Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GB PB) -
Betriebliche Erfahrungen
mit der Umsetzung der GDA-Vorgaben
FASI-Veranstaltung in Hamburg am 08.06.2016
Im Auftrag der
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs
Bis Juni 2014: BG RCI, Leiter Referat Arbeitspsychologie
Jetzt: Freiberuflich und im Auftrag der BG RCI tätig
[email protected] - Mobil: 0171 2220679
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 2
A. Langjährige Mitwirkung an den GDA-Grundlagen (GDA-Leitlinie
„Beratung und Überwachung bei psychischer Belastung
am Arbeitsplatz“ etc.)
B. Qualifizierung von Aufsichtspersonen aus BG und UK zur
GB PB gemäss GDA-Konzeption
C. Eigene GB PB in Betrieben mit „Austestungen“ von
Varianten der Vorgehensweise
D. Betriebsberatungen zur Realisierung der GB PB
E. Intensiver und häufiger persönlicher Erfahrungsaustausch mit
betrieblichen Praktikern, die unterschiedliche Methoden
der GB PB verantwortet haben
08.06.2016
Basis meines Vortrages
Im Auftrag der
F. Fachpsychologische Expertise
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 3
Nur moderierte Verfahren können als eigenständige Methode durchgeführt werden.
Fragebogen- und Beobachtungsmethoden sind immer mit moderierten Methoden
kombiniert (dann teilweise anders benannt, z. B. „Fokusgruppe“)
Bei schlechter Vertrauenskultur sollte nicht direkt mit moderierten Verfahren
gestartet, sondern zunächst kurze orientierende anonyme Befragungen
durchgeführt werden. Das reduziert Ängste, weil die Workshop-Teilnehmer sich
dann nicht selbst durch Einbringung von Gestaltungsdefiziten exponieren müssen,
sondern beitragen können, schon allgemein bekannte Probleme zu lösen.
08.06.2016
Herausforderung 1: Auswahl von Verfahren zur Belastungsanalyse
Im Auftrag der
Kein Analyseinstrument produziert automatisch zu den Belastungsergebnissen auch
konkrete Gefährdungsbewertungen und konkrete Gestaltungsvorschläge zur
Optimierung. Deshalb hat jeder Prozess-Schritt seine eigenen Vorgehensweisen und
Verfahren.
Entscheidend für den Erfolg aller Verfahren ist 1. das Commitment seitens der
leitenden Führungskräfte, 2. die Kompetenz der Moderatoren/Multiplikatoren, 3. die
Prozessqualität und 4. die Professionalität/Wissenschaftlichkeit von Verfahren und
Vorgehensweisen
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 4
Zunächst sollten Gefährdungsbeurteilungen mit Organisationseinheiten oder
Zielgruppen ausgewählt werden, die zentrale, für alle folgenden GB PB
relevante Problemstellungen enthalten (Führungskräfte, IT-Abteilung,
Instandhaltung und Wartung, Leiharbeitnehmer etc.) und notwendige
Maßnahmen umgesetzt werden. Sonst taucht die gleiche Fragestellung in allen
Workshops immer wieder von vorne als Schnittstellenproblem auf.
Zwar spricht der Gesetzgeber von der GB. In der praktischen Umsetzung gibt
es aber nicht die eine GB PB, sondern in der Regel mehrere. Einteilung in nicht
zu große „sinnvolle“ Organisationseinheiten und Zielgruppen. Firmen bilden
häufig zu große Einheiten. Maßnahmen „zerfasern“ dann.
08.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 2: Die optimale Analyseeinheit?
Es empfiehlt sich nicht, als erstes die Analyseeinheit zu nehmen, die von der
Problemlage am schwierigsten ist, sondern die, mit der gezeigt werden kann,
wie Gefährdungsbeurteilungen Erfolg haben können
Müssen alle Mitarbeiter aktiv einbezogen werden?
Was bedeutet Repräsentativität in Bezug auf ähnliche Tätigkeiten?
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 5
Die besondere Schwierigkeit für die Teilnehmer besteht darin, dass sie systemisch
denken sollen, in Bezug auf alle Tätigkeiten der Analyseeinheit oder Zielgruppe, in
der sie sich gerade befinden, also nicht nur über ihre persönliche Beanspruchung.
Etwa 60 bis 80 Prozent der Analyseeinheit müssen von den Ergebnissen betroffen
sein.
