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MBA Ressources Humaines - Promotion 8
Facteur humain et russite des fusions acquisitions :
quels rles et contribution de la fonction RH ?
Marie-Christine BOLOGNA
Marie-Claude BRUNEEL-AUFFRET
Hlne LE BRUN
Nacima ZERRIATTE
31 Octobre 2011
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Remerciements
Nous adressons nos remerciements toutes les personnes sans lesquelles notre travail
naurait pas pu aboutir et en particulier :
Fabien BLANCHOT, qui a tout dabord valid notre candidature au MBA RH de Dauphine,
nous permettant ainsi de nous enrichir grce ce parcours de formation. Il nous a
galement accompagnes dans la ralisation ce mmoire dexpertise, en nous guidant de ses
prcieux conseils.
Christiane ISSERTE et Brigitte DE TARLE, toujours disponibles et de bonne humeur. Le soutien
logistique et moral quelles ont su nous apporter tout au long de cette formation ont
grandement facilit notre travail. Nous leur en sommes particulirement reconnaissantes.
Tous les professeurs et intervenants de Dauphine pour la qualit de leur enseignement. Ils
ont contribu lenrichissement de notre travail en nous faisant partager leurs
connaissances.
Nos camarades de promotion dont la bonne humeur et louverture desprit ont contribu
faire de ce parcours de formation une belle aventure humaine.
Nous souhaitons galement tmoigner notre sincre reconnaissance, lensemble des
professionnels qui par leur rcit de situations vcues de fusions-acquisitions, ont rendu
possible cette tude. Leur accueil, lauthenticit et la l ibert de ton avec laquelle il nous ont
fait partager leurs expriences ont constitu des lments indispensables pour nous
permettre de mieux cerner la complexit de notre sujet et pour nous remotiver dans les
moments de dcouragements invitables que nous avons traverss.
Pour respecter la demande de confidentialit de certains de nos interlocuteurs, nous avons
fait le choix ici de ne nommer personne.
Enfin, nos penses vont tout particulirement vers nos proches, conjoints, enfants, parents
et amis qui ont su faire preuve de patience et de comprhension, et qui nous ont soutenues
et encourages dans cette priode dense et difficile.
Nous vous remercions tous trs sincrement pour votre disponibilit, votre bienveillance,
votre coute et votre sens du partage.
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Rsum et mots cls
Les fusions acquisitions constituent un mode de croissance auquel les entreprises ont recours depuis de nombreuses annes. Ces oprations revtent des enjeux majeurs en
termes de performance et de cration de valeur. Or, de nombreuses tudes montrent que le facteur humain constitue une cl du succs (ou de lchec) de ces oprations.
Il savre donc particulirement important de prendre en compte cette dimension dans la
gestion de telles oprations. La littrature scientifique sest dailleurs largement intresse ce sujet et fournit un
ensemble de recommandations sur les rles de la fonction RH tout au long du processus qui conduit lintgration dune cible. Les organisations peuvent donc sappuyer sur cet tat
de lart pour conduire efficacement leurs projets.
Pourtant, notre tude terrain nous conduit constater une insuffisante prise en compte du facteur humain dans les fusions-acquisitions. La DRH semble sen tenir un rle dexpert
technique (gestion des contrats de travail et convergence des systmes de rmunration,
harmonisation des accords dentreprise, adaptation des procdures RH, gestion des IRP, ). Les oprationnels tmoignent de son absence au moment dlicat de lintgration, les
dirigeants ne peroivent pas lintrt de lassocier en amont, dans le processus de dcision.
Notre tude tente danalyser, chacune des tapes du processus global dune fusion acquisition, les lments cls du facteur humain susceptibles de favoriser ou de limiter la
mise en uvre efficace du projet. Nous avons cherch mettre en lumire les ractions naturelles des oprationnels dans ces grandes manuvres et la faon dont ils vivent les
changements qui les accompagnent. Paralllement, nous avons voulu identifier quels peuvent tre les rles et contributions de la fonction RH (porte par toute personne en prise
avec la gestion des hommes dans lentreprise) pour accompagner et faciliter la traverse de cette zone de turbulences que constitue une fusion-acquisition.
Enfin, nous avons galement accord une attention particulire au cas des oprations ralises par des entreprises de pays mergents en France. Ce phnomne encore rcent ne
devrait cesser de samplifier. Comment ces entreprises grent-elles un processus dintgration ? Passent-elles par les mmes phases que les autres ? Rencontrent-elles les mmes difficults ? Les traitent-elles de la mme manire ou apportent-elles un savoir-faire nouveau ? Quelle place accordent-elles par ailleurs la fonction RH et la DRH plus prcisment ?
Mots cls Fusions-acquisitions ; Facteur humain ; Fonction RH ; Rle de la fonction RH ; Intgration ; B.R.I.C.S. ; Pays mergents
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Sommaire
Introduction________________________________________________________________ 7
Le choix du sujet : de la motivation initiale lmergence de la problmatique _________ 9
Mthodologie _____________________________________________________________ 13
1 Les apports thoriques __________________________________________________ 13
2 Les apports du terrain : lenqute qualitative ________________________________ 13
3 Questionnement et problmatique ________________________________________ 15
3 Mthode danalyse des donnes___________________________________________ 16
4. Lchantillon __________________________________________________________ 16
5 Les limites, biais et difficults de notre tude ________________________________ 17
Partie 1 : Fusions acquisitions : approche du phnomne __________________________ 19
1.1 Les types de fusions acquisitions _________________________________________ 19
1.2 Historique et ampleur du phnomne_____________________________________ 22 1.2.1 Historique _______________________________________________________________________________23
1.2.1.1 La premire vague de fusions acquisitions la fin du XIXme sicle ________________________23
1.2.1.2 La deuxime vague de fusions acquisitions : les annes 1920______________________________23 1.2.1.3 La troisime vague de fusions -acquisitions : de 1950 1970 ______________________________24
1.2.1.4 La quatrime vague des fusions acquisitions : les annes 1980 ____________________________24
1.2.1.5 Cinquime vague : 1992-2000 _________________________________________________________25
1.2.2 Lampleur actuelle du phnomne des fusions ______________________________________________25
1.3 Les motivations et enjeux des fusions acquisitions___________________________ 28
1.3.1 Les motivations de ces oprations travers les rsultats de lenqute PwC 2011 ________________28
1.3.2 Typologie des motivations des fusions acquisitions selon Meier et Schier (2009) :________________30 1.3.2.1 les motifs stratgiques offensifs _______________________________________________________30
1.3.2.2 les motifs stratgiques dfensifs _______________________________________________________32
1.3.2.3 La recherche de synergies_____________________________________________________________33 1.3.3 Les fusions acquisitions comme stratgie de reconfiguration de lacqureur et de la cible ________35
1.4 Description gnrale du processus _______________________________________ 37
1.5 Evaluation de la russite dune opration de fusion acquisition ________________ 44 1.5.1. Lvaluation base sur des donnes financires _____________________________________________45
1.5.2. Lvaluation base sur des donnes plus qualitatives ________________________________________46 1.5.3. Lvaluation du capital humain et du capital social___________________________________________47
Partie 2 : Rle prescrit de la fonction RH _____________________________________ 52
2.1 Les enjeux pour la fonction RH ___________________________________________ 52
2.2 Mission de la fonction RH _______________________________________________ 54
2.2.1 Dfinition de la fonction RH _______________________________________________________________54
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2.2.2 Cadre danalyse : Le modle de Dave ULRICH ________________________________________________55
2.2.2.1 Le rle dexpert administratif - expert fonctionnel _______________________________________56
2.2.2.2 Le rle de champion des salaris : dveloppeur du capital humain et avocat des salaris _____56
2.2.2.3 Le rle de partenaire stratgique ou business partner ____________________________________57 2.2.2.4 Le rle daccompagnateur du changement ______________________________________________58
2.2.2.5 Le rle du DRH, leader ________________________________________________________________58
2.3 Conduite du changement _______________________________________________ 59
2.3.1 Le changement : dfinition et typologies ____________________________________________________60
2.3.2 Le processus psychologique dacceptation du changement ____________________________________62
2.3.3. Rsistance au changement : les facteurs dclenchants _______________________________________64 2.3.3.1 Laversion naturelle de lhomme pour le changement ____________________________________65
2.3.3.2 La peur de linconnu__________________________________________________________________65
2.3.3.3 La crainte de perdre c e que lon possde _______________________________________________65
2.3.3.4 La crainte dune remise en cause de ses comptenc es ____________________________________65 2.3.4. La conduite de changement dans une fusion-acquisition _____________________________________66
2.3.4.1. Rconcilier deux niveaux dintgration : organisationnel et individuel _____________________66
2.3.4.2 Conduite du changement : points cls __________________________________________________69
2.4 La phase de Due Diligence ______________________________________________ 76
2.4.1 Dfinition de la due diligence ______________________________________________________________76
2.4.2 Due diligence : cration, acteurs et data room _______________________________________________76 2.4.3 Risques lis la due diligence______________________________________________________________78
2.4.4 Le rle de diagnostic : apport des RH dans la phase de due diligence ___________________________79
2.4.4.1 Lanalyse des comptences des collaborateurs de la socit cible__________________________80 2.4.4.2 Le chiffrage des cots de personnel ____________________________________________________81
2.4.4.3 Lvaluation chiffre des risques sociaux individuels et collectifs___________________________82
2.4.4.4 Lvaluation des cots sociaux de rapprochement des socits ____________________________82
2.5 La phase de transition__________________________________________________ 84 2.5.1 Gestion des consquences de la reconfiguration, lies lemploi ______________________________84
2.5.2 Lharmonisation des systmes, dispositifs, processus et quipes RH ____________________________85
