financeira
Segurana
Contabilidade
Administrativa
Operaes relacionadas c/ produo bens/serviosTransformao matria-prima em bens/servios
Escoar produo no mercadoCompra e Venda
Procura e gesto de capitais
Proteco de pessoas e bens
Actividades de inventrio, registos, balanose estatsticas de funcionamento corrente
Programao geral do funcionamento
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Teoria Geral da Administrao Funes de Administrao
PLANE
AMENTO
ORGANIZA
O
COMANDOCO
ORDE
NA
O
CONTROLO
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Teoria Geral da Administrao
Diviso do Trabalho
Autoridade/Responsabilidade
Disciplina Unidade de Comando
Unidade de Direco
Subordinao de Interesses Remunerao de Pessoal
Centralizao
Hierarquia
Ordem Equidade
Estabilidade do pessoal
Iniciativa Unio do Pessoal
Princpios Gerais de Administrao
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Teoria da Burocracia Fundador
Max Weber (socilogo alemo)
Economia e Sociedade (1922)
Administrao burocrtica como modelo defuncionamento das organizaes modernas e comoexpresso da ordem social e econmica
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Teoria da Burocracia Conceitos Prvios
Aco Social Objecto de estudo da sociologia
Comportamento orientado para a aco ouabsteno. social quando o indivduo lhe d umsentido tendo como referncia o comportamento deoutro(s) e em consonncia com ele
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Teoria da Burocracia Conceitos Prvios
Tipos de Aco Social
Racional face a fins
Racional face a valores
Afectiva Tradicional
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Teoria da Burocracia Conceitos Prvios
Tipos de Autoridade
Racional Tradicional Carismtica
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Teoria da Burocracia
Funes definidas p/a
Lei
Hierarquia de
Autoridade
Avaliao e Seleco Relaes Formais
Remunerao Regular
Separao Propriedade Carreira Regular
Diviso de Trabalho
Caractersticas da Gesto Burocrtica
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Teoria da Deciso Herbet Simon e James March
As decises baseiam-se nas regras eexperincias (limitadas).
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Crticas Abordagem Clssica Taylor e Fayol
Viso restrita da Gesto Viso reducionista do ser humano Organizao esttica Consequncias morais, psicolgicas e sociais No considerao das diferenas individuais Omisso da organizao informal Degradao do trabalho
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Crticas Abordagem Clssica
Vantagens
Racionalidade
PrecisoConstnciaBenefciosReduo conflitos
Rapidez de decisoUnicidade de interpretaoUniformizao procedimentos
Limites
Resistncia
ConformidadeDespersonalizaoRigidez comportamental
Regulamentos excessivos
FormalismoDificuldades atendimento
Defesa de presses externas
Weber
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1.1.2- Evoluo da Gesto (Cont.) 2. Perspectiva Humana
Escola das Relaes Humanas Dinmica de Grupos Liderana
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Origens da ERH Consequncias das abordagens clssicas
DesumanizaoTrabalho Rotineiro e Repetitivo
Acidentes de Trabalho Desmoralizao dos Trabalhadores
Movimentos Laborais
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Origens da ERH
Humanizar/Democratizar aAdministrao
Desenvolvimento das CinciasHumanas
Experincia de Hawthorne
Origens da ERH
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Contexto
E.U.A. - Califrnia Bairro de Hawthorne Western Electric Company
Autores
Elton Mayo e colaboradores Objectivo Inicial
Intensidade luz Eficincia operrios ???