08.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 3: Schwierigkeit, auf Belastung zu fokussieren
Eine besondere Herausforderung besteht, wenn Diskussionen aufkommen, dass es
in der Analyseeinheit bereits Erkrankte gibt. Dann müssen für diese Personen
Aktivitäten im Rahmen der Fürsorgepflicht und des BGM unter Wahrung der
Schweigepflicht aus der GB PB ausgegliedert werden. Probleme, Befindlichkeiten,
Erkrankungen einzelner Beschäftigter sind nicht Teil der GB PB
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 6
Materialbasis von 2 Unterarbeitsgruppen eines moderierten Workshops
08.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 4 (a): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 708.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 4 (b): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?
6
5
4
3
2
1
= Fast täglich oder fortlaufend hohe oder sehr hohe psych. Belastung
= Fast täglich Arbeitstätigkeit mit optimaler psychischer Belastung
= Überwiegend Arbeitstätigkeit mit optimaler psychischer Belastung,
gelegentlich Arbeitstätigkeit mit hoher psychischer Belastung
= Meistens Arbeitstätigkeit mit optimaler Belastung, aber deutlicher Anteil
von Arbeitstätigkeit mit hoher oder sehr hoher psychischer Belastung
= Arbeitstätigkeit mit optimaler psychischer Belastung wechselt sich ab mit
Arbeitstätigkeit mit hoher bis sehr hoher psychischer Belastung
= Der größere Teil der Arbeitstätigkeit mit hoher bis sehr hoher psychischer
Belastung
Beispiel: Bewertung der psychischen Belastung:
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 8
Bewertung der psychischen Belastung (1)
08.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 4 (c): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 9
C. Bewertung der psychischen Belastung (2)
08.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 4 (d): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?
Foliensammlung „Rote Gruppe“:
Wo sind wir gut – Wir leisten gute Arbeit Wertung
Kundenorientiert -> zufriedene Kunden
Termintreu + zuverlässig
Gute Qualität
Flexibel in allen Arbeitsbereichen
Was läuft optimal? Wertung
Hohe Planungssicherheit
Gutes Störungsmanagement auf Grund flexibler und qualifizierter Mitarbeiter !
Die Gesamtheit der Mitarbeiter ist leistungsfähig
Sozialleistungen/Tarifleistungen geregelt
Belastung hoch, aber auch Gefährdung?
08.06.2016Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 10
Im Auftrag derHerausforderung 4 (e): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 11
In der Regel werden Ergebnisse, die in einem Workshop als psychisch mittel oder
hoch belastend gekennzeichnet werden, von den Führungskräften nicht in Bezug auf
gesundheitskritische Gefährdung hinterfragt. In den meisten Betrieben herrscht aus
der Qualitätssicherung die Kultur vor, dass versucht werden muss, alles zu
optimieren. Wenn jedoch nachgefragt wird (meistens, wenn deutlichere Ressourcen
benötigt werden), ist die Diskussion von Unsicherheiten und Konflikten geprägt.
08.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 4 (f): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?
In der Regel wird das Gefährdungspotential der Ergebnisse zur psychischen
Belastung im konsensualen Beurteilungsverfahren unter Experten und Betroffenen
erarbeitet. Ist die Entscheidungsfindung nicht anonym, kommen alle Typen von
Beurteilungsfehlern der Entscheider ins Spiel. Ist das Beurteilungsverfahren anonym,
entsteht u. U eine enorme Heterogenität in der Beurteilung. Zwingende
Konsequenz: Entscheidungsfinder müssen in Bezug auf Beurteiler-
Übereinstimmung und Beurteilungskriterien qualifiziert werden.
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 1208.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 4 (g): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?
Belastungsdimensionen im Analyseverfahren GPB nach Prof. Sonntag:
• Arbeitskomplexität
• Handlungsspielraum
• Variabilität
• Zeitspielraum
• Verantwortungsumfang
• Arbeitsunterbrechungen
• Kooperationserfordernisse
• Konzentrationserfordernisse
• Kundenorientierung
• Emotionsregulierung
Reichen hohe psychische „Einzelbelastungen“ aus um psychische
Gefährdungen zu sein oder gibt es erst ab kritischen Kombinationen
eine Gefährdung für die Gesundheit?
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 1308.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 4 (h): Ab wann ist eine Belastung eine Gefährdung?
Gefährdung ab kritischer
Kombination mit definierter
Höhe von Einzelbelastung!