2.5.2.1 Les SIRH ____________________________________________________________________________85 2.5.2.2 Les dispositifs RH ____________________________________________________________________86
2.5.2.3 Le staffing des futures quipes _____________________________________________________86
2.5.2.4 Lquipe RH _________________________________________________________________________86 2.5.3 La gestion des comptences _______________________________________________________________87
2.5.4 Le transfert des contrats de travail de lentit absorbe ______________________________________90
2.5.5 Les ngociations collectives _______________________________________________________________91
2.5.6 La communication _______________________________________________________________________92
2.6 Phase dintgration ____________________________________________________ 94
2.6.1. Le passage de relais aux managers pour la mise en uvre du projet ___________________________94 2.6.2. Introduction au rle cl des managers lors de ltape dintgration ____________________________96
2.6.3. Les rles et missions des managers intermdiaires dans la phase dintgration _________________97
2.6.4. Le Day One et la phase de consolidation___________________________________________________106
Partie 3 : Constats sur linsuffisante prise en compte du facteur humain _____________ 109
3.1 Notre chantillon ____________________________________________________ 109
3.2 Prsentation de nos constats ___________________________________________ 115
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3.2.1 Premire srie de constats _______________________________________________________________115
3.2.2. Seconde srie de constats _______________________________________________________________123
3.3 Les pays mergents ___________________________________________________ 138
3.3.1 Les investissements trangers en France ___________________________________________________138
3.3.1.1 Point de vue de lAFII ________________________________________________________________138
3.3.1.2 Cas dun Indien en France ____________________________________________________________142
3.3.1.3 Cas dune fusion hostile entre deux groupes mtallurgistes ______________________________143 3.3.1.4 Cas dune socit industrielle rachete par un groupe chinois ____________________________144
3.3.2. Stratgie de dveloppement des entreprises franaises dans les BRIC ________________________145
3.3.2.1 Motivations stratgiques ____________________________________________________________146 3.3.2.2 Difficults spcifiques _______________________________________________________________147
3.3.2.3 Excution des transactions ___________________________________________________________148
3.3.2.4 Les principaux dfis relever post-acquisition dans ces oprations. _______________________148
3.3.2.5 Les Ressources humaines ____________________________________________________________149
Partie 4 : Pistes pour une meilleure prise en compte de lhumain dans les fusions
acquisitions ______________________________________________________________ 152
4.1 Crer et maintenir une dynamique managriale ___________________________ 154
4.1.1 La dimension personnelle du dirigeant et de lquipe de Direction ____________________________155 4.1.2 Les cellules de pilotage et de soutien ______________________________________________________157
4.1.3 Des spcificits intgrer dans le plan de changement ______________________________________158
4.1.4 La dynamique de communication _________________________________________________________160
4.1.5 La rsilience et lagilit des organisations __________________________________________________164
4.2 Epauler la ligne managriale ___________________________________________ 169
4.2.1 Donner vie au changement _______________________________________________________________169 4.2.2 Intgrer les diffrences culturelles ________________________________________________________171
4.2.3 Valoriser le day-one __________________________________________________________________173
4.3 Renforcer le pilotage RH _______________________________________________ 175 4.3.1 Mieux identifier les risques culturels de lopration _________________________________________175
4.3.2 Intgrer le management culturel dans le plan de changement ________________________________177
4.3.3 Mieux valoriser le capital humain _________________________________________________________179 4.3.4 Capitaliser et grer lexprience des oprations de rapprochement ___________________________182
4.3.5 Rduire les freins par la scurisation des parcours professionnels _____________________________184
4.3.6 Renforcer le leadership du DRH ___________________________________________________________188
Conclusion _______________________________________________________________ 190
Liste des annexes _________________________________________________________ 193
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Introduction
Les fusions-acquisitions sont des oprations assez rpandues et souvent privilgies par les
dirigeants qui y voient un mode de croissance et une perspective de cration de valeur
beaucoup plus rapide que ce que leur permettrait une croissance organique.
Ils ragissent ainsi la pression exerce par les actionnaires dont la proccupation est
essentiellement lamlioration de la performance globale de lentreprise. La prsence de
plus en plus importante de fonds dinvestissements privs au capital des entreprises nest
ainsi sans doute pas neutre dans cette orientation.
Par ailleurs, les effets de la mondialisation ont contraint les entreprises trouver de
nouvelles stratgies pour rester comptitives, prendre position sur de nouveaux marchs,
prenniser leurs activits, acqurir une taille critique, de nouvelles ressources ...
Alors que jusqu prsent ces oprations manaient le plus souvent dentreprises issues de
pays matures, un phnomne encore rcent semble dailleurs apparatre. Ainsi, les
investissements trangers raliss par des entreprises issues de pays mergents dans les
conomies matures du vieux continent, semblent prendre une ampleur nouvelle.
Quelque soit le secteur dactivit (mme si les fusions acquisitions concernent
majoritairement des secteurs traditionnels comme la sidrurgie, les tlcommunications,
ou lnergie), les oprations de rapprochement sont devenues une exprience que les
salaris connatront, pour la plupart, une plusieurs fois dans leur vie professionnelle. Selon
la revue Entreprise et Personnel tout salari de grand groupe Europen participe en
moyenne une fusion tous les trois ans 1.
Or, ces oprations saccompagnent le plus souvent de changements organisationnels
importants qui peuvent constituer une vritable preuve pour les hommes et les femmes.
Cette difficult des organisations apprhender le facteur humain serait, selon les
diffrentes tudes conduites sur le sujet, lorigine des nombreux checs de ces oprations.
Selon F. Ceddaha cit par Bancel et Duval-Hamel (2008)2, les grands cabinets de conseils en
stratgie (Bain, BCG, McKinsey, etc.) concluent sur lchec de 50 85 % des oprations de
rapprochement qui ne permettraient pas datteindre les objectifs annoncs .
1 Entreprise et Personnel n484 - novembre 2007
2 F. Bancel et J. Duval-Hamel, Fusions dentreprises : comment les grer, comment les vivre , Eyrolles,
Editions dorganisation, 2008, p. 126
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Les nombreuses tudes qui ont cherch expliquer les raisons de ces checs voquent une
possible survaluation des synergies attendues, une erreur stratgique, une insuffisante
prparation, et notamment une raison majeure qui serait donc induite par une mauvaise
prise en compte de la dimension humaine.
Nous nous sommes ainsi interroges sur limpact de ce facteur humain dans la russite dune
fusion acquisition : constitue-t-il un lment dterminant et stratgique pour assurer la
russite de lopration ?
Alors que la littrature fournit un cadre prcis sur la faon de mener bien une fusion-
acquisition, nous avons souhait comprendre en quoi les pratiques des entreprises seraient
susceptibles dexpliquer ce si faible taux de russite.
Dans la mesure o la fonction RH est la premire concerne par le facteur humain, nous
avons orient notre recherche sur les rles et contributions de la fonction RH dans ces
oprations.
Pour ce faire, nous avons tent dexplorer les diffrentes dimensions induites dans les oprations de rapprochement la fois sur un plan thorique, mais aussi un plan empirique travers divers interviews de professionnels ayant eu une exprience dans ce domaine. Aprs une approche gnrale du phnomne, nous avons consacr la deuxime partie de
notre mmoire, dcrire, travers une revue de la littrature, les rles prescrits de la
fonction RH, tout au long du processus de la fusion-acquisition. Nous avons considr la
fonction RH dans son acception large, englobant tous ceux dont la mission principale dans
lentreprise est de soccuper de lhumain : les DRH dune part et la ligne managriale de
lautre. Dans la troisime partie, nous prsentons lanalyse que nous avons ralise sous
forme dune tude qualitative auprs de diffrentes parties prenantes de telles oprations
et les constats que nous avons pu en retirer. Un focus particulier y est fait sur les acquisitions
de pays mergents pour tenter de cerner les spcificits qui pourraient y tre attaches.
Enfin, nous terminons par une prsentation des recommandations qui pourront, nous
lesprons, permettre une meilleure prise en compte du facteur humain par la fonction RH
loccasion des fusions acquisitions, en vue de la russite des oprations.
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Le choix du sujet : de la motivation initiale
lmergence de la problmatique
Notre motivation pour le sujet est ne lors du sminaire environnement juridique de la
fonction RH dispens par Franois COUTARD Dauphine. Lchange que nous avons eu avec
Monsieur COUTARD, le vcu de lune dentre nous dans les oprations dacquisitions et de
cessions dactivits et lactualit toujours marque par ces oprations, nous ont donn envie
de traiter du thme de lapplication de larticle L 1224-1 et des rles du DRH . Nous avons
dvelopp lide que dans les oprations impliquant le respect de larticle L 1224 -1 du code
du travail, le DRH doit certes se montrer expert juridique mais galement stratge et
ngociateur.
A travers les tudes de cas vcues par lune dentre nous en qualit de DRH, il est apparu
que ces deux derniers rles avaient t la fois dautant plus difficiles tenir que les
oprations de cessions ou acquisitions dactivits navaient pas t anticipes dun point de
vue RH, parce que ce DRH pourtant membre du comit de direction navait t impliqu que
tardivement dans les prises de dcision, et navait pas eu les moyens de raliser la due
diligence sociale ncessaire ces oprations. A ce stade de nos travaux, nous avions alors
mis en cause la configuration organisationnelle de lentreprise en question, sagissa nt dune
PME, familiale.
Dans la continuit de ce travail, nous avons dcid de poursuivre par un examen de la
littrature sur les fusions acquisitions travers le prisme du rle de la fonction RH.
