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LES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES TRADITIONNELLES ET MODERNES

PRÉSENTÉE PAR: SBAI IMANE MITALI NIAMA

PLAN DE PRESENTATION Définition de la structure organisationnelle. Les structures organisationnelles traditionnelles: Structures

simples et complexes. L’évolution des structures organisationnelles: Stratégie,

Taille, Age, Environnement, Technologie. Les structures organisationnelles modernes.

DEFINITION DE LA STRUCTURE

ORGANISATIONNELLE« plusieurs voies sont possibles pour approcher les organisations,

leur complexité est telle que l'on peut chausser plusieurs types de lunettes pour les regarder. »

Yves-Frédéric Livian


ORGANISATIONNELLE

ORGANISATION

Sociologie

Droit

Economie

Psychologie

Turbulences Economiques

Turbulences Technologiques

Turbulences Politiques

Turbulences Environnementales


ORGANISATIONNELLE« La structure est la somme totale des moyens employés pour diviser le

travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »

H. Mintzberg, Dynamique des Organisations, 1982

« un ensemble de dispositifs, permettant de répartir, coordonner et contrôler les activités et d’orienter le comportement des hommes dans le cadre des objectifs de l’entreprise »

Alain Desremaux, Structure de l’Entreprise, 1992


ORGANISATIONNELLE

•Il s’agit de répartir le travail en tâches élémentaires et distinctes afin que chaque salarié puisse savoir ce qu’il doit faire.

Répartition •Il faut une nécessaire coordination entre ces

différentes tâches afin qu’il n’y ait pas de redondance et que chacun puisse être en interaction avec les autres membres de l’équipeCoordinatio

n

•Supervision directe du « chef » qui doit vérifier la cohérence d’ensemble.Contrôle

STRUCTURES ORGANISATIONNELLES TRADITIONNELLES

STRUCTURE HIERARCHIQUE (Fayol)

La structure hiérarchique proposée par Henry Fayol repose sur le principe d'unicité du commandement :

chaque salarié ne dépend que d'un seul chef, comme dans l'armée.

Chaque individu est responsable de tous ceux qui sont placés au-dessous de lui (subordination)

L'autorité et la responsabilité se trouvent divisées entre divers services.

Chaque chef de service n'est responsable que de ce qui se passe dans son service et n'a d'autorité que dans son service.


AVANTAGES LIMITESSimplicité et clarté résultant de l'unité de commandement

Difficulté pour le directeur de maîtriser tous les domaines

Possibilité d'isoler nettement les responsabilités

Cloisonnement des différents organes de l'entreprise et manque de coordination

Efficacité dans la résolution des conflits

Risque de bureaucratie par respect scrupuleux de la hiérarchie

Possibilité d'isoler nettement les responsabilités

Conflits fréquents entre les subordonnés et la hiérarchie = Lourdeur

STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor)

Dépasse les limites de la structure hiérarchique. Principe de l’O.S.T. : « division du travail et

parcellisation des tâches »; Principe de la division de l'autorité par fonction: un

spécialiste a pouvoir de décision dans son domaine de compétence.

Un salarié peut donc recevoir les ordres plusieurs supérieurs (Absence d’unité de commandement);

La direction se charge de la coordination; C’une structure plus adaptée aux PME

FW TAYLOR (1856-1917)


Dépasse les limites de la structure hiérarchique. Principe de l’O.S.T. : « division du travail et parcellisation des

tâches »; Principe de la division de l'autorité par fonction: un spécialiste a

pouvoir de décision dans son domaine de compétence. Un salarié peut donc recevoir les ordres plusieurs supérieurs

(Absence d’unité de commandement); La direction se charge de la coordination; C’une structure plus adaptée aux PME

STRUCTURE FONCTIONNELLE (Taylor) Chef d’atelier

Ouvrier 1Ouvrier 2

Spécialiste qualité

Spécialiste paie

Spécialiste méthode

Spécialiste temps

Spécialiste d’entretien


AVANTAGES LIMITES

L’appel à des spécialistes permet de résoudre les problèmes ; fortes compétences.

Division extrême du travail démotivante

Développement de compétences spécialisées à tous les niveaux du management.

Multiplication des commandements = source de conflit

- Faible capacité à s’adapter à des changements

STUFF & LINE

Principe L’unicité du commandement et de la nécessité. Recourir à des organes de conseil composés de

spécialistes. Des conseillers spécialisés dans des domaines

précis sont attachés aux chefs hiérarchiques. La hiérarchie décide. Les responsables fonctionnels

aident seulement à la décision.

STUFF & LINEOn a alors deux lignes:

EVOLUTION DES STRUCTURES ORGANISATIONNELLES

STRATEGIE (Chandler)

petite entreprise mono-activité est faiblement structurée

L’entreprise croît s’étend

renforcement de la fonction administrative

L’entreprise élargit ses activités au-delà de son activité

L’e/se diversifie ses activités et met en place une organisation divisionnelle.


Chandler a montré que chaque changement important conduisait à des modifications de la structure. […].

Une relation directe entre stratégie et structure, la première déterminant la seconde.

