“AÑO DE LA DIVERSIFICACION PRODUCTIVA Y DEL FORTALECIMIENTO DE LA EDUCACION”
CURSO :
LIDERAZGO.
DOCENTE :
ARMANDO ALVARADO.
TEMA :
ESTRATEGIAS QUE DEBE POSEER UN LIDER PARA
AFRONTAR DIVERSAS CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES.
GRUPO :
No 4 “ MATER LUTER KING”.
INTEGRANTES :
MAYPU JESSICA
VIGO GAMBOA, DELIA ANGELICA.
GUTIERREZ CHAMORRO, SARA LUISA.
BARDALES BACA, ELMER.
MINAYA OBREGON, GENARA.
LIMA – PERÚ 2,015
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INDICE
DETALLE PAG.
1.- Dedicatoria………………………………………………………………………….. 3
2.- Introducción…………………………………………………………………………. 4
CAPITULO I
3.- Definición…………………………………………………………………………… 5
4.- Construir un Liderazgo……………………………………………………………. 6 – 14
5.- De qué manera los lideres eligen sus estrategias ……………………………. 14 – 15
6.- Características básicas de un líder……………….……………………………. 16 – 18
7.- Formas y Estilos del Liderazgo en una organización………………………… 18 - 20
CAPITULO II
8.- ESTRATEGIAS QUE DEBE POSEER UN LIDER …………………………….. 20 - 24
9.- Diferentes Estilos de Liderazgo Utilizados por las Empresas
Durante el éxito y la crisis………………………………………………………….. 24 - 28
10.- Fuentes para el uso del Poder de un Líder …………………………………….. 29 - 31
11.- Diez Estrategias para el Líder de Hoy ………………………………………….. 32 - 33
12.- Acciones del líder para legitimar la nueva cultura…………………………….. 33 - 34
13.- Los 5 Niveles de Liderazgo que un Jefe debe recorrer ………………………. 35 - 36
14.- Casos……………………………………………………………………………….. 37 - 49
15.- Conclusiones………………………………………………………………………. 50 - 52
16.- Bibliografía…………………………………………………………………………. 53
2
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a todas aquellas
personas que tienen deseos de superación, salir
adelante y no se rinden ante ningún obstáculo, para
lograr sus metas y objetivos, para aquellos que tienen el
espíritu de emprender, en el camino logran sacar a flote
sus idea, proyectos y cumpliendo su metas trazadas.
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INTRODUCCION
La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratégicas de
que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en
el análisis estratégico.
Analizaremos a continuación que estrategias debe de poseer un líder para afrontar diversas crisis
en las organizaciones. Todas ellas tratan de “emprender acciones ofensivas o defensivas para
crear una posición defendible, para enfrentarse con éxito.
Los líderes efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar respuesta
apropiada a las demandas que las habilidades, siempre cambiantes de los mismos, exigen en
todo momento. También establecer y fortalecer los valores de estos que garanticen la unidad y
cohesión del colectivo, así como su sentimiento de pertenencia a los mismos y su fidelidad a
éstos.
El líder debe recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores como individuos y como grupos
desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar. Ejemplo: normas, costumbres,
hábitos, etc. Los que deben ser tenidos en cuenta pues de omitirse pueden surgir conflictos
incluso de tipo disfuncionales.
El buen líder para evitar lo antes expuesto debe crear un clima que induzca a los trabajadores a
alcanzar ciertos resultados objetivos y de la organización. Lo que significa lograr en los mismos la
motivación. Crear un clima de gran familia donde se desarrollen patrones de conductas positivos,
para influir en el comportamiento de los demás el líder debe tener poder que le ayude a
implementar de manera correcta la estrategia en la organización que lidera.
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CAPITULO I
DEFINICIÓN O CONCEPTO
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite
incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el
liderazgo se conoce como líder.
El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar
decisiones acertadas para el grupo, equipo u organización que preceda, inspirando al resto de los
que participan de ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo
implica a más de una persona, quien dirige (el líder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y
permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.
La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas
deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo
empresarial, para sacar adelante una empresa u organización, pero también lo es en otros
ámbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), la educación (profesores que
consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o
hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos).
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CONSTRUIR UN LIDERAZGO
1. ¿POR QUÉ NECESITAS DE UN PLAN PARA CONSTRUIR L IDERAZGO?
