Estratégias de Coopetição como catalisadoras da inovação financeira: O caso dos Bancos e Fintechs
Isabel Cristina Fonseca Silva
Dissertação
Mestrado em Economia e Gestão da Inovação
Orientada por
Prof.ª Doutora Raquel Meneses Moutinho
11 de setembro de 2019
i
Agradecimentos
À minha orientadora, profª. Raquel Meneses, agradeço a constante disponibilidade,
apoio e amizade, mas, especialmente, toda a confiança na minha escolha de um tema
tão desafiante, que despertou, em mim, a paixão pela investigação.
Às 20 entidades que participaram na minha investigação, agradeço a total e imediata
disponibilidade para as entrevistas. Um especial e individual agradecimento a cada uma
das pessoas entrevistadas por, tão gentilmente, terem atendido ao meu pedido de
colaboração. Agradeço toda a partilha de conhecimento, essencial para o meu estudo,
mas, acima de tudo, pela atenção, cuidado e simpatia que demonstraram, durante todo
o processo.
Aos meus professores do Mestrado, agradeço por, de alguma forma, terem contribuído
para o meu percurso académico, na FEP; e um especial agradecimento à profª. Aurora
Teixeira, por toda a sua disponibilidade, apoio e confiança em mim.
À d. Célia Gonçalves, dos Serviços Académicos, um agradecimento especial por todo
o apoio, simpatia e amizade, desde o início do meu percurso na FEP.
À minha família, agradeço por todo o amor, apoio, força, compreensão, paciência, mas,
principalmente, por sempre me incentivarem a lutar pelos meus sonhos.
Aos meus avós maternos, Dália e Miguel, que me deixaram recentemente, uma
homenagem especial por serem a minha maior inspiração, por todo o amor, carinho,
princípios, atenção e por sempre acreditarem em mim.
ii
Resumo
Com este estudo, pretendeu-se investigar o impacto das estratégias de coopetição no
desenvolvimento da inovação do setor financeiro, mais concretamente, no que respeita
à relação entre instituições bancárias e empresas tecnológicas do setor financeiro, as
Fintechs; assim como identificar as principais motivações para a formação de parcerias
estratégicas entre ambas as instituições.
Neste sentido, foi realizada uma análise qualitativa exploratória, utilizando entrevistas
semiestruturadas. Após a triangulação entre revisão de literatura, fontes primárias
(entrevistas) e fontes secundárias (notícias e documentação relevante), a análise dos
resultados foi realizada utilizando a abordagem de Combinação Sistemática (Dubois &
Gadde, 2002).
Os resultados obtidos permitiram concluir que o fator “clientes”, materializado na
vontade de responder às suas necessidades, através da criação de valor é a motivação,
mais vezes, mencionada por ambas as instituições. Concluiu-se, ainda, que, neste
contexto, o desenvolvimento inovador é, diretamente, influenciado pela componente
da Regulação; que pode funcionar como catalisadora ou inibidora da inovação.
O presente estudo apresenta contribuições teóricas, na identificação das principais
motivações para a formação de alianças estratégicas entre Bancos e Fintechs, assim
como estabelece uma relação entre essas parcerias coopetitivas e o desenvolvimento
inovador, com foco no enquadramento regulatório; e contribuições práticas, na
tomada de decisões na gestão das alianças coopetitivas entre Bancos e Fintechs; assim
como promove uma maior literacia financeira e regulatória, através do enquadramento
regulatório no âmbito do setor financeiro.
A presente investigação encontra-se limitada pela falta de identificação concreta das
Fintechs; e, ainda, pelo facto de ter sido utilizada a análise qualitativa, que carece de
uma confirmação quantitativa.
Este estudo permitiu colmatar as lacunas presentes na literatura, relativamente à
identificação das principais motivações para a formação de alianças estratégicas
coopetitivas, entre Bancos e Fintechs; além de que estabelece uma relação direta entre
essas parcerias e o desenvolvimento inovador, no âmbito do setor financeiro.
iii
Palavras-Chave: Bancos; Coopetição; Fintech; Inovação; Inovação Financeira; Setor
Financeiro
Abstract
The aim of this study was to investigate the impact of coopetition strategies on the development of
financial sector innovation, in particular regarding the relationship between banking institutions and
financial technology companies - Fintechs; as well as to identify the main motivations for the formation
of strategic partnerships between the two institutions, Banks and Fintechs.
In this sense, an exploratory qualitative analysis was performed using semi-structured interviews.
Following the triangulation between literature review, primary sources (interviews) and secondary
sources (news and relevant documentation), the analysis of the results was performed using the
Systematic Combination approach (Dubois & Gadde, 2002).
The results led to the conclusion that the "clients" factor, materialized in the will to respond to their
needs, through value creation, is the main motivation for both institutions to establish strategic
alliances. It was also concluded that, in this context, innovative development is directly influenced by
Regulation; that can act as a catalyst or inhibitor of innovation.
This study presents theoretical contributions in identifying the main motivations for the formation of
strategic alliances between Banks and Fintechs, as well as it establishes a relationship between these
coopetitive partnerships and innovative development, focusing on the regulatory framework; as well as
practical contributions in decision-making in the management of coopetitive alliances between Banks
and Fintechs; it also promotes greater financial and regulatory literacy through the regulatory
framework within the financial sector.
This investigation is limited by the lack of tangible identification of existing Fintechs; and also because
of qualitative analysis lack of quantitative confirmation.
This study filled the literature gaps regarding the identification of the main motivations to form
coopetitive strategic alliances between Banks and Fintechs; and it also establishes a direct relationship
between these partnerships and innovative development within the financial sector.
Keywords: Banks; Coopetition; Fintech; Innovation; Financial Innovation; Financial Sector
iv
Índice
1. Introdução ……………..….……..…...………....……..………..……..…. 1
2. Revisão de Literatura …………….….…..….….….....………..…...........… 5
2.1 Contextualização do Setor Financeiro ………………………….…..5
2.2 Coopetição .. …. .……….. .……….. .……….. .……….. .………... 8
2.2.1 Intensidade Coopetitiva – Visão Geral .……..…….. .……….. 10
2.2.2 Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre Bancos e
Fintechs……………………………………….……………………... 11
2.2.3 Modelos de Colaboração entre Bancos e Fintechs .....…........... 14
2.3 Inovação .. .…. .…….. .……..……. ...………. .……….. .……….. 15
3. Metodologia de Investigação .. .………. .……..…. .………… ..……….. . 21
3.1 Systematic Combining .. .………. .…….. .…. .………. .…….….. 21
3.2 Tratamento dos Dados .. .………. ..…………. .………. .……….. 22
3.3 Contextualização .. .………. .….....…..…..…..…. ..…………..….. 25
3.4 Amostra .. ……..…….……..…….……..…………….……..……. 30
3.5 Recolha de informação .. ……..….……..…….……..…….…...…. 32
3.6 Conclusão da Metodologia ……..….….…….……..…….…......…. 36
4. Resultados .. ……..………..…….……..…….…….……..…….……..….. 37
4.1 Intensidade da Relação Coopetitiva.. ……..…….……..…….……. 37
4.2 Modelos de relacionamento entre Bancos e Fintechs …...….....…... 39
4.3 Motivações …………….... ……..………..…………….……..….. 43
v
4.3.1 Motivações Gerais ……..………...... …..…....………….….... 43
4.3.2 Motivações especificas entre Bancos e Fintechs .. ….…...……. 47
4.4 Inovação ………..…..…....…..…..…….....…..….….….........…..… 57
4.4.1 Tipos de Inovação .. ..…..…....…..……...... ...…..…....…..….... 58
4.4.2 Intensidade de Inovação .. ..…..…...…..…..….. ...…..…....….. 59
4.5 Regulação do Setor Financeiro .. .....…..……...... ...……………….. 61
4.6 Conclusões dos Resultados .. ....……........ ..…...…..…….................. 64
5. Conclusão ...……..…….…..…….……..…….……..…..….…..…..…..…. 69
Referências ..…....….….……..…..…….…………….……..…….……..….. 75
Anexos ..…....….….……..…....…….…………….……..…..….…….....….. 84
Guião das Entrevistas (Bancos e Fintechs) .……..….……………… 84
vi
Índice de Figuras
Figura 1 - Tipos de intensidades de coopetição …………......…..…..…..……......... 11
Figura 2 – Framework inicial (teórico) ………..…..……..... ..…..…….. ..…..……... 19
Figura 3 – Investimento global em Fintechs (2013-2018) ….....…………...……..… 26
Figura 4 – Framework final ..………………...... …………......…………...……..… 72
Índice de Tabelas
Tabela 1 – Modelos de Colaboração entre Bancos e Fintechs ……………….....… 14
Tabela 2 – Tipos de Inovações Financeiras .. .............….. .............….. ...............…….. 17
Tabela 3 – Categorias Teóricas ……….. .. ...........................................................….….. 23
Tabela 4 - Critérios de seleção da amostra .. .............….. …............……. ..............….. 30
Tabela 5 - Apresentações dos Bancos .. .............….. .............…............….. .............… 30
Tabela 6 - Apresentações das Fintechs .. . ....................……. …..............…............….. 31
Tabela 7 – Entrevistas Realizadas ……..............…............…….............…............….. 33
Tabela 8 - Dados Secundários ……….............…............……. . .............…............….. 34
Tabela 9 – Caracterização da Amostra segundo os tipos de intensidades de coopetição
(Luo, 2007) (Apresentação Resultados) .........……...............….. .............…............….. 38
Tabela 10 – Modelos de Colaboração (Bancos&Fintechs) (Hatami, 2018)
(Apresentação dos Resultados) .……………….……………………......….….….. 40
Tabela 11 – Modelos de Colaboração (Bancos&Fintechs) (Hatami, 2018) (Discussão
dos Resultados) …………………..…….….……………….......……….………… 40
Tabela 12 - Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre concorrentes
(Apresentação dos Resultados) …………………………………………………... 43
Tabela 13 - Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre concorrentes
(Discussão dos Resultados) ……………………………………………………..... 44
Tabela 14 - Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre Bancos e Fintechs
(Apresentação dos Resultados) .…………….……….……………………….….…47
Tabela 15 – Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre Bancos e Fintechs
(Discussão dos Resultados) ……………………………………….……………… 49
Tabela 16 – Tipo de Inovação (Manual de Oslo, 2005) ………...…………………. 58
Tabela 17 - Intensidade de Inovação (Schumpeter, 1942) ………………………… 60
1
1. Introdução
O setor financeiro está, atualmente, num processo de mudança de paradigma que é
resultante, por um lado, das novas necessidades dos consumidores, cada vez mais
focadas na personalização de produtos e serviços financeiros; e, por outro lado, é
resultante das mudanças aceleradas pela própria globalização, com destaque para o
aparecimento de novas tecnologias e novos modelos de negócio. Estes são os
principais motes para uma redefinição das atividades que caracterizam a indústria de
serviços financeiros (Drasch, Schweizer & Urbach, 2018).
A inovação digital é cada vez mais importante no setor financeiro, tendo em conta a
digitalização e a crescente difusão de novas tecnologias (Nambisan, Iyytinen,
Majchrzak & Song, 2017). A digitalização disruptiva na indústria de serviços
financeiros tem sido protagonizada por empresas da área tecnológica, nomeadamente,
as Fintechs (Kawai, 2016; Lee & Shin, 2018). Este fenómeno tem tornado mais
frequentes as alianças estratégicas neste setor.
Devido às características peculiares do mundo atual, uma das possíveis estratégias
adotadas é a aliança estratégica entre concorrentes, também designada de coopetição,
situação em que as organizações cooperam e competem, simultaneamente (Bengtsson
& Kock, 2014). A maior parte da literatura tem analisado, separadamente, os conceitos
de cooperação e competição, definindo-os como polos opostos da gestão estratégica
(Tidström, 2014). A competição é, por norma, o principal estímulo, para uma
organização no desenvolvimento dos seus negócios, tanto a nível dos produtos e
serviços, como a nível organizacional. Por outro lado, a cooperação é definida como
sendo uma estratégia em que duas ou mais organizações unem recursos, capacidades e
conhecimentos, de forma a atingir um determinado objetivo comum e criar valor.
Vários autores analisaram o conceito de coopetição (Bengtsson, Johansson, Näsholm
& Raza-Ullah, 2013; Bouncken, Gast, Kraus & Bogers, 2015; Dorn, Schweiger &
Albers, 2016; Walley, 2007), assim como foi investigada a ligação entre as relações
coopetitivas e o desenvolvimento da inovação (Ritala & Hurmelinna-Laukkanen, 2009,
2013; Bouncken, Fredrich, Ritala & Kraus, 2018; Della Corte, 2018), em alguns setores
de atividade, tais como: turismo (Della Corte & Aria, 2016; Romero, Porto-Gómez &
Zabala-Iturriagagoitia, 2018); saúde (Bouncken & Fredrich, 2016; Bouncken, Clauß &
2
Fredrich, 2016; Broek, Boselie & Paauwe, 2018); telecomunicações (Yami & Nemeh,
2014); tecnologia (Lee, Park & Lee, 2017; Ritala & Hurmelinna-Laukkanen, 2009);
videojogos (Chiambaretto, Massé & Mirc, 2019; Klimas & Czakon, 2018); empresas
multinacionais (Luo, 2005, 2007; Estrada, Faems & de Faria, 2016) e, ainda, pequenas
e médias empresas (Cheng, 2005; Bengtsson & Johansson, 2012; Bouncken & Kraus,
2013; Bouncken, Fredrich & Kraus, 2019).
O setor financeiro tem ficado de fora destes estudos. Neste contexto, Schmidt, Drews
e Schirmer (2018) sugerem mais investigação sobre as razões que motivam Bancos e
Fintechs, a colaborar; e Holotiuk, Klus, Lohwasser e Moormann (2018) alertam, ainda,
para a falta de estudos que especifiquem as motivações individuais de Bancos e
Fintechs para formar alianças estratégicas.
Kraus, Schmid e Gast (2017) propõem mais investigação que relacione os conceitos
de coopetição e inovação, relativamente ao setor financeiro. A indústria de serviços
financeiros tem sido pouco analisada da perspetiva da inovação (Frame & White,
2004), apesar da sua relevância tanto para a manutenção da estabilidade financeira
como para o desenvolvimento inovador.
Alguns estudos consideram que o aparecimento das Fintechs constitui uma revolução
para o setor financeiro (Ashta & Biot-Paquerot, 2018; Gomber, Kauffman, Parker &
Weber, 2018; Ng, Muthukannan, Tan & Leong, 2018); outros consideram, este facto,
uma evolução do setor (Ferreira & Pereira, 2018; Gomber, Koch & Siering, 2017).
Segundo um estudo da PWC (Global FinTech Report 2017)1, 82% das instituições
financeiras já estabelecidas no mercado – incumbentes – espera aumentar as alianças
com Fintechs nos próximos três a cinco anos, sendo que a maioria dos participantes
do estudo (88%) está preocupada com a possibilidade de que, parte do seu negócio
possa estar em risco, com a entrada das Fintechs, no setor financeiro.
A consultora Ernst & Young (EY) (Global Banking Outlook 2018)2 chegou à
conclusão que 70% das instituições bancárias pretende investir em tecnologia com o
1 PricewaterhouseCoopers. PWC Global FinTech Report (2017). Acedido em 3 de Novembro de 2018 em: https://www.pwc.com/gx/en/industries/financial-survey/report.html 2 Ernst & Young. Global Banking Outlook (2018). Acedido em 3 de Novembro de 2018 em: https://www.ey.com/gl/en/industries/financial-services/fso-insights-global-banking-outlook
3
objetivo de conquistar vantagem competitiva. Um outro estudo, o “World FinTech
Report 2018”3, elaborado pela multinacional Capgemini, pelo Linkedin e pelo EFMA
(European Financial Management Association), concluiu que 75,5% das Fintechs pretendem
colaborar com os incumbentes, 18,1% preferem competir, individualmente, e as
restantes (6,4%) têm, como principal objetivo ser adquiridas por outras Fintechs ou
por instituições financeiras tradicionais.
Relativamente a Portugal, o Inquérito sobre o Desenvolvimento FinTech, organizado
pela CMVM4, em 2018, concluiu que 75% dos participantes considera que a entrada
das Fintechs no setor financeiro português pode potenciar alianças com empresas
incumbentes do setor; sendo que 68% dos inquiridos considera que deveria existir uma
harmonização legislativa que regulasse as operações realizadas por este tipo de startup.
Em Portugal, existem alguns constrangimentos na entrada efetiva das Fintechs no
setor financeiro, nomeadamente na transposição das diretivas europeias para a
legislação nacional.
As alianças estratégicas são formadas num contexto cooperativo, através de parcerias
entre empresas. No entanto, a concorrência global, cada vez mais, promove a adoção
de novas estratégias, em que os concorrentes são considerados como potenciais
parceiros, de forma a, por um lado, serem atingidos objetivos comuns e, por outro, a
serem reduzidos possíveis riscos. Portanto, considera-se, também, relevante, neste
caso, a análise das motivações que resultam na adoção de estratégias coopetitivas, no
setor financeiro, mais concretamente, entre os Bancos e as Fintechs.
Apesar do tema das alianças estratégicas entre Bancos e Fintechs ser um cenário, cada
vez mais, atual, o mesmo não se confirma nos estudos e investigações, visto não ser,
ainda, um tema, muito explorado a nível académico. Perante este cenário e de forma a
colmatar as lacunas existentes na literatura, pretende-se investigar o impacto das
estratégias de coopetição no desenvolvimento da inovação do setor financeiro, mais
concretamente, no que respeita à relação entre instituições bancárias e as entidades
3 Capgemini. World FinTech Report 2018. Acedido em 19 de Maio de 2019 em: https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2018/02/world-fintech-report-wftr-2018.pdf 4 Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM). Inquérito sobre o desenvolvimento FinTech no mercado de capitais português – 2018. Acedido em 4 de Novembro de 2018 em: http://www.cmvm.pt/pt/Comunicados/ConferenciasdaCMVM/Documents/Maria%20Jo%C3%A3o%20Teixeira_WIW2018_resultados%20do%20Inquerito%20FinTech.pdf
4
tecnológicas a atuar no setor financeiro, as Fintechs; além da abordagem às motivações
para estabelecer este tipo de parceria estratégica.
Na presente dissertação, optou-se por uma análise qualitativa, com carácter
exploratório, recorrendo-se à triangulação entre a revisão de literatura, dados
provenientes de fontes primárias (entrevistas semiestruturadas) e dados provenientes
de fontes secundárias (notícias e documentação relevante). A análise dos resultados foi
conduzida utilizando a metodologia qualitativa da Combinação Sistemática - Systematic
Combining (Dubois & Gadde, 2002).
Após a introdução, segue-se o capítulo 2, a Revisão de Literatura, na qual é apresentada
uma contextualização do setor financeiro e as motivações que precedem a formação
de Alianças Estratégicas entre Bancos e Fintechs; de seguida são explorados os
conceitos de Coopetição e Inovação; sendo que, por último, é feito um enquadramento
regulatório, no âmbito do setor financeiro. De seguida, no capítulo 3, é descrita a
metodologia utilizada. No capítulo 4 procede-se à análise, discussão e apresentação das
principais conclusões a retirar dos Resultados. O 5º e último capítulo é a Conclusão,
na qual são apresentadas as principais implicações teóricas e de gestão, resultantes da
presente investigação, assim como os seus limites e possíveis pistas para futuros
estudos.
5
2. Revisão de Literatura
Como resultado dos novos padrões de mercado surge a chamada transformação
digital, que tende a ter efeitos em todos os setores de atividade. Estas mudanças, mais
ou menos radicais, devem-se, sobretudo, ao aparecimento de empresas tecnológicas
focadas nos serviços financeiros, as Fintechs; que oferecem, maioritariamente,
produtos e serviços financeiros. Neste novo contexto, os Bancos perdem exclusividade
e vantagem competitiva junto dos clientes, mas, por outro lado, as Fintechs dependem
da carteira de clientes dos Bancos; dando origem a uma situação de cooperação e
competição simultânea, entre ambos. Deste paradigma surgem, naturalmente, as
estratégias de coopetição.
Tradicionalmente, a gestão estratégica foca-se na competição entre empresas, como
forma de sobreviver no mercado e potenciar a criação de valor. Num mercado cada
vez mais global e competitivo, as empresas utilizam várias estratégias para conquistar
vantagem competitiva (Velu, 2016; Zhan, Li & Chen, 2018). A coopetição surge como
a estratégia que conjuga os benefícios de ambas, de forma a colmatar as lacunas de
cada uma. Alguns estudos defendem, ainda, que as estratégias de coopetição podem
melhorar o desenvolvimento da inovação nas empresas (Quintana-García &
Benavides-Velasco, 2004).
Neste capítulo são apresentadas as principais motivações que potenciam as parcerias
estratégicas entre concorrentes e, mais concretamente, as que caracterizam as alianças
estratégicas entre Bancos e Fintechs; assim como são explorados os possíveis modelos
de colaboração entre ambos. De seguida são definidos os conceitos de coopetição e
inovação, no qual são, ainda, mencionados os tipos de inovação financeira, presentes
no setor financeiro.
2.1 Contextualização do Setor Financeiro
6
O ecossistema financeiro possui uma cadeia de valor que equilibra o excesso de
recursos de um determinado agente económico, com a necessidade de recursos por
parte de outro(s) agente(s) económico(s).5
O Banco de Portugal6 define os Bancos como sendo instituições de crédito “cuja
atividade consiste na realização de operações financeiras e na prestação de serviços
financeiros, dos quais, os mais comuns são a concessão de crédito e a receção de
depósitos dos clientes, que remunera”.
O setor financeiro tem vindo a sofrer alterações profundas, com destaque para a
adoção das novas tecnologias digitais, que impactam tanto os produtos, serviços e
processos, assim como os modelos de negócio. Nas últimas décadas têm surgido, de
forma contínua, novas empresas, que se focam na prestação de serviços financeiros,
com base em soluções tecnológicas. O modelo financeiro tradicional evolui, assim,
para um modelo segmentado, com a presença de diferentes atores com ofertas
diferenciadoras e inovadoras7, tais como as denominadas Fintechs.
Fintech resulta da junção de dois conceitos: finanças e tecnologia: “Fintech é uma nova
indústria financeira que aplica tecnologia para melhorar as atividades financeiras.”
(Schueffel, 2016, p. 32). Este novo conceito designa as empresas criadoras de
inovações tecnológicas, com aplicação no setor financeiro; as quais possuem
implicações potencialmente transformadoras para o sistema financeiro, para os seus
intermediários e utilizadores (Cordeiro, Oliveira & Duarte, 2017).
Apesar de ser considerado um neologismo, o termo Fintech foi referido originalmente
em agosto de 1972, num artigo escrito por Abraham Leon Bettinger, vice-presidente
de um banco de Nova Iorque. Na altura, foi definido como uma sigla que significa
tecnologia financeira e que combina as atividades bancárias com as técnicas mais
recentes de gestão de tecnologias (Bettinger, 1972, p. 62).
5 Associação Portuguesa de Bancos (APB1). Importância na Atividade Económica. Acedido em 13 de Junho de 2019 em: http://www.apb.pt/sistema_financeiro/importancia_na_actividade_economica/ 6 Banco de Portugal1 (2018). Glossário. Acedido em 28 de Novembro de 2018 em: https://www.bportugal.pt/glossario/b 7 Medium (2018). Modular Banking Changing the Fabric of Fintech. Acedido em 30 de Maio de 2019 em: https://medium.com/swlh/modular-banking-changing-the-fabric-of-fintech-9ea6084b7173
7
Em 2017, o Financial Stability Board8 definiu o conceito como sendo inovações
tecnológicas relativas aos serviços financeiros que podem resultar em novos modelos
de negócio, aplicações, processos e produtos, associados à prestação de serviços
financeiros.
Estas entidades usam tecnologia para serviços bancários, pagamentos, análise de dados
financeiros, mercados de capitais e gestão financeira pessoal. Estas novas tecnologias
permitem aos clientes consultar, numa única plataforma, informação de várias contas
bancárias, mesmo que pertencentes a instituições financeiras diferentes.
As Fintechs, que muitas vezes se manifestam através da desagregação da cadeia de
valor das instituições financeiras, pretendem não só ter acesso às bases de dados de
clientes dos Bancos, mas acima de tudo, atrair os clientes mais tradicionais, através da
oferta de serviços personalizados para as suas necessidades; sendo que esta é uma das
principais diferenças entre os modelos de negócio de Bancos e de Fintechs. Por um
lado, os Bancos caracterizam-se pela sua credibilidade junto dos clientes, pela
segurança e robustez dos serviços prestados, mas, também, pela burocracia e pelos
processos lentos. Por seu lado, as Fintechs representam a simplicidade e agilidade dos
processos, a par de uma experiência digital e transparente9.
Lee & Shin (2018) identificaram os 5 elementos principais do ecossistema das Fintechs:
1. As Startups do setor financeiro (por exemplo: as Fintechs (que lidam com
empresas de pagamentos, gestão de património e empréstimos), as Insurtech
(que lidam com companhias de seguro), as Regtech (que regulam a atividade
das Fintechs) e as de Crowdfunding);
2. Os criadores de tecnologia (p. ex.: Analistas de Big Data, Cloud computing,
Criptomoedas e Blockchain);
3. O Governo (p. ex.: Reguladores Financeiros e Leis);
4. Os Clientes Financeiros (indivíduos ou organizações);
8 Financial Stability Board (2018). Financial Stability Implications from FinTech. Acedido em 4 de Novembro de 2018 em: http://www.fsb.org/2017/06/financial-stability-implications-from-fintech/ 9 O Jornal Económico (2019). Fintech e banca juntos na era da internet. Acedido em 12 de junho de 2019 em: https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/fintech-e-banca-juntos-na-era-da-internet-414661
8
5. As Instituições Financeiras Tradicionais ou incumbentes (p. ex.: Bancos,
Seguradoras, Corretoras e Empresas de Capital de Risco).
O ecossistema das Fintechs, apresentado por Lee & Shin (2018), identifica, pois, cinco
elementos que podem atuar em diversos setores do negócio financeiro; os criadores
de tecnologia, que são especialistas e/ou criadores de um/ns determinado/s tipo de
tecnologia; o Governo, que pode atuar como regulador e/ou legislador; os clientes, ou
utilizadores dos produtos/serviços financeiros, sejam estes individuais ou
organizações; e os incumbentes do setor financeiro, como, por exemplo, os Bancos,
as Seguradoras, entre outros, que possuem uma estrutura solidificada e o
conhecimento do mercado financeiro. Todos possuem um papel fundamental e
diferenciado, no ecossistema, ao mesmo tempo, que interagem, entre si, numa base
regular e sistemática.
Holotiuk et al. (2018) concluem que, neste âmbito, os Bancos fornecem às Fintechs,
apoio nas questões regulatórias e o acesso às bases de clientes; por outro lado, as
Fintechs promovem um contacto mais individualizado e informado sobre o cliente.