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 14
Leitende Führungskräfte möglichst direkt mit den in Workshops
ausgearbeiteten Maßnahmenvorschläge konfrontieren. Das erhöht die
Wahrscheinlichkeit, dass nachhaltige Maßnahmen zu Führungsproblemen
und Kommunikationsdefiziten verbindlich in eine To-Do-Liste überführt
werden. Workshop-Ergebnisse 1 zu 1 durch die mittleren Führungsebene
zum TOP-Management weitertragen zu lassen, ist ein potentielles Problem.
Gute Praxis in wertschätzender Führung kann die Beurteilung von
psychischen Belastungen und Gefährdungen unterminieren.
Häufiger fehlende Bereitschaft, Ressourcen (personell, sächlich) zu schaffen,
wenn Optimierungsmöglichkeiten ausgereizt sind. Beispiel: Verbot für den
Außendienst, dass im Auto telefoniert wird, um im Multitasking-System
Kundenbesuche zu organisieren, aber fehlende Bereitschaft, in Konsequenz
die Zahl der Kundenbesuche pro Tag von 12 auf 10 zu reduzieren
08.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 5 (a): Erarbeitung wirksamer Maßnahmen
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 15
Führungskräfte lassen sich überraschend leicht ein auf ausweichende
grundlegende Änderungskonzepte (Baumaßnahmen, grundsätzliche
Reorganisation etc.).
Deshalb ist es sehr wichtig, Übergangskonzepte oder detaillierte
stufenweise „Meilensteine“ zu entwickeln, sonst geschieht (lange) nichts.
Die Teilnehmer eines Workshops neigen dazu, für Problemstellungen mit
wahrgenommener geringer Veränderungsmöglichkeit keine
Maßnahmenvorschläge zu erarbeiten (ist doch „branchentypisch“)
In Workshops stehen häufig die aktuellen „Aufreger“ im Vordergrund. Die
alltäglichen erodierenden Belastungen und Gefährdungen werden nicht
angemessen wahrgenommen und behandelt
08.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 5 (b): Erarbeiten wirksamer Maßnahmen?
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 16
Einfache Ampeltechniken reichen zur Beurteilung der Wirksamkeit nicht aus.
Es sollten mindestens 6er-Skalen sein. Große Verbesserungen sind häufig im
Rahmen der Wirksamkeitskontrolle nicht zu erwarten. Wenn sich dann nicht
ein wenig positiv verändert hat, stellt dies psychologisch betrachtet eine sehr
demotivierende und destruktive Situation dar.
Konsensorientierte Beurteilungen auf Zuruf können problematisch sein. Es gibt
dazu die psychologischen Erkenntnisse, dass die erste Nennung fast alle
anderen Urteile verankert
Punkten im Rahmen der Metaplan-Technik kann ebenfalls die Ergebnisse
verfälschen
08.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 6 (a): Wirksamkeitskontrolle
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 17
Auch wenn alle Materialien aus dem Workshop gezeigt werden, ist es nach
sechs bis zehn Monaten für die Teilnehmer ziemlich schwer, zur
vergleichenden Bewertung zu finden. Retrospektive Bewertungen entsprechen
nicht unbedingt den ursprünglichen Urteilen am Ende des Workshops
Anonyme Bewertungen ergeben häufiger relativ große Streuungen.
Was bedeutet das? Nicht einheitliche Beurteilung, keine Übereinstimmung in
den Kriterien, oder in der Realität unterschiedliche Situationen und
Entwicklungen innerhalb der Analyseeinheit?
08.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 6 (b): Wirksamkeitskontrolle
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 1808.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 6 (c): Wirksamkeitskontrolle
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 1908.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 6 (e): Wirksamkeitskontrolle
Maßnahmenvorschläg
e workshop
Maßnahmen Bewertung
im
Rückblick
Bewertung
zur ZeitWeiteres Vorgehen
(siehe auch Protokoll)
allgemein:
- Durchsprache der Ergebnisse im
SLA, Erweiterten Führungskreis und
in den einzelen Abteilungen
Häufigkeit Expositio
ns-dauer/
Intensität
1 Software Tools
(REAL/Care/ID
DI etc.)