Al igual que con cualquier otro esfuerzo, un plan te llevará hasta dónde quieres llegar. No tiene
que ser complicado o técnico. He aquí un cuadro que puedes utilizar para poder realizar la parte
de un plan de liderazgo de una organización:
ObjetivosActividades para el Desarrollo del
LiderazgoPlazo
Algunos de los voluntarios deben
aprender habilidades para dar discursos
sobre los sitios históricos.
Entrenamiento impartido por Amy
Nakamura, Entrenadora externa.Este mes
Todos los voluntarios aprenderán a
reclutar a otros voluntarios.Entrenamiento impartido por xxxxx Próximo mes
Mejorar la habilidad para trabajar como
equipo de liderazgo.
Hacer calendario de las reuniones del
grupo voluntario de planificación.
Este año
completo
Como puedes ver, un plan simple de liderazgo es solamente una lista de los objetivos del
desarrollo del liderazgo, con un calendario de plazos y algunas acciones para alcanzar las metas.
2. ¿CUÁNDO DESARROLLAR UN PLAN PARA CONSTRUIR L IDERAZGO?
Lo puedes hacer desde el principio. Pero si aún no lo has hecho, el mejor momento de hacerlo es
ahora. Cuanto más temprano que empieces a pensar sobre cuantos líderes necesitas y cuales
habilidades tendrán, antes te podrás mover hacia tus objetivos. De hecho, puedes dedicar una
hora o una semana para pensar sobre la construcción del liderazgo en tu organización.
Puedes sentir que no tienes tiempo para pensar sobre el desarrollo de líderes. Puede parecer
imposible dar un paso hacia atrás de las crisis que enfrentas minuto a minuto, con el fin de 6
reflexionar sobre algo que suena como algo extra. Sin embargo, tomarte el tiempo para reflexionar
sobre el liderazgo puede ser la clave para ayudarte a prevenir muchas crisis similares. Es tiempo
bien empleado.
El desarrollo del liderazgo es un proyecto en curso. Todas las personas, sin importar mucho lo que
ellos ya saben o cuán bien ellos actúan como líderes, necesitan continuar aprendiendo y
creciendo con la finalidad de satisfacer los crecientes desafíos que les rodean.
3 . - ¿CÓMO DESARROLLAR UN PLAN PARA CONSTRUIR L IDERAZGO?
A) V ISUALICE SU EQUIPO DE L IDERAZGO .
Si formas parte de un grupo u organización pequeño o grande, es útil visualizar tu equipo ideal de
liderazgo.
He aquí un ejercicio que te ayudará a hacerlo: Visualiza tu organización con el equipo de liderazgo
que quieres, tomando de cinco a diez minutos para responder a las siguientes preguntas:
¿Cuántos líderes quieres en tu equipo?
¿Cuáles habilidades tendrán ellos?
¿Tu equipo de líderes, reflejará a la comunidad a la que tu organización sirve o en la cual
trabaja?
¿Cómo tu equipo de líderes se brindarán mutuo apoyo y a ti?
¿Cómo tus líderes se comprometerán con las metas de tu organización?
B) ESTABLEZCA LOS OBJETIVOS DEL L IDERAZGO PARA SU GRUPO U
ORGANIZACIÓN.
Para comenzar, piensa en el grupo que tienes ahora mismo y compáralo con lo que visualizas
como tu equipo de liderazgo ideal. ¿Cuáles son las fortalezas de tu grupo, y cómo ellas encajan
en tu visión? ¿Cuáles son sus dificultades? Comparando tu visión con la realidad de tu grupo,
puedes decidir las áreas en las cuales tu grupo como un todo puede utilizar el desarrollo del
liderazgo. ¿Necesitan las personas aumentar sus conocimientos sobre la diversidad? ¿Necesitan
ellos ayuda para trabajar juntos como equipo?
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Una vez has identificado estas áreas de necesidad, escoge objetivos específicos para abordar
esas áreas.
C) SELECCIONA TUS MÉTODOS
Hay diferentes métodos para desarrollar líderes. He aquí algunos de ellos:
- Enseña mientras lideras
Puedes enseñar a las personas sobre casi todo lo que estás haciendo mientras lo haces. Si estás
manejando una negociación delicada, aprovecha la oportunidad para enseñar a alguien sobre el
arte de la negociación. Lleva contigo a tu asistente u otra persona que esté lista para aprender.
Cuando estés un momento a solas con tu asistente dile lo que estás pensando de la negociación.
¿Cuál es tu estrategia? ¿Qué otras cosas tienes en cuenta? ¿Cuáles son tus corazonadas?