Neste contexto, considera-se relevante abordar, com maior, pormenor, as alianças
estratégicas entre concorrentes, ou seja, explorar o conceito de Coopetição.
2.2 Coopetição
“You have to compete and cooperate at the same time”
(Ray Noorda, 1993)
O conceito de coopetição foi, originalmente, referido por Ray Noorda, CEO da Novell
(Bengtsson et al., 2013) e desenvolvido, junto da comunidade científica, por
Brandenburger e Nalebuff. Os dois autores (Brandenburger & Nalebuff, 1996)
defendem que a conceção e compreensão deste neologismo deve-se à aplicação da
Teoria dos Jogos, utilizada para melhor compreender a relação entre os
comportamentos competitivos e cooperativos das organizações, servindo, desta
forma, de suporte à tomada de decisões estratégicas.
9
A Teoria dos Jogos distingue dois tipos de jogo: soma-zero e soma não-zero. O
primeiro refere-se a situações em que os elementos competem e em que o resultado é,
forçosamente, favorável para uma parte e desfavorável para a outra parte. O segundo
identifica as situações em que os elementos colaboram para que o resultado seja
favorável a todos os envolvidos. Logicamente, a competição está relacionada com
jogos de soma-zero e, por sua vez, a cooperação com jogos de soma não-zero.
O primeiro conceito que dá origem ao neologismo da coopetição é a competição. A
abordagem clássica defende que a competição impulsiona os negócios, já que, por um
lado, faz com que haja redução dos preços para os clientes e, por outro, que os níveis
de desenvolvimento inovador aumentem (Walley, 2007).
Segundo a Teoria dos Jogos, se as organizações competem, de forma exclusiva, podem
transformar a situação de soma-zero, numa situação com resultados piores: a soma
não-zero negativa, em que todos os elementos envolvidos perdem, sem que nenhum
beneficie com a situação. Garcia e Velasco (2002) afirmam que a competição, como
estratégia exclusiva, resulta em benefícios temporários, sendo que consideram
necessária a adoção de estratégias que possam conjugar os benefícios da cooperação.
Por outro lado, as estratégias cooperativas surgem quando duas ou mais organizações
pretendem atingir determinados objetivos através da cooperação, em detrimento da
competição.
O paradigma da coopetição teve origem na junção das principais características da
competição e da cooperação.
Bouncken et al., (2015) referem-se a coopetição como sendo um processo estratégico
paradoxal, no qual os agentes económicos criam valor através das relações
cooperativas, enquanto competem, simultaneamente, para capturar parte do valor
criado. A adoção de estratégias de coopetição permite, pois, às empresas potenciarem
as suas vantagens competitivas (Ritala & Hurmelinna-Laukkanen, 2009), como
resultado do desenvolvimento de produtos ou serviços que, sem a participação do
parceiro de coopetição, seriam quase impossíveis de produzir (Walley, 2007).
“O melhor parceiro para uma empresa, numa aliança estratégica é, por vezes, um dos
seus concorrentes mais fortes” (Gnyawali & Park, 2009, p. 312), já que, por norma,
10
um concorrente partilha as mesmas ameaças e oportunidades e, portanto, pode possuir
os recursos complementares aos seus concorrentes. Por esta razão, é essencial que as
empresas identifiquem as lacunas relativas às suas capacidades internas, antes de
estabelecerem alianças estratégicas com os seus concorrentes, para que estas possam
ser colmatadas, no decorrer da parceria.
2.2.1 Intensidade Coopetitiva – Visão Geral
As relações coopetitivas não são todas iguais, podendo, por exemplo, apresentar
diferente intensidade de competição e de cooperação.
Bengtsson e Kock (2000) notam a existência de diferentes tipos de alianças
coopetitivas entre concorrentes, com diferentes níveis de trade-off entre competição e
cooperação, sendo que apresentam três tipos de relação coopetitiva: a dominante em
cooperação, no qual a coopetição consiste em mais cooperação do que competição; a
relação dominante em competição, no qual a coopetição consiste em mais competição
do que cooperação; e o relacionamento equilibrado, em que a cooperação e a
competição são, igualmente, distribuídas.
Dentro da mesma linha, Luo (2007) distingue quatro tipos de intensidade de
Coopetição (Figura 1). Apesar de o modelo ter sido elaborado, num contexto de
alianças estratégicas internacionais, os conceitos por ele definidos podem ser
utilizados, na análise da relação entre competição e cooperação, em contexto
coopetitivo, podendo, por isso, ser aplicado no desenvolvimento do presente estudo.
Quando o nível de intensidade cooperativa é alto mas a intensidade competitiva é
baixa, existe uma relação de parceria, na qual os envolvidos possuem recursos e
mercado similares; na situação contrária, quando o nível de cooperação é baixo mas o
de competição é elevado, observa-se que as partes envolvidas pretendem aumentar o
poder de mercado e ser mais competitivas; por outro lado, quando ambas as estratégias
possuem elevado nível de intensidade, cria-se uma situação de adaptação, em que as
empresas dependem uma da outra para terem os resultados pretendidos; por fim, a
situação em que tanto a intensidade de cooperação como a de competição são baixas,
origina um isolamento por parte das organizações envolvidas.
11
Figura 1 - Tipos de intensidades de coopetição (Luo, 2007)
Fonte: Luo (2007, p. 135)
É importante ter sempre presente que, os parceiros de uma relação de coopetição,
por um lado, reúnem os recursos necessários para alcançarem os seus objetivos
(Gnyawali & Park, 2009) mas, por outro lado, devem proteger as suas competências
essenciais, de modo a evitar a perda de identidade e a principal vantagem competitiva
perante os seus concorrentes (Fernandez & Chiambaretto, 2016).
2.2.2 Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre
Bancos e Fintechs
A literatura existente no âmbito das alianças coopetitivas apresenta algumas lacunas,
nomeadamente, relativas ao reconhecimento das principais motivações para a
formação deste tipo de parceria estratégica entre concorrentes (Holotiuk et al., 2018;
Schmidt et al., 2018). Note-se, no entanto, que a, ainda, escassa literatura existente
sobre o tema é recente, o que configura uma vantagem para os estudos subsequentes.
A presente investigação pretende, portanto, colmatar estas lacunas, através da
identificação das principais motivações gerais, para o estabelecer de uma parceria
estratégica entre concorrentes; assim como das principais motivações específicas que
levam à formação de alianças coopetitivas, entre Bancos e Fintechs.
As principais motivações gerais para a formação de alianças estratégicas entre
concorrentes são o acesso a recursos, a novos mercados ou segmentos de mercado e
a partilha de conhecimento (Bengtsson & Kock, 2014; Raza-Ullah, Bengtsson & Kock,
2014); a incorporação e desenvolvimento de novas tecnologias (Gnyawali & Park,
2011); poder, eventualmente, melhorar a posição e a vantagem competitiva da empresa
12
(Ritala, 2012; Ritala & Hurmelinna-Laukkanen, 2009; Rusko, 2011); poder reduzir
riscos associados à adoção deste tipo de estratégia (Cygler, Sroka, Solesvik &
Debkowska, 2018) e a vontade de desenvolver Inovação (Gast, Filser, Gundolf &
Kraus, 2015; Gnyawali & Park, 2011), materializada no desenvolvimento de novos
produtos e novos padrões de mercado (Radu, 2010);
Relativamente às parcerias estratégicas entre Bancos e Fintechs, a literatura evidencia,
da perspetiva das instituições bancárias, a crescente digitalização (Klus, Lohwasser &
Schwienbacher, 2018), mais concretamente, a inovação digital (Holotiuk et al., 2018),
como principal motivação para estabelecer parcerias com Fintechs; por outro lado, no
caso das entidades tecnológicas, a literatura destaca a possibilidade de obter economias
de escala (Stewart & Jürjens, 2018; Jakšič & Marinc, 2019), como um dos objetivos
principais, para a formação de alianças estratégicas com Bancos.
Por fim, o que também motiva ambas as partes a estabelecerem parcerias é o fator
“clientes”, materializado na vontade de responder às suas novas necessidades e de criar
valor (Holotiuk et al., 2018; Walley, 2007), considerando-se, assim, uma motivação
comum a Bancos e a Fintechs.
Uma das motivações genéricas das alianças estratégicas entre concorrentes é a de
combater um concorrente mais forte, mas comum às partes envolvidas na parceria
(Cygler et al., 2018). Assim, o caso das BigTech10 poderá também configurar uma razão
plausível para a união de Bancos e Fintechs, com o objetivo de responderem à ameaça
provocada por estas entidades. A diferença para com as Fintechs é que as BigTechs
são empresas de grande dimensão, com uma forte posição em um ou vários setores de
atividade e que têm o potencial para, também, operar no setor financeiro;
configurando, assim, uma possível ameaça, por um lado, aos incumbentes no setor,
neste caso, os Bancos e, por outro lado, aos novos entrantes, neste caso as Fintechs,
devido à diferença de tamanho da estrutura organizacional.
10 Os especialistas no tema identificam as principais BigTechs que, neste momento, podem ameaçar o sistema financeiro, através de um acrónimo: GAFA, constituído pelas seguintes organizações: Google, Apple, Facebook e Amazon; ou GAFAA (se for adicionada a organização chinesa: Alibaba).
13
Faria de Oliveira11, presidente da Associação Portuguesa de Bancos (APB), alerta para
a quantidade elevada de informação que estas grandes entidades possuem sobre os
clientes, permitindo-lhes, assim, operar em modo tailormade, respondendo, de forma
mais eficiente às necessidades dos clientes; o que se traduz numa ameaça direta ao
negócio de ambos, Bancos e Fintechs.
As alianças fazem, cada vez mais, parte do quotidiano de ambos, Bancos e Fintechs.
Por um lado, as Fintechs beneficiam da estabilidade dos Bancos e estes beneficiam das
capacidades digitais e inovadoras das Fintechs (Bussmann, 2017), assim como das suas
estratégias com foco principal nos clientes. Estas são consideradas concorrentes não
tradicionais dos Bancos, com ofertas tecnológicas que visam inovar, de forma
disruptiva, as soluções de tecnologia financeira.
Os Bancos devem, portanto, delinear uma estratégia de forma a aproveitar as novas
oportunidades tecnológicas e minimizar as possíveis ameaças, se pretendem sobreviver
no ambiente competitivo que será estabelecido com a entrada efetiva das Fintechs no
setor financeiro. Nos últimos anos, as instituições bancárias aceitaram a importância
das novas tecnologias, associadas ao sistema bancário, mas, principalmente,
perceberam a relevância da criação de alianças com as Fintechs.
O contexto atual de digitalização e globalização promove a adoção de novas e
diferenciadoras estratégias, assim como o estabelecer de novas alianças estratégicas,
que coloquem em destaque os pontos fortes, colmatando os pontos fracos de cada
parte envolvida; ou seja, o novo contexto promove a adoção de estratégias
coopetitivas.
Apesar da aceitação, mais ou menos, generalizada, da presença das Fintechs no setor
financeiro, no contexto de vários países analisados (Kumagai, Tsuji & Omori, 2016;
Chen, Li, Wu & Luo, 2017; Saksonova & Kuzmina-Merlino, 2017; Riyanto, Primiana,
Yunizar & Azis, 2018) e das possíveis alianças entre Bancos e Fintechs; esta nova
relação estratégica está, ainda, pouco explorada pela literatura, principalmente, a ligação
entre as relações coopetitivas e a inovação, do ponto de vista, tanto dos Bancos, como
11 Observador (2018). Google, Amazon, Facebook e Apple são “a grande ameaça” ao negócio bancário, diz Faria de Oliveira. Acedido em 20 de Maio de 2019 em: https://eco.sapo.pt/2018/09/25/google-amazon-facebook-e-apple-sao-a-grande-ameaca-ao-negocio-bancario/
14
das Fintechs (Bömer & Maxin, 2018; Coetzee, 2018; Drasch et al., 2018; Holotiuk et
al., 2018; Hornuf, Klus, Lohwasser & Schwienbacher, 2018; Schmidt et al., 2018).
Neste contexto de alianças estratégicas, e de forma a ir ao encontro do tópico em
investigação, considera-se relevante abordar os modelos de colaboração, entre Bancos
e Fintechs, apresentados por Hatami (2018).
2.2.3 Modelos de Colaboração entre Bancos e Fintechs
Alessandro Hatami, partner da consultora Pacemakers.io12, afirma que os gastos em
inovação, por parte dos Bancos, de forma a tentar concorrer com o aparecimento das
soluções apresentadas pelas Fintechs, não impediu o seu desenvolvimento nem o
crescimento da sua base de clientes. Por seu lado, as Fintechs, segundo o autor,
consideraram que, apesar de possuíram melhores capacidades tecnológicas e
inovadoras, seria quase impossível eliminar, por completo, a concorrência por parte
das instituições bancárias. Consequentemente, segundo o mesmo autor, ambos
começaram a considerar adotar estratégias em que a colaboração predominasse.
Hatami (2018) distinguiu (Tabela 1) quatro modelos de colaboração entre os Bancos e
as Fintechs, que figuram as diferentes formas em que estas parcerias acontecem: “The
Channel” (“O Canal”), “The Supplier” (“O Fornecedor”), “The Satellite” (“O Satélite”) e
o “The Merger” (“A Fusão”).
Tabela 1 – Modelos de Colaboração entre Bancos e Fintechs
The Channel
(Canal)
Neste modelo, o Banco promove a venda dos produtos de uma Fintech, junto dos seus clientes. O Banco beneficia ao oferecer um produto ou serviço inovador, aos clientes, com baixo investimento, em tempo e dinheiro. A Fintech também retira vantagens desta parceria, já que tem acesso aos clientes bancários e pode aumentar a sua credibilidade, junto dos mesmos. Além disso, os clientes conseguem beneficiar já que recebem uma oferta inovadora, por parte do seu Banco e a garantia de que podem confiar, nessa Fintech, com o seu capital investido.
The Supplier
(Fornecedor)
Neste caso, a Fintech funciona como um fornecedor do Banco. Desta forma, o Banco oferece um serviço inovador, ao cliente, em nome próprio, em que a Fintech apenas contribuiu como fornecedor do produto ou serviço oferecido. A relação entre ambos será, desta forma, flexível e tanto o Banco como a Fintech irão beneficiar, devido ao carácter flexível da parceria.
12 Hatami, A. (2018). How Big Banks Could Stand Up To The Big Tech Challenge. Acedido em 19 de Maio de 2019 em: https://medium.com/@a_hatami/bank-fintech-collaborations-how-big-banks-plan-to-stand-up-to-the-big-tech-challenge-24eea57db095
15
The Satellite
(Satélite)
Este modelo é uma evolução do modelo anterior, no qual o Banco adquire uma Fintech, mas permite que esta seja independente. A Fintech beneficia do capital investido do Banco e da sua base de clientes; já o Banco investe numa área inovadora sem prejuízo da sua estrutura e operações internas.
The Merger
(Fusão)
Este é o modelo mais tradicional de um Banco adquirir uma Fintech, ou seja, esta é totalmente integrada na estrutura do Banco, sendo que perde a sua identidade nominal, o que permite ao Banco oferecer produtos ou serviços inovadores, em nome próprio, com base no know-how da Fintech adquirida.
Fonte: Adaptado de Hatami (2018)
As parcerias estratégicas entre concorrentes – coopetição – resultam em diversos
benefícios para as entidades envolvidas; um dos principais resultados da Coopetição é,
segundo vários estudos, o desenvolvimento da inovação (por exemplo: Quintana-
García & Benavides-Velasco, 2004; Ritala & Hurmelinna-Laukkanen, 2009; Gnyawali
& Park, 2011; Bouncken & Kraus, 2013; Yami & Nemeh, 2014; Velu, 2016; Cho, Lee
& Mok, 2017; Della Corte, 2018; Bouncken et al., 2018; Chiambaretto et al., 2019;
Kraus, Klimas, Gast & Stephan, 2019).
2.3 Inovação
Por norma, uma empresa adota estratégias de cooperação a montante, ou seja, nas
atividades mais distantes dos clientes e, por outro lado, adota estratégias de competição
a jusante, ou seja, nas operações mais próximas dos clientes (Bengtsson & Kock, 2000);
sendo que se pode concluir que a criação de valor é um processo de cooperação, e a
captura de valor é um processo competitivo (Dagnino, 2007).
Segundo Schumpeter (1942), o desenvolvimento económico é estimulado pela
inovação, a qual é considerada uma das principais fontes de vantagem competitiva.
O Manual de Oslo13, elaborado pela OCDE, reúne um conjunto de diretrizes para a
coleta e uso de dados sobre as atividades de inovação na indústria, de forma a
uniformizar conceitos, metodologias e indicadores de pesquisa em inovação
tecnológica.
13 OECD. Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition (2005). Acedido em 10 de Janeiro de 2019 em: https://www.oecd-ilibrary.org/science-and-technology/oslo-manual_9789264013100-en
16
“Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing,
ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local
de trabalho ou nas relações externas.”
(Manual de Oslo (2005), p. 48)
No âmbito da definição do conceito de inovação, o Manual de Oslo distingue quatro
tipos de inovação (Manual de Oslo,2005, p. 48-49, p.51):
- Inovação Produto: “Introdução no mercado de um bem ou serviço novo ou
significativamente melhorado relativamente às suas capacidades iniciais, tais como a
melhoria no software ou na interface com o utilizador, novos componentes ou
subsistemas”.
- Inovação Processo: “Implementação de um processo de produção ou de um método
de distribuição novos ou significativamente melhorados, ou de uma atividade de apoio
aos seus bens ou serviços também nova ou significativamente melhorada”.
- Inovação de Marketing: “Implementação de um novo conceito ou estratégia de
marketing que difere significativamente dos métodos de marketing existentes na
empresa e que não foi usado anteriormente”.
- Inovação Organizacional: “Implementação de um novo método organizacional nas
práticas de negócio da empresa (incluindo a gestão do conhecimento), na organização
do trabalho ou nas relações externas, que não foi utilizado anteriormente pela
empresa”.
Relativamente à intensidade, podem-se distinguir dois tipos de inovação: radical e
incremental. As inovações radicais são a origem de grandes mudanças disruptivas e as
inovações incrementais representam um avanço contínuo no processo de mudança
(Schumpeter, 1942).
No contexto do tema analisado, importa, ainda, definir Inovação Financeira. Frame e
White (2004, p. 3) definem o conceito como: “(…) algo novo que reduz custos, reduz
riscos ou fornece um produto/serviço/instrumento aprimorado que satisfaz melhor
as procuras dos participantes do sistema financeiro” e, ainda, distinguem quatro tipos
17
de inovações financeiras: novos produtos, novos serviços, novos processos ou novas
formas organizacionais, no fundo seguindo a mesma linha do Manual de Oslo.
No âmbito do sistema financeiro, Hugo Mira14 apontou a existência dos seguintes tipos
de inovações, que caracterizam o ambiente de Transformação Digital, e que resultam,
principalmente, das necessidades dos clientes em possuir métodos de pagamento mais
rápidos e eficientes e da digitalização da própria Economia: Inteligência Artificial (AI),
Robot-Advice, DLT, Blockchain, Autenticação, Pagamentos instantâneos, API, Mobile
Banking, Big Data e Machine Learning (ver Tabela 2).
Tabela 2 – Tipos de Inovações Financeiras
Tipo de Inovação Financeira
Definição
Inteligência Artificial (AI)
“(…) pode atuar como um assistente pessoal virtual e interagir com o cliente. Tem a capacidade de auto-aprender, expandindo seu conhecimento e
compreensão dos comportamentos do cliente a cada interação.”13
Robot-Advice “(…) serviço de aconselhamento financeiro automatizado, em que a intervenção
humana é substituída, total ou parcialmente, por sistemas automáticos.”13
DLT
(Distributed Ledger Technology)
“Tipo de base de dados que está distribuída por uma rede de participantes dispersos, permitindo registar informação sem que haja a necessidade de uma
entidade central validar as atualizações à base de dados”13
Blockchain
“Tipo particular de ledger distribuído, originalmente associado à Bitcoin. O armazenamento dos registos de informação é organizado em blocos, ligados em cadeia (chain) através de uma assinatura criptográfica, protegendo os registos de
tentativas de alteração”13
Autenticação
Pagamentos instantâneos
API (Application Programing Interface)
“(…) pedaço de código através do qual uma entidade pode ter acesso aos dados bancários dos clientes, fornecidos pelos Bancos onde os clientes têm contas bancárias, desde que os clientes assim consintam.”15
Mobile Banking
Big Data “(…) conjuntos de dados com grande volume ou de grande complexidade que as soluções tradicionais de processamento de dados não conseguem analisar.”16
Machine Learning
“(…) um subconjunto de Inteligência Artificial, que permite dotar os computadores com capacidade de aprender sem que sejam explicitamente programados para isso.”17
14 Smart Payments Congress (2018). A Regulação e Inovação na área dos Pagamentos (Hugo Mira - Banco de Portugal). Acedido em 27 de Maio de 2019 em: https://www.smartpaymentsnews.com/wp-content/uploads/sites/9/2018/06/Hugo-Mira_Banco-de-Portugal.pdf 15 O Jornal Económico (2019). Respostas Rápidas: O que são as API? Acedido em 25 de Maio de 2019 em: https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/respostas-rapidas-o-que-sao-as-api-416447 16 O Jornal Económico (2016). O big data está a converter-se numa visão de fast data. Acedido em 25 de Maio de 2019 em: https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/big-data-esta-converter-numa-visao-fast-data-60220 17 O Jornal Económico (2018). ‘Machine Learning’, uma das áreas mais fascinantes da tecnologia. Acedido em 25 de Maio de 2019 em: https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/machine-learning-uma-das-areas-mais-fascinantes-da-tecnologia-393516
18
Os diversos estudos que investigam o impacto das estratégias de coopetição no
desempenho das empresas obtiveram resultados distintos; alguns estudos
apresentaram um impacto negativo dessas estratégias no desempenho das empresas
(por exemplo: Kim & Parkhe, 2009), nomeadamente no desempenho inovador
(Mention, 2011, p. 51); outros concluíram que o impacto é neutro (p. ex.: Knudsen,
2007); e, finalmente, alguns estudos apresentaram um impacto positivo das estratégias
coopetitivas no desempenho das empresas (Bouncken & Kraus, 2013; Luo,
Rindfleisch, & Tse, 2007).
Diversos estudos analisaram a relação entre as estratégias coopetitivas e o
desenvolvimento inovador, tanto ao nível da inovação dos produtos (Ritala, 2012),
como do modelo de negócios (Ehret, Kashyap & Wirtz, 2013) e nos diferentes tipos
de inovação: produto (Bouncken et al., 2016; Estrada et al., 2016; Romero et al., 2018);
processo (Cho et al., 2017); organizacional (Granata, Géraudel, Gundolf, Gast &
Marquès, 2016) e marketing (Kraus et al., 2019); por outro lado, alguns estudos
investigaram a relação entre coopetição e a inovação radical e incremental (Ritala &
Hurmelinna-Laukkanen, 2013), tendo alguns comprovado o efeito positivo das
estratégias coopetitivas em ambos os tipos de intensidade de inovação (Bouncken et
al., 2017; Bouncken & Fredrich, 2012; Le Roy, Robert & Lasch, 2016; Ritala &
Hurmelinna-Laukkanen, 2013), apesar de que alguns desses estudo concluíram que o
impacto das estratégias coopetitivas é superior na inovação incremental (Bouncken &
Kraus, 2013; Ritala & Hurmelinna-Laukkanen, 2013) e outros atestaram o efeito
contrário (Bouncken & Fredrich, 2012; Bouncken et al., 2018).
Framework inicial
Na literatura, existem algumas motivações para a formação de alianças estratégicas
entre concorrentes (coopetição). De entre as motivações gerais encontram-se o
possível acesso a recursos e a novos mercados; o desenvolvimento de novas
tecnologias; o aumento da vantagem competitiva; a partilha de conhecimento; a
redução do risco e a vontade em desenvolver inovação, novos produtos e novos
padrões de mercado. Relativamente aos fatores críticos para a formação de alianças
19
estratégicas, a literatura destacou, do lado dos Bancos, a digitalização, mais
concretamente, a inovação digital; e do lado das Fintechs, as economias de escala.
Estas entidades estabelecem parcerias entre si, nomeadamente parcerias coopetitivas,
nas quais é promovido o uso simultâneo de estratégias competitivas e cooperativas,
com o objetivo de obter vantagens de ambas as posições. No conceito de Coopetição,
destaca-se o modelo de intensidade coopetitiva, desenvolvido por Luo (2007), que
distingue quatro tipos de intensidade das relações coopetitivas, mediante o nível
competitivo e cooperativo existente, nessas parcerias. Além deste autor e indo ao
encontro do tópico abordado, no presente estudo, com um maior foco nas parcerias
estratégicas entre os Bancos e as Fintechs, Hatami (2018) apresentou quatro modelos
possíveis de serem adotados, por ambos, que distinguem as diferentes posições de
Bancos e Fintechs, relativamente à aliança formada, tendo em conta a sua função, no
decorrer da parceria.
Como consequência destas parcerias estratégicas, espera-se que sejam desenvolvidos
resultados inovadores, na forma de novos produtos, novos processos, novos métodos
organizacionais ou de marketing (Manual de Oslo, 2005); assim como, que se
enquadrem num dos dois tipos de intensidade inovadora, apresentado por Schumpeter
(1942): radical ou incremental.
A Figura 2 apresenta um esquema ilustrativo que visa expor, de forma resumida os
tipos de coopetição entre Bancos e Fintechs, as suas motivações e consequências em
termos de inovação.