.Schulungsbedarf nicht
gedeckt
. Systempflege
notwendig
.Verschlanken/Optimieren
. Zielgerichtet Schulen
. Spezialisten
18.8.15: Versand Ansprechpartner
Software ToolsHäufiger mittel-
hoch4,2 3,8 weiteres Optimierung der
Benutzerfreundlichkeit
nötig
2 Besprechungs-
kultur
.Besprechungsberichte
.Termin/Einladung
. Teilnehmer
(entscheidungsfähig)
. Agenda
. Niveau
. Englisch
. Wiedereinführen „Roter
Faden“
. Zielgerichtete Moderation
18.5.15: Präsentation und Festlegung
im erweiterten Führungskreis:
Durchsetzung der Besprechungskultur
durch Führungskräfte
13.8.15 Abt. MRA-B: Aktualisierung
Leitfaden für Besprechungen und
Verteilung an MA;
Ununter-
brochen,
fast täglich
Hoch
oder
sehr
hoch
3,2 2,5 Neue Hinweise:
Doppeltermine und damit
"erzwungene Abwesenheit"
kommen häufiger vor:
Organisation von Terminen
prüfen und ändern
3 Regularien . Mangelhafte
Abstimmung zwischen
Standort/Zentrale/Corp.
. Krampfhafte
Vereinheitlichung
. Anzahl Regularien
. Optimum finden
(Reduzieren/Zusammenführ
en)
(->
Standort/Zentrale/Corp.)
. Kosten/Nutzen einfordern
(z.B. Aufwand Solomon,
ZVB….)
18.5.15: Präsentation und Festlegung
im erweiterten Führungskreis: MbO
Target zur Verringerung der
Regularien
13.8.15 Festlegung Abt. MRA-B: MRA-
B relevante Änderungen bzw.
Neuerstellungen sind durch Ersteller
vorzustellen
Häufiger mittel-
hoch3,8 3,3
4 Prozesse . Mangelhafte
Abstimmung zwischen
Standort/Zentrale/Corp.
. Informationsfluss
. Zwänge
.Transparenz/Optimieru
ng (-> Grund der
Änderung)
. Optimum finden
. Abstimmung im Vorfeld
einfordern
. Berichtsanzahl reduzieren
31.7.15: Neubewertung; Risiko im
akzeptablen Bereich; Maßnahme:
"Leben der Aufbauorganisation";
13.8.15 Abteilung MRB-A: Aktives
Einbinden von BGH in Aktivitäten
Häufiger Hoch
oder
sehr
hoch
4,3 3,3
5 Matrix-
Organisation
• fehlende
Entscheidungsbefugnis
am Standort
Stärkung der lokalen
Entscheidungsbefugnis
31.7.15: Neubewertung; Risiko im
akzeptablen Bereich; Maßnahme:
"Leben der Aufbauorganisation";
13.8.15 Abteilung MRB-A: Initiative mit
Einkauf wieder auf Einzelverträge
Ununterbro-
chen, fast
täglich
Hoch
oder
sehr
hoch
4,3 3,3
6 Matrix-
Organisation
• träge, unklare
Entscheidungswege +
Informationswege,
doppelte
Berichterstattung
Schwachstellenanalyse
Matrix (Wo sind lokale
Einheiten
sinnvoller/effizienter?)
31.7.15: • Liste mit regelmäßigen
Abteilungsmeetings und Teilnehmern,
• Überprüfung Zusammensetzung
Erweiterter Führungskreis
13.8.15: MRA-B: Diskussion mit
Stream lead führen
Ununterbro-
chen, fast
täglich
Hoch
oder
sehr
hoch
3,1 3,0
7 Matrix-
Organisation
• unklare
Verantwortlichkeiten
Schwachstellenanalyse Matrix (Wo sind lokale Einheiten sinnvoller/effizienter?)31.7.15: Neubewertung; Risiko im
akzeptablen Bereich; Maßnahme:
"Leben der Aufbauorganisation";
13.8.15: MRA-B: Diskussion mit
Stream lead führen
Ununterbro
chen, fast
täglich
Hoch
oder
sehr
hoch
3,6 3,1 Weitere Notwendigkeit zur
Verbesserung. Streuung des
Urteils stark. Maßnahmen
unterschiedlich umgesetzt?
8 Verfügbare
Personal-
ressourcen
(Anzahl)
• Effektivität + Effizienz
beim Einsatz der
geringen
Personalressourcen ->
hohe Arbeitsbelastung
Personalstrukturanalyse
(Qualifikation, Arbeitszeit,
Personalzahl, Positionen,
Funktionen,
Eigenkompetenz)
bereits laufend: Überprüfung
Schichtorganisation; 13.8.15 MRA-B:
Definition des Controllingprozesses
- Ressourcenplanung incl. externer
Kräfte
- Kontraktorenauswahl nach TCO
Modell
Ununterbro-
chen, fast
täglich
Hoch
oder
sehr
hoch
4,0 3,7 Weitere Notwendigkeit zur
Verbesserung. Streuung des
Urteils stark. Maßnahmen
unterschiedlich umgesetzt?