Fadiga, acidentes de trabalho, rotatividade, efeito dascondies de trabalho na produtividade dos operrios
Experincia de Hawthorne
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Experincia de Hawthorne Concluses da Experincia de Hawthorne
Nvel de produo depende da integraosocial
Importncia do comportamento social dos
empregados Recompensas e sanes sociais Grupos informais
Relaes Humanas Importncia do contedo da funo nfase nos aspectos emocionais
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Apreciao da ERHConsequncias para a Gesto
Motivao Liderana Comunicao Organizao informal
Dinmica de Grupo
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Apreciao da ERH Problemas
Oposio teoria clssica Inadequada viso dos problemas das RI Excluso do formal e nfase no informal Ausncia de conflito desejvel Concepo ingnua do operrio Limitao do campo experimental Parcialidade das concluses Enfoque manipulativo da Experincia
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Teoria Clssica versus ERHClssica
Organizao como mquina
nfase nas tarefas/tecnologia
Inspirao em sistemas de enga
Autoridade centralizada
Linhas claras de autoridade
Especializao/competncia
tcnicaDiviso do Trabalho
Confiana nasregras/regulamentos
Separao entre linha e staff
ERH
Organizao c/o grupos de pessoas
nfase nas pessoas
Inspirao em sistemas
psicolgicosDelegao de autoridade
Autonomia do empregado
Confiana e aberturanfase nas relaes humanas
Confiana nas pessoas
Dinmica grupal e interpessoal
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Dinmica de Grupos Kurt Lewin
A importncia da discusso em grupo e daautonomia na aprendizagem e aplicao de
novos mtodos.
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Liderana Robert Bales e Douglas McGregor
Bales enfatiza a importncia dos grupos e asua liderana Lder de tarefa (produtividade) Lder social (coeso e colaborao)
Teoria X e Y (McGregor) Trabalho encarado como sacrifcio, liderana de
controlo e direco (Teoria X) Trabalho encarado com naturalidade, liderana mais
delegativa (Teoria Y)
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1.1.2- A Evoluo da Gesto (Concl.) 3. Perspectiva Integrativa
Escola Sociotcnica Teoria Geral dos sistemas Teoria da Contingncia
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Teoria Sociotcnica Dcada de 50
O sistema tcnico (equipamento e mtodos detrabalho) tem um efeito muito forte sobre osistema social (relaes humanas ecomportamentos de grupo)
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Teoria Geral do Sistema Conceito
Conjunto de partes que formam um todocomplexo e unitrio
As partes unem-se com alguma forma deinteraco e os limites entre cada sistema e o
seu ambiente so +/- difusos
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Pressupostos da TGS Sistemas existem dentro de outros
Subsistema
Sistemas so abertos H trocas Desaparecem quando as relaes se
esgotam
Funes de um sistema dependemda estrutura
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Caractersticas dos Sistemas Finalidade
Todo o sistema tem um objectivo
Totalidade
Uma aco num sistema implica mudanas emtodas as partes Ajustamento Contnuo
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Tipos de Sistemas Constituio
Concretos Abstractos
Natureza
Abertos Fechados
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Constantes nos Sistemas Entrada
Fora de arranque do sistema
Sada Finalidade do sistema
Processamento
Mecanismo de converso Retroaco
Controlo
Ambiente D entradas e recebe as sadas
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Constantes nos Sistemas
AMBIENTE
AMBIENTE
PROCESSAMENTO
ENTRADA SADA
RETROACO
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TGS nas Organizaes Organizaes so Sistemas Abertos
Comportamento probabilstico Organizao uma parte com partes
Interdependncia das partes Fronteiras
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TGS nas Organizaes TGS aplicada s Organizaes