Labondante littrature sur le sujet renforait alors notre confiance dans la parfaite matrise
de ces oprations par les acteurs puisque tout y est dcrit : de la phase de due diligence la
phase post intgration, en passant par les mthodologies dvaluation du capital humain, la
dimension culturelle, la gestion des comptences, la communication, le rle de la
gouvernance, des rseaux, etc
Nous avons suppos que la pratique tait conforme aux prescriptions, et avons alors voulu
explorer un phnomne nouveau susceptible dinfluencer le rle, les pratiques des DRH,
savoir les oprations de fusion acquisition ralises par les pays mergents.
Si le volume que reprsente ce type doprations en France aujourdhui nest pas encore trs
significatif, cest son augmentation qui laisse penser que ce phnomne nen est encore
quau tout dbut et devrait aller en sintensifiant.
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Il nous a donc paru pertinent de nous intresser ce type doprations : obissent-elles aux
mmes mcanismes et gnrent-elles les mmes problmatiques que des rapprochements
entre entreprises de pays matures ? Prsentent-elles des spcificits induites par la culture
et les pratiques managriales sans doute diffrentes, des entreprises de ces pays ? Quels
sont les points forts et points faibles des modles de gestion de ces firmes ? Comment nos
organisations (et nos employs) pourront sadapter cette nouvelle concurrence ? Ces pays
sont-ils apporteurs de pratiques innovantes ?
Le nombre doprations menes en France par ces entreprises reste encore insuffisant et
trop rcent pour offrir un vaste champ dinvestigation. A cela sajoute la frilosit dont
font gnralement preuve les organisations sollicites pour tmoigner de leur pratique
rcente ou dactualit, en matire de fusion-acquisition. Laccs aux donnes terrain que
nous recherchions pour alimenter notre tude, dans le temps imparti, sest rvl pouvoir
tre compliqu. Nous avons d nous rendre une premire vidence que notre dmarche
tait sans doute un peu prmature au regard du nombre de situations observables, ce que
nous a confirm Madame M. conomiste dun tablissement public.
Cependant, bien quayant pris la dcision dlargir notre sujet, nous avons considr ne pas
devoir carter le phnomne des pays mergents et avons poursuivi des entretiens en ce
sens.
Lors dun change avec Monsieur R., au titre de son exprience au moment de la fusion de
deux groupes de la mtallurgie et son exprience actuelle de consultant, nous avons dessin
une premire piste dlargissement de notre sujet.
Dans le cas de lacquisition par un groupe chinois dune socit industrielle en 2010, un des
lments majeurs dans le choix de ce groupe plutt quun autre groupe concurrent, de
mme nationalit chinoise, accompagn par Monsieur R, a t la rapidit de dploiement de
la stratgie dacquisition : la rapidit et la clart dans lnonc de la stratgie, de ses
objectifs, de ses moyens auprs des salaris, la matrise de la communication et le jeu
dinfluences auprs des reprsentants du personnel et notamment des membres du CE
avant la signature de laccord.
Dans le mme temps, Le DRH France et Directeur des relations sociales du Groupe Alstom
nous a fait part de lexprience rcente que le groupe a vcue dans le cadre du rachat de
lactivit T&D dAreva. Le consortium Alstom Schneider Electric constitu cette occasion
pour se porter acqureur conjointement de cette activit a t confront un enjeu majeur
pour la russite de lopration : scuriser le personnel dAreva et susciter son adhsion au
projet de reprise eu gard aux enjeux stratgiques majeurs de cette acquisition dans le
portefeuille dactivits dAreva (et ce, avant mme la ratification officielle de laccord entre
Alstom-Schneider et Areva.
Ces tmoignages ont mis laccent sur les solutions inventer par les DRH dans la priode qui
court, de lannonce de lintention dachat, jusqu la prise de contrle officielle. Aucun
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dispositif lgal ne prvoit dinstances de dialogue social, dans cette priode pourtant
dlicate au cours de laquelle limpact psychologique et les effets de lannonce peuvent tre
anticips.
Lun des facteurs cls de russite dune opration de fusion-acquisition reposerait ainsi sur la
capacit de lacqureur organiser et matriser le dialogue avec les salaris de la cible et
les rassurer, dans toute la phase qui prcde le bouclage dfinitif du deal .
Nous avons alors centr notre tude autour du sujet : du seuil de la porte la remise des
clefs . Quels sont les dfis RH qui se jouent durant la priode de pr acquisition ? Les jeux
dinfluence ? Les rseaux dinformation et de communication ? Quelles relations sociales se
mettent en place ? Quels facteurs cls de succs ou dchecs ? Les impacts de cette priode
aprs lacquisition ? Quelles instances mettre en place ?... Existe-il des difficults, des
diffrences propres une acquisition par un pays mergent durant cette phase transitoire
du fait des diffrences culturelles ?
Alors que nous en tions ce stade de notre rflexion, nous avons obtenu un entretien avec
Madame D., Sales Development Director France au sein de la filiale franaise dun groupe
indien. Lexprience de Madame D. sest forge essentiellement dans le cadre de projets de
reprise dactivits auprs de clients et particulirement dans des accords de gr gr.
Nanmoins le processus amont ce type doprations est similaire aux tapes du processus
de fusion. Selon Madame D., cest cette tape que se joue en grande partie toute la
russite de lopration, commencer par le succs de la ngociation. La mise en uvre
(alors que le deal nest pas encore sign) de lintgration doit tre imagine avec la plus
grande prcision. Cest ce qui permet lacqureur de prsenter la proposition la plus
rassurante et convaincante possible aux dirigeants de la cible. Ceux-ci accordent notamment
selon elle, une grande importance aux propositions concernant les hommes. Madame D.
lexplique par le fait quen France, la plupart des directions dentreprises sont trs sensibles
au risque social et choisiront dautant plus facilement un acqureur ou un partenaire que
celui-ci aura bien pris en compte cette dimension dans le projet.
Lanalyse de Madame D., ayant eu conduire plusieurs oprations de reprises dactivits
avant de rejoindre la filiale franaise du groupe indien voqu ci-dessus, repose sur une trs
bonne connaissance du processus dintgration et une vision trs commerciale. Elle a
intgr la matrise du facteur humain comme un lment cl de diffrenciation
commerciale.
En revanche, nous avons t interpelles par le fait que ce ne serait pas systmatiquement
des professionnels de la fonction RH qui construisent la proposition dans s a dimension
sociale. Ils sont consults sur la clause de mobilit, les langues matrises, etc. , mais le
projet est essentiellement construit par le management.
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Pour Madame D., lexplication est simple : Pour construire le projet et le vendre la
cible, il faut imprativement des quipes qui disposent dune bonne sensibilit commerciale
et stratgique , qualit que nauraient pas forcment toujours les DRH.
Alors que les facteurs humains sont cits comme les facteurs cls de succs ou dchecs de
ces oprations, alors que les rles et contributions de la fonction RH sont largement dcrits
dans la littrature, le DRH ne serait ainsi pas lhomme de la situation ?
Nous avons, ce stade de la dfinition de notre sujet, mis diffrentes hypothses :
- les comptences du DRH seraient-elles en cause ? Est-ce queffectivement les DRH ne
sauraient pas suffisamment prendre en compte la ralit commerciale de ce type de
transaction, ayant ainsi des difficults se positionner dans un rle de business partner ?
- La perception du DRH de son rle et son positionnement dans lentreprise par lui -mme et
la gouvernance ? Comment investissent-ils leur fonction au sein des organisations et
particulirement dans ces oprations ?
Concomitamment ces rflexions, nous avons t particulirement interpelles par le
tmoignage dun manager et sa vision de la fonction RH dans les oprations de fusion
acquisition vcues au sein dinstitutions bancaires.
Notons par exemple :
Limpact psychologique de ces oprations titre personnel et en tant que manager
dquipes est violent .
Laccompagnement de ses collaborateurs dans ces moments difficiles. Il se sent
dmuni, il nose pas lavouer, ni sa hirarchie, ni ses pairs
Labsence du DRH cette phase du processus .
Les propos tranchs de ce manager, la grande absente nous ont laiss penser que le
DRH ntait certes pas dans le rle prescrit par la littrature, sans doute pas non plus
dans le rle rel exerc par la fonction RH notamment en raison de lenvergure nationale
des oprations quil a vcues, mais que nous assistions au rle peru du DRH.
Nous avons donc dcid dorienter nos investigations sur la perception de la fonction RH par
les parties prenantes dans les oprations de fusion acquisition, la lumire du rle
prescrit .
La diversit des oprations et des organisations, la multi dimensionnalit de celles-ci et du
rle que la fonction RH peut y jouer au cas par cas des situations rencontres, ne nous
permettaient pas, par ailleurs, de dcrire de manire exhaustive le rle rel de la
fonction RH.
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Mthodologie
Aprs avoir dtaill, au point prcdent, lvolution de notre sujet, de la motivation initiale
jusqu sa dfinition, nous prciserons, dans cette partie, la mthode que nous avons
retenue tout au long de la recherche. Nous avons fait le choix de partir dune revue de
littrature pour identifier ltat des connaissances.
1 Les apports thoriques
La revue documentaire professionnelle et de recherche que nous avons entreprise, nous a
donn les supports thoriques indispensables la rflexion sur le sujet. Cette premire
tape nous a conduites mieux cerner nos perspectives danalyse et nuancer nos
reprsentations et nos a priori sur le sujet. Elle nous a galement permis de mesurer
lampleur du sujet et sa difficult de mise en uvre. Cest lappui de ces lectures que nous
avons construit notre guide dentretien3 et affin notre problmatique.
2 Les apports du terrain : lenqute qualitative
Afin de valider la ralit de notre sujet, nous avons commenc par raliser trois entretiens
exploratoires. Nous avons tout dabord rencontr trois acteurs ayant respectivement une
vision conomique, stratgique et sociale des fusions acquisitions. Cette dmarche nous a
permis de confronter notre problmatique au terrain, dtayer un certain nombre de
constats et de repenser notre guide dentretien avec les diffrents thmes que nous
souhaitions voir explorer par les professionnels.