11 Führung • Nachfolgeplanung und
Know-How-Erhalt nicht
gelebt
Nachfolgeplanung inkl.
Know-How-Transfer
31.7.15: Prüfung, ob Präsentation
Nachfolgeplanung gewünscht; 13.8.15
MRA-B:Langfristige Bestätigung der
Instandhaltungsstrategie bewirken
gelegentlich mittel-
hoch
12 Führung • Zu viel Steuerung, zu
wenig Führung, v.a.
Kontrollwahn,
Berichtsflut
Anzahl der Berichte halbieren 31.7.15: Überprüfung der Berichte
anhand C-IMS;
13.8.15: MRA-B: Optimierung der
Reportingstruktur (Kennzahlen, )
Eigenverantwortung für die
Arbeitsbereiche stärken
Ununterbro-
chen, fast
täglich
mittel-
hoch
keine Bewertung, da
Maßnahmen noch in
der Umsetzung
keine Bewertung, da
Maßnahmen noch in
der Umsetzung
Wahrgenommene Defizite
Nr.
Bewertung im
Workshop
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs - [email protected] 2008.06.2016
Im Auftrag derHerausforderung 6 (f): Wirksamkeitskontrolle
Maßnahmenvorschläg
e workshop
Maßnahmen Bewertung
im
Rückblick
Bewertung
zur ZeitWeiteres Vorgehen
(siehe auch Protokoll)
allgemein:
- Durchsprache der Ergebnisse im
SLA, Erweiterten Führungskreis und
in den einzelen Abteilungen
Häufigkeit Expositio
ns-dauer/
Intensität
1 Software Tools
(REAL/Care/ID
DI etc.)
.Schulungsbedarf nicht
gedeckt
. Systempflege
notwendig
.Verschlanken/Optimieren
. Zielgerichtet Schulen
. Spezialisten
18.8.15: Versand Ansprechpartner
Software ToolsHäufiger mittel-
hoch4,2 3,8 weiteres Optimierung der
Benutzerfreundlichkeit
nötig
2 Besprechungs-
kultur
.Besprechungsberichte
.Termin/Einladung
. Teilnehmer
(entscheidungsfähig)
. Agenda
. Niveau
. Englisch
. Wiedereinführen „Roter
Faden“
. Zielgerichtete Moderation
18.5.15: Präsentation und Festlegung
im erweiterten Führungskreis:
Durchsetzung der Besprechungskultur
durch Führungskräfte
13.8.15 Abt. MRA-B: Aktualisierung
Leitfaden für Besprechungen und
Verteilung an MA;
Ununter-
brochen,
fast täglich
Hoch
oder
sehr
hoch
3,2 2,5 Neue Hinweise:
Doppeltermine und damit
"erzwungene Abwesenheit"
kommen häufiger vor:
Organisation von Terminen
prüfen und ändern
3 Regularien . Mangelhafte
Abstimmung zwischen
Standort/Zentrale/Corp.
. Krampfhafte
Vereinheitlichung
. Anzahl Regularien
. Optimum finden
(Reduzieren/Zusammenführ
en)
(->
Standort/Zentrale/Corp.)
. Kosten/Nutzen einfordern
(z.B. Aufwand Solomon,
ZVB….)
18.5.15: Präsentation und Festlegung
im erweiterten Führungskreis: MbO
Target zur Verringerung der
Regularien
13.8.15 Festlegung Abt. MRA-B: MRA-
B relevante Änderungen bzw.
Neuerstellungen sind durch Ersteller
vorzustellen
Häufiger mittel-
hoch3,8 3,3
4 Prozesse . Mangelhafte
Abstimmung zwischen
Standort/Zentrale/Corp.