Ingesto Processamento
Reaco ao ambiente Suprimento das partes Regenerao das partes
Organizao
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Modelo de Katz e Kahn Organizao como sistema aberto:
Importao (entradas) Transformao (processamento) Exportao (sadas) Equifinalidade
Fronteiras
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Modelo de Katz e Kahn Organizao como Sistema Social
Sem limite de amplitude
Entradas de produo e manuteno Planeados Variabilidade Componentes: funes, normas e valores Incluso parcial Cultura e clima Multiplicao de mecanismos
Eficcia e eficincia Sistema de papis
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Apreciao Crtica da TGS Abordagem
Dinmica Ambiente externo
Multidimensional Multidisciplinar
Adaptativa Aplicabilidade a vrias reas
Carcter abstracto conceptual
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InvestigaInvestigaes para verificar quais os modeloses para verificar quais os modelosde estruturas organizacionais + eficazes emde estruturas organizacionais + eficazes em
determinados tipos de inddeterminados tipos de indstriasstrias
Teoria da Contingncia (Origens)
Estrutura e funcionamento dependemda interface com o ambiente externo
5/23/2018 Fundamentos de Gesto I
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Pressupostos Nada absoluto, tudo relativo
no h one best way de organizar e gerir asorganizaes uma forma de organizar/gerir no sempre
igualmente eficaz diferentes formas de organizar/gerir podem
implicar diferentes resultados
IMPLICA:
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Pressupostos Identificao das variveis com > impacto
tamanho, tecnologia, natureza doambiente para prever na estrutura efuncionamento das organizaes
Ambientes
requerem relaesorganizacionais para eficcia ptima gesto + eficaz quanto > capacidade escolha
para cada tipo de situao apresentada
5/23/2018 Fundamentos de Gesto I
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Objectivo Em Gesto, a TC pretende:
Determinar a relao se... ento... que possalevar ao alcance eficaz dos objectivosorganizacionais
CaractersticasSituacionais
Aces deGesto
ResultadosOrganizacionais
so
contingentes
das
para
obter
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Investigaes - Chandler Investigao sobre mudanas estruturais em
grande organizaes DuPont, General Motors, Standard Oil e Sears
Roebuck & Co Concluses
Estruturas foram sendo adaptadas estratgia Ambiente como factor principal na escolha da estratgia
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Investigaes - Burns & Stalker
Anlise da relao entre prticasadministrativas e ambiente externo emindstrias inglesas
Concluses indstrias -> prticas
organizaes mecanicistas organizaes orgnicas
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Investigaes - Burns & Stalker
Estrutura Flexvel/Teoria da ERHEstrutura Burocrtica/Teoria Clssica
Ambientes de Mudana, InovaoAmbientes Estveis
Confiana na ComunicaoConfiana nas Regras
Interaco LateralInteraco Vertical
Controlo por ConhecimentoControlo Simples
Descentralizao RelativaCentralizao
Cargos Redefinidos ConstantementeCargos com Especialistas
Pouca Diviso do TrabalhoDiviso do Trabalho
Organizaes OrgnicasOrganizaes Mecanicistas
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Investigaes -Joan Woodward Correlao entre princpios da organizao e
sucesso em empresas inglesas Observaes
universalidade dos princpios de gesto para todos os
sistemas de produo no verificado empresas com tcnicas e complexidades semelhantes,
tm prticas semelhantes produo unitria -> oficina
produo em massa -> mecanizada produo em processo -> automatizada
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Investigaes -Joan Woodward Concluses
desenho organizacional afectado por tecnologia correlao entre estrutura organizacional esucesso
sistema de superviso afectado pela tecnologia importncia das vrias funes das empresas
afectado pela tecnologia ...