Notre sujet de mmoire tant complexe (les champs de recherche sont divers et touchent de
nombreuses disciplines : la stratgie dentreprise, lorganisation, le management,
lconomie, le juridique, la psychologie), nous avons utilis une enqute qualitative pour
traiter cette question avec des regards croiss. Nous avons ainsi conduit des interviews
auprs dun chantillon dune vingtaine de professionnels .
3 Annexe n9 : Guide dentretien
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Ceux-ci ont conduit ou vcu ce type dopration en tant que membre de lquipe projet ou
salari. Au paragraphe 3.1 de cette tude, sont rpertoris les profils des professionnels
interviews, le secteur dactivit et la taille de lentreprise dans laquelle ils exercent. Il sagit
la fois doprations anciennes qui permettent de prendre du recul sur la dynamique de
lopration et des plus rcentes.
Tous les professionnels ont t contacts dans un premier temps par un courriel qui
prsentait succinctement notre projet de mmoire, les objectifs poursuivis et en quoi leur
contribution nous permettrait de rpondre notre problmati que. Nous avons respect un
dlai dune semaine avant de prendre contact avec eux par tlphone, pour discuter des
modalits de linterview. Pour cibler les professionnels, nous avons tir parti de notre rseau
personnel et professionnel, ainsi que de celui de Dauphine.
Pour conduire nos entretiens, nous avons prsent tous nos interlocuteurs, le cadre et le
thme gnral de notre tude de recherche, pos les rgles dontologiques, danonymat et
de confidentialit. Nos entretiens ont dur en moyenne de 90 minutes chacun.
Lentretien semi-directif t selon nous loutil le plus appropri pour notre mmoire
dexpertise. A lissue des premires interviews, nous avons prouv lintrt denregistrer les
entretiens pour garantir toutes les informations et viter toute interprtation.
Notre guide dentretien a t construit avec une consigne de dpart permettant ainsi le
recueil des donnes. Il comprenait par ailleurs quelques questions de relance couvrant
les ides directrices de notre sujet que nous voulions voir aborder par les personnes
interviewes. Ce format, structurant tout en tant souple, nous a ainsi permis de recueillir
de nouvelles pistes de rflexions.
Il nous faut par ailleurs ajouter que les nombreuses conversations informelles menes au
sein de nos entreprises, ont t pour nous loccasion de prolonger et dajuster notre
connaissance du sujet. Nous avons eu deux changes avec Monsieur Fabien BLANCHOT pour
encadrer nos travaux, ce qui nous a permis de mieux cerner notre sujet et daffiner notre
problmatique.
Les allers et retours entre lempirique et le thorique, nous ont permis de dgager plusieurs
constats :
- Dans les situations o la fonction RH est implique dans un processus de rapprochement
dentreprises, elle ne lest gnralement que sur des points techniques, juridiques, sous
langle du devenir des salaris ; mais trs rarement sur la gestion de la dimension
oprationnelle (aspects organisationnel et psychologique de lopration),
Page 15
- La dimension RH est souvent nglige au profit de la dimension financire et de
production, mme si on saccorde dire que les comptences dtenues par les salaris
sont toutefois une cl de la russite de lentreprise,
- Les diffrences de cultures organisationnelles et intgration du capital humain est
souvent cit comme les principaux cueils des oprations de rapprochement.
3 Questionnement et problmatique
Les constats cits ci-dessus nous ont permis de dcliner les questions suivantes :
- Sous quels angles la fonction RH participe-t-elle aux mouvements de rapprochement
dentreprises ?
- Quels sont les facteurs clefs de succs dun rapprochement dentreprises ?
- Dans quelle mesure les RH peuvent-ils faciliter ces oprations ?
- Les rapprochements dentreprises modifient-ils les pratiques RH ?
- Quelle est la valeur ajoute de la fonction RH dans les oprations de rapprochement
dentreprises ?
- Quel est le rle peru, le rle rel et le rle souhaitable de la fonction RH dans les
oprations de rapprochement ?
- Les CODIR peroivent-ils lutilit de la fonction RH ?
- Le business model (mode dorganisation, de gestion des relations sociales) des pays
mergents est-il diffrent de celui des entreprises plus matures?
- Les pays mergents influent-ils sur la gestion doprations dacquisitions actuellement
menes en France ? Gnrent-ils de nouveaux dfis ?
- Comment caractriser ces nouveaux modes de gestion ? Quels sont leurs points forts et
leurs points faibles ?
- Comment sadapter cette nouvelle concurrence ?
Les rflexions conduites autour de ces questionnements nous ont permis de cerner une
problmatique formule en ces termes : alors que les fusions acquisitions ne sont pas un
phnomne rcent, alors que les enjeux de ces oprations sont majeurs pour lentreprise,
alors que la littrature sur les rles de la fonction RH est abondante, les analyses et notre
tude terrain nous montrent une insuffisante prise en compte du facteur humain dans les
fusions acquisitions.
Au vu de ce constat, nous nous sommes interroges sur le rle et la contribution de la
fonction RH la prise en compte du facteur humain au cours des diffrentes phases des
oprations de fusion acquisition. Un focus particulier a t ralis sur les fusions acquisitions
des BRICS.
Page 16
3 Mthode danalyse des donnes
Tous nos entretiens ont t retranscrits mot pour mot, de faon viter tout risque
dinterprtation plus particulirement ltape de la rdaction, mme si on ne saurait
prtendre une objectivit infaillible. Lors de nos entretiens, il a t quelquefois difficiles
pour nous de pouvoir guider nos entrevues selon les objectifs de notre recherche et non pas
en fonction de nos attentes tout en acceptant de ne pas tout contrler pour suivre
linterview sur son chemin tout en sachant le recentrer sil sloigne de la question.
Les donnes ont t travailles en 3 tapes :
- Collecte des donnes, par enregistrement,
- Retranscription intgrale pour garantir lexactitude du propos,
- Exploitation, au moyen dune grille, permettant danalyser, de faon identique, dun
entretien lautre.
Le phnomne de saturation
Pour llaboration de notre mmoire dexpertise, nous avons men une vingtaine
dentretiens, et les cinq derniers entretiens ne nous ont rien apport de vritablement
nouveau par rapport notre sujet dtude. Cest ce moment l que nous avons dcid
darrter les entretiens, la variable temps nous a galement contraintes arrter ce travail
pour passer la phase dexploitation.
4. Lchantillon
Pour que notre analyse puisse porter sur le rle rel de la fonction RH, il nous aurait fallu
recueillir une information dpourvue de toute subjectivit par une observation au jour le
jour des personnes porteuses de cette fonction, en situation. Cette dmarche tant
impossible mettre en uvre pour nous dans le cadre de cette tude, nous nous sommes
donc orientes vers le recueil, via des interviews, de la perception par diffrents acteurs
(DRH, managers, consultants, organisations syndicales) des rles et contributions de la
fonction ressources humaines.
Nous sommes conscientes des limites de cette tude qui repose ainsi sur des discours , et
non des donnes parfaitement objectives. Les constats que nous pourrons en tirer et les
recommandations que nous formulerons donc, seront considrer avec toute la prudence
qui dcoule de ce mode de collecte des donnes.
Page 17
Toutefois, nous avons pens que des personnes ayant vcu des oprations de fusion-
acquisition en tant dans des positions diffrentes les unes des autres, porteraient des
regards complmentaires sur ce phnomne. Si nous parvenions dgager des points de
vue convergents de leurs tmoignages, nous pourrions alors considrer que les donnes
obtenues livreraient bien une part de vrit exploitable pour notre tude.
Nous avons constitu notre chantillon en consquence, de faon pouvoir croiser les
discours en interrogeant :
les diffrents acteurs, parties prenantes une opration de fusion acquisition
savoir : des managers, des dirigeants, des organisations syndicales, des consultants,
des professionnels RH
des acteurs en position de cible et en position dacqureur
plusieurs salaris au sein dune mme opration, pour identifier les opinions ou
points de vue convergents ;
les acteurs doprations vcues rcemment, ou dj plus anciennes, pour tenter de
dfinir des opinions et points de vue stables .
Paralllement, nous avons tent denrichir nos interprtations en les soumettant au dbat
avec des consultants, que nous avons sollicits ainsi un peu comme des mdiateurs entre
concepts et corpus empirique .
5 Les limites, biais et difficults de notre tude
Nous avons conscience que llaboration dun mmoire comporte un certains nombre de
limites et de biais qui sont inhrents ce type dexercice. Nous citerons ci -aprs ceux qui
nous semblent tre les plus significatifs.
Les interactions et la subjectivit des interlocuteurs
Nous avons conscience de limportance de ne pas sous estimer les interactions entre nos
motions et celles de nos interlocuteurs ainsi que la subjectivit et la non exhaustivit des
tmoignages, qui peuvent varier en fonction du temps et des vnements.
Par ailleurs, linterprtation des vnements ne sera pas la mme en fonction de
lanciennet de lopration, certaines taient plus anciennes que dautres. Il nous parait
galement important de distinguer notre interprtation de celle des acteurs interviews.
Page 18
La taille, le secteur dactivit, le contexte gographique et culturel des entreprises.
Nous avons rencontr des professionnels ayant une exprience au sein de PME, dautres au
sein dentreprises cotes . Il ressort des entretiens que nous avons mens, une diffrence
dans la manire daborder les problmatiques RH dans le cadre dune fusion acquisition.
Le contexte gographique impose galement des lments qui sont davantage lis
lenvironnement juridique, une opration de rapprochement ne se fera pas de la mme
manire si elle se situe en France ou ltranger, il en est de mme pour la dimension
culturelle.