Figura 2 – Framework inicial (teórico)
20
Motivações Alianças Estratégicas
entre Concorrentes (Coopetição)
Gerais
Bancos
Coopetição
Intensidade
de
Coopetição
(Luo, 2007)
- Adaptação
- Competição
- Isolamento
- Parceiro
Inovação
Tipos de Inovação
(Manual de Oslo, 2005)
- Produto
- Processo
- Marketing
- Organizacional
Intensidade de
Inovação
(Schumpeter, 1942)
- Incremental
- Radical
- Acesso a novos mercados ou
segmentos de mercado
- Acesso a Recursos
- Partilha de conhecimento
(Bengtsson & Kock, 2014; Raza-Ullah,
Bengtsson & Kock, 2014)
- Incorporar e desenvolver novas
tecnologias
(Gnyawali & Park, 2011)
- Melhorar a posição e a vantagem
competitiva da empresa
(Ritala, 2012; Ritala & Hurmelinna-Laukkanen,
2009; Rusko, 2011)
- Redução do risco
(Cygler, Sroka, Solesvik, & Debkowska, 2018)
- Vontade de desenvolver Inovação (Novos produtos e novos padrões de
mercado (Ansof, 1957; Radu, 2010))
(Gast, Filser, Gundolf, & Kraus, 2015;
Gnyawali & Park, 2011)
Bancos & Fintech
- Digitalização – Inovação digital
(Klus, Lohwasser & Schwienbacher, 2018 - Holotiuk, Klus, Lohwasser & Moormann,
2018)
- Economias de escala
(Stewart & Jürjens, 2018; Jakšič & Marinc,
2019)
Fintech
Modelos de
Colaboração
–
Bancos&Fintech
(Hatami, 2018)
- ‘The Channel’ (‘O Canal’)
- ‘The Merger’
(‘A Fusão’)
- ‘The Satellite’
(‘O Satélite’)
- ‘The Supplier’
(‘O Fornecedor’)
Inovação
Financeira
Bancos
Contexto: Setor Financeiro
Bancos & Fintech
- Clientes
(Holotiuk, Klus, Lohwasser & Moormann, 2018; Walley, 2007)
21
3. Metodologia de Investigação
O presente estudo visa entender qual o impacto das estratégias de coopetição no
desenvolvimento da inovação do setor financeiro, com foco nos Bancos e nas
Fintechs; assim como analisar as principais motivações subjacentes à formação de
parcerias entre os dois tipos de entidades mencionados. A abordagem utilizada é a
qualitativa Combinação Sistemática - Systematic Combining (Dubois & Gadde, 2002),
através de uma análise qualitativa e exploratória, com recurso à triangulação entre a
revisão de literatura e a informação obtida através de fontes primárias (entrevistas
semiestruturadas a colaboradores de ambos os tipos de organização) e fontes
secundárias (notícias e documentação relevante).
A análise qualitativa permite aumentar a compreensão sobre um determinado tema,
recorrendo a pequenas amostras (Collis & Hussey, 2005). Sousa e Baptista (2011)
consideram que a utilização deste tipo de análise surgiu como resposta aos métodos
quantitativos, que não são capazes de analisar dados subjetivos, que caracterizem
atividades relativas a indivíduos ou organizações, sendo assim, é em grande medida,
uma análise exploratória.
Este tipo de análise (qualitativa exploratória), de acordo com Babbie (1986) é aplicado,
principalmente, nas situações em que o objeto de estudo é relativamente novo e, ainda,
pouco estudado, sendo que permite ao investigador uma maior flexibilidade e
criatividade, durante a pesquisa sobre o tema em estudo (Aaker, Kumar & Day, 1995).
Na presente investigação, são analisadas as parcerias coopetitivas estabelecidas entre
Bancos e Fintechs, que tenham sido referenciadas nas entrevistas; sempre recorrendo
ao anonimato requerido nas mesmas. Starr (2014) afirma que o recurso a entrevistas é
uma forma, particularmente, adequada de coletar dados, em temáticas no âmbito da
Economia.
3.1 Systematic Combining
A abordagem de Combinação Sistemática (Systematic Combining) permite confrontar a
teoria com os resultados empíricos, de forma contínua, ao longo da investigação; sendo
22
que é útil no desenvolvimento de novas teorias (Dubois & Gadde, 2002) e/ou
expansão das existentes.
Um dos fundamentos deste método é a correspondência – ou match, em inglês –
definida por Dubois e Gadde (2002) como sendo um ajuste contínuo entre a estrutura
teórica, os dados recolhidos e a análise dos mesmos; esta correspondência leva a um
processo paralelo e um contínuo desenvolvimento da teoria, sem o qual não seria
possível consolidar uma análise que se aproxime, o mais possível, da realidade.
Yin (1994) evidencia que combinar vários tipos de fontes e, simultaneamente, analisá-
las e interpretá-las (triangulação) permite intersetar várias linhas de investigação. Por
esta razão, Dubois e Gadde (2002) não têm como principal preocupação, na
Combinação Sistemática, fazer a verificação dos dados, já que defendem que o
cruzamento de várias fontes pode, sim, contribuir para descobertas, ainda,
desconhecidas, para a área em causa.
Os autores apontam que a Combinação Sistemática estava, inicialmente, relacionada
com as abordagens indutiva e dedutiva, sendo que na primeira, a teoria está,
continuamente, a ser gerada a partir dos dados e, ainda, se baseia na denominada teoria
fundamentada (“Grounded Theory” em inglês) (Birks, Fernandez, Levina & Nasirin,
2013); e a segunda, por sua vez, desenvolve hipóteses a partir da teoria e testa-as
empiricamente. Dubois e Gadde (2002) propõem uma terceira abordagem: a abdutiva,
através da qual, pretendem gerar e desenvolver novos conceitos e novos modelos
teóricos, além do aperfeiçoar da teoria existente, em vez de, apenas, a tentarem
confirmar. Para que tal aconteça, é estabelecida de forma sistemática a ligação entre a
teoria e os novos conceitos gerados, a partir do confronto desta, com a realidade
(Dubois & Gadde, 2002).
3.2 Tratamento dos Dados
Da revisão da literatura resultaram 9 categorias e 24 subcategorias teóricas (ver Tabela
3). Posteriormente, ao longo da análise das entrevistas, foram sendo acrescentadas
categorias emergentes.
23
Tabela 3 – Categorias Teóricas
Motivações Gerais – Teóricas
Categoria Definição Fonte/Autor
Acesso a novos mercados ou segmentos de
mercado
Aceder a novos mercados ou segmentos de mercado, por norma, implica custos e riscos, portanto, há
empresas que optam por parcerias estratégicas, com empresas concorrentes, mas consolidadas, no mercado
a que pretendem aceder.
Bengtsson & Kock (2014)
Raza-Ullah, Bengtsson & Kock (2014)
Acesso a Recursos
A Coopetição possibilita o acesso a recursos complementares, que podem potencialmente, colmatar
lacunas existentes nas organizações envolvidas na parceria.
Partilha de conhecimento
A Coopetição visa a promoção de trocas de recursos, mas, também, de conhecimento, em diversas áreas.
Incorporar e desenvolver
novas tecnologias
No contexto atual de crescente digitalização, as novas tecnologias têm promovido a criação de alianças
estratégicas entre concorrentes.
Gnyawali & Park (2011)
Melhorar a posição e a vantagem
competitiva da empresa
Uma das principais motivações para alianças estratégicas entre concorrentes é o potencial aumento da vantagem competitiva, no âmbito do mercado em que as organizações envolvidas na parceria, atuam.
Ritala (2012)
Ritala & Hurmelinna-Laukkanen
(2009)
Rusko (2011)
Redução do risco
Em diversos mercados, tanto os incumbentes como os novos entrantes podem enfrentar diversos riscos e ao estabelecerem parcerias estratégicas, entre si, podem,
eventualmente, reduzir esses riscos.
Cygler, Sroka, Solesvik & Debkowska
(2018)
Vontade de desenvolver
Inovação
(Desenvolvimento de novos produtos e
novos padrões de mercado)
As parcerias estratégicas entre concorrentes podem ter origem na vontade de ambas as partes em desenvolver inovações, no âmbito do mercado em que atuam. Por
norma, as organizações aliam-se a concorrentes, conjugando conhecimentos e recursos
complementares, de forma a desenvolver novos produtos e/ou novos padrões de mercado.
Gast, Filser, Gundolf &
Kraus (2015)
Gnyawali & Park (2011)
(Radu (2010))
Motivação Bancos – Teórica
Categoria Definição Fonte/Autor
Digitalização - Inovação digital
O contexto atual, predominante em novas tecnologias digitais, constitui uma motivação das instituições
financeiras incumbentes, para se aliarem aos novos entrantes tecnológicos, de forma a colmatarem
determinadas lacunas, relativas às suas capacidades tecnológicas e digitais.
Klus, Lohwasser &
Schwienbacher (2018) -
Holotiuk, Klus, Lohwasser & Moormann
(2018)
Motivação Fintechs – Teórica
Categoria Definição Fonte/Autor
Economias de escala
Alguns estudos têm relacionado as possíveis economias de escala, como uma das motivações para
as Fintechs se aliarem a Bancos.
Stewart & Jürjens (2018)
Jakšič & Marinc (2019)
24
Motivação Comum – Bancos & Fintechs
Categoria Definição Fonte/Autor
Clientes
O fator “clientes” materializa-se na vontade de responder às suas novas necessidades e de criar valor,
considerando-se, assim, uma motivação comum a Bancos e a Fintechs.
Holotiuk, Klus, Lohwasser & Moormann
(2018)
Walley (2007)
Coopetição – Tipos de Intensidade
Categoria Definição Fonte/Autor
Adaptação Intensidade de cooperação e de competição alta
Luo (2007)
Competição Intensidade de cooperação baixa e Intensidade de
competição alta
Isolamento Intensidade de cooperação e de competição baixa
Parceiro Intensidade de cooperação alta e intensidade de
competição baixa
Modelos de Colaboração entre Bancos e Fintechs
Categoria Definição Fonte/Autor
“The Channel” (“Canal”)
Modelo em que o Banco promove a venda dos produtos de uma Fintech, junto dos seus clientes.
Hatami (2018)
“The Supplier” (“Fornecedor”)
Neste modelo, a Fintech funciona como um fornecedor do Banco.
“The Satellite” (“Satélite”)
Modelo em que o Banco adquire uma Fintech, mas permite que esta seja independente.
“The Merger” (“Fusão”)
Modelo tradicional de um Banco adquirir uma Fintech, em que esta é totalmente integrada na
estrutura do Banco.
Inovação
Tipos de Inovação
Categoria Definição Fonte/Autor
Produto Introdução no mercado de um bem ou serviço novo
ou significativamente melhorado.
Manual de Oslo (2005)
Processo
Implementação de um processo de produção, de um método de distribuição ou de uma atividade de apoio
aos seus bens ou serviços, novos ou significativamente melhorados.
Organizacional Implementação de um novo método organizacional
nas práticas de negócio da empresa.
Marketing Implementação de um novo conceito ou estratégia de
marketing.
Intensidade de Inovação
Categoria Definição Fonte/Autor
Radical Originam grandes mudanças disruptivas Schumpeter (1942)
Incremental Avanço contínuo no processo de mudança
Os procedimentos utilizados permitiram um contínuo “vai-vém” entre a literatura e a
informação proveniente quer das entrevistas realizadas, quer das notícias e outra
documentação relevante.
25
3.3 Contextualização
A Associação Portuguesa de Bancos18 define o sistema financeiro como sendo um
“(…) conjunto de instituições financeiras que asseguram, essencialmente, a canalização
da poupança para o investimento nos mercados financeiros, através da compra e venda
de produtos financeiros.”.
No caso concreto do sistema bancário, “os Bancos asseguram o funcionamento dos
sistemas de pagamentos o que permite que os mercados locais desenvolvam a sua
atividade (…).”19
O surgimento de novas tecnologias aplicadas ao setor financeiro resultou na disrupção
e desagregação da cadeia de valor das instituições financeiras, com a “promessa de
novos e melhores serviços para consumidores e empresas”.20 Estas novas tecnologias
permitem a possibilidade de reduzir custos e, simultaneamente a promoção da
inovação e da concorrência, resultando em acrescidos benefícios, para os clientes.
Além disso, “contribuem também para uma maior transparência na prestação de
serviços financeiros e a disponibilização de ferramentas digitais passíveis de promover
a literacia financeira.”21
“A inovação tecnológica pode ter um papel importante em setores tradicionais ao
introduzir um elemento de dinamismo concorrencial”, uma característica fundamental,
“atendendo ao elevado nível de concentração e às barreiras à entrada que caracterizam
o setor financeiro”.22
No entanto, “(…) importa esclarecer que estas tecnologias têm trazido serviços
inovadores concorrentes dos serviços oferecidos pelos operadores incumbentes, mas
18 Associação Portuguesa de Bancos (APB2). O que é? Acedido em 13 de Junho de 2019 em: http://www.apb.pt/sistema_financeiro/o_que_e 19 Ver Nota de Rodapé nº 5 20 Autoridade da Concorrência (2018). Inovação Tecnológica e Concorrência no Setor Financeiro em Portugal (Issue Paper). Acedido em 1 de Junho de 2019 em: http://www.concorrencia.pt/vPT/Noticias_Eventos/Comunicados/Documents/Vers%C3%A3o%20Final%20Issues%20Paper%20FinTech.pdf 21 Ver Nota de Rodapé nº 20 22 Ver Nota de Rodapé nº 20
26
também alguns serviços que apresentam complementaridades face aos serviços
financeiros tradicionais.”23
O investimento global em Fintechs, na Europa, segundo o estudo “Pulse of Fintech
2018”, elaborado pela KPMG, aumentou exponencialmente, nos últimos anos, como
pode ser observado na Figura 3:
Figura 3 – Investimento global em Fintechs (2013-2018)
Fonte: Adaptado de Pulse of Fintech 2018 (KPMG)24
A indústria de serviços financeiros caracteriza-se pela regulação exigente, a qual se
pauta por um elevado protecionismo do setor. Contudo, neste novo contexto
dinâmico, surge a necessidade de uma regulação, por um lado, mais flexível, mas,
também, que supervisione incumbentes e novos entrantes, de uma forma equivalente.
Regulação do Setor Financeiro
“Com a primeira Diretiva de Serviços de Pagamento (DSP1) – Directiva 2007/64/CE
do Parlamento Europeu e do Conselho, de 13 de novembro – o legislador europeu
23 Ver Nota de Rodapé nº 20 24 KPMG. The Pulse of Fintech 2018. Acedido em 2 de Junho de 2019 em: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/xx/pdf/2019/02/the-pulse-of-fintech-2018.pdf
18.9 $
45.4 $
67.1 $63.4 $
50.8 $
111.8 $
0
20
40
60
80
100
120
2013 2014 2015 2016 2017 2018
Investimento global em Fintechs (2013-2018)
Capital investido (mil milhões de dólares)
27
procurou promover uma uniformização do quadro normativo aplicável à prestação de
serviços de pagamento no mercado interno da União Europeia”25. Esta Diretiva foi
transposta para a legislação portuguesa através do Decreto-Lei nº 17/2009, de 30 de
outubro.
De forma a “atualizar o (…) enquadramento regulamentar dos serviços de pagamentos
e promover uma maior integração europeia neste domínio (…)”26, “o Parlamento
Europeu adotou em 8 de outubro de 2015 e o Conselho de Ministros da União
Europeia em 16 de novembro de 2015”27, a “Diretiva (UE) 2015/2366 do Parlamento
Europeu e do Conselho, de 25 de novembro”28, também denominada Diretiva de
Serviços de Pagamento revista ou Diretiva dos Serviços de Pagamentos II (sigla inglesa
PSD2 - Payment Services Directive).
Esta nova diretiva de Pagamento de Serviços foi adotada, oficialmente, na União
Europeia, em janeiro de 2016, tendo entrado em vigor, apenas, em janeiro de 2018; e
transposta, para a legislação nacional “através do Decreto-Lei n.º 91/2018, de 12 de
novembro”29, sendo que só tem efeitos práticos, em Portugal, a partir de setembro de
2019.
Através da nova diretiva, a Comissão Europeia30 pretende, entre outros objetivos:
adaptar o setor financeiro ao novo contexto de pagamentos com dispositivos móveis
ao promover serviços inovadores, incrementando, desta forma, a inovação financeira;
tornar os pagamentos eletrónicos mais fáceis e seguros; proteger os consumidores de
problemas relativos aos pagamentos (fraudes, roubo de informações, entre outros),
reforçando a segurança dos mesmos; e criar as condições necessárias para a efetiva
atividade dos novos entrantes no setor financeiro.
25 Banco de Portugal2. DSP2 – Perguntas Frequentes. Acedido em 21 de Maio de 2019 em: https://www.bportugal.pt/perguntas-frequentes/8526 26 Ver Nota de Rodapé nº 25 27 Instituto de Informação Bancária. PSD2 – Um novo posicionamento na área de pagamentos do Espaço Europeu. Acedido em 20 de Maio de 2019 em: https://ifb.pt/cursos/psd2-um-novo-posicionamento-na-area-de-pagamentos-do-espaco-europeu/ 28 Ver Nota de Rodapé nº 25 29 Ver Nota de Rodapé nº 25 30 Comissão Europeia (2018). Payment Services. Acedido em 1 de Dezembro de 2018 em: https://ec.europa.eu/info/business-economy-euro/banking-and-finance/consumer-finance-and-payments/payment-services/payment-services_pt
28
A Diretiva de Serviços de Pagamento revista ou PSD2 tem, ainda, como função regular
dois novos tipos de serviços de pagamentos: os que fornecem informação sobre as
contas bancárias31 e os serviços de iniciação de pagamentos32.
A PSD2 permite a empresas não-financeiras fornecer serviços financeiros, de base
tecnológica, aos clientes dos Bancos, mediante a autorização dos mesmos (Romanova,
Grima, Spiteri & Kudinska, 2018), tais como pagamentos, empréstimos, poupanças e
outros serviços que, por norma, eram fornecidos, exclusivamente, pelos Bancos.
Segundo esta nova Diretiva, qualquer cliente, seja individual ou uma
organização/empresa, pode autorizar o seu Banco a dar acesso à informação sobre as
suas contas bancárias aos denominados TPP (Third Party Provider – “Fornecedor de
Serviços de Terceiros”), desde que sejam devidamente autorizados pelos Reguladores
e Supervisores nacionais33.
Para que isto seja possível, os Bancos terão de disponibilizar uma API (Application
Programming Interface – “Interface de Programação de Aplicações”), que permite aos
novos operadores criar serviços financeiros, com base nos dados e na estrutura das
instituições bancárias, os incumbentes.
Em Portugal, existem alguns constrangimentos relativos à entrada efetiva das Fintechs
no setor financeiro, principalmente, devido à demora na transposição das diretrizes
europeias para a legislação nacional, nomeadamente, no que respeita a esta nova
diretiva.
Ao analisarem a Segunda Diretiva Europeia de Serviços de Pagamentos (PSD2) e o seu
impacto na competitividade do setor financeiro, Romanova et al., (2018) apontaram a
31 “O serviço de informação sobre contas permite que os utilizadores (…) agreguem (…) numa única aplicação, ou website, informação sobre as contas detidas junto de um ou mais prestadores de serviços de pagamento (tipicamente bancos), bastando para tal que estas contas sejam acessíveis online. Este serviço permite que o utilizador tenha uma visão global da sua situação financeira, ainda que detenha contas de pagamento em diferentes instituições, mesmo que estas estejam domiciliadas em diferentes Estados-Membros.” (Ver Nota de Rodapé nº 25) 32 “O serviço de iniciação de pagamentos possibilita aos utilizadores iniciarem operações de pagamento online (…), sem que tenham de interagir diretamente com o prestador de serviços de pagamento no qual a sua conta está domiciliada. Será o prestador de serviços de iniciação de pagamentos com quem contratou o serviço a aceder, em seu nome, à conta e a iniciar a operação.” (Ver Nota de Rodapé nº 25) 33 SIBS (2018). PSD2 explicada pela SIBS e seus contributos. Acedido em 20 de Maio de 2019 em: https://www.sibs.pt/wp-content/uploads/sites/5/2018/01/SIBS_PSD2_20180111_final.pdf
29
existência de algumas oportunidades para as instituições bancárias, tais como: a
possibilidade de colaborar com empresas tecnológicas focadas no setor financeiro,
com a vantagem de poderem vir a melhorar a quantidade e qualidade dos produtos e
serviços financeiros inovadores, oferecidos aos clientes; além de uma melhor análise
de dados, a qual permite um avanço nos métodos de avaliação e gestão dos riscos
associados às operações financeiras, com base em métodos inovadores.
Por outro lado, os autores alertam para a possibilidade de agravamento dos pontos
fracos dos Bancos, quando comparados aos novos entrantes tecnológicos, como
consequência da aprovação da nova diretiva. Este possível agravamento traduz-se nas
pressões exercidas sobre as margens de lucro dos Bancos, que têm origem no aumento
da concorrência e da regulação mais rigorosa; a potencial perda de participação no
mercado, nomeadamente, no caso dos pagamentos e empréstimos; e a possível
dependência dos Bancos relativamente aos novos entrantes tecnológicos.
Como consequência dos pontos fracos listados, Romanova et. al (2018) também
apontaram algumas ameaças para os Bancos, decorrentes dos novos regulamentos,
como, por exemplo: a necessidade de mudança dos modelos de negócio, de modo a
permitir a existência de inovações, em linha com os novos regulamentos; e o potencial
aumento dos riscos operacionais e de segurança, decorrentes da necessidade de
permitir o acesso às informações dos clientes.
Os mesmos autores consideram, portanto, que neste cenário de progresso tecnológico
e aumento concorrencial contínuos, os Bancos são estimulados a focar as suas
estratégias nas necessidades dos clientes, aumentando a qualidade dos serviços
prestados, através da colaboração com empresas tecnológicas, mantendo-se, assim,
competitivos e inovadores.
Torna-se, portanto, essencial analisar esta relação paradoxal entre instituições
financeiras incumbentes e os novos entrantes tecnológicos, do ponto de vista da
inovação; com o intuito de aumentar o conhecimento existente, relativamente a esta
temática, ainda pouco explorada. Para tal, procedeu-se, então, à recolha de dados, junto
de representantes de ambas as partes.
30
3.4 Amostra
A amostra da presente investigação é teórica e o processo de seleção da mesma teve,
por base, critérios, igualmente, teóricos, como se pode verificar na Tabela 4.
Tabela 4 - Critérios de seleção da amostra
Critérios de seleção da amostra
Ser ou um Banco ou uma Fintech
Já ter estabelecido parceria(s) estratégica(s) com um(a) Banco/Fintech
Ter reconhecimento no mercado
Ter atividade em território português
Nas Tabelas 5 e 6, são apresentadas os 9 Bancos e as 9 Fintechs, que foram
entrevistados. Além das entrevistas realizadas aos Bancos e às Fintechs, foram, ainda,
entrevistados a CMVM e 1 outra organização a atuar no setor financeiro, de forma a
contribuir com informação para a contextualização do setor financeiro.
Tabela 5 - Apresentações dos Bancos
Banco A Um dos principais Bancos a atuar no setor financeiro português (pediu anonimato).
Banco B Um dos principais Bancos a atuar no setor financeiro português (pediu anonimato).
Banco BNI Europa
“O Banco BNI Europa é hoje o banco digital em Portugal com maior taxa de crescimento (…) cuja missão é oferecer aos seus clientes uma plataforma digital moderna e de baixo custo com produtos inovadores ajustados às suas necessidades. (…) tem como objetivo desafiar o ecossistema bancário tradicional colaborando com fintechs para lançar novos produtos permitindo utilizar a tecnologia mais avançada em termos de análise de risco, experiência do consumidor e entrada rápida no mercado. Este posicionamento permite ainda ao Banco BNI Europa destacar-se como uma referência na nova geração “Fintech” de bancos Europeus e continuar com taxas de crescimento significativas.”34 “(…) é um banco que tem, como acionista o Banco BNI Angola e nós, 1 ano e meio depois de estarmos a operar, enquanto banco, decidimos avançar com uma estratégia de banco digital, resultante da dificuldade de justificar a operação de um banco, só com base no cross-selling, entre a casa-mãe e a sua subsidiária.” (Entrevista)
Crédito Agrícola
O Crédito Agrícola é “(…) um Grupo Financeiro de âmbito nacional, que integra a Caixa Central de Crédito Agrícola Mútuo, C.R.L., as 80 Caixas de Crédito Agrícola Mútuo suas Associadas, as empresas de serviços auxiliares participadas, direta ou indiretamente, pela Caixa Central, e ainda a FENACAM - Federação Nacional das Caixas de Crédito Agrícola Mútuo, F.C.R.L. (…) com um total de 656 agências
34 Website Banco BNI Europa. Sobre nós. Acedido em 10 de Junho de 2019 em: https://bnieuropa.pt/o-banco-bni-europa/sobre-nos/
31
em todo o território nacional. (…) Com mais de 350 mil Associados e 1.000.000 Clientes, o Grupo Crédito Agrícola é um dos principais grupos financeiros portugueses. A atividade do Grupo Crédito Agrícola tem como base de sustentação as Caixas de Crédito Agrícola Mútuo, verdadeiras entidades dinamizadoras das economias locais, que com a sua autonomia e integração nas respetivas regiões, conhecem em profundidade as realidades do respetivo tecido empresarial e económico e os desafios que se colocam para o progresso económico-social a nível local.”35 “(…) em termos de agências é um dos maiores bancos portugueses, com cerca de 600 agências. É um banco que está mais presente em zonas não-urbanas (…)” (Entrevista)
Banco BEST
“(…) o Banco BEST foi criado há 18 anos, no ano 2000, foi um dos primeiros Bancos digitais do país… tem uma série de inovações, no seu histórico, desde o facto de ter sido o primeiro banco a ter abertura de conta digital e que, atualmente, atualizou para ser o primeiro banco, em Portugal, a ter abertura de conta, por videochamada. (…) tem 22.000 produtos disponíveis, on-line, não tem uma segmentação de clientes, tradicional (…)” (Entrevista)
Banco C Um dos principais Bancos a atuar no setor financeiro português (pediu anonimato).
Banco D Um dos principais Bancos a atuar no setor financeiro português (pediu anonimato).
Banco BIG
O Banco BIG “(…) tem 20 anos (…) sempre fomos um banco tecnológico, porque nem sequer tínhamos uma presença física de balcões, portanto, foi o 1º Banco, em Portugal, puramente on-line. (…) o objetivo do banco não é ser um banco de retalho (…)” (Entrevista) O banco é “(…) uma instituição financeira especializada (…) autorizada a operar em todas as áreas de negócio abertas ao sector bancário em Portugal. Os produtos e serviços do BiG destinam-se a Clientes Particulares e a Clientes Institucionais e Empresas.”36
Banco E Um dos principais Bancos a atuar no setor financeiro português (pediu anonimato).