. Informationsfluss
. Zwänge
.Transparenz/Optimieru
ng (-> Grund der
Änderung)
. Optimum finden
. Abstimmung im Vorfeld
einfordern
. Berichtsanzahl reduzieren
31.7.15: Neubewertung; Risiko im
akzeptablen Bereich; Maßnahme:
"Leben der Aufbauorganisation";
13.8.15 Abteilung MRB-A: Aktives
Einbinden von BGH in Aktivitäten
Häufiger Hoch
oder
sehr
hoch
4,3 3,3
5 Matrix-
Organisation
• fehlende
Entscheidungsbefugnis
am Standort
Stärkung der lokalen
Entscheidungsbefugnis
31.7.15: Neubewertung; Risiko im
akzeptablen Bereich; Maßnahme:
"Leben der Aufbauorganisation";
13.8.15 Abteilung MRB-A: Initiative mit
Einkauf wieder auf Einzelverträge
Ununterbro-
chen, fast
täglich
Hoch
oder
sehr
hoch
4,3 3,3
6 Matrix-
Organisation
• träge, unklare
Entscheidungswege +
Informationswege,
doppelte
Berichterstattung
Schwachstellenanalyse
Matrix (Wo sind lokale
Einheiten
sinnvoller/effizienter?)
31.7.15: • Liste mit regelmäßigen
Abteilungsmeetings und Teilnehmern,
• Überprüfung Zusammensetzung
Erweiterter Führungskreis
13.8.15: MRA-B: Diskussion mit
Stream lead führen
Ununterbro-
chen, fast
täglich
Hoch
oder
sehr
hoch
3,1 3,0
7 Matrix-
Organisation
• unklare
Verantwortlichkeiten
Schwachstellenanalyse Matrix (Wo sind lokale Einheiten sinnvoller/effizienter?)31.7.15: Neubewertung; Risiko im
akzeptablen Bereich; Maßnahme:
"Leben der Aufbauorganisation";
13.8.15: MRA-B: Diskussion mit
Stream lead führen
Ununterbro
chen, fast
täglich
Hoch
oder
sehr
hoch
3,6 3,1 Weitere Notwendigkeit zur
Verbesserung. Streuung des
Urteils stark. Maßnahmen
unterschiedlich umgesetzt?
8 Verfügbare
Personal-
ressourcen
(Anzahl)
• Effektivität + Effizienz
beim Einsatz der
geringen
Personalressourcen ->
hohe Arbeitsbelastung
Personalstrukturanalyse
(Qualifikation, Arbeitszeit,
Personalzahl, Positionen,
Funktionen,
Eigenkompetenz)
bereits laufend: Überprüfung
Schichtorganisation; 13.8.15 MRA-B:
Definition des Controllingprozesses
- Ressourcenplanung incl. externer
Kräfte
- Kontraktorenauswahl nach TCO
Modell
Ununterbro-
chen, fast
täglich
Hoch
oder
sehr
hoch
4,0 3,7 Weitere Notwendigkeit zur
Verbesserung. Streuung des
Urteils stark. Maßnahmen
unterschiedlich umgesetzt?
11 Führung • Nachfolgeplanung und
Know-How-Erhalt nicht
gelebt
Nachfolgeplanung inkl.
Know-How-Transfer
31.7.15: Prüfung, ob Präsentation
Nachfolgeplanung gewünscht; 13.8.15
MRA-B:Langfristige Bestätigung der
Instandhaltungsstrategie bewirken
gelegentlich mittel-
hoch
12 Führung • Zu viel Steuerung, zu
wenig Führung, v.a.
Kontrollwahn,
Berichtsflut
Anzahl der Berichte halbieren 31.7.15: Überprüfung der Berichte
anhand C-IMS;
13.8.15: MRA-B: Optimierung der
Reportingstruktur (Kennzahlen, )
Eigenverantwortung für die
Arbeitsbereiche stärken
Ununterbro-
chen, fast
täglich
mittel-
hoch
keine Bewertung, da
Maßnahmen noch in
der Umsetzung
keine Bewertung, da
Maßnahmen noch in
der Umsetzung
Wahrgenommene Defizite
Nr.
Bewertung im
Workshop
Neubewertung:
Risiko im
akzeptablen Bereich
Streu-
ung
sehr
stark
Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung (GB PB) -
Betriebliche Erfahrungen
mit der Umsetzung der GDA-Vorgaben
FASI-Veranstaltung in Hamburg am 08.06.2016
Im Auftrag der
Dipl.-Psych. Boris Ludborzs
Bis Juni 2014: BG RCI, Leiter Referat Arbeitspsychologie
Jetzt: Freiberuflich und im Auftrag der BG RCI tätig
[email protected] - Mobil: 0171 2220679
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