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Investigaes - Lawrence & Lorsh Anlise das caractersticas organizacionais
adequadas para enfrentar s condiesexternas (tecnologia e mercado)
Concluses
Diferenciao Integrao (In)Certeza
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Investigaes - Lawrence & Lorsh Diferenciao: presso do meio para dividir em
subsistemas componentes
orientao para o objectivo, para o tempo, orientaointerpessoal, formalizao da estrutura
Integrao: presso do meio para unir os subsistemas formas de integrao sistema formal de coordenao relacionamento administrativo entre departamentos
hierarquia uso de grupos interfuncionais departamento de integrao
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Investigaes - Lawrence & Lorsh Conceito de (In)Certeza
base da comparao entre ambientes > certeza do meio, implica > previsibilidade do
mesmo (e vice-versa) avaliao da incerteza
clareza de informaes certeza das relaes causais amplitude do tempo de feedback do meio
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Investigaes -Thompson Pressupostos
Aces organizacionais baseiam-se nosresultados pretendidos e nas convices sobreas relaes de causa-efeito - racionalidadetcnica
Tecnologia perfeita -> resultado desejado menos perfeita -> resultado possvel
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Investigaes -Thompson Contribuio
Organizaes so sistemas abertos, confrontados pela
incerteza, mas sujeitos a critrios de racionalidade queexigem certeza
Incerteza Causada por tecnologia e ambiente externo
Gerir implica Sintonizar adequadamente os requisitos de tecnologia e
o ambiente
Nveis Organizacionais na TC
5/23/2018 Fundamentos de Gesto I
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Tcnico
Protegido da incerteza nos outros nveis Opera como sistema fechado Racionalidade tcnica, limitada
Gesto
Sistema aberto Mediao Limita
Institucional Sistema aberto Fonte de significado e legitimao
Nveis Organizacionais na TC
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Nveis Organizacionais na TC Caractersticas dos Nveis
ComputacionalCurto
Gesto cientficaPesq. Operacional
EngenhariaRacionalidade
tcnicaTcnico
CompromissoCurtoLongo
MediaoPolticoCoordenaoGesto
JulgamentoLongo
Oportun./ameaas
Negociao c/ meio
Conceptual
Filosfico
Lidar
incertezaOrganiz-Meio
Instituciona
l
Estratgiade Deciso
Horizonte
TemporalTcnica UsadaPerspectivaTarefa BsicaNvel
5/23/2018 Fundamentos de Gesto I
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Apreciao Crtica da TC Ecltica
Integrativa Relativista nfase no ambiente (fora para dentro) nfase tecnologia
5/23/2018 Fundamentos de Gesto I
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1. A GESTO E O SEU
CONTEXTO(cont.)1.2- O contexto actual da
gesto
5/23/2018 Fundamentos de Gesto I
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Ambiente Organizacional Ambiente Externo
Geral Especfico
Ambiente Interno Organizacional Individual
5/23/2018 Fundamentos de Gesto I
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Ambiente Externo Instituies e outros factores exteriores s
organizaes que potencialmente afectam oseu desempenho
Ambiente Geral
Ambiente de Tarefa (ou Especfico)
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Ambiente Externo
EMPRESA
AMBIENTE DE TAREFA
AMBIENTE GERAL
Tec
nolo
gia
Economia
SociedadeEcologia
Demografia
Poltica
Leis
Client
es
Con
corren
tes
Forn
e
cedores
Grupos
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Ambiente Geral
Demogrficas
EducaoIdadeMulheresMinorias...
Sociais
Horas de TrabalhoEstatuto Trabalhador
Tipo de LideranaConflitos Sociais...
Conjunto amplo de condies e factores externosque envolve e influencia difusamente todas as
organizaes
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Ambiente GeralEconmicasSector Servios
Poder de Comprandices Produtividade...
Tecnolgicas
I&D
Processo ProdutivoNovos Concorrentes...Conhecimento
Poltico-Legais
Situao Poltica
ConstituioPoltica EconmicaLegislao...
Ecolgicas
Poluio
ClimaTransportes...Comunicaes
5/23/2018 Fundamentos de Gesto I
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Ambiente Especfico Ou de tarefa, representa condies e factores
externos que envolvem e influenciam maisdirectamente as organizaes
Consumidores Identificao das oportunidades e possibilidades de
segmentao de mercado
Concorrentes Identificao das eventuais falhas a explorar, e das
ameaas actuao
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Ambiente Especfico Fornecedores
Identificao de recursos (entradas no sistema
organizacional): capital, matria-prima, mo de obra,equipamento, ...
Grupos Regulamentadores Identificao das entidades que regem, a vrios nveis
as actividades da organizao: governo, sindicatos,associaes, ...