Tabela 6 - Apresentações das Fintechs
Infosistema
Esta Fintech portuguesa “(…) existe, no mercado, há mais de 20 anos (…) trabalha, essencialmente, no ramo financeiro (…) Trabalhamos com diversas tecnologias, sempre muito ligada à componente de inovação, transformação digital (…) tem mais de 1 centena de colaboradores, pertence ao grupo JOYN (…) produzimos projetos para mais de 14 países (…) temos clientes em mais de 14 países (…) Faturações (…) para cima de 10 milhões de euros (…) escritórios em Lisboa, Covilhã e nos Açores e, além disso, escritórios internacionais, em Boston e em Londres.” (Entrevista)
Trustpay Global
“A Trustpay Global é uma Fintech na área de pagamentos, tem como objetivo oferecer tudo o que é serviço de pagamentos, desde licenças de e-money, gateway de pagamentos, processamento, acquiring, emissão de cartões, ou seja, tudo o que anda à volta da área dos pagamentos. Neste momento, está sediada em Londres (…)” (Entrevista)
Invisible Cloud
Esta Fintech, sediada, no Porto, “(…) chama-se Invisible Cloud (…) criamos e desenvolvemos soluções de software de service para o segmento B2B. No caso do Invisible Collector é um software de service que, com base em algoritmos de Inteligência Artificial
35 Website Crédito Agrícola. Quem Somos. Acedido em 10 de Junho de 2019 em https://www.creditoagricola.pt/institucional/o-grupo-ca/quem-somos---apresentacao-ca 36 Website Banco BIG. O BIG. Acedido em 10 de Junho de 2019 em: https://www.big.pt/QuemSomos/QuemSomos
32
executa, automaticamente, todos os procedimentos de um departamento de cobranças.” (Entrevista)
Apiax (Regtech)
A Apiax é uma Regtech, com escritórios em Zurique, Londres e Lisboa37, que disponibiliza “(…) regulamentação, em formato digital. Neste momento, os nossos parceiros são só Bancos, instituições financeiras, wealth management (…)” (Entrevista)
ITSector
“(…) a ITSector é uma empresa de inovação, do ramo financeiro” embora afirme que “não é, exatamente, uma Fintech (…) somos uma tecnologia, muito ligada, ao ramo financeiro… cerca de 99% é financeiro…” (Entrevista) “A ITSector é uma empresa especializada em software que implementa Produtos, Projetos Personalizados e Serviços com Inovação Permanente (…) está focada em transformação digital, soluções de crédito e desenvolvimentos especializados. (…) Com escritórios em Portugal, Reino Unido, Polônia, Angola, Moçambique trabalhamos para o mundo, com projetos na Inglaterra, França, Luxemburgo, Espanha, Itália, Rússia, Polónia, Islândia, Alemanha, Dinamarca, Timor Leste, Moçambique, Quénia, Sul
África, Angola.”38
Finiam
A Finiam “(…) começou por ser um produto (…) basicamente, criamos uma aplicação que tinha, como objetivo, ajudar as pessoas a resolver o problema dos pagamentos periódicos (…) Entretanto, nós arranjamos uma forma de concretizar esta ideia, acabamos por encontrar na Payshop (…) um parceiro e vendemos este produto, o OneBiller, como sendo a Payshop digital.” (Entrevista)
Parcela Já
Esta Fintech permite “(…) que clientes, que queiram consumir produtos ou serviços, no seu ponto de venda, lojas ou em lojas, também, on-line, no momento do check-out, poder comprar esses tais produtos ou serviços, em parcelas de 2 a 12 vezes, sem qualquer tipo de custo, quer juros ou outro tipo de custo associado e, também, num processo sem burocracia (…)” (Entrevista)
Edebex
A Edebex é uma Fintech belga, criada em 2013, e permite a qualquer empresa “(…) simplificar o seu fluxo de caixa, melhorar a gestão de caixa e otimizar o seu capital circulante. (…) acelerar o seu fluxo de caixa vendendo as suas faturas de clientes, as suas dívidas, a investidores.”39
Glintt
Embora a Glintt considere que “(…) não é uma Fintech (…) é uma empresa tecnológica, que atua no mercado daquilo que, vulgarmente, se chama de integração de sistemas (…) com alguns anos de mercado… é uma empresa cotada na Bolsa, na Euronext Lisboa. Surgiu da fusão de uma série de outras sociedades… as principais: Consiste, que era uma sociedade detida pelo grupo ANF (Associação Nacional de Farmácias), dedicada, basicamente, ao suporte tecnológico das Farmácias; e a Pararede, que foi uma das primeiras grandes empresas tecnológicas portuguesas, que surgiram, no mercado (…) Está presente em vários países, em Portugal, em Espanha, no Reino Unido, no Brasil, em Angola e na Irlanda (…) Em 2018, a Glintt faturou cerca de 86 milhões de euros (…) atua em 3 grandes mercados: o mercado “healthcare” (…) Depois, tem uma área de Farma (…) que suporta, neste momento, perto de 3.000 farmácias, só em Portugal (…) E, depois, temos uma área (…) “corporate”, que é tudo o que não é saúde (…).” (Entrevista)
3.5 Recolha de informação
37 Website Apiax. About Us. Acedido em 10 de Junho de 2019 em: https://www.apiax.com/company/ 38 Traduzido do documento com a apresentação da empresa, enviada pela própria 39 Website Edebex. About Edebex. Acedido em 10 de Junho de 2019 em: https://edebex.com/en/about-us/
33
De forma a coletar os dados necessários, foram realizadas entrevistas semiestruturadas,
as quais, segundo Marconi e Lakatos (2009), correspondem a um conjunto de
perguntas abertas sobre um tema específico. A configuração semiestruturada das
entrevistas permite uma maior flexibilidade nas perguntas, deixando espaço a que
novos dados possam surgir. No entanto, são também apoiadas com questões
orientadoras e relevantes para o estudo. O guião (em Anexo) para as entrevistas foi
elaborado com base na Revisão de Literatura.
Os entrevistados foram selecionados por se enquadrarem no propósito da investigação
em curso. As instituições bancárias e as entidades tecnológicas foram contactadas por
e-mail, no qual foi apresentado o autor e o contexto da investigação, com o intuito de
averiguar a sua disponibilidade para a marcação de uma entrevista; a qual, mediante a
conveniência para entrevistador e entrevistado, se concretizou numa de três formas
possíveis: pessoalmente, por contacto telefónico ou por Skype/Zoom. As entrevistas
tiveram uma duração média de, aproximadamente, 20 minutos, sendo que as questões
eram em reduzido número, mas com o foco direcionado para a temática em estudo.
As entrevistas foram gravadas, mediante autorização dos entrevistados e,
posteriormente, transcritas, preservando, assim, a qualidade do conteúdo (Gibbert,
Ruigrok & Wicki, 2008).
Na Tabela 7 estão apresentadas várias informações sobre as entrevistas realizadas, com
a indicação do nome da instituição bancária e da entidade tecnológica entrevistadas, o
nome do indivíduo entrevistado e respetivo cargo; além da data da realização da
entrevista. Note-se que o anonimato de quem o pediu é salvaguardado, sendo, desta
forma, feita a atribuição de letras de A a E às entidades e de A a G aos indivíduos
entrevistados, por ordem da data da entrevista.
Tabela 7 – Entrevistas Realizadas
Banco Entrevistado / Cargo Data
Banco A Indivíduo A 14 Fevereiro 2019
Banco B Indivíduo B 19 Fevereiro 2019
Banco BNI Europa
Pedro Pinto Coelho – Chairman/CEO 21 Fevereiro 2019
34
Crédito Agrícola Ricardo Madeira - Diretor Departamento Digital e
de Inovação 22 Fevereiro 2019
Banco BEST João Cabrita - Manager Departamento Marketing 28 Fevereiro 2019
Banco C Indivíduo C 4 Março 2019
Banco D Indivíduo D 9 Abril 2019
Banco BIG Vítor Luís - Diretor Coordenador - Área IT 11 Abril 2019
Banco E Indivíduo E 3 Junho 2019
Fintech Entrevistado - Cargo Data
Infosistema Bruno Costa - Global Services Manager 11 Fevereiro 2019
Trustpay Global João Pedro Duarte - International Business
Development 18 Fevereiro 2019
Invisible Cloud Miguel Rangel - CFO 19 Fevereiro 2019
Apiax (Regtech) Adriana Azevedo - Product Owner 20 Fevereiro 2019
ITSector Orlando Rodrigues - Adjunto da Administração 25 Março 2019
Finiam Rui Cernadas - CEO 9 Abril 2019
Parcela Já Miguel Quintas - CEO 9 Abril 2019
Edebex Xavier Corman - CEO 29 Abril 2019
Glintt Pedro Branco – Senior Manager Financial Services 31 Maio 2019
Entidade A Indivíduo F 10 Abril 2019
CMVM Indivíduo G 20 Maio 2019
Na Tabela 8, são listadas as fontes dos dados secundários, utilizados na investigação.
Tabela 8 - Dados Secundários
Fonte Título Data Endereço Internet
PricewaterhouseCoopers (PWC)
PWC Global FinTech Report (2017) 2017 https://www.pwc.com/gx/en/industri
es/financial-services/fintech-
survey/report.html
Ernst & Young (E&Y)
Global Banking Outlook (2018) 2018 https://www.ey.com/gl/en/industries/financial-services/fso-insights-global-
banking-outlook
Capgemini World FinTech Report 2018 2018 https://www.capgemini.com/wp-content/uploads/2018/02/world-
fintech-report-wftr-2018.pdf
Comissão do
Mercado de Valores Mobiliários (CMVM)
Inquérito sobre o desenvolvimento FinTech no mercado de capitais português – 2018
2018
http://www.cmvm.pt/pt/Comunicados/ConferenciasdaCMVM/Documents/Maria%20Jo%C3%A3o%20Teixeira_WIW2018_resultados%20do%20Inque
rito%20FinTech.pdf
Associação Portuguesa
Importância na Atividade Económica. 2018 http://www.apb.pt/sistema_financeiro/importancia_na_actividade_economic
a/
35
de Bancos (APB1)
Banco de Portugal1
Glossário 2018 https://www.bportugal.pt/glossario/b
Medium Modular Banking Changing the Fabric of
Fintech 27-08-2018
https://medium.com/swlh/modular-banking-changing-the-fabric-of-
fintech-9ea6084b7173
Financial Stability Board (FSB)
Financial Stability Implications from FinTech
27-06-2017 http://www.fsb.org/2017/06/financia
l-stability-implications-from-fintech/
O Jornal Económico
Fintech e banca juntos na era da internet 05-03-2019 https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/fintech-e-banca-juntos-na-era-da-
internet-414661
Observador
Google, Amazon, Facebook e Apple são “a grande ameaça” ao negócio bancário, diz
Faria de Oliveira 25-09-2018
https://eco.sapo.pt/2018/09/25/google-amazon-facebook-e-apple-sao-a-
grande-ameaca-ao-negocio-bancario/
Medium How Big Banks Could Stand Up To The
Big Tech Challenge (Alessandro Hatami) 2018
https://medium.com/@a_hatami/bank-fintech-collaborations-how-big-banks-plan-to-stand-up-to-the-big-
tech-challenge-24eea57db095
OECD Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition
2005 https://www.oecd-library.org/science-
and-technology/oslo-
manual_9789264013100-en
Smart Payments Congress
A Regulação e Inovação na área dos Pagamentos (Hugo Mira - Banco de
Portugal) 24-05-2018
https://www.smartpaymentsnews.com/wp-
content/uploads/sites/9/2018/06/Hu
go-Mira_Banco-de-Portugal.pdf
O Jornal Económico
Respostas Rápidas: O que são as API? 26-02-2019 https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/respostas-rapidas-o-que-sao-as-api-
416447
O Jornal Económico
O big data está a converter-se numa visão de fast data
28-06-2016 https://jornaleconomico.sapo.pt/notic
ias/big-data-esta-converter-numa-visao-fast-data-60220
O Jornal Económico
‘Machine Learning’, uma das áreas mais fascinantes da tecnologia
29-12-2018 https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/machine-learning-uma-das-areas-
mais-fascinantes-da-tecnologia-393516
Associação Portuguesa de Bancos
(APB2)
O que é? 2019 http://www.apb.pt/sistema_financeiro
/o_que_e
Autoridade da
Concorrência
Inovação Tecnológica e Concorrência no Setor Financeiro em Portugal (Issue Paper)
10-2018
http://www.concorrencia.pt/vPT/Noticias_Eventos/Comunicados/Documents/Vers%C3%A3o%20Final%20Issu
es%20Paper%20FinTech.pdf
KPMG The Pulse of Fintech 2018 2018 https://assets.kpmg/content/dam/kp
mg/xx/pdf/2019/02/the-pulse-of-fintech-2018.pdf
Banco de Portugal2
DSP2 – Perguntas Frequentes 2019 https://www.bportugal.pt/perguntas-
frequentes/8526
Instituto de Informação
Bancária
PSD2 – Um novo posicionamento na área de pagamentos do Espaço Europeu
2019 https://ifb.pt/cursos/psd2-um-novo-
posicionamento-na-area-de-pagamentos-do-espaco-europeu/
Comissão Europeia
Payment Services 2018
https://ec.europa.eu/info/business-economy-euro/banking-and-
finance/consumer-finance-and-payments/payment-services/payment-
services_pt
36
SIBS PSD2 explicada pela SIBS e seus contributos 2018 https://www.sibs.pt/wp-
content/uploads/sites/5/2018/01/SI
BS_PSD2_20180111_final.pdf
Expresso Parcerias entre bancos e fintech são essenciais
para o futuro dos serviços financeiros 03-05-2017
https://expresso.pt/economia/2018-03-07-Parcerias-entre-bancos-e-
fintech-sao-essenciais-para-o-futuro-dos-servicos-financeiros
startups_b_5908dc65e4b05279d4edc078?guccounter=1
Prós e Contras
A Vida das Empresas – ep.5 04-02-2019 https://www.rtp.pt/play/p5337/e3881
69/pros-contras
Link To Leaders
Como as fintech estão a transformar o setor bancário
06-01-2017 https://linktoleaders.com/as-fintechs-
estao-transformar-setor-bancario/
O Jornal Económico
Os clientes são os vencedores do “confronto” entre FinTech e a banca
18-04-2019
https://leitor.jornaleconomico.pt/download?token=2a72cb9505829a5b4a37f17840113307&file=Sup__Esp_180420
19.PDF
O Jornal Económico
“Banca está a esforçar-se para pôr o cliente no centro”, diz regulador
30-04-2019
https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/banca-esta-a-esforcar-se-para-por-
o-cliente-no-centro-diz-regulador-451289
O Jornal Económico
Suplemento – Fintech e o Futuro do Dinheiro – “Colaboração é palavra de ordem no futuro
digital” 23-02-2018
https://leitor.jornaleconomico.pt/download?token=b6ce48acebebede450a4013aa9884897&file=SUP_1925_EFFD.
3.6 Conclusão da Metodologia
De forma a responder às duas Questões de Investigação propostas, no presente
estudo, procedeu-se à utilização de uma metodologia qualitativa, com carácter
exploratório, utilizando para isso uma abordagem abdutiva, apoiada na Combinação
Sistemática (Dubois & Gadde, 2002). Através da iteração entre a revisão de literatura,
sobre o tópico das estratégias coopetitivas e a sua influência nos processos inovadores,
assim como, nas principais motivações para a formação de alianças estratégicas entre
concorrentes; as entrevistadas realizadas a entidades bancárias e tecnológicas, como
fontes primárias; e as fontes secundárias, na forma de artigos, notícias e outra
documentação relevante; foi conduzida uma análise sobre o tema em causa.
A amostra foi constituída, com base em critérios teóricos, que permitiram a escolha
dos entrevistados, considerando a sua adequação, perante o tema em estudo.
Posteriormente, procedeu-se à realização das entrevistas, recorrendo a um guião
semiestruturado.
37
4. Resultados
A investigação desenvolvida permitiu caracterizar a amostra analisada relativamente à
intensidade das relações coopetitivas mencionadas nas entrevistas (com base no
modelo de Luo (2005)). De seguida, foram analisados os resultados, com base nos
modelos de relacionamento entre Bancos e Fintechs (Hatami, 2018). As motivações
subjacentes à formação de alianças estratégicas entre Bancos e Fintechs foram
apresentadas, tendo em conta o número de vezes em que foram mencionadas, no
decorrer das entrevistas realizadas; sendo que se procedeu à distinção entre motivações
gerais das relações coopetitivas entre concorrentes e motivações específicas das
alianças coopetitivas entre instituições bancárias e entidades tecnológicas a atuar no
setor financeiro. Um dos resultados das alianças estratégicas entre concorrentes é o
desenvolvimento de inovações, as quais estão apresentadas nos resultados,
relativamente ao seu tipo e intensidade. Finalmente, é, ainda, mencionado o fator da
regulação, como potencial catalisador ou inibidor do desenvolvimento de inovações,
no âmbito deste tipo de alianças estratégicas.
Para responder às questões que se pretende investigar, foram tratados os dados,
obtidos das fontes primárias (entrevistas) e secundárias (notícias e documentação
relevante). Os resultados da análise qualitativa aos dados obtidos foram,
sinteticamente, apresentados nas Tabelas 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16 e 17; e identificado
o número de vezes, que cada categoria foi mencionada, no decorrer das entrevistas;
sendo que cada Tabela é discutida, de forma detalhada, em conjunto com algumas
citações, retiradas ipsis verbis das entrevistas.
4.1 Intensidade da Relação Coopetitiva
A amostra, composta por Bancos e Fintechs, pode ser caracterizada pela intensidade
de coopetição apercebida entre Bancos e Fintechs. Na Tabela 9, são apresentadas as
correspondências entre o que foi referido, por cada Banco e por cada Fintech,
relativamente às alianças estratégicas estabelecidas com Fintechs e com Bancos,
respetivamente; e a definição de cada tipo de intensidade das relações coopetitivas,
apresentadas no modelo de Luo (2007).
38
Tabela 9 – Caracterização da Amostra segundo os tipos de intensidades de
coopetição (Luo, 2007) (Apresentação Resultados)
Banco Adaptação (COMPETIÇÃO-COOPERAÇÃO)
Competição (COMPETIÇÃO-
cooperação)
Parceiro (competição-
COOPERAÇÃO)
Isolamento (competição-cooperação)
Banco A X
Banco B X
Banco BNI Europa X
Crédito Agrícola X
Banco BEST X
Banco C X
Banco D X
Banco BIG X
Banco E X
Fintech Adaptação (COMPETIÇÃO-COOPERAÇÃO)
Competição (COMPETIÇÃO-
cooperação)
Parceiro (competição-
COOPERAÇÃO)
Isolamento (competição-cooperação)
Infosistema X
Trustpay Global X
Invisible Cloud X
Apiax X
ITSector X
Finiam X
Parcela Já X
Edebex X
Glintt X
O modelo de Intensidade de Coopetição, apresentado por Luo (2007), distingue 4
níveis de coopetição, com base no peso relativo da componente competitiva e
cooperativa, em cada uma das relações. Aqui, foi dada uma utilização diferente ao
modelo, tendo este sido usado para perceber como é que uns veem os outros, se
consideram que poderão ter uma relação mais competitiva ou mais cooperativa. Na
situação, em que a competição e a cooperação, apresentam níveis, igualmente, elevados
– Adaptação - enquadram-se 5 Bancos entrevistados: o Banco A , que apesar de
considerar “as Fintechs como concorrentes”, afirma que“(…) temos que olhar para eles muito
mais, como é que nós conseguimos aproximar e ter estratégias conjuntas, de forma a que, juntos,
possamos ganhar o mercado”; o Banco B, que afirma que as Fintechs “podem ser concorrentes,
diretos, indiretos e parceiros”; o Banco BNI Europa, que considera poder “funcionar numa
lógica de concorrência”, mas que têm, também, “procurado, na medida do possível, ser aliados das
Fintechs”; o Crédito Agrícola, que trabalha “com Fintechs que fornecem peças que (…) não são
39
concorrentes, são nossos fornecedores, parceiros”, mas que considera a possibilidade de também
existirem Fintechs que operam “diretamente, para o consumidor e essas, aí, competem, com
Bancos” e o Banco C que identifica as Fintechs que prestam “serviços complementares” e as
que competem com Bancos, já que oferecem “produtos substitutos”.
Na situação em que o nível de Competição é mais elevado e o nível de Cooperação é
inferior – Competição – enquadram-se 2 Bancos: o Banco BEST, que considera “que
as Fintechs são concorrentes diretos, dos Bancos” e o Banco D, que considera que, apesar de
ainda não existir “nenhuma verdadeira ameaça de uma Fintech, que venha, aqui, abalar o negócio
tradicional da Banca”, as Fintechs “(…) detetam um produto ou um segmento da área do setor
financeiro tradicional e onde (…) há uma margem grande e que podem atacar nessa margem (…)”;
e 2 Fintechs: a Parcela Já que considera ser “concorrente deles” (dos Bancos); e a Edebex
que corrobora esta ideia, ao afirmar que “Sim, claro que os Bancos são e serão competição”.
Na terceira situação identificada, contrária à anterior, em que a Cooperação apresenta
níveis superiores e a Competição níveis inferiores – Parceiro – encontram-se 2
Bancos: o Banco BIG, que, relativamente às Fintechs, atualmente “nós não vemos como
concorrentes, vemos como parcerias”; e o Banco E, que defende que “o modelo colaborativo, entre
as Fintechs e Bancos é, de facto, um modelo que deverá triunfar”; e 7 Fintechs: a Infosistema,
que tem os Bancos como “consumidores, parceiros”; a Trustpay Global, que afirma que,
no seu caso, “os Bancos são nossos parceiros”; a Invisible Cloud que entendem ser “muito
mais complementares das instituições financeiras”; a Apiax, que indica que, “Neste momento, os
nossos parceiros são só Bancos, instituições financeiras (…)”; a ITSector, que afirma ter “vários
Bancos, com os quais temos parcerias, no âmbito de parceiro tecnológico”; a Finiam, que esclarece
que, relativamente ao seu principal parceiro Banco “não somos concorrentes, somos
complementares”; e a Glintt que indica: “Nós somos parceiros tecnológicos”.
A 4º situação, em que os níveis de Competição e Cooperação se apresentam baixos –
Isolamento – não caracteriza nenhum dos Bancos ou das Fintechs entrevistados, pois
isto implicava que não se viam como atores do mesmo sistema.
4.2 Modelos de relacionamento entre Bancos e Fintechs
40
De acordo com Hatami (2018) existem quatro modelos possíveis de colaboração entre
Bancos e Fintechs, nos quais se enquadram as parcerias mencionadas, no decorrer das
entrevistas. Na Tabela 10, é apresentado o número de vezes em que ambos, Bancos e
Fintechs, identificaram, nas parcerias estabelecidas entre si, características de cada um
dos modelos apresentados.
Tabela 10 - Modelos de Colaboração (Bancos&Fintechs) (Hatami, 2018)
(Apresentação dos Resultados)
Modelos de Colaboração (Banco&Fintechs) (Hatami, 2018)
Bancos (Entrevistas)
Fintechs (Entrevistas)
Total (B&F)
The Channel (“O Canal”) 9 4 13
The Supplier (“O Fornecedor”) 7 7 14
The Satellite (“O Satélite”) 1 - 1
The Merger (“A Fusão”) 1 - 1
Os modelos de colaboração, apresentados por Hatami (2018), podem ser relacionados
com alguns casos, mencionados, durante as entrevistas realizadas, como se evidencia,
na Tabela 11, na qual são apresentados alguns exemplos das parcerias abordadas nas
entrevistas.
Tabela 11 - Modelos de Colaboração (Bancos&Fintechs) (Hatami, 2018)
(Discussão dos Resultados)
Modelos de Colaboração
(Banco&Fintech) (Hatami, 2018)
Nº vezes Entrevistas (Exemplos)
The Channel
(“O Canal”)
13
“Nós damos o know-how do negócio, de trading, nós damos o serviço de trading, nós fazemos o market do produto e do serviço e a introdução dele, no mercado (…) nós comercializamos, mas assentamos numa tecnologia que é desenvolvida pela empresa tecnológica (…)” (Banco A)
“No nosso caso, os Bancos são nossos parceiros porque nós recorremos aos Bancos para fazer o processamento dos pagamentos (…) nós pretendemos, sempre, ter parcerias com Bancos locais, para fazer processamento de esquemas locais (…)” (Trustpay Global)
“(…) temos uma parceria com uma (…) Fintech, chamada Parcela Já, em que permite, a qualquer cliente, que entre numa loja, e que tenha um cartão de crédito, fazer qualquer compra parcelada. (…) nós o que fazemos, com o apoio, dessa Fintech, é, na realidade, gerirmos o parcelamento, no cartão do cliente.” (Banco BNI Europa)
“O Banco que faz parceria connosco é escolhido, precisamente, por isso (…) é um “challenger” (…) não conta com balcões, abertos ao cliente (…) quer colocar todos os seus produtos e serviços, em plataformas on-line (…) é um Banco desafiante. (…)
41
traz-nos a parte de tradicional e de garantia desse tal “compliance” (…) e nós, trazemos a tecnologia e o marketing e as vendas (…) da perspetiva de atrair clientes, para este Banco (…)” (Parcela Já)
“(…) o Banco BNI Europa é um Banco, mas não é um Banco tradicional, é um Banco com um alto nível de inovação (…) eles vieram ter connosco, falamos muito e vimos uma oportunidade de fazer uma parceria, de maneira que eles fazem toda a parte de marketing, da Edebex e nós fazemos tudo o que é “back-office” e gestão de faturas, na plataforma.” (Edebex)
The Supplier
(“O Fornecedor”)
14
“(…) os Bancos, basicamente, são consumidores da nossa tecnologia (…)” (Infosistema)
“(…) nós disponibilizamos regulamentação, em formato digital. Neste momento, os nossos parceiros são só Bancos, instituições financeiras, wealth management, essas áreas (…)” (Apiax)
“(…) selecionamos a ITSector, que trabalhou connosco, para desenvolver, quer o Homebanking, quer uma Aplicação mobile, que servisse os nossos propósitos e que fosse, realmente, bastante user friendly (…)” (Banco BNI Europa)
“Há Fintechs que são fornecedores e nós trabalhamos com Fintechs que fornecem peças que nós utilizamos e, aí, não são concorrentes, são nossos fornecedores, parceiros.” (Crédito Agrícola)
“(…) nós trabalhamos com uma empresa que faz, basicamente, geração de insights, com base em informação contabilística e informação de movimentos bancários (…)” (Banco C)
“(…) acabamos por encontrar, na Payshop, um parceiro e vendemos este produto, o OneBiller, como sendo a Payshop digital.” (Finiam)
“Prestamos serviços tecnológicos para Bancos, Seguradoras e outras tipologias de empresas financeiras. (…)” (Glintt)
The Satellite
(“O Satélite”)
1
“Há um pormenor grande (…) dentro do Banco, existe (…) uma sociedade de capital de risco, que procura, faz “scouting” de empresas, quase todas startups, todas Fintechs, onde nós queremos fazer participações de capital (…) por exemplo, temos participações de capital, numa série de empresas portuguesas, em ramos de Fintech (…)” (Banco BIG)
The Merger
(“A Fusão”)
1 “(…) o Grupo adquiriu uma Fintech (…) é, basicamente, uma Fintech de invoicing, para PME’s (…)” (Banco C)
No âmbito dos Modelos de Colaboração entre Bancos e Fintechs apresentados por
Hatami (2018), a maior parte dos resultados obtidos enquadra-se nos modelos “The
Supplier” (“O Fornecedor”) e no “The Channel” (“O Canal”). O primeiro modelo está
relacionado com o contexto atual do setor financeiro e das lacunas tecnológicas que o
caracterizam, tornando-se lógico que as respostas obtidas se enquadrem,
maioritariamente, no modelo “The Supplier” (“O Fornecedor”), em que Banco e
Fintech se aliam, numa relação cliente-fornecedor. Esta situação pode estar
relacionada, ainda, com a questão da complementaridade de recursos, prevista na
definição de Coopetição, tendo em conta que o Banco identifica uma necessidade e
tenta colmatá-la através de um produto/serviço disponibilizado por um fornecedor
42
especializado, nomeadamente na componente tecnológica; sendo que o Banco oferece
o produto/serviço, em nome próprio. Como exemplo, a Infosistema afirma que “(…)
os Bancos, basicamente, são consumidores da nossa tecnologia (…)” e o Crédito Agrícola
afirmou, ainda, que, por norma, trabalham “(…) com Fintechs que fornecem peças que nós
utilizamos e, aí (…) são nossos fornecedores, parceiros.”. Por outro lado, relativo ao segundo
modelo – “The Channel” (“O Canal”) – é, igualmente, lógico que seja o segundo cujas
características estão, maioritariamente, relacionadas com as respostas dos
entrevistados, visto ser uma situação, igualmente, condizente com o contexto atual de
parcerias entre Bancos e Fintechs. Neste modelo, o Banco promove os
produtos/serviços da Fintech parceira, considerando que, neste caso, a Fintech
aumenta, ainda, a sua credibilidade, junto dos clientes bancários. Como exemplo deste
modelo, temos o caso do Banco A, que explica: “Nós damos o know-how do negócio, de
trading, nós damos o serviço de trading, nós fazemos o market do produto e do serviço e a introdução
dele, no mercado (…) nós comercializamos, mas assentamos numa tecnologia que é desenvolvida pela
empresa tecnológica (…)”; e, ainda, a Edebex, quando explica a parceria que estabeleceram
com o Banco BNI Europa: “(…) o Banco BNI Europa é um Banco, mas não é um Banco
tradicional, é um Banco com um alto nível de inovação (…) uma parceria, de maneira que eles fazem
toda a parte de marketing, da Edebex e nós fazemos tudo o que é “back-office” e gestão de faturas,
na plataforma.”.