Page 19
Partie 1 : Fusions acquisitions : approche du
phnomne
1.1 Les types de fusions acquisitions
Nous consacrons un paragraphe un peu plus avant dans notre tude, lanalyse des
diffrentes motivations des fusions acquisitions, telles quelles sont le plus souvent
prsentes par les dirigeants.
Nous nentrerons donc pas ici dans une description dtaille de ces enjeux. Prcisons
simplement que le plus souvent, les fusions acquisitions offrent une alternative la
croissance organique des firmes. Qualifies doprations de croissance externe, elles
permettent en effet plus rapidement aux organisations daccder de nouveaux marchs,
de renforcer leur positionnement concurrentiel, de disposer de nouvelles comptences,
Entre deux socits dun mme groupe, elles peuvent galement viser rationnaliser la
gestion des activits.
Ces oprations qui consistent dans la prise de contrle (par achat ou change dactions)
dune firme par une autre, peuvent nanmoins prendre diffrentes formes.
Les oprations de fusion au sens strict se traduisent par la mise en commun, au sein dune
mme personnalit morale, de lensemble de lactif et du passif des deux socits. Les deux
entreprises qui fusionnent sunissent pour nen former quune seule.
Dans une fusion-absorption, la socit A par exemple disparat, son patrimoine tant alors
transfr la socit B qui demeure.
Dans une fusion par cration dune socit nouvelle, les deux socits A et B disparaissent,
leur patrimoine tant alors confondu au sein dune nouvelle socit, C.
Les acquisitions simples se traduisent par une prise de participation majoritaire au capital
dune socit A par une socit B, la personnalit morale des deux entreprises pouvant
subsister.
Au-del de ces dispositions juridiques, les typologies de fusions acquisitions sont
extrmement varies selon les caractristiques des organisations initiales, leurs mtiers et
secteurs dactivit respectifs, le niveau dintgration vis entre lacqureur et la cible, etc.
Page 20
Afin den faciliter ltude et la comparaison, diffrentes classifications ont t tablies. La
plus communment utilise est celle de la Federal Trade Commission qui organise les
fusions acquisitions en quatre catgories, selon les mtiers des deux entreprises et leur
position au sein dune filire conomique : horizontales, verticales, concentriques et
conglomrales.
- Les fusions acquisitions horizontales soprent entre entreprises dun mme secteur
dactivit, directement concurrentes. Lacqureur cherche gnralement raliser
des conomies dchelles, augmenter rapidement sa taille et ses parts de marchs,
largir son offre ou sinternationaliser plus facilement. Ces fusions acquisitions
sont les plus rpandues.
- Les fusions acquisitions verticales concernent des entreprises positionnes au sein
dune mme filire conomique, en amont ou en aval. Lacqureur peut en retirer un
avantage concurrentiel grce la rduction des cots lis la suppression
dintermdiaires et sassure le contrle de laccs aux matires premires ou aux
canaux de distribution (barrires pour les concurrents)
- Les fusions acquisitions concentriques (ou relies) intressent des entreprises qui ne
sont pas directement concurrentes, mais qui cherchent exploiter des synergies
essentiellement technologiques ou commerciales. Elles peuvent mettre en commun
certains actifs (technologie, matires premires, logistique, force de vente, canal de
distribution, achats, administration centrale, ).
- Enfin, la dernire catgorie concerne les fusions acquisitions conglomrales dans
lesquelles les entreprises qui se rapprochent exercent des mtiers totalement
diffrents. Il sagira pour lacqureur de diversifier le risque, dquilibrer son
portefeuille dactivits.
Ces diffrentes oprations ont naturellement un impact sur les parties prenantes des deux
firmes :
- Les actionnaires subissent une modification de la rpartition du pouvoir de contrle
- Les dirigeants sont confronts une modification de la rpartition du pouvoir
managrial avec notamment des suppressions de postes justifis par les doublons
issus du rapprochement des deux organisations
- Les salaris bien sr, supportent souvent trs largement les modifications de leurs
conditions de travail, de certains statuts, des conventions collectives, des organes de
reprsentation du personnel
Au-del du fait quelles sont les plus rpandues4, les fusions acquisitions horizontales sont
galement celles qui ont gnralement limpact le plus important sur le plan humain. Le
4 Entre 1986 et 1990, 69% des oprations de fusions -acquisitions sont des oprations horizontales. Source :
Derhy, 1995 cit par O. Meier et G. Schier, 2009, Fusions Acquisitions : Stratgie Finance Management ,
3 Edition Dunod
Page 21
primtre des emplois touchs par les doublons ou les modifications des conditions de
travail est souvent plus large que pour les oprations verticales, concentriques ou
conglomrales.
Pour cette raison, nous avons essay dorienter notre tude terrain vers ce type
doprations, lexception du cas Areva T&D Alstom. Cette opration savre un peu
hybride, la fois de type concentrique et conglomrale.
Fin 2009, le groupe Alstom dcide, dans le cadre dun accord avec le groupe Schneider, de se
porter acqureur des activits T&D mise en vente par Areva.
Les deux groupes franais souhaitent se rpartir ces activits, Alstom reprenant la
transmission (20 000 personnes) et Schneider la distribution (10 000 personnes).
Pour Patrick Kron, le prsident dAlstom, cette opration permet lentreprise dacqurir
une nouvelle et troisime activit. Les deux premires taient alors son activit de
construction de centrales ( travers sa branche Power) et son activit de construction
ferroviaire ( travers sa branche transport). Cette diversification est plutt de nature
conglomrale, toutefois, le groupe dispose ainsi dune offre allant de la production d'nergie
sa transmission en haute tension, ce qui peut lui permettre dexploiter des synergies
commerciales notamment. On relve ainsi une caractristique des oprations
concentriques.
Nous navons cependant pas tudi vritablement ce cas. Nous nous sommes uniquement
intresses la faon dont le consortium Alstom- Schneider avait mis en place, de faon
relativement innovante, des instances provisoires de dialogue social europen, pour
scuriser les salaris dAreva T&D, viter les dparts et rduire le risque majeur de perte de
comptence.
Paralllement, nous avons eu loccasion dobserver, au travers du tmoignage dun
consultant, une situation originale dans le cadre dune opration horizontale, le cas du
rachat dune entreprise franaise par une entreprise chinoise.
Nous aurons loccasion de dvelopper ces observations dans les parties relatives au cur de
notre tude sur les rles et contributions de la fonction RH dans les fusions acquisitions.
Page 22
1.2 Historique et ampleur du phnomne
Gnralement, les spcialistes dcoupent le mouvement de fusions acquisitions en quatre,
voire cinq vagues distinctes :
- Pour certains, le dveloppement des oprations de fusions acquisitions peut tre
class en quatre priodes, schelonnant de 1895 19955 : la premire vague se
situe la fin du XIXme sicle, la seconde la fin des annes 1920, la troisime la
fin des annes 1960 et la dernire au cours des annes 19806 .
- Dautres auteurs prfrent dcouper le mouvement des fusions acquisitions en cinq
priodes. Dans ce cas, la quatrime priode est rduite pour laisser place une
cinquime priode. La cinquime priode court alors partir des annes 1992
jusquen 2000.
Le mouvement des concentrations est beaucoup plus ancien aux USA quen Europe 7,
lexception de la Grande-Bretagne. Nous verrons que les deux premires vagues de fusions
sont un phnomne exclusivement anglo-saxon. Cest seulement la troisime vague, aprs
la Seconde Guerre Mondiale, quon assiste au rveil des pays dEurope continentale. Ces
fusions acquisitions prsentaient alors essentiellement une dimension stratgique 8.
Les tous premiers mouvements de concentration assimilables des oprations de fusion
acquisition peuvent tre dcels vers 1650 en Grande Bretagne dans le secteur agricole avec
le dveloppement du phnomne des enclosures qui entrana dimportants
regroupements dexploitations agricoles jusqualors mal dlimites et trs fragmentes.
Dj, ces regroupements visaient lobtention dune taille suffisante seule susceptible de
rpondre lexplosion de la demande de produits agricoles et de gnrer des revenus pour
les exploitants. Le mme phnomne de regroupement se produisit dans lindustrie, sous
une forme diffrente. Il tait principalement d la conjonction du progrs technique dune
part, et de la fin des contraintes lies aux corporations de lautre, permettant de concentrer
main duvre et capital.
Nous dvelopperons dans ce qui va suivre, les quatre priodes identifies par Philippe Kohler
et Jean-Louis Mucchielli entre 1895 et 1995, pour nous attacher ensuite lampleur du
phnomne lpoque actuelle.
5 P Kohler &JL Mucchielli, Dterminants et consquences des fusions acquisitions , RFG, Nov.-Dc. 2000
6 Ibid.
7 Fusions acquisitions : les chemins prilleux de lintgration , G Layolle, E&P185, ju in 1999 ; Voir L
CAPRON les vagues de fusions acquisitions aux Etats-Unis , Entreprises et Histoire n10, dc. 1995. Voir
aussi Armand DEHRY Fusions acquisitions, la logique sectorielle , RFG n112, Jan-fv. 1997 8 L Briciu & L Nivoix, Mise en perspective dun sicle de fusions acquis itions en Europe et aux Etats-
Unis ,Management &Avenir, n26, 2009
Page 23
1.2.1 Historique
1.2.1.1 La premire vague de fusions acquisitions la fin du XIXme sicle
Aux USA, cette premire vague de concentrations horizontales entre concurrents aboutit la
cration de monopoles. Chandler9 en a montr les impacts sur la grande distribution, la
production de masse. Les premiers mouvements consquents de concentration sont
effectivement troitement lis lapparition de nouveaux modes de production, la
rvolution des transports ainsi quau renforcement dun capitalisme en plein essor. Comme
lindiquent Philippe Kohler et Jean-Louis Mucchielli, cette priode est marque par le
dveloppement de nouvelles formes dorganisations dentreprise (Konsen et Trust en
Allemagne et aux Etats-Unis) caractrises par lapparition de la grande entreprise issue du
progrs technique 10.