LA TAILLE (Blau et groupe d’Aston)

L’idée est que à des tailles d’organisation différentes correspondent des

problèmes différents. Pour les organisations de petite taille:

problème au niveau de la division du travail. Pour les organisations de grande taille :

problème de coordination des fonctions, de décentralisation, d’harmonisation des décisions.


Plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent,

Plus la taille des composants s’élève, moins il y a d’homogénéité intra composant et plus il y a de différenciation structurelle.

La taille croissante d’une organisation entraîne une différenciation de sa structure (multiplication des segments, différenciation de ces segments, augmentation de la taille moyenne des composants).


Plus la taille est grande, plus les besoins en administration augmentent,

Plus la taille des composants s’élève, moins il y a d’homogénéité intra composant et plus il y a de différenciation structurelle.

La taille croissante d’une organisation entraîne une différenciation de sa structure (multiplication des segments, différenciation de ces segments, augmentation de la taille moyenne des composants).

Risque de complexification liée à l’accroissement des circuits, des services, des

fonctions…

L’AGE (Greiner) Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le

passage du temps. L’entreprise passe par une série de phases.

Création de l’entreprise

Direction d’entreprise Délégation Coordination

Collaboration interpersonn

elle

•Les membres sont informels, les liens amicaux. •On se dévoue à l’organisation. •La première crise est une crise de leadership

•L’entreprise passe par une structuration, hiérarchisation, standardisation. •Deuxième crise - d’autonomie - du fait de la lourdeur de la hiérarchie.

•Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite une crise de contrôle.

•mis en place des mécanismes de planification, une centralisation, un traitement de l’information.•Crise d’accumulation des procédures

•Le management par équipe est déployé, un contrôle social est réalisé, les structures matricielles sont préférées.

L’ENVIRONNEMENT (Lawrence et Lorsh)

Définition de l’environnement selon 3 variables :

1) industrie très compétitive avec des cycles de vie du produit courts, et une forte innovation de produit et de procédés => environnement variable et dynamique

2) à l’époque peu de variation des produits, croissance régulière des ventes => environnement certain.

3) quelques nouveaux produits avec une croissance et une innovation régulière => environnement intermédiaire

L’ENVIRONNEMENT (Lawrence et Lorsh)

CONCLUSIONS1) Plus l’environnement est complexe, turbulent et

incertain, plus les organisations doivent être différenciées MAIS plus elles sont différenciées plus elles doivent mettre en place des mécanismes puissants d’intégration.

2) Celles qui réussissent le mieux parviennent à intégrer et différencier en même temps. Elles répondent (« fit ») au contraintes imposées par leur environnement.

TECHNOLOGIE (Woodward)

Les 3 types de technologie : Unité ou en petits lots : fabrication de

produits uniques ou en petites séries ( BTP, Prototype…)

Grande série ou masse : fabrication de produits standardisés, en grande quantité et de façon répétitive (Automobiles, produits de consommation…)

Continu : fabrication de produits chimiques, gaz, ou liquides de façon automatique et continue.


Faible

Forte

Continuum de complexité technique

Production en petites

séries

Production de masse

Production en continu.


Standardisation et formalisation , Cen-tralisation

Nombre des ni-veaux hiérar-chiques et intensi-té bureaucratique

Faible

Forte

Production unitaire

Production de masse

Production en

continu


Type structurel Organisation unitaire Organisation

de masseOrganisation en processus

continuNombre de niveaux de

managementRéduit Moyen Élevé

Étendue du contrôle de supervision

Étroit Large Étroit

Ratio Managers/Effec

tif totalBas Medium Élevé

Niveau de compétence

des travailleursÉlevé Faible Élevé

Structure d'ensemble Organique Mécanique Organique

LES STRUCTURS ORGANISATIONNELLES MODERNES


L’organisation virtuelle Dans l’organisation virtuelle, tous les échanges d’information se

font principalement de façon électronique. C’est un projet réunissant plusieurs équipes multifonctionnelles

mises temporairement ensemble pour réaliser une mission collective


Le reengineering ou organisation selon le process L'entreprise se structure en fonction de son processus

opérationnel et non plus en fonction des services existants. La structure est entièrement repensée pour que l’entreprise fonctionne de manière satisfaisante pour le client.

Au niveau des postes, une opération de reengineering se traduit à terme par une polyvalence accrue des salariés et une délégation renforcée.


Les structures en réseau Les entreprises se recentrent toutes sur leur métier de base et

confient les fonctions et services périphériques à des entreprises extérieures.

La tendance semble être de construire des relations durables avec ses partenaires et de travailler en réseau avec elles.

Les échanges entre partenaires sont facilités par les nouvelles technologies de communication comme Internet, l'EDI, la téléphonie mobile, la visioconférence…


La structure par projet Une équipe de spécialistes se forme temporairement autours

d'un chef de projet pour mener à bien une mission. L'équipe disparaît lorsque la mission est accomplie, que le projet a abouti.

Dans cette approche de structure transversale, l’idée est de faire travailler des individus, des unités en dehors de la ligne hiérarchique habituelle, le temps du projet. De part le produit ou service réalisé, certaines entreprises aujourd’hui fonctionnent uniquement par projet.

MERCI POUR VOTRE ATTENTION