Os resultados permitem concluir que as características dos outros dois modelos – “The
Satellite” (“O Satélite”) e “The Merger” (“A Fusão”) – ambos relacionados com
aquisições de Fintechs por parte das instituições bancárias, não são muito frequentes,
no contexto atual do setor financeiro. O primeiro modelo, “The Satellite” (“O Satélite”),
em que o Banco adquire uma Fintech, mas que permite que esta seja independente;
pode corresponder, de forma indireta, a um pormenor mencionado, na entrevista ao
Banco BIG, já que este Banco possui participações de capital em algumas Fintechs.
Por outro lado, no caso do modelo “The Merger” (“A Fusão”), o modelo mais
tradicional de aquisição de Fintechs, por parte de um Banco, no qual, a Fintech é,
totalmente, integrada, na sua estrutura interna; o exemplo utilizado, refere-se a uma
aquisição de uma Fintech, por parte do Banco entrevistado, mas fora do território
português.
43
4.3 Motivações
No âmbito das alianças estratégicas entre concorrentes – coopetição – vários autores
identificaram as motivações subjacentes à formação deste tipo de parceria,
relativamente a diversos setores de atividade. Holotiuk et al. (2018) reconheceram, no
entanto, a falta de estudos que visem a identificação das motivações individuais de
Bancos e Fintechs, para a formação de parcerias estratégicas, entre si. Desta forma,
distinguem-se as Motivações Gerais, relativas à relação coopetitiva, em si; e as
Motivações Específicas, relativas à relação coopetitiva estabelecida, entre instituições
bancárias e as entidades tecnológico-financeiras.
4.3.1 Motivações Gerais
As motivações para a formação de alianças estratégicas entre concorrentes, em termos
gerais, que foram referidas nas entrevistas são apresentadas na Tabela 12, sendo que o
valor representa o número de vezes em que cada uma foi mencionada por cada tipo
de organização, no decorrer das entrevistas. Note-se que as motivações referidas estão
de acordo com a revisão da literatura.
Tabela 12 – Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre
concorrentes (Apresentação dos Resultados)
Motivação Alianças Estratégicas (Rev.Lit.) Bancos
(Entrevistas) Fintechs
(Entrevistas) Total
(B&F)
Acesso a novos mercados ou segmentos
de mercado
Bengtsson & Kock (2014)
Raza-Ullah, Bengtsson & Kock (2014) 17 4 21
Acesso a Recursos Bengtsson & Kock (2014)
Raza-Ullah, Bengtsson & Kock (2014) 44 9 53
Incorporar e Desenvolver Novas
Tecnologias
Gnyawali & Park (2011) 21 7 28
Melhorar a posição e a vantagem competitiva
Ritala (2012)
Ritala & Hurmelinna-Laukkanen (2009)
Rusko, (2011)
16 5 21
Partilha de conhecimento
Bengtsson & Kock (2014)
Raza-Ullah, Bengtsson & Kock (2014) 26 7 33
Redução do Risco Cygler, Sroka, Solesvik, & Debkowska
(2018) 6 10 16
44
Vontade de desenvolver Inovação
(Desenvolver Novos Produtos e Novos Padrões
de Mercado)
Gast, Filser, Gundolf, & Kraus (2015)
Gnyawali & Park (2011)
(Radu, 2010)
28 21 49
A Tabela 13 apresenta as Motivações gerais, para a formação de Alianças Estratégicas
citadas, com exemplos de parcerias estabelecidas, abordados durante as entrevistas.
Tabela 13 – Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre
concorrentes (Discussão dos Resultados)
Motivação Autor(es) Nº vezes Entrevistas (Exemplos)
Acesso a novos
mercados ou segmentos de mercado
Bengtsson & Kock (2014)
Raza-Ullah, Bengtsson &
Kock (2014)
21
“(…) sabendo, à partida, que são concorrentes temos que olhar para eles muito mais, como é que nós conseguimos aproximar e ter estratégias conjuntas, de forma a que, juntos, possamos ganhar o mercado” (Banco A)
“(…) é uma parceria win-win, é uma parceria que é vista do lado da Fintech como vantajosa, também, para eles, ou seja, são dois players que, juntamente, que se unem, de forma a conquistar o mercado, de forma a conquistar um segmento de mercado” (Banco A)
“(…) a empresa é suíça, (…) o nosso core de business (…) é lá na Suíça, mas estamos, neste momento, também, a trabalhar com instituições, noutros países e estamos à procura de outros clientes noutros países (…)” (Apiax)
“(…) então, fizemos parceria, com duas Fintechs, baseadas, na Alemanha, que nos dão acesso a clientes, do Leste da Europa (…)” (Banco BNI
Europa)
“(…) temos, aqui, uma oportunidade de colaboração com Fintechs estabelecidas (…) vemos, aí, uma oportunidade para diversificar a carteira… não só pelos segmentos que eu acabei de mencionar, como, também, pelas geografias europeias (…)” (Banco E)
“Nós realizamos esse on-boarding (…) e, a partir de então, passamos a obter depósitos, na Alemanha, clientes alemães (…)” (Banco E)
Acesso a Recursos
Bengtsson & Kock (2014)
Raza-Ullah, Bengtsson &
Kock (2014)
53
“(…) as Fintechs, acho que têm um foco na área da Banca, primeiro, porque, mais uma vez, como empresas que são, têm dinheiro (…)” (Infosistema)
“(…) a nossa parceria já tem estes anos porque acreditamos que eles nos podem dar a componente tecnológica, o desenvolvimento tecnológico (…)” (Banco A)
“O porquê de trabalharmos com Fintechs ou com estas Techs, em particular, basicamente, têm know-how, têm experiência, têm capacidades que nós não temos (…)” (Banco B)
“(…) a forma que foi impactar, fundamentalmente, é cobrir áreas que nós, hoje, não estávamos a cobrir, por exemplo, no caso da Inteligência Artificial nós não tínhamos competências, internamente, ainda… não tínhamos, ainda, o know-how interno e, portanto, permitiram, fundamentalmente, acelerar este processo” (Banco B)
“(…) socorremo-nos, mais uma vez, de algumas Fintechs, que tinham conhecimentos nalgumas partes da cadeia de valor, desse projeto (…)” (Banco BNI Europa)
45
“(…) os aspetos positivos, é que dão soluções que, em termos tecnológicos, são muito avançadas e que têm modelos de pricing, também, relativamente, interessantes… com soluções, na cloud, soluções de autenticação.” (Crédito
Agrícola)
“(…) no fundo, eles contribuíram, com o know-how técnico, principalmente, componentes de certificados digitais e de mecanismos de autenticação biométrica e mecanismos de validação dos documentos” (Banco BIG)
“No último ano, tem acrescentado a esta vertente, uma componente de investimento, via Fintechs. E isto pode ser feito não só na captação de recursos, via plataformas financeiras tecnológicas, como já acontece, quer do lado do Ativo, no investimento em Ativos subjacentes (…)” (Banco E)
Incorporar e Desenvolver
Novas Tecnologias
Gnyawali & Park (2011) 28
“(…) a nossa parceria já tem estes anos porque acreditamos que eles nos podem dar a componente tecnológica, podiam-nos dar o desenvolvimento tecnológico (…)” (Banco A)
“(…) o 1º passo foi criar uma plataforma digital… posso dizer que, aí, podemos falar de uma parceria, com uma Fintech (…)” (Banco BNI
Europa)
“(…) um Banco não tem a capacidade de fazer o desenvolvimento tecnológico, por si, por isso é que, cada vez mais (…) tem de vir de fora, porque desenvolver essas peças, internamente, é impossível.” (Crédito
Agrícola)
Melhorar a posição e a vantagem
competitiva
Ritala (2012)
Ritala & Hurmelinna-Laukkanen
(2009)
Rusko, (2011)
21
“(…) sabendo, à partida, que eles são concorrentes, mas temos que olhar para eles muito mais, como é que nós conseguimos aproximar e ter estratégias conjuntas, de forma a que, juntos, possamos ganhar o mercado.” (Banco A)
“(…) a grande mais-valia, de uma empresa tecnológica, em desenvolver parcerias é que, na verdade, tentamos e vamos, em questão, de inovação, estar, um bocadinho, mais à frente, que as restantes empresas.” (ITSector)
“(…) que benefícios, para um Banco, grande ou pequeno, que adote modelo colaborativo com uma Fintech: (…) Os Bancos ganham alcance, visibilidade e reputação, ao associarem-se a modelos de negócio de inovação.” (Banco E)
Partilha de conheciment
o
Bengtsson & Kock (2014)
Raza-Ullah, Bengtsson & Kock (2014)
33
“(…) a nossa parceria já tem estes anos porque acreditamos que eles nos podem dar a componente tecnológica, podiam-nos dar o desenvolvimento tecnológico, podiam-nos dar uma solução tecnológica que nos permitiria prestar melhores serviços aos nossos clientes. Nós damos o know-how do negócio, de trading, nós damos o serviço de trading, nós fazemos o market do produto e do serviço e a introdução dele, no mercado…” (Banco A)
“O porquê de trabalharmos com Fintechs (…) basicamente, têm know-how, têm experiência (…)” (Banco B)
“(…) eles contribuíram, com o know-how técnico, principalmente, nestas componentes de certificados digitais e de mecanismos de autenticação biométrica e mecanismos de validação dos documentos… nós contribuímos, um pouco, com aquilo que seriam as regras de negócio, o contacto com o Legislador e, no fundo, tentar fazer, também, com que o produto deles fosse comercial (…)” (Banco BIG)
Redução do Risco
Cygler, Sroka,
Solesvik, & Debkowska
(2018)
16
“(…) nós não conseguimos, muito especificamente, na área financeira, inovar, sem termos, por trás, uma entidade que dê, ali, alguma credibilidade… estamos a falar de dinheiro e são, sempre, assuntos muito sensíveis e as pessoas querem saber quem está por trás, por que é que eu vou confiar o meu dinheiro ou o meu pagamento (…)” (Trustpay Global)
“(…) por outro lado, temos de ser capazes de avançar e de ser muito mais disruptivos, em relação à nossa política comercial, porque, senão nós
46
corremos o risco, de ficar obsoletos…” (Banco C)
“Do lado dos Bancos, o que é que eles podem oferecer às Fintechs: (…) Experiência na gestão de riscos” (Banco E)
Vontade de desenvolver
Inovação
(Desenvolver Novos
Produtos e Novos Padrões
de Mercado)
Gast, Filser, Gundolf, &
Kraus (2015)
Gnyawali & Park (2011)
(Radu, 2010)
49
“Por que é que escolhemos esta entidade bancária? A escolha foi, um bocado, derivada da vontade desta entidade, em particular (…) com esta vontade de inovar (…)” (Infosistema)
“(…) estamos a ligar-nos a um Banco português que, também, achamos que
é dos mais disruptivos, a nível de pagamentos, para oferecer este tipo de
funcionalidades.” (Trustpay Global)
“(…) fizemos uma parceria, com uma empresa belga Edebex… decidimos
lançar um produto de desconto de faturas, nós não lhe chamamos factoring,
porque não temos uma linha de factoring, para o cliente.” (Banco BNI
Europa)
“Eu acho que, cada vez mais, vão ser peças fundamentais, porque as
pessoas têm… os Bancos vão ter de acelerar a velocidade a que compram
inovação (…) os clientes, cada vez mais, estão nos canais e procuram
inovação, nos canais e os Bancos não têm essa capacidade, mas precisam de
ir buscar inovação a fornecedores, acho que é fundamental.” (Crédito
Agrícola)
“(…) a grande mais-valia, de uma empresa tecnológica, em desenvolver
parcerias é que, na verdade, tentamos e vamos, em questão, de inovação,
estar, um bocadinho, mais à frente, que as restantes empresas.”
(ITSector)
“Precisamos de alguém (…) desta área tecnológica, que pense fora da caixa,
que venha trazer este espírito inovador.” (Banco D)
“(…) o Banco BNI Europa é um Banco, mas não é um Banco tradicional, é um Banco com um alto nível de inovação (…) Isso já é uma vantagem!” (Edebex)
Ao analisar as Motivações Gerais mais vezes mencionadas, nas entrevistas, destacam-
se as 3 principais: o Acesso a Recursos, a Vontade de desenvolver Inovação,
materializada no desenvolvimento de novos produtos e novos padrões de mercado e
a Partilha de conhecimento. O acesso a recursos está diretamente relacionado com as
estratégias de Coopetição, pelo que se torna lógico que seja a categoria de Motivações
mais mencionada, nas entrevistas; além de que é uma motivação considerada
transversal aos diversos setores de atividades existentes, devido à sua aplicabilidade lata
em diferentes mercados ou segmentos de mercado. Um dos possíveis resultados das
estratégias coopetitivas, analisado no presente estudo, o desenvolvimento de novos
produtos e novos padrões de mercado, mais especificamente, o Desenvolvimento
Inovador, encontra-se materializado como a segunda motivação mais mencionada, nas
entrevistas, o que, de certa forma, valida o propósito da investigação em curso, ao
evidenciar a Inovação como um dos principais objetivos, na formação de alianças
47
estratégicas entre concorrentes; além de que a conjugação de recursos
complementares, por norma, tem como objetivo e/ou resultado, a criação de novos
produtos e/ou de novos padrões de mercado, até ali, não existentes. A terceira
motivação que se destaca é a Partilha de conhecimento que está, igual e diretamente,
ligada à formação de parcerias estratégicas entre concorrentes, sendo que este é um
dos recursos mais partilhados, numa aliança. Por norma, as organizações possuem
lacunas em determinadas áreas de conhecimento e têm como objetivo colmatar essas
necessidades de know-how, através de alianças estratégicas com parceiros concorrentes,
a atuar no mesmo setor e que possuam as capacidades/conhecimentos de que estas
necessitam.
4.3.2 Motivações especificas entre Bancos e Fintechs
As motivações para a formação de alianças estratégicas coopetitivas, especificamente
entre Bancos e Fintechs que foram indicadas nas entrevistas são apresentadas na
Tabela 14; sendo que são analisadas as categorias teóricas, com origem na revisão de
literatura, assim como as categorias emergentes, com origem nas fontes primárias
(entrevistas) e/ou nas fontes secundárias (notícias e outra documentação relevante).
Note-se que ambos, Bancos e Fintechs, também se referiram às motivações que a outra
parte possa ter tido para estabelecer uma parceria, daí que seja apresentado o número
de vezes em que foram mencionadas, por ambas. Uma situação que pode indicar que
são conscientes da dinâmica de uma parceria estratégica, assim como pode indicar que
existe, por parte de ambos, compreensão das motivações individuais, da outra parte
envolvida na aliança.
Tabela 14 – Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre Bancos e
Fintechs (Apresentação dos Resultados)
MOTIVAÇÕES BANCOS
CATEGORIA TEÓRICA
Motivação (Banco) Autor(es) Bancos
(Entrevistas) Fintechs
(Entrevistas) Total
(B&F)
Digitalização - Inovação digital
Klus, Lohwasser & Schwienbacher (2018) - Holotiuk, Klus, Lohwasser &
Moormann (2018) 8 2 10
CATEGORIAS EMERGENTES
48
Motivação (Banco) Bancos
(Entrevistas) Fintechs
(Entrevistas) Total
(B&F)
Agilidade nos Processos40 41 13 2 15
Fintech operam em nichos específicos 11 1 12
Know-how tecnológico das Fintech 29 1 30
Reduzir custos42 43 4 - 4
Resolução de problemas específicos do setor financeiro44 7 2 9
CATEGORIA TEÓRICA
Motivação (Fintech) Autor(es) Bancos
(Entrevistas) Fintechs
(Entrevistas) Total
(B&F)
Economias de Escala Stewart & Jürjens (2018); Jakšič &
Marinc (2019) 1 4 5
CATEGORIAS EMERGENTES
Motivação (Fintech) Bancos
(Entrevistas) Fintechs
(Entrevistas) Total
(B&F)
Acesso à carteira de clientes dos Bancos 1 3 4
Capital (Capacidade financeira dos Bancos para financiar projetos
tecnológicos) 45 1 1 2
Confiança dos Clientes (Credibilidade) 44 1 4 5
Regulação (Maior facilidade no compliance regulatório – Licenças
para operar) 44 3 8 11
Conhecimento de mercado dos Bancos 2 5 7
Parcerias com Bancos disruptivos - 4 4
Preencher nichos onde a Banca não está a atuar 2 5 7
Motivação Comum Autor(es) Bancos
(Entrevistas) Fintechs
(Entrevistas) Total
(B&F)
Clientes46 47 Holotiuk, Klus, Lohwasser &
Moormann (2018) Walley (2007)
38 20 58
Na Tabela 15 são apresentadas algumas das citações exemplificativas, de cada
Motivação específica, mencionada durante as entrevistas.
40 Expresso (2018). Parcerias entre bancos e fintech são essenciais para o futuro dos serviços financeiros. Acedido em 24 de Maio de 2019 em: https://expresso.pt/economia/2018-03-07-Parcerias-entre-bancos-e-fintech-sao-essenciais-para-o-futuro-dos-servicos-financeiros 41 Ver Nota de Rodapé Nº 4 42 Ver Nota de Rodapé nº 14 43 Ver Nota de Rodapé nº 4 44 Ver Nota de Rodapé Nº 11 45 Ver Nota de Rodapé Nº 4 46 Ver Nota de Rodapé nº 14 47 Ver Nota de Rodapé Nº 4
49
Tabela 15 – Motivações na formação de Alianças Estratégicas entre Bancos e
Fintechs (Discussão dos Resultados)
Motivações (Bancos)
CATEGORIA TEÓRICA
Motivação Autor(es) Nº vezes Entrevistas (Exemplos)
Digitalização
-
Inovação digital
Klus, Lohwasser
& Schwienbacher (2018)
-
Holotiuk, Klus,
Lohwasser &
Moormann
(2018)
10
“(…) nós conseguimos trazer esta inovação, mais rapidamente, e conseguimos ajudar as instituições bancárias, nos seus processos de transformação digital (…)” (Infosistema)
“(…) o 1º passo foi criar uma plataforma digital… posso dizer que, aí, podemos falar de uma parceria, com uma Fintech (…) que apoia Bancos, no desenvolvimento de software, basicamente, do front-end dos Bancos (…)” (Banco BNI Europa)
“(…) fomos a 1ª instituição, em Portugal, e das primeiras, na altura, a nível europeu que conseguiu fazer (…) todo o processo, de A a Z, de forma digital. (…) socorremo-nos, mais uma vez, de algumas Fintechs, que tinham conhecimentos nalgumas partes da cadeia de valor, desse projeto (…)” (Banco BNI Europa)
“Precisamos de alguém (…) desta área tecnológica, que pense fora da caixa, que venha trazer este espírito inovador.” (Banco D)
CATEGORIAS EMERGENTES
Motivação Nº vezes Entrevistas (Exemplos)
Agilidade nos
Processos48 15
“(…) nós acreditamos que conseguimos acrescentar valor à Fintech e a Fintech consegue-nos acrescentar valor e a relação é win-win e, portanto, temos uma capacidade de resposta ao mercado muito mais rápida (…)” (Banco A)
“(…) não tínhamos, ainda, o know-how interno e, portanto, permitiram, fundamentalmente, acelerar este processo… quer processos de mediação, quer processos de conceção de soluções finais (…)” (Banco B)
“(…) temos menor agilidade nos processos normais e tradicionais de aceleração… nós não temos que fazer tudo (…) a forma como olhamos para o mundo, é muito mais numa lógica (…) de Coopetição (…) muito mais de colaboração (…) porque há quem o saiba fazer (…)” (Banco B)
“(…) algumas Fintechs vão tentar, também, elas próprias fazer uma parte do negócio dos Bancos, de forma mais ágil.” (Banco BNI Europa)
“Eu acho que há Fintechs, que se estão a posicionar, claramente, para serem serviços complementares, para serem adquiridas, pelos Bancos; estamos a falar de uma agilidade, na criação de produto e os Bancos, mesmo o melhor Banco, do mundo, em termos de inovação, não conseguem garantir.” (Banco C)
Fintech operam em
nichos específicos
12
“(…) sendo empresas de menor dimensão e mais focalizadas num determinado tipo de aspeto, ou de dimensão de negócio (…)” (Banco B)
“Têm uma característica que é: eles são mono-produto, a maior parte destas Fintech’s (…)” (Banco BEST)
“(…) detetam um produto ou um segmento da área do setor financeiro tradicional e onde veem que há uma margem grande e que podem atacar nessa margem… portanto, trazendo, aqui, algum valor acrescentado, ao cliente (…)” (Banco D)
“Somos, também, da opinião que, atualmente, ainda não assistimos, aqui, a nenhuma verdadeira ameaça de uma Fintech, que venha, aqui, abalar, portanto, o negócio tradicional da Banca porque, se reparar, temos Fintechs muito especializadas em pagamentos; Fintechs especializadas em cambiais ; Fintechs especializadas em cartões de crédito; Fintech’s,
48 Ver Notas de Rodapé Nº 4 e 40
50
algumas, já especializadas em concessão de crédito; mas, não temos nenhuma que abarque todas estas (…)” (Banco D)
“(…) nós, quando olhamos, para as Fintechs vemos que, normalmente, elas focam-se num só produto, num só segmento, ou em serviços que são complementares (…)” (Banco E)
Know-how tecnológico das Fintech
30
“(…) a nossa parceria já tem estes anos porque acreditamos que eles nos podem dar a componente tecnológica, podiam-nos dar o desenvolvimento tecnológico, podiam-nos dar uma solução tecnológica que nos permitiria prestar melhores serviços aos nossos clientes.” (Banco A)
“O porquê de trabalharmos com Fintechs ou com estas Techs, em particular, basicamente, têm capacidades que nós não temos, internamente, por um lado (…) têm know-how (…)” (Banco B)
“(…) temos outro produto, onde, aí, também, estamos com uma Fintech (…) é um produto inovador que não existe, em Portugal e, também, socorremo-nos, aí, do software dessa empresa, da SalaryFits (…)” (Banco BNI Europa)
“(…) um Banco não tem a capacidade de fazer o desenvolvimento tecnológico, por si, por isso é que, cada vez mais, os Bancos têm a relação, com o cliente, têm as componentes de anti-money-laundry, essas coisas todas, mas, depois, as peças, o que oferecem, tem de vir de fora, porque desenvolver, essas peças, internamente, é impossível.” (Crédito Agrícola)
“(…) eles, no fundo, eles contribuíram, com o know-how técnico, principalmente, nestas componentes de certificados digitais e de mecanismos de autenticação biométrica e mecanismos de validação dos documentos (…)” (Banco BIG)
“(…) temos um outro Modelo que é o da Colaboração (…) Aqui, os Bancos preferem entrar em vários tipos de parcerias, com as Fintechs (…) Os Prós são: (…) - Benefícios no acesso a novas tecnologias e a desenvolvimentos que, de outra forma, não seriam possíveis (…)” (Banco E)
Reduzir custos49
4
“(…) vão-nos permitir, rapidamente, ter soluções de mercado, para os nossos clientes (…) e que nós, internamente, a desenvolver, demoraríamos mais tempo, pelo menos, teríamos de comprar as competências de mercado ou desenvolvê-las, internamente (…)” (Banco B)
“(…) por essa razão, é que fizemos isto, na realidade, se nós quiséssemos aplicar tudo aquilo que eu acabei de falar, internamente, teríamos que ter uma capacidade de investimento, muito superior à que temos, à que teríamos (…)” (Banco BNI Europa)
“(…) temos um outro Modelo que é o da Colaboração (…) Aqui, os Bancos preferem entrar em vários tipos de parcerias, com as Fintechs ou usam produtos e plataformas desenvolvidas, pelas Fintechs (…) Os prós são: (…) Menores custos operacionais, que é o mais importante, o “cost income” é, talvez, a drive mais importante, para um Banco (…)” (Banco E)
Resolução de
problemas específicos
do setor financeiro50
9
“No caso do private banking, nós achávamos que não tínhamos, ainda produtos, nem o nome estabelecido e, além disso, este segmento é um segmento com muita concorrência (…) portanto, o 1º passo foi criar uma plataforma digital (…) podemos falar de uma parceria, com uma Fintech (…) que apoia Bancos, no desenvolvimento de software, basicamente, do front-end dos Bancos, para que os clientes tenham a melhor experiência possível, em termos de user experience.” (Banco BNI Europa)
“(…) a nossa assistente virtual, chamada BEA (Best Electronic Assistent), é um Chatbot, com Inteligência Artificial, em que não há intervenção humana. Foi desenvolvida, por uma empresa portuguesa, chamada Visor.ai (…) para termos um serviço 24/7, disponível, para os clientes (…) a qualquer hora, com toda a conveniência e com uma linguagem natural… ou seja, uma das coisas importantes é que a assistente (…) tem de corresponder, ao máximo, à pergunta que o cliente fez e o cliente não tem que saber falar “banquês”, tem de saber falar português, em linguagem normal, e o Banco tem de ter a capacidade de ensinar aquela Inteligência Artificial, de que existe uma linguagem técnica,
49 Ver Notas de Rodapé Nº 4 e 14 50 Ver Nota de Rodapé Nº 11
51
que os Bancos, muitas vezes, nem se apercebem.” (Banco BEST)
“(…) nós já tínhamos projetos, totalmente, digitalizados, mas (…) Este aqui (…) era um processo que, entre o cliente introduzir os dados, enviar-nos documentação (…) provavelmente, ia, ali, até às 48 horas (…) o nosso objetivo, com este projeto, foi de abrir uma conta, em 15 minutos.” (Banco BIG)
“(…) as Fintechs endereçam problemas muito específicos, que são problemas reais, que são sentidos, não só pelo mercado, mas, basicamente, pelos clientes, pelos consumidores e, portanto, no fundo, as Fintechs vão responder a uma necessidade de negócio, alavancadas em tecnologia e, provavelmente, um Banco tradicional, pode ter alguma dificuldade (…)” (Glintt)
Motivações (Fintechs)
CATEGORIA TEÓRICA
Motivação Autor(es) Nº vezes Entrevistas (Exemplos)
Economias de Escala
Stewart & Jürjens (2018)
Jakšič & Marinc
(2019)
5
“(…) a 2ª motivação foi que nós precisávamos de um piloto, precisávamos de ter uma prova de conceito, para conseguirmos pensar em escalar o negócio, para outras geografias.” (Edebex)
“Deste conjunto, mais uma vez, o modelo de colaboração permite: - Escalabilidade e acesso a mercados globais (…)” (Banco E)
CATEGORIAS EMERGENTES
Motivação Nº vezes Entrevistas (Exemplos)
Acesso à carteira de clientes dos
Bancos
4