5/23/2018 Fundamentos de Gesto I
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Ambiente Interno Factores inerentes a cada organizao que
afectam o seu desempenho
LiquidezSolvibilidadeAutonomia FinanceiraAcesso a Capitais
Linhas de ProdutosMarcas e SegmentaoDistribuio/ForaVendasServio
Qualidade dosGestoresLealdade/RotaoQualidade dasDecises
FinanasMarketingGesto
EstruturaOrganizao
Rede ComunicaoMotivao
Estrutura CustosEquipamento
LayoutAcesso matrias-primas
InvestigaoTecnologias
Lana/ novos produtosPatentes
OrganizaoProduoInovao
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Organizacionais preocupaes internas, face s quais os
gestores tm maior controlo
Posio competitiva
custos com pessoal, qualidade, competncias Flexibilidade
descentralizao, downsizing, reestruturaes
Negcios
pequenos, tecnologia Sindicatos
Ambiente Interno
Ambiente Interno
5/23/2018 Fundamentos de Gesto I
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Individuais problemas relativos ao bem estar dos
empregados, por forma a conseguir melhoresresultados
Indivduo/Organizao ajustamento Produtividade
competncia, motivao
Responsabilidade/tica Social
5/23/2018 Fundamentos de Gesto I
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Ambiente e OrganizaoEnvolvente Externa
oportunidadesameaas
incertezasrecursos
Envolvente Interna
foras e fraquezasvantagem competitivaestilo liderana
desempenho prvio
Gesto
deTopo
Define:
missoobjectivos
Selecciona:obj. oper.
estratgias
DesignOrganizacional
estruturastecn. informao
sist. controlotec. produopolticas de GRH
cultura organizacionalrelaes interorganiz.
EficciaResultados
recursos
eficinciaalcance obj.accionistas
valores
Adaptado de Taillieu, 1999
5/23/2018 Fundamentos de Gesto I
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Razes para a Internacionalizao
Acesso a recursos + baratos ou de > confiana
Maior retorno do investimento Aumento da quota de mercado
Evitar tributao
Gerir em contexto global
5/23/2018 Fundamentos de Gesto I
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Fase IResposta Passivaexportao
Fase IIAbertura Inicial
Representaes estrangeirasFase IIIEstabelecimento Internacional das OperaesPerseguio determinada para mercados
internacionais Franchising; Joint Ventures; Filiais
Etapas da Internacionalizao
5/23/2018 Fundamentos de Gesto I
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Perspectivas Internacionais Etnocentrismo melhores abordagens e prticas de trabalho so
as do pas de origem da empresa(MULTINACIONAIS)
Policentrismo
melhores abordagens e prticas de trabalho soas do pas hospedeiro (TRANSNACIONAIS)
Geocentrismo
usar as melhores abordagens e pessoas vindasde qualquer parte do mundo (ORG. S/FRONTEIRAS)
5/23/2018 Fundamentos de Gesto I
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Perspectivas Internacionais
Dificuldade em atingirGestores devem ter
conhecimento local/global
Duplicao do trabalhoEficincia reduzidaDificuldade manter
objectivos globais(nfase
tradies locais)
Gesto + ineficaz
InflexibilidadeProblemas
sociais/polticos
Conhecimento temasglobaisEquilbrio entre objectivos
locais e globaisMelhor usopessoas/prticas
Conhecimento do mercadoestrangeiro e nacional
Suporte governohospedeiroGestores locaisempenhados
Estrutura SimplesMaior Controlo
GeocentrismoPolicentrismoEtnocentrismo
Vantagens
Des
vantagens
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Foras Ambientais GlobaisAmbiente Poltico-LegalRestries comerciais
Condies de trabalhoPagamentos +/- ilcitosPolticas fiscais ...
Ambiente EconmicoFlutuaes cambiais
Taxas de inflaoSistema fiscal ...
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Ambiente CulturalCultura Nacional
Atitudes e perspectivas partilhadas pelos indivduosde um pas especfico e que moldam o seucomportamento e o modo de perspectivarem omundo.