Ces premiers mouvements de regroupements dentreprise se traduisent par une
concentration conomique importante 11 ainsi que tend le dmontrer lexemple de la
Standard Oil Trust cre par John Rockefeller en 1865, et aboutissant en 1883 une holding
qui dtenait 90% du march de raffinage de ptrole de la cte Est des Etats-Unis. On
pourrait citer dautres cas comme celui dAlfred Krupp qui put constituer son empire
sidrurgique grce aux commandes de canons et lamiti du roi de Prusse ou encore celui
de la United States Steel qui contrlait alors 65% du march interne de lacier aux Etats-Unis.
Cette situation de concentration dj perue comme prjudiciable pour le march, la
concurrence ainsi que pour le consommateur conduisit au dmantlement de groupes
dentreprises. Aux Etats-Unis, le Scherman Act, promulgu en 1890, stoppa cette vague de
concentrations. La Standard Oil fut dmantele en 1911.
Ce premier mouvement de fusions connut un coup darrt avec la Premire Guerre
Mondiale.
1.2.1.2 La deuxime vague de fusions acquisitions : les annes 1920
En 1914, la Premire Guerre Mondiale marque un ralentissement du mouvement de fusions.
Mais, ds 1916, ce mouvement de concentration prend forme, essentiellement au sein du
secteur de lnergie. Ce mouvement est troitement li au dveloppement de la Bourse aux
9 La main visible des managers, Economica, Paris, 1988
10 P Kohler &JL Mucchielli, Dterminants et consquences des fusions acquisitions , RFG, Nov.-Dc. 2000
11 Ibid.
Page 24
Etats-Unis et se traduit alors principalement par lmergence de holdings dtenant dautres
socits, holdings ne disposant pas de moyens techniques dexploitation appartenant en
effet aux socits contrles 12. La structure de ce second mouvement de fusions
acquisitions, essentiellement caractrise par lessor de la Bourse et un accs plus ais aux
liquidits, explique sa chute en date de 1929, marque par le non moins historique jeudi
noir .
1.2.1.3 La troisime vague de fusions-acquisitions : de 1950 1970
La troisime vague de fusions acquisitions est issue des annes 1960 et marque lavnement
de conglomrats la structure de portefeuille des plus diversifis. Cette phase de
dveloppement est l encore lie lessor des bourses ainsi qu lmergence et aux
innovations de lingnierie financire 13.
Selon P Kohler et JL Mucchielli, ce troisime mouvement se caractrise en Europe par une
hausse du taux de concentration dans le secteur manufacturier en raison du caractre
relativement permissif des lgislations antitrust europennes en vigueur cette priode . En
France, les concentrations ont t encourages par lEtat. La priode 1966-1972 voit la
premire vague des fusions acquisitions en France qui seffectue dans lagro-alimentaire, la
chimie, la sidrurgie.
1.2.1.4 La quatrime vague des fusions acquisitions : les annes 1980
A la diffrence des prcdentes toutes associes des priodes de dveloppement
conomique, cette vague de fusions acquisitions apparait dans un contexte conomique
morose. En France, avec la crise ptrolire de 1974, les restructurations deviennent des
rationalisations (sidrurgie, textile) et non plus des acquisitions. Aprs 1980, les bnfices
reviennent, accompagns de concentrations. Aprs 198 4, en Europe, laugmentation
annuelle des rapprochements passe de 17 45% entre 1984 et 1988. La deuxime vague
franaise (correspondant la 4me vague, pour les USA) stendra de 1986 1992. La France
prend le contrle dentreprises trangres. Durant la mme priode, des filiales non
rentables sont cdes, pour se recentrer sur les mtiers de base.
Ce quatrime mouvement marque le dveloppement doprations caractre transnational.
En effet, cette poque, les entreprises comprennent les potentialits de dveloppement
hors de leurs frontires originelles. Ainsi, les marchs souvrent, la drglementation est
12
Ibid. 13
P Kohler &JL Mucchielli, Dterminants et consquences des fusions acquisitions , RFG, Nov.-Dc. 2000
Page 25
luvre, les liquidits sont plus accessibles, etc. Cette vague se prolonge jusqu nos jours,
avec plus ou moins de vigueur selon les annes.
Le dbut des annes 1990 est marqu par un tassement des oprations de fusion en raison
de la guerre du Golfe. Ds 1995, le mouvement connait un regain touchant lensemble des
secteurs de lconomie, et plus particulirement : industrie pharmaceutique,
Tlcommunications, banques ; mais aussi assurances, socits informatiques,
communication, etc. Ce fort dveloppement des oprations de croissance externe est,
comme prcdemment, li au dveloppement sans prcdent des marchs financiers ainsi
qu laccs des taux dintrt bas favorisant laccs au crdit et donc au rachat
dentreprises.
1.2.1.5 Cinquime vague : 1992-2000
Ceux qui isolent la priode 1992-2000 comme 5me vague des fusions acquisitions insistent
sur la mondialisation, le boom du march boursier et la drglementation comme faits
majeurs de cette vague. Ce quil convient, en tout tat de cause, de retenir, est lampleur
actuelle du phnomne.
1.2.2 Lampleur actuelle du phnomne des fusions
Les oprations de fusion acquisition reprsentent un volume financier considrable, mais il
convient de prciser que les donnes chiffres ne sont pas des plus fiables du fait de
lampleur du phnomne mais galement en raison des nombreuses transactions
transnationales.
Jusqu la crise de 2007, les fusions acquisitions transnationales sont devenues des
oprations frquentes, de plus en plus banalises . Cependant, les chiffres masquent des
ralits fort diffrentes, selon le niveau gographique (rgional, national, mondial) et selon
le nombre de salaris impacts (de lunit jusqu plusieurs dizaines de milliers de
collaborateurs).
Labsence dappareil statistique fiable peut en partie sexpliquer par le caractre secret
entourant ces transactions dont on ignore souvent les montants et leurs implications, du fait
de clauses de confidentialit qui y sont attaches.
Par ailleurs, la nature mme des oprations (allant de la prise de participation labsorption
totale) complexifie toute dmarche de comparaison et dvaluation des volumes de
transaction.
Page 26
Aucune base documentaire multi-sectorielle ne permet, notre connaissance, de cerner
avec prcision les donnes relatives lensemble des oprations de rapprochement, la fois
nationales et transnationales. Nous nous sommes donc attaches extrai re de quelques
tudes, des tendances qui nous paraissent factuelles, pertinentes et fiables.
Elments issus de la revue Fusion & Acquisitions magazine : lments 2008, 2009 et
2010
Aprs la crise de 2007, 2008 fut, en France, une anne attentiste 14, avec un seul mga
deal : la fusion de GDF avec SUEZ. En retrait par rapport 2007, lanne peut tre divise en
deux priodes15 : au 1er semestre, les oprations denvergure taient encore ralisables et
finanables, au second semestre, lactivit fut beaucoup plus rduite.
En France, lanne 2009 a t marque par un fort ralentissement de lactivit Fusions-
acquisitions car lenvironnement conomique tait trop incertain pour que la plupart des
dirigeants dentreprise se lancent dans des oprations denvergure, reprsentant
lvidence trop de risques pour eux 16. Aprs un premier semestre qui a vu une contraction
sensible des volumes dactivit17, le second semestre a vu lespoir revenir tout doucement18.
Un des banquiers daffaires a mme affirm que 2009 est une anne oublier : elle a t
difficile pour les banquiers, les fonds dinvestissement et les industriels .
Citons quelques oprations de taille en 2009, et par exemple :
- la fusion entre les Caisses dEpargne et les Banques Populaires qui a donn naissance
BPCE, hauteur de 18,74 milliards deuros,
- la reprise de British Energy par EDF pour un montant de 15,8 milliards deuros.
2010 aura t une anne sans , aucune opration suprieure 10 milliards deuros
enregistre en France19, le deal International Power ayant t finalis en Janvier 2011.
Toutefois, quelques oprations denvergure ont t ralises et notamment :
- lopration Areva T&D pour un montant de 4,09 milliards deuros,
- la vente par EDF de son rseau de distribution britannique au chinois CKI pour 6.9
milliards deuros.
En 2011, lactivit depuis le dbut de lanne marque un net recul. Les oprations de
fusions acquisitions ont, selon DEALOGIC, recul de 23% dans le monde sur un an. En
14
Marina Gurassimova, Fusions &Acquisitions magazine, n222-223 jan-fv. 2009 15
Sverin Brizay, JP Morgan 16
Thierry Varne, BNP Paribas 17
Alban de la Sablire, Morgan Stanley 18
Charles-Henri Le Bret, UBS 19
Marina Gurassimova, Fusions&Acquisitions Magasine, Janvier/fvrier 2011, n246-247
Page 27
Europe la baisse est encore plus marque : les montants ont baiss de 32% sur un an.
Dans les pays mergents, ils ont diminu de 31%.
Nous renvoyons ici notre annexe n 2.
Page 28
1.3 Les motivations et enjeux des fusions acquisitions
Aprs les diffrentes vagues de fusions que nous venons de voir, le 6me printemps de lARFA
a intitul sa confrence du 17 juin 2011 les motivations et dfis des M&A en sortie de
crise . Ren Nicol, commissaire gnral linvestissement, a conclu cette journe en
affichant sa conviction que la priode de sortie de crise est une opportunit pour une
refondation et a exprim ses attentes pour lmergence de projets innovants, durables et
performants .