“(…) os Bancos trazem, a uma Fintech (…) uma carteira de clientes enorme, ou seja, estas parcerias que são feitas, das Fintechs, diretamente, com os Bancos permitem, a uma Fintechs, ter, de repente, logo, umas centenas de milhares, se não for mais, de clientes potenciais, que vão usar a tecnologia e ser diferenciadora na vida desses clientes, com a aplicação dessa tecnologia (…)” (Infosistema)
“As motivações são muito claras, quando uma empresa começa sem dinheiro, nós, simplesmente, temos que conseguir arranjar clientes.” (Finiam)
“Do lado dos Bancos, o que é que eles podem oferecer às Fintechs: (…) - Uma base alargada de clientes (…)” (Banco E)
Capital51 (Capacidade
financeira dos Bancos para
financiar projetos
tecnológicos)
2
“(…) primeiro, o nosso foco na área da Banca não é um foco inocente… ou seja, as Fintechs, acho que têm um foco na área da Banca, primeiro, porque, mais uma vez, como empresas que são, têm dinheiro… mesmo durante a crise e tudo o resto, uma crise bancária que surgiu… os Bancos são empresas que, normalmente, têm dinheiro para pagar projetos, porque é preciso fazer coisas novas e diferentes (…)” (Infosistema)
“(…) têm acesso a funding” (Banco E)
Confiança dos
Clientes50
(Credibilidade)
5
“O Banco oferece a credibilidade que uma Fintech ainda não tem (…) uma Fintech é inovadora, por si só (…) mas, depois, precisamos de credibilidade (…) que a Banca tem” (Infosistema)
“E a inovação tem que estar neste misto, ou seja, nós não conseguimos, muito especificamente, na área financeira, inovar, sem termos, por trás, uma entidade que dê, ali, alguma credibilidade… estamos a falar de dinheiro e são, sempre, assuntos muito sensíveis e as pessoas querem saber quem está por trás, por que é que eu vou confiar o meu dinheiro ou o meu pagamento, nesta entidade A, B, C. Por isso, esta relação, tem de ser muito forte.” (Infosistema)
“(…) nós entendemos que a Payshop (…) dava alguma confiança e, acima de tudo, era uma marca que era conhecida, pelas pessoas e, portanto, acabamos por identificar, claramente, o parceiro, a Payshop, por todas estas razões.” (Finiam)
51 Ver Nota de Rodapé Nº 4
52
Regulação50
(Maior facilidade no compliance
regulatório – Licenças para
operar)
11
"(...) uma Fintech é inovadora, por si só (…) mas, depois, precisamos (…) da licença (…) que a Banca tem.” (Trustpay Global)
“(…) nessa perspetiva, conseguiu-se aliar o interesse deles, ao nosso interesse, com a perspetiva de podermos, também, ultrapassar a parte do “compliance”, porque uma vez que tem, aqui, uma aplicação que tem, no fundo, aqui, uma componente de crédito ao consumo… de ultrapassar este “compliance”, com um Banco que tivesse essas características completamente cobertas, junto do Banco de Portugal. (…) o Banco traz-nos a parte de tradicional e de garantia desse tal “compliance” que eu lhe comentei, junto daquilo que é obrigatório, legalmente (…)” (Parcela Já)
“(…) os Bancos, que oferecem um conjunto de atividades, que as Fintechs não podem oferecer, nomeadamente, a Regulação, é talvez, o mais importante (…)” (Banco E)
Conhecimento de
mercado dos Bancos
7
“Nós damos o know-how do negócio, de trading, nós damos o serviço de trading, nós fazemos o market do produto e do serviço e a introdução dele, no mercado (…)” (Banco A)
“(…) uma Fintech é inovadora, por si só (…) mas, depois, precisamos de (…) todo o conhecimento de mercado que a Banca tem.” (Trustpay Global)
“E, portanto, o Banco traz-nos a parte de tradicional (…) nós, atuando na parte de tecnologia e marketing e o Banco atuando na parte tradicional da Banca, conseguimos ultrapassar, os dois, em conjunto, a toda a série de obstáculos, que têm vindo a ser colocados, para atingirmos um cliente final e podermos pôr o produto que nós temos, no mercado.” (Parcela Já)
“(…) nós contribuímos, um pouco, com aquilo que seriam as regras de negócio, o contacto com o Legislador e, no fundo, tentar fazer, também, com que o produto deles fosse comercial, ou seja, que não fosse uma solução costumizada, para nós, mas que fosse uma solução que eles conseguissem vender a outros e, neste caso, eles conseguiram.” (Banco BIG)
Parcerias com Bancos disruptivos
4
“A escolha foi, um bocado, derivada da vontade desta entidade, em particular (…) haver, numa determinada direção da tecnologia, dessa entidade, uma pessoa responsável (…) com esta vontade de inovar, sendo que, até há uns anos e, até, atualmente, às vezes, tenho visto alguns que têm uma tendência mais de deixar de andar, ou seja, manter o staus quo, mais pela proteção do risco, ou seja, não mexe, porque o risco é o risco… a tendência de inovar e de fazer algo diferente e de querer apostar nisso foi, claramente, o que fez com que nós o escolhêssemos.” (Infosistema)
“Portanto, nós estamos a ligar-nos a um Banco português que, também, achamos que é dos mais disruptivos, a nível de pagamentos, para oferecer este tipo de funcionalidades.” (…)” (Trustpay Global)
“O Banco que faz parceria connosco é escolhido, precisamente, por isso (…) é um “challenger” (…) no mercado nacional (…) é um Banco desafiante e que entende, dentro da sua estratégia, que tem que atacar a sua concorrência, que são os demais Bancos, com produtos ou serviços, de valor acrescentado, para o cliente (…)” (Parcela Já)
“(…) o Banco BNI Europa é um Banco, mas não é um Banco tradicional, é um Banco com um alto nível de inovação (…) a maneira de ser um Banco é diferente. Isso já é uma vantagem!” (Edebex)
Preencher nichos onde a Banca não está a atuar
7
“(…) uma Fintech é inovadora, por si só, ou seja, é flexível, vai à procura do nicho onde a Banca não está a atuar (…)” (Trustpay Global)
“(…) é cobrir áreas que nós, hoje, não estávamos a cobrir, por exemplo, no caso da Inteligência Artificial nós não tínhamos competências, internamente, ainda (…)” (Banco B)
“(…) a nossa base de clientes (…) neste momento, é muito virada para Bancos, portanto, nós tentamos aproveitar, um bocadinho, as lacunas que os Bancos têm, hoje em dia (…)” (Apiax)
“O que se passa é que estas Fintechs atuais, o que estão, aqui, a fazer é: detetam um produto ou um segmento da área do setor financeiro tradicional e onde veem que há uma margem grande e que podem atacar nessa margem (…) trazendo, aqui, algum valor
53
acrescentado, ao cliente (…)” (Banco D)
Motivação Comum
Motivação Autor(es) Nº
vezes Entrevistas (Exemplos)
Clientes 52 53
Holotiuk, Klus,
Lohwasser &
Moormann (2018)
Walley (2007)
58
“(…) este é o segundo vetor, que são as coisas novas e diferentes, ou seja, há uma exigência e cada vez maior, do lado dos millenials, em termos daquilo que são as necessidades dos Bancos, portanto, em termos de interface (…) estas parcerias (…) das Fintechs, diretamente, com os Bancos permitem, a uma Fintech, ter, de repente, logo, umas centenas de milhares (…) de clientes potenciais, que vão usar a tecnologia e ser diferenciadora na vida desses clientes (…)” (Infosistema)
“(…) é mais uma parceria que nós temos, que foi desenvolvida por uma empresa, empresa essa que, depois, estabelecendo uma parceria connosco, nos dá um serviço com valor acrescentado, para o cliente (…) sabendo, à partida, que eles são concorrentes mas temos que olhar para eles muito mais, como é que nós conseguimos aproximar e ter estratégias conjuntas, de forma a que, juntos, possamos ganhar o mercado.” (Banco A)
“A principal motivação e o principal benefício é este: é ligar-nos a entidades financeiras locais, para termos um melhor serviço (…)” (Trustpay Global)
“(…) são, claramente, mais capazes e mais velozes para poder entregar aquilo que são as respostas às necessidades dos nossos clientes (…) poder utilizar alguém que nos permita, mais rapidamente, e com um melhor resultado, entregar esse serviço, essa funcionalidade, para os clientes que precisam dela.” (Banco B)
“(…) é uma empresa (…) que apoia Bancos, no desenvolvimento de software, basicamente, do front-end dos Bancos, para que os clientes tenham a melhor experiência possível, em termos de user experience.” (Banco BNI Europa)
“(…) que integramos com essa startup (…) para, depois, oferecermos crédito ao consumo a colaboradores, com a capacidade de nós oferecermos melhores condições que um crédito tradicional.” (Banco BNI Europa)
“(…) a principal razão é porque têm um produto que nós pretendemos oferecer, ou que encaixa, na nossa solução e é apenas para oferecer, aos nossos clientes (…) os clientes, cada vez mais, estão nos canais e procuram inovação, nos canais e os Bancos não têm essa capacidade, mas precisam de ir buscar inovação a fornecedores, acho que é fundamental.” (Crédito Agrícola)
“(…) a nossa assistente virtual, chamada BEA (Best Electronic Assistent), é um Chatbot, com Inteligência Artificial, em que não há intervenção humana. Foi desenvolvida, por uma empresa portuguesa, chamada Visor.ai (…) nós pedimos para eles subirem a barra, a capacidade da máquina, de forma significativa, para termos um serviço 24/7, disponível, para os clientes (…)” (Banco BEST)
“(…) uma das coisas em que nós estamos muito interessados, em ver até que ponto é que conseguimos, mesmo, personalizar… tentar entender o que é o cliente e trata-lo, menos, como um grupo de pessoas e tentar afunilar as coisas mais, no melhor interesse do cliente. (…) Nós achamos que é uma oportunidade fantástica de criar formas diferentes, de abordar os clientes e integrar informação e de lhes dar uma visão diferente, do que é trabalhar, com um Banco.” (Banco BEST)
“(…) o perfil do cliente, mudou muito (…) e eu acho que os Bancos perceberam isso (…) é tudo o que interage, com o cliente final (…) isso são canais de acesso, ao Banco. (…) Cá está, mais uma vez, é o consumidor que está… é o perfil do consumidor que está a liderar isto!” (ITSector)
52 Ver Nota de Rodapé nº 14 53 Ver Nota de Rodapé Nº 4
54
“(…) a partir do momento, em que a tecnologia e a Regulação se juntam para permitir, digamos, uma redução às barreiras de entrada do setor, nós estamos, claramente, a trazer esse valor, para o mercado, para as pessoas!” (Finiam)
“(…) é um Banco desafiante (…) com produtos ou serviços, de valor acrescentado, para o cliente e, nessa perspetiva, conseguiu-se aliar o interesse deles, ao nosso interesse (…)” (Parcela Já)
“O que se passa é que estas Fintechs atuais, o que estão, aqui, a fazer é: detetam um produto ou um segmento da área do setor financeiro tradicional e onde veem que há uma margem grande (…) portanto, trazendo, aqui, algum valor acrescentado, ao cliente (…)” (Banco D)
“(…) não só no nosso contexto, enquanto fornecedor de serviços, mas, também, para os nossos clientes (…) na Banca, a centralidade do cliente é, hoje, um desígnio, eu diria, quase, absoluto (…) Seja no contexto de garantir os níveis de qualidade e de serviços adequados, mas, também, no contexto, daquilo que eu, também, tenho defendido (…) a questão da híper-personalização.” (Glintt)
“(…) eles capturaram, de facto, duas coisas: A primeira é o serviço e, portanto, proporcionando, ao cliente, uma experiência de utilização absolutamente, fantástica (…)” (Banco E)
Ao analisar as Motivações Específicas, mais vezes mencionadas pelos Bancos, nas
entrevistas, destacam-se as três principais: o Know-how tecnológico das Fintechs, a sua
Agilidade nos Processos e o facto das Fintechs operarem em nichos específicos. O
know-how tecnológico que caracteriza as entidades tecnológicas a atuar no setor
financeiro é, atualmente, uma das principais lacunas das instituições bancárias; o que
torna lógico que seja a principal motivação individual dos Bancos para estabelecerem
parcerias estratégicas com estas entidades. Além do que, este tipo de aliança permite
colmatar, de diversas formas, a falta de conhecimento dos Bancos, em áreas
tecnológicas, o que lhes torna possível responder às necessidades dos seus clientes; as
quais decorrem do contexto atual de digitalização, que tem vindo a impactar, em
grande escala, o setor financeiro; tal como afirma o Banco A: “(…) a nossa parceria já
tem estes anos porque acreditamos que eles nos podem dar a componente tecnológica, podiam-nos dar
o desenvolvimento tecnológico, podiam-nos dar uma solução tecnológica que nos permitiria prestar
melhores serviços aos nossos clientes.” No âmbito desta partilha de conhecimento
tecnológico, a agilidade em processos que as Fintechs possibilitam, resulta na segunda
principal motivação para que as instituições bancárias se aliem a estas entidades. O
contexto atual de digitalização promove a necessidade de respostas rápidas a questões
e problemas que possam advir do recurso aos serviços bancários, sendo que as
entidades tecnológicas permitem que os Bancos respondam, de forma mais ágil, a estas
solicitações dos clientes bancários; como explica o Banco A: “(…) nós acreditamos que
conseguimos acrescentar valor à Fintech e a Fintech consegue-nos acrescentar valor e a relação é win-
55
win e, portanto, temos uma capacidade de resposta ao mercado muito mais rápida (…)”. O Banco
B vai mais longe e afirma, ainda, que, de facto, as estratégias coopetitivas representam
a melhor forma de serem estabelecidas parcerias, neste contexto, entre Bancos e
Fintechs: “(…) temos menor agilidade nos processos normais e tradicionais de aceleração… nós não
temos que fazer tudo (…) a forma como olhamos para o mundo, é muito mais numa lógica (…) de
Coopetição (…) muito mais de colaboração (…) porque há quem o saiba fazer (…)”. Finalmente,
a terceira principal motivação para os Bancos se aliarem às Fintechs está relacionada
com uma das características que os distinguem: o facto de as Fintechs atuarem, na sua
maioria, em determinados nichos específicos, sendo que são, maioritariamente,
especialistas num determinado segmento do negócio bancário. Esta característica
pode, no entanto, resultar numa vantagem, para os Bancos, visto que conseguem
colmatar lacunas nos mais diversos setores, de uma forma mais focalizada, mas, sem
que as Fintechs possam ameaçar todo o negócio bancário, como, sinteticamente,
explica o Banco D: “Somos, também, da opinião que, atualmente, ainda não assistimos, aqui, a
nenhuma verdadeira ameaça de uma Fintech, que venha, aqui, abalar, portanto, o negócio tradicional
da Banca porque, se reparar, temos Fintechs muito especializadas em pagamentos; Fintechs
especializadas em cambiais ; Fintechs especializadas em cartões de crédito; Fintechs, algumas, já
especializadas em concessão de crédito; mas, não temos nenhuma que abarque todas estas (…)”.
Do lado das Fintechs, após a análise das suas motivações individuais, identificam-se as
três que foram, mais vezes, mencionadas, nas entrevistas: a componente de regulação,
o conhecimento de mercado dos Bancos e o preenchimento dos nichos, onde a Banca
não está a atuar. Para as instituições bancárias, a Regulação, compreende todas as regras
e diretrizes, subjacentes ao negócio bancário, tornando-se, desta forma, lógico que seja
a principal motivação para que as Fintechs pretendam estabelecer parcerias com elas;
já que estas alianças promovem, para as Fintechs, uma maior facilidade em estarem em
conformidade com a componente regulatória, do setor financeiro; tal como afirma a
fintech Parcela Já: “(…) nessa perspetiva, conseguiu-se aliar o interesse deles, ao nosso interesse,
com a perspetiva de podermos, também, ultrapassar a parte do “compliance” (…) o Banco traz-nos a
parte de tradicional e de garantia desse tal “compliance” que eu lhe comentei, junto daquilo que é
obrigatório, legalmente (…)”. Esta componente será abordada, de forma mais detalhada
mais à frente, já que, através dos resultados, se considerou esta categoria como sendo
crucial no desenvolvimento inovador, resultante das estratégias coopetitivas. A
segunda motivação, mais vezes mencionada está relacionada com o conhecimento de
56
mercado que os Bancos possuem, pelo facto de serem considerados incumbentes, no
setor; como afirma a fintech Trustpay Global: “(…) uma Fintech é inovadora, por si só (…)
mas, depois, precisamos de (…) todo o conhecimento de mercado que a Banca tem.”. Finalmente, a
terceira motivação mais vezes mencionada, pelas Fintechs, para a formação de alianças
com Bancos é a possibilidade de preencherem os nichos onde a Banca não está,
atualmente, a atuar; nomeadamente, os nichos relativos a lacunas em novas
tecnologias, de forma a que possam penetrar, no mercado financeiro, ao colmatar
necessidades dos clientes bancários, que possam não estar a ser respondidas pelas
instituições bancárias; tal como explica a Trustpay Global, quando afirma que, por
norma, “(…) uma Fintech (…) vai à procura do nicho onde a Banca não está a atuar (…)”.
Note-se, também, que as motivações individuais, mais vezes mencionadas, por Bancos
e Fintechs, estão, diretamente ou indiretamente, relacionadas com partilha de
conhecimento; a qual é, também, a 3º motivação geral, mais vezes mencionada, por
ambos.
Através dos resultados analisados, identificou-se uma componente comum a todas as
entrevistas realizadas e presente na maior parte das parcerias estabelecidas entre
Bancos e Fintechs: o fator “clientes”. A conjuntura atual, caracterizada pelo
aparecimento de novas tecnologias digitais, promove uma maior concentração no
cliente final e nas suas necessidades. Por norma, o negócio bancário caracterizava-se
por linhas tradicionais e estáticas, no entanto, o novo contexto digital requer uma
maior flexibilidade e agilidade nos processos, assim como uma maior preocupação em
adaptar os produtos e serviços bancários, ao cliente; em vez da estratégia oposta, a qual
era, até, aqui, a mais utilizada, no setor financeiro. Os resultados permitiram concluir
que as principais preocupações de ambos, Bancos e Fintechs, estão, de alguma forma,
relacionadas com os clientes e com o responder, da melhor forma, às suas
necessidades. Além do que, ambos consideram que, por um lado, a resposta às
necessidades do cliente final é a motivação principal para estabelecerem parcerias
estratégicas, entre si, através da complementaridade de recursos, que caracteriza uma
relação coopetitiva; tal como explica o Banco A, ao afirmar que: “(…) sabendo, à partida,
que eles são concorrentes mas temos que olhar para eles muito mais, como é que nós conseguimos
aproximar e ter estratégias conjuntas, de forma a que, juntos, possamos ganhar o mercado.”; e o
Banco B, que afirma que as Fintechs “(…) são, claramente, mais capazes e mais velozes para
57
poder entregar aquilo que são as respostas às necessidades dos nossos clientes”; já que tal como
afirma a fintech ITSector “(…) mais uma vez (…) é o perfil do consumidor que está a liderar
isto!”. Por outro lado, consideram que o cliente final é o principal beneficiado, na
formação de parcerias estratégicas entre as duas entidades, já que este tipo de alianças
permite ao cliente usufruir das vantagens de ambas; ao mesmo tempo, que vê reduzidas
as lacunas, de cada uma; tal como explica o Banco BNI Europa, no âmbito de uma
parceria que estabeleceram com uma Fintech que “(…) apoia Bancos, no desenvolvimento
de software, basicamente, do front-end dos Bancos, para que os clientes tenham a melhor experiência
possível, em termos de user experience.”; e, ainda, como defende a Glintt, que, “(…) na Banca,
a centralidade do cliente é, hoje, um desígnio, eu diria, quase, absoluto (…) Seja no contexto de
garantir os níveis de qualidade e de serviços adequados, mas, também, no contexto, daquilo que eu,
também, tenho defendido (…) a questão da híper-personalização.”. Além disto, e tal como
afirmou Roberto Setúbal, presidente do Itaú Unibanco54, o cliente é quem irá decidir
se utiliza “(…) um único ‘mercado financeiro’ ou se vai utilizar vários tipos de fintechs”, já que
defende que “Não há ninguém que tenha conseguido disponibilizar uma oferta como um banco o
faz”; dando, mais uma vez, o poder de decisão ao cliente final, o elemento-chave, neste
tipo de parcerias estratégicas; assim como justifica Isabel Guerreiro, administradora
executiva do Santander em Portugal55, quando afirma que “(…) a transformação digital é
um processo que tem vindo a ser potenciado pela evolução tecnológica, pelo aumento da competição e
pela mudança no comportamento dos clientes”.
4.4 Inovação
As parcerias coopetitivas têm como resultado o desenvolvimento de inovações, que
podem ser enquadradas nos tipos de inovação, definidos pelo Manual de Oslo:
Produto, Processo, Organizacional e Marketing (Tabela 16); e nas duas intensidades
de inovação: Radical e Incremental, mencionadas por Schumpeter (1942) (Tabela 17).
54 Link To Leaders (2017). Como as fintech estão a transformar o setor bancário. Acedido em 20 de agosto de 2019 em: https://linktoleaders.com/as-fintechs-estao-transformar-setor-bancario/ 55 O Jornal Económico (2019). Os clientes são os vencedores do “confronto” entre FinTech e a banca. Acedido em 20 de agosto de 2019 em: https://leitor.jornaleconomico.pt/download?token=2a72cb9505829a5b4a37f17840113307&file=Sup__Esp_18042019.PDF
58
Em cada uma das Tabelas (16 e 17) é apresentado o número de vezes em que cada tipo
de inovação e cada intensidade de inovação foram mencionados, nas entrevistas.
4.4.1 Tipos de Inovação
As inovações resultantes das parcerias entre Bancos e Fintechs, podem ser
identificadas como sendo inovações de Produto, de Processo, Organizacional e/ou de
Marketing (Manual de Oslo, 2005). Os resultados permitiram identificar o tipo de
inovações criadas, nas parcerias, entre Bancos e Fintechs (Tabela 16).
Tabela 16 - Tipo de Inovação (Manual de Oslo, 2005)
Tipo de Inovação (Manual de Oslo, 2005)
Bancos (Entrevistas)
Fintechs (Entrevistas)
Total (B&F)
Inovação de Produto 11 11 22
Inovação de Processo 12 5 17
Inovação de Marketing - - -
Inovação Organizacional 2 - 2
Os resultados das parcerias podem ser relacionados com os quatro tipos de inovação,
definidos pelo Manual de Oslo (2005). A Inovação de Produto, mencionada 22 vezes,
como, por exemplo: “(…) nós, em termos de desenvolvimento de soluções, já temos com vários
Bancos… até uma das mais antigas foi uma que estava relacionada, não só com a manutenção de
aplicações destes portais, Homebankings (…)” (Infosistema); “Portanto, o empregador, a empresa
paga-nos, diretamente, a prestação, em vez de ser o empregado, e isso permite-nos obter o risco, o crédito
de risco… Portanto, o produto, em si, é um produto inovador que não existe, em Portugal e, também,
socorremo-nos do software dessa empresa, da SalaryFits (…)” (Banco BNI Europa); “(…) a 3ª
área é um produto de crédito ao consumo, (…) é um cartão de crédito (…) que permite, ao cliente,
num ponto de venda, decidir se quer pagar uma determinada compra, em prestações (…)” (Banco
BNI Europa); “(…) fizemos uma parceria, com uma empresa belga Edebex… decidimos lançar
um produto de desconto de faturas (…)” (Banco BNI Europa); “(…) a nossa assistente virtual,
chamada BEA (Best Electronic Assistent), é um Chatbot, com Inteligência Artificial, em que não
há intervenção humana. Foi desenvolvida, por uma empresa portuguesa, chamada Visor.ai (…)”
(Banco BEST) e “(…) outro exemplo em que colaboramos com outro Banco do sistema financeiro,
59
em que desenvolvemos uma Aplicação, para o suporte ao crédito especializado, deste Banco.” (Glintt).
Por outro lado, a Inovação de Processo, mencionada 17 vezes, como nos exemplos
seguintes: “(…) o principal, do ponto de vista dos clientes, foi processual, foi e está a ser, nessa
parceria mais antiga e outras mais recentes, que estamos agora a fazer (…) é tudo neste foco de
melhorar o processo (…)” (Infosistema); “(…) pretendemos, sempre, ter parcerias com Bancos
locais, para fazer processamento de esquemas locais (…)” (Trustpay Global); “(…) fomos a 1ª
instituição, em Portugal, e das primeiras, na altura, a nível europeu que conseguiu fazer toda a
angariação, do cliente, a análise on-boarding do cliente, da análise de risco de crédito, do cliente,
aprovação, assinatura (…) tudo de forma digital, sem contacto, com o cliente. (…) criamos uma
equipa de projeto, para desenvolver este negócio, dentro do Banco. Mas, socorremo-nos, mais uma vez,
de algumas Fintechs, que tinham conhecimentos nalgumas partes da cadeia de valor, desse projeto
(…)” (Banco BNI Europa) e “(…) fizemos parceria, com duas startups, duas Fintechs, baseadas,
na Alemanha, que nos dão acesso a clientes, do Leste da Europa, nomeadamente, Alemanha, Áustria
e Holanda, aí eles fazem todo o apoio de angariação do cliente, apoio na abertura de conta e a captação,
do depósito a prazo; e nós ficamos com o depósito a prazo, durante o 1º período que pagamos uma
comissão, por essa angariação.” (Banco BNI Europa).