Foras Ambientais Globais
Gestor em Contexto Internacional
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Factores que Afectam AjustamentoInternacional
Indivduo
Organizao
FormaoExperincia
Prvia
Expectativas Ajustadas
Critrios de Seleco
e Mecanismos
Pr-Ajustamento Ajustamento no PasIndividualPerspectiva positivaCompetncias RelacionaisCompetncias perceptuais
TrabalhoClareza de papisAutoridade
Novidade da funoConflito de papis
Cultura OrganizacionalSemelhana anterior
Apoio SocialAjuda LogsticaSocializao Organizacional
Tcnicas de socializaoCompetncias de socializao
Factores de No TrabalhoNovidade da Cultura
FamliaConjugeAjustamento
ao Trabalho na Interaco Geral
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Responsabilidade Social (Conceito)Grau em que os gestores de uma organizao
levam a cabo actividades que protegem e
desenvolvem a sociedade (para alm doestritamente necessrio) para servirdirectamente os interesses econmicos e
tcnicos da organizao
Desenvolvimento de aces com interessepara a sociedade mesmo no contribuindo
directamente para o lucro da empresa
Desenvolvimento de aces com interessepara a sociedade mesmo no contribuindo
directamente para o lucro da empresa
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Evoluo do ConceitoObrigao Social
Obrigao da organizao em cumprir as suasresponsabilidades econmicas e legais
Reaco Social Capacidade da organizao em se adaptar s
mudanas societais
Sensibilidade Social Capacidade de antecipao e preveno de
comportamentos socialmente responsveis
++++
Responsa
bilidade
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Abordagens RSClssica (Milton Friedman)
Pressupostos Maximizao dos lucros Gestores ao servio exclusivo dos accionistas
Socioeconmica (Keith Davis) Pressupostos
1 prioridade das empresas: sobrevivncia 2 prioridade das empresas: lucro Proteger e melhorar o bem-estar da sociedade Empresas so influentes na sociedade, portanto devem
manter e melhorar o seu bem-estar
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Avaliao da RSPrs
Expectativas pblicasLucros longo prazoObrigao ticaImagem pblicaMelhor ambienteDesencoraja +regulament. governo
Equilbrio resp/poder
Interesse accionistasPosse de recursos
ContrasViolao maxim. lucroDiluio objectivosCustosDemasiado poderFalta competnciasFalta responsabiliz.Falta apoio alargado
reas Actuao da RS
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Consumidores Segurana, Qualidade, Design, $ Produtos Publicidade
Empregados Segurana Trabalho, Pagamento Justo,
No Discriminao, Formao, Suporte
SocialAmbiente Preservao Natureza, Higiene/Segurana
no Trabalho, ReciclagemSociedade
Funo Econmica Respostas s Exigncias Sociais Apoio Objectivos da Sociedade
A di i S i l
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Auditoria SocialConceito Avaliao sistemtica das actividades da
empresa em termos do seu impacto social.
Mede a empresa face aos objectivos sociais.Formas
Inventariao das actividades Compilao das despesas sociais Determinao do impacto social (+ importante)
Dificuldades Empresas s/ objectivos especficos Critrios/medidas no se ajustam Dificuldade determinar afectao na sociedade Falta de pontos controlo ou tcnicas
apropriadas Colher dados fiveis
i (C i )
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tica (Conceito) Regras e princpios que definem o que
uma conduta certa ou errada
tico ou no?