Cre en octobre 2003, lARFA a pour objectif de favoriser les changes dides et de mettre
en commun les expriences et les bonnes pratiques dans le domaine des Fusions -
Acquisitions. Elle regroupe les personnes qui exercent une responsabilit dans ce domaine
dans les entreprises industrielles et commerciales, lexclusion des socits fournissant des
prestations de conseil lies aux Fusions-Acquisitions.
Grce au contact pris avec Monsieur Patrick Deloche De Noyelle, Prsident de lARFA, nous
avons eu le plaisir dassister la confrence du 17 juin 2011 .
Pour cet vnement, une enqute a t ralise conjointement par PwC et lassociation des
Responsables de Fusions-Acquisitions (ARFA) entre janvier et mai 2011 auprs des
responsables de fusions-acquisitions de groupes franais. Lenqute a t ralise au moyen
dun questionnaire auquel ont rpondu 37 entreprises de tous secteurs, et dentretiens
directs. Parmi les 37 participants figurent 11 entreprises du CAC 40, 12 entreprises du SBF
120, 3 entreprises du SBF 250 et 11 entreprises non cotes.
Les rsultats de cette enqute sur les motivations des M&A en sortie de crise sont prsents
dans notre tude. Nous illustrerons la prsentation thorique de ces oprations par les
tmoignages recueillis lors de cette confrence, auprs des intervenants et des responsables
de fusion acquisition prsents.
1.3.1 Les motivations de ces oprations travers les rsultats de lenqute PwC20 2011
Acclration de lactivit M&A
Aprs une priode dattentisme pendant la crise, lenqute mene par PwC rvle que
lintrt des entreprises franaises pour les M&A est en lgre volution puisque 47% des
20
PriceWaterHouse Cooper
Page 29
rpondants lenqute estiment mener une politique M&A volontariste soit un niveau
suprieur celui davant crise (44%).
Dans leur ensemble, les entreprises reconnaissent avoir manqu des opportunits
dacquisition, la crise les obligeant tre particulirement slectives et prudentes dans leur
politique dacquisition.
- 80% dentre elles estiment quune acclration de lactivit M&A est prvisible dans
leur secteur dactivit. Pour 47% de ces entreprises, cette acclration pourrait
reprsenter entre 10% et 25% de leurs chiffres daffaires, soit un niveau suprieur
celui constat sur les 5 dernires annes.
Seulement 33% des entreprises interroges estiment ne rien avoir chang dans leur stratgie
par rapport la situation davant crise.
La recherche de relais de croissance et de technologies innovantes au cur des priorits
Deux tiers des entreprises franaises ont inflchi leur stratgie M&A suite la crise, et
utilisent les fusions-acquisitions comme levier de transformation continue de lentreprise.
Parmi elles, 56% recherchent dabord de nouveaux relais de croissance et 28% des
technologies innovantes. Les entreprises ralisent des acquisitions pour se renforcer
gographiquement - soit dans un nouveau pays (pour 78% des rpondants), soit dans un
pays o elles sont dj prsentes (pour 61%), les BRIC tant cits comme prioritaires - et
pour enrichir leur core business via lacquisition de nouvelles comptences ou technologies.
72% des rpondants envisagent dailleurs de raliser lacquisition de socits innovantes ou
ayant dvelopp des technologies complmentaires aux leurs.
Des acquisitions plus petites, mais plus nombreuses
En priode de sortie de crise, les entreprises cherchent en priorit raliser l acquisition de
socits de petite ou moyenne taille revtant une importance stratgique (59% des
rpondants).
De plus en plus dentreprises privilgient lapproche string of pearls consistant
raliser successivement plusieurs acquisitions de taille relativement modeste, plutt quune
seule opration denvergure susceptible de modifier de manire significative leur
organisation explique Stphane Meffre, associ PwC responsable du ple Transactions.
La ralisation de mega-deals ne semble ainsi pas prioritaire (14%) et devrait se faire
principalement par opportunisme (54% des rpondants).
Par ailleurs, les entreprises franaises (74 % des rpondants) ne voient pas aujourdhui les
acteurs des pays mergents comme des concurrents pour raliser des acquisitions en
Europe, except dans certains secteurs spcifiques comme lautomobile.
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Des quipes prtes agir
Aujourdhui, les prises de dcision M&A des entreprises sont plus rapides quavant la crise,
et 69% de celles interroges sestiment suffisamment sous tension pour capter rapidement
des opportunits dacquisition. De plus, les entreprises se sont rorganises, les trois quarts
disposant dune cellule M&A centralise qui, dans 89% des cas, travaille en troite
collaboration avec la fonction stratgie.
En synthse, la majorit des entreprises interroges affichent une volont accrue pour la
fois raliser des acquisitions et procder des mouvements de recentrage stratgique
1.3.2 Typologie des motivations des fusions acquisitions selon Meier et Schier (2009)21 :
Monsieur B., consultant au sein dun cabinet de conseil en RH que nous avons interrog, a
longuement insist sur limportance dune stratgie clairement dfinie et communique
dans une opration de fusion acquisition. Ce dernier commence sys tmatiquement ses
missions de conseil par la runion du Comit Directeur et la question suivante cest quoi
votre projet ? dfinissant son rle comme tant ensuite, de dfinir la dclinaison RH de la
stratgie annonce par la direction de lentreprise.
Les principaux motifs de la croissance par fusions acquisitions, dun point de vue stratgique
sont gnralement prsents sous trois angles.
1.3.2.1 les motifs stratgiques offensifs
Il sagit pour lentreprise acqureur :
- soit, daugmenter son pouvoir de domination et dinfluence sur les concurrents, les clients
ou les fournisseurs. Nous aurons loccasion de prsenter en dtail le tmoignage dun
manager dune compagnie arienne dont la fusion avec une autre, en 2004 repose sur ce
motif.
- soit, de capter des ressources spcifiques comme un achat de marque. Le tmoignage dun
manager dune socit de parfumerie/beaut, lors de lacquisition dune grande marque par
son entreprise, est particulirement intressant pour illustrer ce cas, senrichir de nouvelles
comptences mtier ou de nouvelles technologies. Cette motivation sest retrouve dans
lun des tmoignages du 6me printemps de lARFA.
Ainsi, le Vice Prsident Europe dIngenico, Pierre Antoine Vacheron a illustr le rsultat de
lenqute PwC selon lequel, lenrichissement du core business est la seconde motivation des
21
O Meier et G. Schier, 2009, p. 21 et suivantes
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entreprises. Par croissance organique et externe, Ingenico est devenu N1 sur le march
hardware des terminaux de paiement qui ne comporte plus ainsi que deux concurrents.
Paralllement, la socit sest interroge sur ses possibles relais de croissance futurs.
En 2009, Ingenico a identifi la cible Easycash N1 sur le march allemand des transactions
bancaires retails et sen est port acqureur lautomne. Cette acquisition est un projet
dextension radical du core business, dlicat mener selon Monsieur Vacheron parce que
cest lADN du groupe quil faut changer . En 2013, dautres petites acquisitions
tactiques en France et en Espagne, participeront latteinte de lobjectif : que cette activit
reprsente 50% du CA Europen dIngenico.
- soit de prendre position sur un nouveau march, par exploration sur un nouveau mtier ou
par dveloppement linternational.
Selon ltude PwC, la principale motivation des entreprises pour raliser des acquisitions est
de renforcer leur position dans un nouveau pays pour 78% et dans le pays o elles sont dj
prsentes pour 61% dentre elles.
Le groupe GDF SUEZ a acquis International Power en 2011 (constituant la deuxime plus
importante transaction mondiale sur la priode 2010 2011) pour, selon M Sven De Smet,
Deputy Director Acquisitions Investments and Financial Inventory, devenir le leader mondial
dans la production dnergie et pour acclrer son dveloppement linternational.
International Power ne ralise que 2,6% de croissance en Belgique mais est trs prsent en
Australie. GDF Suez a identifi sa cible depuis 2006, la approche en 2009 quand celle-ci
endette avait quelques difficults financer son expansion linternational, a entam le
processus de fusion en 2010 et en a pris le contrle en fvrier 2011.
Nonobstant la prsentation de cette opration, il semblerait que la ralisation de mega
deals ne soit plus une priorit puisque 59% des entreprises interroges par PwC sintressent
prioritairement lacquisition de plusieurs socits de petite taille. Cette stratgie string of
pearls serait considre comme tant la stratgie idale pour installer une prsence
progressive dans les pays mergents (cest le cas notamment de Sanofi Aventis) ou se doter
de technologies innovantes. A cet gard, citons le tmoignage de Christopher Viehbacher,
Prsident de Sanofi.
Je suis expert comptable de formation, trs intimid par le prix Nobel et cette arrogance
scientifique mais au bout de 10 ans pass chez Sanofi, jai d constater que nous avions la
science mais pas beaucoup dinnovations. Monsieur Viehbacher a expliqu par la panne
dinnovation la remise en cause du modle conomique de Sanofi et la rorientation des
axes stratgiques du groupe, pour transformer Sanofi Aventis en un leader global et
diversifi. Depuis 2008, laxe stratgique du groupe est daccrotre linnovation (64% des
projets de recherche sont aujourdhui externaliss contre 27% en 2008), mais aussi de
diversifier ses activits. Le groupe entame sa mutation de lactivit chimique vers les
biotechnologies. Il dclare peu de temps aprs la dernire acquisition ralise de la socit
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Genzime au printemps, que les acquisitions seront le levier de linnovation, en Chine, dans
les pays mergents, dans les start-up .