A Inovação Organizacional, mencionada 2 vezes, como neste exemplo: “Eu,
principalmente, de inovação, vou pelos canais dos clientes, não acredito muito na alteração de produtos
(…) ou seja, há, aqui, estes ganhos, que vai ser, na parte de procedimentos e, também, da própria
estrutura da organização.” (Banco D)
Por fim, relativamente à Inovação de Marketing, conclui-se que as parcerias
estratégicas estabelecidas entre Bancos e Fintechs, apesar de não terem, como
resultado, o desenvolvimento de práticas de marketing inovadoras, destaca-se as novas
abordagens ao mercado, com um maior foco no cliente, como afirma o Banco BNI
Europa, relativamente à sua parceria com a fintech Parcela Já “A grande inovação, aqui,
não foi o produto financeiro, propriamente dito, mas foi a forma de abordar o cliente.”.
4.4.2 Intensidade de Inovação
As inovações resultantes das parcerias entre Bancos e Fintechs, podem, ainda, ser
caracterizadas, tendo em conta a sua intensidade, como referido por Schumpeter
60
(1942) que distinguiu as Inovações Radicais e as Inovações Incrementais. Os resultados
permitiram identificar a intensidade das inovações criadas, nas parcerias, entre Bancos
e Fintechs (Tabela 17).
Tabela 17 - Intensidade de Inovação (Schumpeter, 1942)
Intensidade de Inovação (Schumpeter, 1942)
Bancos (Entrevistas)
Fintechs (Entrevistas)
Total (B&F)
Inovação Radical 13 2 15
Inovação Incremental 4 2 6
As Inovações Radicais, mencionadas 15 vezes, observaram-se em vários exemplos, tais
como: “(…) existem instituições financeiras que têm sistemas, geralmente, muito antigos, já vêm com
muitos problemas de trás e, então, trazer uma plataforma nova, qualquer coisa nova que eles possam
utilizar, imediatamente, o produto, acho que facilita muito, para eles.” (Apiax); “(…) fomos a 1ª
instituição, em Portugal, e das primeiras, na altura, a nível europeu que conseguiu fazer toda a
angariação, do cliente, a análise on-boarding do cliente, da análise de risco de crédito, do cliente (…)
tudo de forma digital, sem contacto, com o cliente. (…) naturalmente, criamos uma equipa de projeto,
para desenvolver este negócio, dentro do Banco. Mas, socorremo-nos, mais uma vez, de algumas
Fintechs, que tinham conhecimentos nalgumas partes da cadeia de valor, desse projeto (…)” (Banco
BNI Europa); “(…) temos outro produto, onde, aí, também, estamos com uma Fintech (…) o
produto, em si, é um produto inovador que não existe, em Portugal e, também, socorremo-nos, aí, do
software dessa empresa, da SalaryFits (…)” (Banco BNI Europa); “(…) fizemos mais parcerias,
a nível de Fintechs (…) fizemos uma parceria, com uma empresa belga Edebex… decidimos lançar
um produto de desconto de faturas (…) O cliente pode escolher que faturas é que quer descontar (…)”
(Banco BNI Europa) e “(…) o caso de que nós podemos falar é com uma Fintech chamada Loqr
(…) especializaram-se em criar mecanismos de autenticação (…) colocamos-lhes o desafio de fazermos
um processo de abertura de conta remoto (…) que tivesse por base uma vídeo-chamada (…) achamos
que fomos o 1º a lança-lo, de uma maneira funcional (…)” (Banco BIG).
Por outro lado, as Inovações Incrementais foram mencionadas 6 vezes, veja-se os
seguintes exemplos (entre outros): “(…) uma das mais antigas foi uma que estava relacionada,
não só com a manutenção de aplicações destes portais, Homebankings… os Homebankings não são,
assim, tão antigos (…)” (Infosistema); “(…) temos com a AdviceFront, que é outra empresa
portuguesa, que é especialista na construção de relatórios de consultoria e de investimento (…) estão-
61
nos a ajudar (…) a construir carteiras específicas à necessidade, dos clientes, e, de uma forma mais
simples e menos técnica e burocrática, mas com o mesmo rigor (…)” (Banco BEST) e “E, ao longo
dos anos, isto foi assim, com pequenos desenvolvimentos incrementais, do ponto de vista da inovação
financeira.” (Banco E).
4.5 Regulação do Setor Financeiro
O setor financeiro é regulado e supervisionado, pelas entidades competentes, que têm,
como objetivo, proteger o setor e os seus integrantes. A Regulação relativa ao tema em
estudo, nomeadamente a Segunda Diretiva Europeia dos Sistemas de Pagamentos
(PSD2), foi, várias vezes, abordada, no decorrer das entrevistas.
O Banco B considera que esta nova regulamentação, relativa à presença de entidades
tecnológicas no sistema financeiro, permite “(…) tornar o jogo mais aberto (…) ou seja, que
pequenos players inovadores possam aparecer, no mercado, e, digamos concorrer (…) acelerar a própria
inovação, no mercado, o que estimula, no fundo, também, os incumbentes, a reagir”, opinião
corroborada pelo Crédito Agrícola que afirma que “(…) a PSD2 vai ter um impacto
significativo, na medida em que vai abrir, a novos players, a possibilidade de estarem presentes, no
setor (…)”, mas que, também “(…) criou necessidades que não existiam, até agora, novas
funcionalidades (…)”. A fintech Infosistema reconhece que “(…) há muitos ganhos a nível
de eficiência que, atualmente, podem ser feitos, em termos de processos e digamos que é, para aí, que
temos de caminhar (…)”, no entanto, “(…) em termos de execução, vejo que, ainda, há algumas
coisas que podiam ser feitas adicionais (…)” e, portanto, defende que “(…) a legislação deverá
apoiar, nesse sentido (..)”.
O Banco A acrescenta, ainda, que “(…) a questão da Regulação, normalmente, é bastante mais
apertada para os incumbentes do mercado, os Bancos, onde estamos sujeitos a uma regulação bastante
apertada (…) todos os Bancos tiveram de mudar ou ajustar os seus modelos de negócio em função da
regulação (…) nós vemos que a falta de Regulação (…) ou a menor Regulação, que existe perante as
Fintechs, torna-se uma desvantagem competitiva, para os incumbentes ou uma vantagem competitiva,
para as Fintechs.”
O Banco B, por seu lado, alerta para a possibilidade de existência de risco, no âmbito
da nova dinâmica: “(…) faz parte… damos mais serviço, ao cliente, damos mais experiência, ao
62
cliente e, obviamente, que as Terceiras Entidades (TPP) podem, claramente, expor, os clientes, a mais
riscos… em que as Terceiras Entidades são os novos entrantes que podem entrar, no mercado”,
acrescentando, ainda, que “(…) a Regulação pode ser vista como uma coisa má e é (…) é oneroso,
obriga a investimentos significativos, das empresas, para poderem estar em compliance, com a Regulação
(…)”, no entanto, o mesmo Banco considera que “(…) por outro lado, também (…) podem
estimular, neste caso em concreto (…) estimulam, claramente, a inovação e a aceleração da inovação e
acho que, claramente, o efeito que vai acontecer é que o mercado vai ficar muito mais interessante para
o consumidor! E os Bancos, ao contrário do que parecem, muitas vezes, gigantes, são gigantes
adormecidos… e que vão, necessariamente, reagir, no fundo, a estes processos.“
Neste mesmo âmbito, no Issue Paper, publicado em Outubro de 2018, após uma análise
ao novo panorama financeiro, em Portugal, focando na questão regulatória, a
Autoridade da Concorrência aconselha que a “A regulação do setor deve promover a inovação,
ao invés de a obstaculizar, ao mesmo tempo que salvaguarda a segurança do sistema e dos consumidores
(…)”, já que afirma, também, ser importante “(…) garantir um enquadramento regulatório
eficiente, proporcional e não discriminatório, que promova a concorrência e que salvaguarde o interesse
dos consumidores, a par de uma monitorização atenta e eficaz no que diz respeito a comportamentos
estratégicos de incumbentes para fragilizar a entrada de concorrentes.”. Por seu lado, a Glintt
considera que “(…) o Regulador estará sempre atrás do mercado, ou seja, a inovação financeira
sobrepõe-se, sempre, à Regulação, e, portanto, o Regulador, aqui, o que tem de fazer é (…) adaptar,
o mais rapidamente possível, para não inibir aquilo que é… que deve ser a livre concorrência do
mercado.”; sendo que o Banco A acredita “(…) que, mais tarde ou mais cedo, terá que haver
uma uniformização da Regulação, porque, senão, há, verdadeiramente, uma vantagem competitiva das
Fintechs, que conseguem ganhar o mercado com uma vantagem que não é igual (…)”. Ainda assim,
neste contexto, o Banco E considera que “(…) os Reguladores estão no bom caminho. Nós
sentimos isso mesmo com o novo Regulador, em Portugal, que está, firmemente, empenhado (…) O
Regulador tem um Administrador, com um pelouro próprio, que é o dr. Hélder Rosalino, que tem
sido um grande promotor das iniciativas conjuntas, entre a Banca e as Fintechs”, o que indica um
elevado nível de confiança nos reguladores portugueses, relativamente à temática das
alianças entre Bancos e Fintechs.
Relativamente à transposição da Diretiva PSD2 para a legislação nacional, a Infosistema
é da opinião que “(…) cá em Portugal, os nossos legisladores estão, até, com uma atitude muito
boa a esse nível, a querer organizar eventos… e recetivos a ouvirem as Fintechs, ou seja, se há questões,
63
se há dúvidas, se há, inclusivamente, propostas para serem feitas (…)”. No entanto, vários
entrevistados apontaram o atraso no processo de transposição da diretiva, para a lei
portuguesa, como por exemplo, a fintech Finiam que, apesar de considerar que “(…)
a PSD2 tem vários objetivos (…)”, também afirma que esta “(…) só peca por tardia (…)”. Já
o Banco C afirma, de forma mais incisiva que “(…) numa perspetiva mais macro, do que tem
sido o papel do Regulador (…) a minha perspetiva é muito má (…) o Regulador tem andado a
reboque, de toda a gente (…) a Regulação está muito atrasada no tempo (…) está muitos anos atrás,
do que os Bancos andam a fazer e está séculos atrás, do que andam a fazer as Fintechs (…)”.
Esta perspetiva é corroborada pela Autoridade da Concorrência que, no Issue Paper
mencionado, anteriormente, afirma que “Portugal tem tido uma resposta lenta na adaptação
aos desenvolvimentos do mercado face a outros países. A transposição da DSP2 (PSD2) para o regime
jurídico nacional, cujo prazo terminou a 13 de janeiro de 2018, ainda não foi concluída. Este atraso
é passível de ter condicionado a evolução do mercado, desincentivando a entrada de novos operadores e
criando obstáculos desnecessários à inovação, em detrimento da concorrência e do bem-estar dos
consumidores.”
Relativamente aos outros países europeus, a opinião dos entrevistados é similar, já que
segundo a Infosistema “(…) a PSD2, vem de nível europeu… nós implementámo-la com mais
de 6 meses de atraso, em relação aos países europeus (…)”. A Trustpay Global corrobora esta
ideia ao afirmar que “Nós temos um problema, em Portugal (…) a nível internacional, a Regulação
é muito mais rápida e, a nível nacional, os outros países já estão melhor preparados (…) nós, andamos,
um pouco, a reboque (…)”, sendo que, da perspetiva do Banco BEST “(…) as Leis
portuguesas tendem a ser mais complexas, do ponto de vista burocrático, do que as Leis de países
europeus (…)”.
A Entidade A conclui que a PSD2 tem, como principais objetivos “(…) conjugar uma
melhor concorrência, uma melhor competitividade e (…) trazer, para o enquadramento jurídico, um
conjunto de atividades que já estavam a ser desenvolvidas, em alguns países… nós, em Portugal, não
tínhamos muito, mas já havia muito estes dois tipos de serviço que não eram regulados e, portanto,
trazê-los, para o enquadramento regulamentar e obrigar os Bancos a abrir o tal famoso “Open
Banking”, abrir as contas e dar o acesso à informação, mas, simultaneamente, melhorar os requisitos
de segurança, para que haja abertura, mas uma abertura, com a segurança reforçada.”; sendo que,
como defende a Autoridade da Concorrência: “As novas tecnologias contribuem também para
uma maior transparência na prestação de serviços financeiros e a disponibilização de ferramentas
64
digitais passíveis de promover a literacia financeira. O seu potencial é maximizado num contexto de
melhoria simultânea da literacia digital dos consumidores.”
Os resultados obtidos permitiram concluir que a Regulação, nomeadamente,
materializada nas novas diretivas, com aplicação no setor financeiro, pode atuar como
um catalisador ou inibidor do desenvolvimento inovador, resultante da adoção de
estratégias coopetitivas; tal como defende Hélder Rosalino, representante do Banco de
Portugal, quando afirma que “(…) a regulação prudencial e a supervisão é essencial, mas aquela
que é aplicada à relação com o cliente pode, de alguma forma, ser “inibidora da inovação”.56 Por
outro lado, a Autoridade da Concorrência (2018)57 considera que as iniciativas
regulatórias existentes, como hubs de inovação ou sandbox regulatórias, são opções
possivelmente promotoras da inovação no mercado financeiro, através da diminuição
das barreiras à entrada; além do que, na opinião de Ricardo Costa, CEO da LOQR58:
“Compete ao regulador ser um dinamizador e eventual catalisador da inovação financeira”.
4.6 Conclusões dos Resultados
De forma a responder às duas Questões de Investigação proposta, no presente estudo,
procedeu-se à utilização de uma metodologia qualitativa, com carácter exploratório,
utilizando para isso uma abordagem abdutiva, com origem na técnica da Combinação
Sistemática (Dubois & Gadde, 2002). Através da iteração entre a revisão de literatura,
sobre o tópico das estratégias coopetitivas e a sua influência nos processos inovadores,
assim como, nas principais motivações para a formação de alianças estratégicas entre
concorrentes; as entrevistadas realizadas a entidades bancárias e tecnológicas, como
fontes primárias; e as fontes secundárias, na forma de notícias e outra documentação
relevante; foi conduzida uma análise sobre o tema em causa.
56 O Jornal Económico (2019). “Banca está a esforçar-se para pôr o cliente no centro”, diz regulador. Acedido em 20 de agosto de 2019 em: https://jornaleconomico.sapo.pt/noticias/banca-esta-a-esforcar-se-para-por-o-cliente-no-centro-diz-regulador-451289 57 Ver Nota de Rodapé nº 20 58 O Jornal Económico (2018). Suplemento – Fintech e o Futuro do Dinheiro – “Colaboração é palavra de ordem no futuro digital”. Acedido em 20 de agosto de 2019 em: https://leitor.jornaleconomico.pt/download?token=b6ce48acebebede450a4013aa9884897&file=SUP_1925_EFFD.PD
65
A amostra foi constituída, com base em critérios teóricos, que permitiram a escolha
dos entrevistados, considerando a sua adequação, perante o tema em estudo.
Posteriormente, procedeu-se à realização das entrevistas, recorrendo a um guião
semiestruturado.
As alianças estratégicas entre Bancos e Fintechs podem ser estabelecidas de diferentes
formas, com base em diferentes modelos, considerando a componente competitiva,
mas, também, a de cooperação, subjacentes a este tipo de parceria, explicada, por
exemplo, pelo Presidente do Conselho de Administração do Banco BIG, dr. Carlos
Rodrigues, quando se referiu às Fintechs e o seu papel, no setor financeiro: “Claro que
são (concorrentes da banca tradicional), mas são também um motor (…) de uma melhoria de eficiência
das companhias tradicionais (…)”59.
No decorrer das entrevistas, várias motivações foram mencionadas, sendo que, através
da recolha e análise dos dados obtidos, conclui-se que as motivações gerais mais
relevantes para a formação de parcerias estratégicas e mais vezes mencionadas por
Bancos e Fintechs, foram o acesso a Recursos, a Vontade de desenvolver Inovação,
materializada no desenvolvimento de novos produtos e novos padrões de mercado e
a Partilha de conhecimento.
Por outro lado, relativamente à formação de parcerias estratégicas entre Bancos e
Fintechs: a motivação mais vezes mencionada por parte dos Bancos, para estabelecer
parcerias estratégicas com Fintechs é o seu Know-how tecnológico. Por seu lado, as
Fintechs mencionaram, mais vezes, a maior facilidade em estar, no decorrer das
parcerias, em conformidade com a componente regulatória. Note-se que as motivações
individuais, mais vezes mencionadas, por Bancos e Fintechs, estão ambas relacionadas
com partilha de conhecimento; a qual é, também, a 3º motivação geral, mais vezes
mencionada, por ambos.
No entanto, destaca-se que a motivação, mais vezes mencionada por Bancos e Fintechs
foi o fator “clientes”, comum a ambas as partes.
59 Prós e Contras (2019). A Vida das Empresas – ep.5 (04/02/2019). Acedido em 4 de Fevereiro de 2019 em: https://www.rtp.pt/play/p5337/e388169/pros-contras
66
Da análise às motivações pode-se, ainda, concluir que o número de vezes em que as
Fintechs as mencionam são em menor número e possuem uma distribuição mais
díspar, o que pode estar relacionado com a sua atuação em diferentes segmentos do
setor tecnológico e financeiro, visto que, da perspetiva dos Bancos, as respostas se
apresentam, em maior número, mas, principalmente, distribuídas de forma mais
homogénea.
No âmbito das motivações, António Martins, diretor de marketing do Banco BEST60
conclui que “As parcerias com as FinTech são inevitáveis para o sucesso, a longo prazo, das
instituições financeiras”, além do que salienta algumas das lacunas dos Bancos, que podem
ser colmatadas pelas capacidades das Fintechs: “As instituições financeiras tradicionais têm
o desafio da agilidade (…)”; por outro lado, aborda as principais necessidades das
Fintechs, como a confiança e o próprio legado das instituições bancárias, já que afirma
que “(…) vários estudos evidenciam que os clientes confiam mais nas marcas das empresas
tradicionais do que nas FinTech”.
Relativamente ao modelo de intensidade coopetitiva, que caracteriza a amostra
analisada, conclui-se que os Bancos consideram que as parcerias estratégicas que
estabelecem com Fintechs, se enquadram numa situação de Adaptação, a qual possui
níveis de intensidade de competição e de cooperação igualmente elevados. Por seu
lado, as Fintechs consideram que a cooperação é o elemento mais relevante numa
aliança coopetitiva, com Bancos, sendo que consideram que na maior parte dessas
alianças, eles atuam como Parceiros das instituições bancárias.
Relativamente aos Modelos de Colaboração entre Bancos e Fintechs (Hatami, 2018),
apresentados na revisão de literatura, quase a totalidade dos entrevistados, caracterizou
as parcerias já estabelecidas, em consonância com os Modelos “The Supplier” (“O
Fornecedor”) e com o “The Channel” (“O Canal”), ou seja, que se enquadram,
maioritariamente, em parcerias em que a Fintech funciona como um fornecedor do
Banco parceiro ou em que o Banco promove a venda de produtos da Fintech, junto
dos seus clientes, respetivamente.
60 Ver Nota de Rodapé Nº 55
67
A informação recolhida, nas entrevistas, relativamente ao impacto da adoção de
estratégias coopetitivas, no desenvolvimento da Inovação, permite concluir que os
resultados das parcerias estratégicas entre Bancos e Fintechs, se enquadraram,
maioritariamente, nas características de Inovação Produto e Inovação Processo; sendo
que, a primeira, foi mencionada por ambos, o mesmo número de vezes; e relativamente
à segunda, os Bancos mencionaram-na, sensivelmente, o dobro do número de vezes
das Fintechs. Esta situação pode ser explicada pelo facto de que, numa parceria
estratégica entre Bancos e Fintechs, uma das principais motivações dos Bancos para
se aliarem às Fintechs é a agilidade que estas permitem imputar nos processos
bancários, sendo que se compreende que as Inovações de Processo ocorram,
maioritariamente, nas instituições bancárias; o que, permite, igualmente, compreender
que, no caso das Inovações de Produto, o número de vezes em que são mencionadas,
seja igual, já que o desenvolvimento de novos produtos poder ocorrer, por parte de
ambas, na mesma proporção.
Em Portugal, o sistema bancário segue linhas bastante tradicionais, sendo que se
observou, através das entrevistas que a intensidade das inovações, resultantes das
parcerias, se enquadram, na sua maioria, nas características das Inovações Radicais; o
que permite concluir que a maior parte dos produtos e serviços que resultaram das
parcerias, se enquadram na definição de Inovação Radical de Schumpeter (1942), as
quais originam grandes mudanças disruptivas, no setor em que aparecem, tal como se
constata com as inovações resultantes das parcerias entre os Bancos e as Fintechs.
A questão da Regulação, diretamente relacionada com o tema em estudo, foi abordada,
durante as entrevistas e foi apontada como sendo um fator determinante, no
desenvolvimento de inovações financeiras, decorrentes das parcerias estratégicas,
estabelecidas entre Bancos e Fintechs. O Banco E observa que “(…) os Reguladores estão
no bom caminho. Nós sentimos isso mesmo com o novo Regulador, em Portugal, que está, firmemente,
empenhado.” Neste sentido, o Banco BNI Europa considera que “(…) o Regulador (…)
deve assegurar que há um nível de concorrência adequado, que as regras são respeitadas (…) mas,
também, deve promover a inovação e a concorrência, no setor, para aumentar e melhorar a qualidade
dos produtos e dos serviços, para os clientes. É isto que é o objetivo…”. Esta citação, além de
apresentar a opinião do Banco sobre o que considera ser o papel ideal do Regulador,
perante as parcerias entre Bancos e Fintechs, estabelece uma relação entre a
68
componente regulatória e o quanto esta afeta a criação do valor entregue aos clientes.
Desta forma, é enaltecido, mais uma vez, o fator “clientes”, como o principal propósito
deste tipo de parcerias estratégicas, sempre com a presença da componente regulatória,
que pode atuar como catalisador ou inibidor do desenvolvimento da inovação.
69
5. Conclusão
As estratégias de coopetição estão a ser amplamente adotadas e representam um meio
para a criação e desenvolvimento de inovação, no entanto, ainda são poucos os estudos
que investigam a adoção de estratégias coopetitivas no âmbito do setor financeiro.
Portanto, torna-se importante contribuir com pesquisa, para os dois pontos analisados,
neste estudo: por um lado, o impacto da adoção de estratégias coopetitivas no
desenvolvimento da inovação financeira e, por outro lado, a análise às motivações de
Bancos e Fintechs, para se aliarem, estrategicamente, num contexto de inovação digital
e financeira.
Para isso, foi conduzida uma análise qualitativa exploratória, com recurso à técnica da
Combinação Sistemática, através da sua abordagem abdutiva (gerar e desenvolver
novos conceitos e modelos teóricos, ao aperfeiçoar a teoria existente, em vez de a
confirmar/desconfirmar).
A recolha de informação teve, por base, a realização de entrevistas semiestruturadas (a
nove Bancos e nove Fintechs); sendo que se procedeu à sua análise através da iteração,
entre a literatura, a informação proveniente das fontes primárias (entrevistas) e a
informação proveniente das fontes secundárias (notícias e outra documentação
relevante).
O presente estudo confere contribuições teóricas para a literatura em quatro níveis
principais:
1 - Apresenta um enquadramento teórico do conceito de Coopetição e dos modelos
subjacentes à formação da sua definição e principais características.
2 – Apresenta as principais motivações, para que Bancos e Fintechs formem alianças
estratégicas, entre si, as quais são influenciadas, pelas características individuais de cada
tipo de entidade; além de as relacionar com os modelos de colaboração possíveis de
adotar; e o impacto destas estratégias no tipo e intensidade de inovação, colmatando,
assim, as lacunas existentes, na literatura, relativas a este tópico.
70
3 - Apresenta a relação entre o conceito de Coopetição e o de Inovação, assim como
o enquadramento do conceito de Inovação Financeira, no qual é contextualizado o
aparecimento das entidades tecnológicas a atuar, no setor financeiro, as Fintechs.
4 - Apresenta, ainda, o enquadramento regulatório, referente a este novo tipo de aliança
estratégica, no âmbito do setor financeiro; e a forma como a Regulação cria
oportunidades e desafios, para Bancos e Fintechs.
Relativamente às contribuições práticas da presente investigação, podem destacar-se:
1 – Contribuições ao nível da gestão das alianças estratégicas entre Bancos e Fintechs,
da perspetiva de ambas as entidades envolvidas; visto que qualquer Banco ou Fintech
que esteja envolvido numa parceria coopetitiva com uma Fintech ou um Banco,
respetivamente, pode ser analisado, mediante as diretrizes deste estudo; o que pode
facilitar, para ambos, a tomada de decisões.
2 – A contribuição teórica no âmbito das motivações permite que, em ambiente
organizacional, se identifique e compreenda, mais facilmente, as principais motivações
dos parceiros, para a formação deste tipo de aliança estratégica, o que pode vir a
facilitar a manutenção das próprias alianças.
3 – A relação estabelecida, de forma teórica, entre os modelos coopetitivos e o
desenvolvimento inovador permite que, empiricamente, se identifiquem as principais
oportunidades para a criação de inovações, com base nas novas tecnologias ao serviço
do setor financeiro.
4 – O estudo conclui que, na relação estabelecida entre as estratégias coopetitivas entre
Bancos e Fintechs e o desenvolvimento inovador, a Regulação é o fator que mais
influencia a criação de inovações financeiras. O enquadramento regulatório
apresentado poderá permitir, por um lado, uma maior informação sobre as implicações
das novas diretrizes, com especial foco na PSD261, no contexto do setor financeiro;
assim como poderá permitir que o Governo, os legisladores e as próprias entidades
reguladoras promovam, cada vez mais, a literacia financeira e regulatória, de forma a
que as partes envolvidas nas parcerias estejam cientes de todas as implicações da
61 Entrada em vigor, em Portugal, em setembro de 2019.
71
transposição das principais diretivas; de forma a que todos os intervenientes –
instituições bancárias, entidades tecnológicas e os consumidores de serviços
tecnológico-financeiros – possam usufruir das vantagens da união de ambas as
entidades concorrentes, com a maior redução possível das desvantagens associadas.