Relao entre fontes de ensinamento econvices (Tipo I) Relao entre convices e aco (Tipo II)
Fontes de Ensinamentode Conduta tica
Valores/Convicessobre o que
correcto/incorrectoAces
Tipo I Tipo II
P i b i
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Perspectivas sobre tica Perspectiva Utilitarista
As decises ticas so tomadas apenas na base das suasconsequncias
Perspectiva dos Direitos Preocupao pela proteco dos direitos e liberdades
individuais Perspectiva da Justia
Prope a imposio de regras justas e imparciais, porparte dos gestores
Teoria do Contrato de Integrao Social Prope que as decises ticas se baseiem em factores
empricos (o que ) e normativos (o que deveria ser)
Determinantes do Comportamento
i G
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tico em Gesto
MODERADORES
Desenvolvi/oMoral
Caractersticas
Individuais IntensidadeAssunto
VariveisEstruturais
CulturaOrganizacional
DILEMATICO
COMPORTAMENTO(NO)TICO
Determinantes do Comportamento
i G
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tico em Gesto Estdios de Desenvolvimento Moral
Preconvencional 2. Seguir as regras apenas qdo h interesse imediato1. Seguir as regras para evitar punio
Convencional4. Manter ordem convencionada pelo cumpri/o
das obrigaes com que concordamos3. Viver de acordo com o que esperam de ns
Por Princpios6. Seguir princpios ticos escolhidos, mesmo
se eles violarem a lei5. Valorizar direitos dos outros e mant-los,
mesmo contra opinio da maioria
Determinantes do Comportamento
ti G t
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tico em GestoCaractersticas Individuais
Valores Fora do Ego Locus de Controlo
Variveis Estruturais Regras reduzem ambiguidade (descrio de
funes e cdigos escritos de tica) Comportamento dos superiores Avaliao de desempenho (resultados X meios) Sistemas de compensao
Determinantes do Comportamento
ti G t
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tico em GestoCultura Organizacional
Alta tolerncia ao risco e ao conflito , controlo
Intensidade das Questes
Prejuzo/benefcio nas vtimas/beneficirios Consenso acerca da boa/m natureza da aco Probabilidade do acto acontecer e causar
prejuzo/benefcio Extenso de tempo entre o acto e as
consequncias esperadas Proximidade com as vtimas/beneficirios Amplitude do efeito concentrado do acto nas
pessoas envolvidas
C t d ti E p i l
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Contedos tica Empresarial Expectativas da sociedade
Concorrncia leal Publicidade
Relaes pblicas
Responsabilidade Social Autonomia do consumidor
Comportamento da empresa
Regras de tica
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Regras de tica Regra de Ouro Princpio do Utilitarismo Imperativo de Kant tica Profissional Teste da TV Teste Legal Teste das 4 Questes
A deciso assenta na verdade? justa para os envolvidos/afectados? Contribui para aumentar algo de positivo? benfica para todos a quem diz respeito?
Melhorar Comportamento tico nas
Empresas: como?
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Empresas: como? Seleco Cdigo de tica Liderana de Topo Objectivos do Trabalho
Formao em tica Avaliao de Desempenho Compreensiva Auditorias Sociais Mecanismos Formais de Proteco
Cdigo de tica
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Cdigo de tica Declarao formal de uma organizao
sobre os valores principais e regras de
tica que os empregados devem seguir
Fornece orientaes para:
Lidar com dilemas ticos Clarificar a posio da organizao face a reas
de incerteza tica Atingir e manter uma conduta global
considerada correcta e tica pela organizao
Cdigo de tica
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Cdigo de tica reas a Abranger
Confidencialidade Conflitos de interesses Aceitao de ofertas Assdio sexual Apoio igualdade de direitos no emprego Questes ambientais Segurana de produtos e locais de trabalho Acompanhamento da sade dos empregados Interesses dos constituintes
Cdigo de tica
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Cdigo de tica Razes da Ineficcia dos Cdigos de tica
Tendncia a serem legalistas Prejuzo para a organizao Perspectiva etnocntrica Falta de proactividade na implementaao
Exemplos de Cdigos de tica
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Exemplos de Cdigos de tica http://www.edp.pt/index.asp?LID=PT&M
ID=6&OID=2000000&PID=0&CID=800803
http://www.telecom.pt/InternetResourc
e/PTSite/PT/Canais/SobreaPT/Quem+Somos/codigo_etica/enquadramento.htm
http://www.nokia.pt/acercanokia/empre
sa/boardofdirectors.html etc
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