En ce sens, 67% des interrogs (enqute PwC) peroivent les MA comme un levier trs
appropri pour favoriser le dveloppement de nouvelles technologies au sein dun groupe et
28% considrent quelles le sont pour le dveloppement de nouveaux mtiers ou de
nouvelles comptences.
72% des rpondants dclarent leur intention de raliser lacquisition de socits innovantes
ou ayant dvelopp des technologies complmentaires aux leurs et plbisciteront
lacquisition 100% avec la possibilit de retenir et motiver lquipe dirigeante au moyen
dune participation aux rsultats futurs (clause dearn out).
1.3.2.2 les motifs stratgiques dfensifs
67% dautres rpondants ne ngligent pas les oprations par opportunisme ventuelles.
Monsieur C, Directeur de la transformation dans lindustrie a nonc que malgr un vaste
projet de redressement du groupe ayant ncessit la cession de certaines de ses activits
(verrerie dart, manuelle en Roumanie, fabrication de bijoux, filire de distribution en
Pologne, Hongrie, dun site de production espagnol) il a nanmoins accru de 60 70% ses
capacits de production en Chine.
Les M&A peuvent nanmoins aussi rpondre des objectifs dfensifs tels que :
- consolider des positions dans des secteurs maturit (exemple dIngenico avant
lacquisition de Easycash),
- sadapter aux volutions technologiques (risques dobsolescence de certains produits,
perte davantages concurrentiels, mergence de nouveaux comptiteurs). A titre dexemple
entre 2010 et 2012, 30% du chiffre daffaires de Sanofi va disparatre sous leffet des
gnriques,
- acqurir une taille critique afin que lentreprise ne se marginalise pas dans un secteur qui
se concentre et dans lequel le choix est dacqurir ou dtre acquis,
- entraver les actions dun concurrent gnant : Monsieur Christopher Viehbacher a expliqu
que quatre autres socits pharmaceutiques auraient pu se porter acqureurs de Genzime
et que SANOFI a profit de ce quelles taient occupes dautres oprations pour lancer
son opration sur Genzime,
- limiter les entres au sein du secteur.
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1.3.2.3 La recherche de synergies
Le concept de synergies se situe au cur du concept des fusions acquisitions, comme
outil stratgique dchanges et de cration de valeur. Il est caractris ds 1965 par Ansoff
comme leffet 2+2= 5.
Les recherches sur les synergies concernent trois axes essentiellement :
- les caractristiques des deux entits en amont de lopration (ta ille, similarits ou
complmentarits etc..),
- ltude du transfert des ressources entre lacqureur et la cible,
- certains types de ressources (financires, techniques, commerciales).
Les oprations de fusions acquisitions (et particulirement les fusions horizontales)
entranent des synergies permettant des conomies de cots et des changes de ressources
(Capron, 1999). On identifie gnralement trois sources de cration de valeur lors de ce type
dopration : lamlioration des revenus de la firme qui se caractrise essentiellement par
une augmentation du pouvoir de march, les conomies de cots issues des diverses
rationalisations et conomies dchelle, et enfin les opportunits de croissance
correspondant de nouvelles crations de ressources, de produits, de marchs
(Sudarsanam, 2003).
Le troisime axe stratgique du groupe Sanofi Aventis est dadapter la structure du groupe
tout en saisissant les opportunits de croissance externe, mais avec la prcaution suivante
avance par Monsieur Chris Viehbacher qu aucune stratgie M&A ne fait sens si on ne
sappuie pas par avance sur des fondamentaux dentreprise trs solides. Une acquisition ne
dispense jamais un groupe de maximiser les atouts qui sont les siens. Lacquis ition de
Genzyme est naturellement motive sur le plan stratgique par la volont den tirer des
bnfices (cot de la transaction 20 milliards de dollards). Un autre enjeu essentiel doit tre
cit, la transformation de notre approche R et D . Cet exemple rsume assez bien le rle des
synergies dcrit dans la littrature.
Les dirigeants motivent souvent leur choix de raliser une croissance par fusion-acquisition
plutt que par dautres types doprations, parce quelles seraient de nature favoriser des
synergies. Mais limportant, selon Andrew Campbell22, serait de sassurer que le gain
gnr par une acquisition () soit suprieur au gain que gnrerait une joint venture ou
une alliance avec lentreprise cible .
22
Andrew Campbell, Directeur Ashridge Strategic Management rgle N5 prface de russir une acquisition
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Les synergies de rduction de cots sont les plus sres parce que gnralement plus faciles
chiffrer et exploiter. Lobtention dconomies dchelle est associe leffet dimension
cr par le rapprochement dentreprises. Ces synergies peuvent galement provenir du
partage des ressources (le regroupement de rseaux de distribution, la rationalisation de
certains services ou fonctions.).
Nanmoins selon Meier et Schier (2009), ces synergies ne relvent pas du motif stratgique
mais de la logique conomique et ce dautant plus quelles ne peuvent tre values quune
fois les ngociations dmarres. Elles ne constituent pas la finalit premire de la
manuvre.
En ce sens, Christopher Viehbacher cite (et nous les reprenons ci -dessous) les trois
paramtres essentiels lacquisition de Genzime. Le premier relve de la logique
conomique, les deux suivants dune relle motivation stratgique :
- un cot du capital bas
- la volont de renforcer leurs positions dans les biotechnologies (60% des
mdicaments seront issus de la biotechnologie et non plus de la chimie)
- laccs au rseau de recherche du Massachussetts (sige de Genzyme) et la
transformation de la RetD de Sanofi.
En synthse, nous prsentons un tableau rcapitulatif permettant de diffrencier ces
diffrentes catgories en fonction du contexte et des motifs stratgiques de lopration de
fusion-acquisition (Meier et Schier, 2003, p. 229).
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Contextes et motifs de lopration de Fusion acquisition
Modalits
dintgration
Enjeux Justification Politique Contexte
Intgration par
prservation
Exploration de
domaines
nouveaux ou
porteurs
Diversification
des risques pour
lentreprise
Rentabiliser des
activits mres
par le
financement
dactivits
nouvelles
Emergence de
nouveaux
mtiers
Apparition de
technologies
nouvelles
Intgration par
rationalisation
Exploitations des
synergies
oprationnelles
Recherche
deffets de taille
et ralisation
dconomies
dchelle
Rechercher des
socits
activits
connexes ou
similaires
Menace de
concurrents
directs sur un
march en voie
de concentration
ou de
globalisation
Intgration de
type symbiotique
Renouvellement
des comptences
cls de
lentreprise
Recherche
davantages
nouveaux ou
distinctifs
Rechercher des
entreprises
susceptibles de
dvelopper des
innovations
conjointes
Contexte de
survie ou de
changements
rapides
ncessitant un
renouvellement
des pratiques
managriales et
commerciales
Tableau 1 : Contexte et motifs des fusions-acquisitions (Meier et Schier, 2003, p. 229)
1.3.3 Les fusions acquisitions comme stratgie de reconfiguration de lacqureur
et de la cible
En tant que facteur de reconfiguration de lacqureur et/ou de la cible, chaque opration de
fusion acquisition est unique et chaque fois se pose la question du degr dintgration
optimal, c'est--dire le degr de changement technique, administratif ou culturel dune ou
des organisations.
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Lorsque les ressources financires, physiques, humaines, les processus et systmes de
fonctionnement, les structures fusionnent, le degr dintgration est fort23.
Il est considr comme moyen lorsque les ressources physiques et les savoirs -faire sont
changs et les systmes de fonctionnement et de reporting se trouvent lgrement
modifis.
Il est dit faible lorsque les ressources financires sont partages, les changements
administratifs et techniques lgers et les systmes de fonctionnement et les procdures sont
homognises pour une meilleure communication. Le rapprochement Air France / KLM en
est une illustration.
Quand Jean Cyrill Spinetta et son homologue Leo Von Wiijk ont scell laccord Air
France/KLM en 2003, ils ont rsum leur vision par la formule un groupe, deux
compagnies . Le mot fusion aurait mme t proscrit. Le journaliste Grgoire Silly, dans
un article de la revue Capital du 28 mars 2003, accorde au groupe la paternit du concept de
fusion light .
23 Certains auteurs notent que trop dintgration peut entrainer la disparit ion de certaines comptences, dautres que laccroissement se fait grce un degr dintgration lev.
Page 37
1.4 Description gnrale du processus
Nous avons consacr les prcdentes parties de cette tude dcrire les typologies de
fusion-acquisition, lampleur de ces oprations, leurs motivations stratgiques ainsi que les
critres de leur valuation.
Nous poursuivrons par la description gnrale du processus qui sous -tend leur mise en
uvre.
Une opration de fusion acquisition obit un processus squenc, que nous nous
proposons de dcrire en adaptant le modle dvelopp par Meier et Schier (2009).
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Source : Meier et Schier (2009).
Conditions du march Position et actions
des concurrents Besoins et attentes de
la clientle
Facteurs situationnels
Convergence en termes dobjectifs et dintrts
Zone ventuelle de concurrence
Liens de complmentarit au niveau des mtiers et des marchs viss
Position des autorits de tutelle
Ractions des concurrents
Facteurs stratgiques et politiques
Due Diligence
- Dcision (contrat)
- Informat des tiers Close
Post
intgration
Histoire Culture Structure Caractristiques de la
firme
Contexte de la firme
Pour simplifier la reprsentation de ce processus global dintgration, nous avons reproduit
et adapt le schma de Meier et Schier qui donne penser que les diffrentes phases
senchanent strictement, une nouvelle phase ne dmarrant que lorsque la premire est
acheve. Dans la ralit, il existe le plus souvent des recouvrements de phases. A titre
dexemple, le processus de ngociation peut tre dj engag tandis que la due diligence est
en cours. Ou encore, l
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