Framework final
As duas questões de investigação, propostas, nesta investigação, pretendiam
compreender o impacto das estratégias de coopetição no desenvolvimento da inovação
do setor financeiro, relativamente às parcerias estratégicas estabelecidas entre
instituições bancárias e as entidades tecnológicas a atuar no setor financeiro, as
Fintechs; além da abordagem às motivações para estabelecer este tipo de parceria
estratégica.
Existem algumas motivações que levam à formação de alianças estratégicas entre
concorrentes e, mais concretamente, algumas motivações que levam à formação de
alianças estratégicas, entre Bancos e Fintechs; as quais podem ser estabelecidas, com
base em diferentes modelos. Um dos principais resultados dessas alianças é o
desenvolvimento de inovações, que se podem materializar de diferentes formas.
O presente estudo permite concluir que ambos, Bancos e Fintechs, têm, como
principal motivação criar valor para os clientes, respondendo às suas novas
necessidades, decorrentes das novas tecnologias digitais, com aplicação no setor
financeiro; e, ainda, que o fator “Regulação” é o que mais influencia o desenvolvimento
de inovações, resultantes de alianças estratégicas, podendo atuar como catalisador ou
inibidor, das mesmas.
A Figura 4 apresenta um esquema ilustrativo que visa expor, de forma resumida, os
tópicos abordados, decorrentes da revisão de literatura e da análise empírica aos
resultados obtidos, na recolha de informação. As sub-categorias das Motivações
(Gerais e Específicas), são ordenadas, de uma forma crescente, tendo em conta o
número de vezes em que foram mencionadas, no decorrer das entrevistas realizadas, a
Bancos e Fintechs. O mesmo acontece com as outras Categorias analisadas: os tipos
de Intensidade de Coopetição (Luo, 2007); os Modelos de Colaboração entre Bancos
72
& Fintechs (Hatami, 2018); os Tipos de Inovação (Manual de Oslo, 2005); e os tipos
de Intensidade de Inovação (Schumpeter, 1942). São, ainda, destacados: o fator
“clientes” como sendo a principal motivação para a formação de alianças coopetitivas,
entre Bancos e Fintechs; e o fator da Regulação, como sendo o fator que mais
influencia o desenvolvimento de inovações no âmbito do setor financeiro, podendo
funcionar como um catalisador ou um inibidor das inovações resultantes deste tipo de
parceria estratégica.
Figura 4 – Framework final
73
Relativamente às limitações desta investigação, pode ser indicada a falta de informação,
que identifique, concretamente quais as entidades tecnológicas, Fintechs, a atuar no
setor financeiro, assim como a especificação do segmento no qual operam. Além disso,
o estudo foi conduzido, através de uma análise qualitativa, de forma a contribuir, de
forma teórica e empírica para a literatura, no âmbito do tópico em análise, no entanto,
a metodologia qualitativa utilizada, assim como a forma de recolha da informação
(entrevistas) não tem carácter confirmatório, já que tem, por base, critérios teóricos e
Motivações Alianças Estratégicas
entre Concorrentes (Coopetição)
Gerais
Bancos
Coopetição
Intensidade
de
Coopetição
(Luo, 2007)
1º - Parceiro
2º - Adaptação
3º - Competição
- Isolamento
Inovação
Tipos de Inovação
(Manual de Oslo, 2005)
1º - Produto
2º - Processo
3º - Organizacional
- Marketing
Intensidade de
Inovação
(Schumpeter, 1942)
1º - Radical
2º - Incremental
1º - Acesso a Recursos
2º - Vontade de desenvolver Inovação (Desenvolver novos produtos e novos
padrões de mercado)
3º - Partilha de conhecimento
4º - Incorporar e desenvolver novas
tecnologias
5º - Acesso a novos mercados ou
segmentos de mercado
5º - Melhorar a posição e a vantagem
competitiva da empresa
6º - Redução do risco
Bancos & Fintech
Fintech
Modelos de
Colaboração
–
Bancos&Fintech
(Hatami, 2018)
1º - ‘The Supplier’
(‘O Fornecedor’)
2º - ‘The Channel’ (‘O Canal’)
3º - ‘The Satellite’
(‘O Satélite’)
3º - ‘The Merger’
(‘A Fusão’)
Inovação
Financeira Bancos
Contexto: Setor Financeiro
1º - Know-how tecnológico das
Fintech
2º - Agilidade nos Processos
3º - Fintech operam em nichos
específicos
4º - Digitalização - Inovação digital
(Teórica)
5º - Resolução de problemas
específicos do setor financeiro
6º - Reduzir custos
1º - Regulação (Maior facilidade no
compliance regulatório – Licenças para
operar)
2º - Conhecimento de mercado dos
Bancos
2º - Preencher nichos onde a Banca
não está a atuar
3º - Confiança dos Clientes
(Credibilidade)
3º - Economias de Escala (Teórica)
4º - Acesso à carteira de clientes dos
Bancos
4º - Parcerias com Bancos disruptivos
5º - Capital (Capacidade financeira dos
Bancos para financiar projetos
tecnológicos)
Regulação
(PSD2) Fator
“Clientes”
74
subjetivos. Portanto, embora os dados tenham sido triangulados, futuras investigações
poderiam colocar hipóteses baseadas nesses resultados e testá-las quantitativamente.
Devido ao facto de ser um tópico atual e a discussão das suas características estar em
aberto, vários temas subjacentes, podem ser explorados, em investigações futuras.
Devido à complexidade deste tipo de parcerias estratégicas, é importante escolher o
parceiro ideal, principalmente, quando o objetivo principal da aliança é desenvolver
inovação, portanto, este seria o primeiro ponto de interesse a indicar, para futuras
linhas de investigação. Além da escolha do parceiro ideal, numa aliança estratégica
entre instituições bancárias e entidades tecnológicas a atuar na área financeira, pode
ser de interesse aumentar a investigação sobre a predisposição de cada parte envolvida,
em estabelecer este tipo de parcerias coopetitivas, no âmbito do setor financeiro.
No presente estudo, são abordadas as motivações para a formação de alianças
estratégicas entre Bancos e Fintechs, no entanto, destaca-se a importância de explorar
os desafios ou obstáculos que decorrem deste tipo de parceria, sendo que, além das
características individuais serem distintas, a forma como abordam a aliança influencia
o seu complexo desenvolvimento, originando possíveis atritos e dificuldades.
Um outro ponto de interesse que pode ser alvo de investigação futura está relacionado
com a presença, no mercado, das entidades tecnológicas mencionadas, neste estudo –
Fintechs – através da análise à aceitabilidade, por parte dos consumidores privados,
relativamente a este novo elemento do ecossistema financeiro.
Um outro novo elemento neste ecossistema são as BigTech, que se apresentam como
uma possível ameaça comum, aos incumbentes e às Fintechs; e como possível linha de
investigação futura, seria interessante analisar a cooperação/competição com estes
grandes players.
Por último, relativamente ao tema da Regulação, também, abordado, na presente
investigação, destaca-se a importância de uma análise mais aprofundada, às
oportunidades e desafios, que podem resultar da transposição da Diretiva Europeia de
Pagamentos (PSD2), da perspetiva de Bancos e Fintechs.
75
Referências
Aaker, D., Kumar, U. & Day, G. (1995). Marketing research. 5th ed. New York: John
Wiley
Ashta, A. & Biot-Paquerot, G. (2018). FinTech evolution: Strategic value management
issues in a fast changing industry. Strategic Change, 27(4), pp. 301-311.
doi:10.1002/jsc.2203
Babbie, E. The practice of social research. 4th ed. (1986). Belmont: Wadsworth Publ., 1986.
Bengtsson, M., Johansson, M., Näsholm, M. & Raza-Ullah, T. (2013). A systematic
review of coopetition : levels and effects on different levels. Paper presented
at the The 13th Annual Conference of the European Academy of
Management, EURAM 2013, 26-29 June 2013, Istanbul, Turkey.
http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:umu:diva-87101
Bengtsson, M. & Kock, S. (2000). “Coopetition” in Business Networks—to Cooperate
and Compete Simultaneously. Industrial Marketing Management, 29(5), 411-426.
Bengtsson, M. & Kock, S. (2014). Coopetition-Quo vadis? Past accomplishments and
future challenges. Industrial Marketing Management, 43(2), 180-188.
doi:10.1016/j.indmarman.2014.02.015
Bettinger, A., (1972). ‘Fintech: A series of 40 time shared models used at Manufacturers
Hanover Trust Company’, Interfaces 2(4), 62–63.
Birks, D. F., Fernandez, W., Levina, N. & Nasirin, S. (2013). Grounded theory method
in information systems research: its nature, diversity and opportunities.
European Journal of Information Systems, 22(1), 1–8.
Bömer, M. & Maxin, H. (2018). Why fintechs cooperate with banks - evidence from
Germany. Zeitschrift für die gesamte Versicherungswissenschaft. 107(4), 359–386.
doi:10.1007/s12297-018-0421-6.
Bouncken, R., Clauß, T. & Fredrich, V. (2016). Product innovation through
coopetition in alliances: Singular or plural governance? Industrial Marketing
Management, 53, 77-90.
Bouncken, R. & Fredrich, V. (2012). Coopetition: Performance implications and
management antecedentes. International Journal of Innovation Management, 16 (5),
pp. 1-28.
76
Bouncken, R. & Fredrich, V. (2016). Learning in coopetition: Alliance orientation,
network size, and firm types. Journal of Business Research, 69(5), 1753-1758.
Bouncken, R., Fredrich, V. & Kraus, S. (2019). Configurations of Firm-level Value
Capture in Coopetition. Long Range Planning, (Article in press).
doi:10.1016/j.lrp.2019.02.002.
Bouncken, R., Fredrich, V., Ritala, P. & Kraus, S. (2018). Coopetition in New Product
Development Alliances: Advantages and Tensions for Incremental and Radical
Innovation. British Journal of Management. 29(3), pp. 391-410.
doi:http://dx.doi.org/10.1111/1467-8551.12213
Bouncken, R., Gast, J., Kraus, S. & Bogers, M. (2015). Coopetition: a systematic
review, synthesis, and future research directions. Review of Managerial Science,
9(3), pp. 577-601. doi:10.1007/s11846-015-0168-6
Bouncken, R. & Kraus, S. (2013). Innovation in knowledge-intensive industries: The
double-edged sword of coopetition. Journal of Business Research, 66(10), pp. 2060-
2070. doi:10.1016/j.jbusres.2013.02.032
Brandenburger, A. & Nalebuff, B. (1996). Co-opetition. London: Harper Collins.
Broek, J., Boselie, P. & Paauwe, J. (2018). Cooperative innovation through a talent
management pool: A qualitative study on coopetition in healthcare. European
Management Journal, 36(1), 135-144. https://doi.org/10.1016/j.emj.2017.03.012
Bussmann, O. (2017). The future of finance: FinTech, tech disruption, and
orchestrating innovation. In Equity Markets in Transition: The Value Chain, Price
Discovery, Regulation, and Beyond (pp. 473-486): Springer International Publishing
Chen, Z., Li, Y., Wu, Y.& Luo, J. (2017). The transition from traditional banking to
mobile internet finance: an organizational innovation perspective - a
comparative study of Citibank and ICBC. Financial Innovation. 3(1). 12.
doi:10.1186/s40854-017-0062-0
Chiambaretto, P., Massé, D. & Mirc, N. (2019). “All for One and One for All?” -
Knowledge broker roles in managing tensions of internal coopetition: The
Ubisoft case. Research Policy, 48(3), 584-600. doi:
https://doi.org/10.1016/j.respol.2018.10.009
Cho, Y., Lee, C. & Mok, E. (2017). The effects of cooperative activities with
competitors on the performances of innovation and management. 2017 IEEE
77
International Conference on Industrial Engineering and Engineering
Management (IEEM) 166-170. doi:10.1109/IEEM.2017.8289873.
Coetzee, J. (2018). Strategic implications of Fintech on South African retail banks.
South African Journal of Economic and Management Sciences. 21(1). 1-11.
doi:10.4102/sajems.v21i1.2455.
Collis, J. & Hussey, R. (2005). Pesquisa em Administração: um guia prático para alunos de
graduação e pós-graduação. 2. edição. Porto Alegre: Bookman.
Cordeiro, A., Oliveira, A. & Duarte, D. (2017). FinTech, Desafios da Tecnologia Financeira.
Coimbra: Almedina.
Cygler, J., Sroka, W., Solesvik, M. & Dębkowska, K. (2018). Benefits and Drawbacks
of Coopetition: The Roles of Scope and Durability in Coopetitive
Relationships. Sustainability, 10(8). doi:10.3390/su10082688
Dagnino, G. (2007). Preface: Coopetition Strategy—Toward a New Kind of Inter-
Firm Dynamics? International Studies of Management & Organization, 37(2), pp. 3-
10. doi:10.2753/IMO0020-8825370200
Drasch, B., Schweizer, A. & Urbach, N. (2018). Integrating the ‘Troublemakers’: A
Taxonomy for Cooperation between Banks and Fintechs. Journal of Economics
and Business. doi:10.1016/j.jeconbus.2018.04.002.
Della Corte, V. (2018). Innovation through Coopetition: Future Directions and New
Challenges. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity, 4(4), p.
47.
Della Corte, V. & Aria, M. (2016). Coopetition and sustainable competitive advantage.
The case of tourist destinations. Tourism Management, 54, 524-540.
Dorn, S., Schweiger, B. & Albers, S. (2016). Levels, phases and themes of coopetition:
A systematic literature review and research agenda. European Management
Journal, 34(5), pp. 484-500. doi:10.1016/j.emj.2016.02.009
Dubois, A. & Gadde, L. (2002). Systematic Combining: An Abductive Approach to
Case Research. Journal of Business Research. 55(7). 553-560. doi:10.1016/S0148-
2963(00)00195-8.
Ehret, M., Kashyap, V. & Wirtz, J. (2013). Business models: Impact on business
markets and opportunities for marketing research. Industrial Marketing
Management, 42(5), pp. 649-655.
doi:https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2013.06.003
78
Estrada, I., Faems, D. & de Faria, P, (2016), Coopetition and product innovation
performance: The role of internal knowledge sharing mechanisms and formal
knowledge protection mechanisms. Industrial Marketing Management, 53, 56-65.
Fernandez, A. & Chiambaretto, P. (2016). Managing tensions related to information in
coopetition. Industrial Marketing Management, 53, pp. 66-76.
doi:10.1016/j.indmarman.2015.11.010
Ferreira, F. & Pereira, L. (2018). Success Factors in a Reward and Equity Based
Crowdfunding Campaign. Paper presented at the 2018 IEEE International
Conference on Engineering, Technology and Innovation, ICE/ITMC 2018.
Frame, W. & White, L. (2004). Empirical Studies of Financial Innovation: Lots of Talk,
Little Action? Journal of Economic Literature, 42(1), pp. 116-144. doi:
10.1257/002205104773558065
Garcia, C. & Velasco, C. (2002). Co-opetition and Perfomance: evidence from
European Biotechnology Industry. In: II Annual Conference of Euram on:
“Innovative Research Management”. Track: “Coopetition Strategy: Towards a
new kind of interfirm dynamics”. Stockholm, 2002.
Gast, J., Filser, M., Gundolf, K. & Kraus, S. (2015). Coopetition research: Towards a
better understanding of past trends and future directions. International Journal of
Entrepreneurship and Small Business, 24(4), pp. 492-521.
doi:10.1504/IJESB.2015.068637
Gibbert, M., Ruigrok, W. & Wicki, B. (2008). What Passes as a Rigorous Case
Study? Strategic Management Journal, 29(13), 1465-1474. Doi: 10.1002/smj.722.
Gnyawali, D. & Park, B. (2011). Co-opetition between giants: Collaboration with
competitors for technological innovation. Research Policy, 40(5), pp. 650-663.
doi:https://doi.org/10.1016/j.respol.2011.01.009
Gnyawali, D. & Park, B. (2009). Co-opetition and technological innovation in small
and medium-sized enterprises: A multilevel conceptual model. Journal of Small
Business Management, 47(3), pp. 308-330. doi:10.1111/j.1540-
627X.2009.00273.x
Gomber, P., Kauffman, R., Parker, C. & Weber, B. (2018). On the Fintech Revolution:
Interpreting the Forces of Innovation, Disruption, and Transformation in
Financial Services. Journal of Management Information Systems, 35(1), pp. 220-265.
doi:10.1080/07421222.2018.1440766
79
Gomber, P., Koch, J. & Siering, M. (2017). Digital Finance and FinTech: current
research and future research directions. Journal of Business Economics, 87(5), pp.
537-580. doi:10.1007/s11573-017-0852-x
Granata, J., Géraudel, M., Gundolf, K., Gast, J. & Marquès, P. (2016). Organisational
Innovation and Coopetition between SMEs: A Tertius Strategies Approach.
International Journal of Technology Management. 71 (1/2).
doi:10.1504/IJTM.2016.077975.
Holotiuk, F., Klus, M., Lohwasser, T. & Moormann, J. (2018). Motives to Form
Alliances for Digital Innovation: The Case of Banks and Fintechs. 31th Bled
eConference: Digital Transformation - Meeting the Challenges.
doi:10.18690/978-961-286-170-4.20.
Hornuf, L., Klus, M., Lohwasser, T. & Schwienbacher, A. (2018). How Do Banks
Interact with Fintechs? Forms of Alliances and their Impact on Bank Value.
CESifo Working Paper Series No. 7170. https://ssrn.com/abstract=3252318
Jakšič, M. & Marinc, M. (2019). Relationship Banking and Information Technology:
The Role of Artificial Intelligence and Fintech. Risk Management. 21(1). 1–18.
Kawai, Y. (2016). FinTech. IAIS International Association of Insurance Supervisors,
53(2).
Kim, J. & Parkhe, A. (2009). Competing and cooperating similarity in global strategic
alliances: An exploratory examination. British Journal of Management, 20(3), pp.
363-376. doi:10.1111/j.1467-8551.2008.00580.x
Klimas, P. & Czakon, W. (2018). Organizational innovativeness and coopetition: a
study of video game developers. Review of Managerial Science. 12(2). 469-497.
doi:10.1007/s11846-017-0269-5.
Knudsen, M. (2007). The relative importance of interfirm relationships and knowledge
transfer for new product development success. Journal of Product Innovation
Management, 24(2), pp. 117-138. doi:10.1111/j.1540-5885.2007.00238.x
Kraus, S., Klimas, P., Gast, J. & Stephan, T. (2019). Sleeping with competitors: Forms,
antecedents and outcomes of coopetition of small and medium-sized craft beer
breweries. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research. 25. 50-66.
10.1108/IJEBR-09-2017-0356.
Kraus, S., Schmid, J. & Gast, J. (2017). Innovation through coopetition: An analysis of
small-and medium-sized trust companies operating in the liechtenstein
80
financial centre. International Journal of Business Science and Applied Management,
12(1), pp. 44-60
Kumagai, K., Tsuji, S. & Omori, H. (2016). Utilization of AI in the financial sector:
Case study and outlook for FinTech era. Hitachi Review. 65(6). 123-127.
Lee, K., Park, Y. & Lee, D. (2017). Measuring efficiency and ICT ecosystem impact:
Hardware vs. software industry. Telecommunications Policy. 42(2).
doi:10.1016/j.telpol.2017.08.007
Lee, I. & Shin, Y. (2018). Fintech: Ecosystem, business models, investment decisions,
and challenges. Business Horizons, 61(1), pp. 35-46.
doi:10.1016/j.bushor.2017.09.003
Le Roy, F., Robert, M. & Lasch, F. (2016).
Choosing the Best Partner for Product Innovation. International Studies of
Management and Organization, 46(2,3), pp. 136-158.
Luo, X., Rindfleisch, A. & Tse, D. K. (2007). Working with rivals: The impact of
competitor alliances on financial performance. Journal of Marketing Research,
44(1), pp. 73-83. doi:10.1509/jmkr.44.1.73
Luo, Y. (2005). Toward Coopetition within a Multinational Enterprise: A Perspective
from Foreign Subsidiaries. Journal of World Business, 40(1), pp. 71-90. doi:
10.1016/j.jwb.2004.10.006
Luo, Y. (2007). A coopetition perspective of global competition. Journal of World
Business, 42(2), pp. 129-144. doi:https://doi.org/10.1016/j.jwb.2006.08.007
Marconi, M. & Lakatos, E. (2009). Metodologia do Trabalho Científico. 7ª Edição. São
Paulo: Editora Atlas.
Mention, AL (2011). Co-operation and co-opetition as open innovation practices in
the service sector: which influence on innovation novelty? Technovation 31(1),
44–53
Nambisan, S., lyytinen, K., Majchrzak, A. & Song, M. (2017). Digital Innovation
Management: Reinventing Innovation Management Research in a Digital
World. MIS Quarterly, 41, pp. 223-238.
Ng, E., Muthukannan, P., Tan, B. & Leong, C. (2018). Fintech Platform Development:
A Revelatory Case Study of a Chinese Microloan Startup. Paper presented at
the 38th International Conference on Information Systems: Transforming
Society with Digital Innovation, ICIS 2017.
81
Noorda R. (1993). Co-opetition. Electronic Business Buyer, pp. 8-12.
Quintana-García, C. & Benavides-Velasco, C. (2004). Cooperation, competition, and
innovative capability: A panel data of European dedicated biotechnology firms.
Technovation, 24(12), pp. 927-938. doi:10.1016/S0166-4972(03)00060-9
Radu, C. (2010). Need and potential risks of strategic alliances for competing
successfully. Economia. Seria Management, 13(1), 165-169
Raza-Ullah, T., Bengtsson, M. & Kock, S. (2014). The coopetition paradox and tension
in coopetition at multiple levels. Industrial Marketing Management, 43(2), 189-198.
doi:10.1016/j.indmarman.2013.11.001
Ritala, P. (2012). Coopetition Strategy - When is it Successful? Empirical Evidence on
Innovation and Market Performance. British Journal of Management, 23(3), pp.
307-324. doi:10.1111/j.1467-8551.2011.00741.x
Ritala, P. & Hurmelinna-Laukkanen, P., (2013). Incremental and radical innovation in
coopetition-the role of absorptive capacity and appropriability. International
Journal of Services Technology and Management, 12(3), 255-272.
Ritala, P. & Hurmelinna-Laukkanen, P. (2009) What's in it for me? Creating and
appropriating value in innovation-related coopetition, Technovation, 29 (12),
819-828
Riyanto, A., Primiana, I., Yunizar & Azis, Y. (2018). Disruptive Technology: The
Phenomenon of FinTech towards Conventional Banking in Indonesia. IOP
Conference Series: Materials Science and Engineering. 407(1).
doi:10.1088/1757-899X/407/1/012104.
Romanova, I., Grima, S., Spiteri, J. & Kudinska, M. (2018). The payment services
Directive II and competitiveness: The perspective of European fintech
companies. European Research Studies Journal, 21(2), pp. 3-22.
Romero, I., Porto-Gómez, I. & Zabala-Iturriagagoitia, J. (2018). ‘Cookpetition’: Do
restaurants coopete to innovate?. Tourism Economics. doi:
10.1177/1354816618811551
Rusko, R. (2011). Exploring the concept of coopetition: A typology for the strategic
moves of the Finnish forest industry. Industrial Marketing Management, 40(2), pp.
311-320.
82
Saksonova, S. & Kuzmina-Merlino, I. (2017). Fintech as financial innovation - The
possibilities and problems of implementation. European Research Studies Journal.
20(3). 961-973.
Schmidt, J., Drews, P. & Schirmer, I. (2018). Charting the Emerging Financial Services
Ecosystem of Fintechs and Banks: Six Types of Data-Driven Business Models
in the Fintech Sector. Hawaii International Conference on System Sciences.
doi:10.24251/HICSS.2018.625.
Schueffel, P. (2016). Taming the Beast: A Scientific Definition of Fintech. Journal of
Innovation Management, 4, pp. 32-54.
Schumpeter, J. (1942). Capitalism, Socialism, and Democracy. New York: Harper and
Brothers.
Sousa, M. & Baptista, C. (2011). Como Fazer Investigação, Dissertações, Teses e Relatórios.
Lisboa: Pactor.
Starr, M. (2014). Qualitative and mixed-methods research in economics: Surprising
growth, promising future. Journal of Economic Surveys, 28 (2), 238-264.
Stewart, H. & Jürjens, J. (2018). Data security and consumer trust in FinTech
Innovation in Germany. Information and Computer Security. 26(1), pp. 109-128.
doi:10.1108/ICS-06-2017-0039.
Tidström, A. (2014). Managing tensions in coopetition. Industrial Marketing Management,
43(2), pp. 261-271. doi:https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2013.12.001
Velu, C. (2016). Evolutionary or revolutionary business model innovation through
coopetition? The role of dominance in network markets. Industrial Marketing
Management, 53, pp. 124-135.
doi:https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2015.11.007
Walley, K. (2007). Coopetition: An Introduction to the Subject and an Agenda for
Research. International Studies of Management & Organization, 37, pp. 11-31.
doi:10.2753/IMO0020-8825370201
Yami, S. & Nemeh, A. (2014). Organizing coopetition for innovation: The case of
wireless telecommunication sector in Europe. Industrial Marketing Management,
43(2), pp. 250-260.
Yin, R. (1994). Case study research. Design and methods. Thousand Oaks: Sage Publications.
83
Zhan, J., Li, S. & Chen, X. (2018). The impact of financing mechanism on supply chain
sustainability and efficiency. Journal of Cleaner Production, 205, pp. 407-418.
doi:10.1016/j.jclepro.2018.08.347
84
Anexos
Guião das Entrevistas (Bancos)
1. Considera que as Fintech podem ser concorrentes, diretos ou indiretos, do
Banco?
2. O Banco já estabeleceu alguma parceria com uma Fintech? Se sim:
- Quais as principais motivações para a colaboração com Fintechs?
- Por que é que escolheram essa(s) Fintech(s)?
- Quais os principais benefícios retirados e os principais desafios encontrados?
- Quais os principais resultados obtidos? De que forma impactou na inovação
do setor financeiro?
3. Como avalia o papel da Regulação, na presença das Fintechs no setor
financeiro, nomeadamente no que respeita à Segunda Diretiva Europeia de
Pagamentos, a PSD2?
Guião das Entrevistas (Fintechs)
1. Considera que os Bancos podem ser concorrentes, diretos ou indiretos, da
Fintech?
2. A Fintech já estabeleceu alguma parceria com um Banco? Se sim:
- Quais as principais motivações para a colaboração com um Banco?
- Por que é que escolheram esse(s) Banco(s)?
- Quais os principais benefícios retirados e os principais desafios encontrados?
- Quais os principais resultados obtidos? De que forma impactou na inovação
do setor financeiro?
3. Como avalia o papel da Regulação, na presença das Fintechs no setor
financeiro, nomeadamente no que respeita à Segunda Diretiva Europeia de
Pagamentos, a PSD2?
Top Related