Compartir tus pensamientos sobre lo que haces y porque lo haces puede ser una experiencia de
aprendizaje valiosa para alguien a quien estás entrenando.
- Tutoría
Tutoría significa que tomas a alguien bajo tus alas y les enseñas cara a cara en un tiempo
determinado. Esto incluye enseñar a las personas según diriges, según se describió
anteriormente, pero este es un proceso más grande y significativo. Cuando eres el tutor de alguien
haces un compromiso con ellos. Les ayudas a ser líderes al enseñarles a ellos lo que has
aprendido y al animarlos según ellos van enfrentando nuevos retos.
Por ejemplo, puedes sentarte a escuchar a quien estás dando tutoría después que ellos dirigieron
un grupo focal por primera vez. Escuchar puede realmente ayudar a una persona a reflexionar
sobre su experiencia y así estar listo para su próximo reto.
La confianza en la otra persona y el compromiso con ella como un líder en desarrollo es
una de las formas más efectivas de ayudarles a transformarse en un líder. También es una
contribución importante ya que estas ayudando a desarrollar a una persona quien tiene el
potencial de ser un dirigente en los años venideros.
- Programas de intercambio
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Algunas veces es de ayuda hacer intercambio de liderazgo con otro grupo u organización. Puedes
intercambiar miembros del personal o voluntarios por un período de tiempo, y así cada grupo llega
a aprender como el otro grupo trabaja. Las personas pueden aprender habilidades que no están
disponibles en su organización. Aún visitar otra organización les puede dar a las personas una
imagen de nuevas posibilidades.
- Orientaciones
Cada vez que una persona se convierte en parte de la organización, ya sea como un miembro del
personal, voluntario, miembro, orientarlos es importante para ayudar a las personas a integrarse
rápidamente. Las personas quieren sentir que ellos están haciendo un buen trabajo, y necesitan la
información y el entrenamiento con la finalidad de hacer su trabajo bien. Darles a las personas
desde el principio la ayuda que ellos necesitan es una inversión valiosa de tiempo para tu grupo u
organización. Si las personas quedan por su propia cuenta desde el principio, pueden a menudo
sentirse abandonados y resentidos.
Asegúrese que la nueva persona obtenga:
El entrenamiento que necesita para realizar el trabajo
Una historia de la organización
Una oportunidad de aprender la misión, políticas, y los procedimientos de la organización
Conocimiento de la ayuda disponible y de cómo obtenerla
Una oportunidad de conocer a las personas de la organización
Una cálida bienvenida
- Talleres y sesiones de entrenamiento
Los talleres pueden ayudar a todo el grupo a avanzar en los temas claves. Tal vez tu grupo
necesita un taller para la toma de decisión, recolección de fondos o crear un plan de acción.
Realizar un taller dirigido a los temas claves puede llevar a la organización al camino correcto. Si
el taller resuelve un problema de largo tiempo, esto también tiene el potencial de aumentar la
moral y renovar el compromiso.
- Retiro
Los retiros pueden ser excelentes para revitalizar o reorientar grupos u organizaciones. El retiro
puede ayudar al grupo a identificar nuevas metas o a planificar nuevas estrategias. Un retiro
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puede hacerse cuando la organización se está preparando para tomar una nueva dirección y
cuando todos deben entender los próximos cambios con la finalidad de hacer que estos cambios
sean exitosos.
El retiro puede ayudar a las personas se comprometan con la misión de la organización. Puede
también ayudar a recordar la importancia de las relaciones entre ellos según van trabajando
juntos.
Para asegurar el éxito del retiro tú debes:
Comprobar con el grupo para verificar que esto es algo que quieren hacer
Comprometer a los miembros a asistir
Fijar la fecha con anterioridad, así las personas estarán disponibles para asistir
Encontrar un lugar cómodo y de fácil acceso para ubicar el retiro—preferiblemente lejos del
lugar ordinario de trabajo
Tener metas claras
Ser realista sobre lo que se puede lograr en el período de tiempo asignado
En lo que sea posible, obtener contribuciones de los participantes para la planificación del
retiro
Asegurarse de que haya una participación activa
Asegurarse de que las personas tienen suficiente tiempo para comunicarse
Asegurarse de que los facilitadores sean competentes
- Grupos de Liderazgo
Los líderes también necesitan desarrollarse de modo continuado. Los líderes necesitan
relacionarse con otros líderes para ayudarse a mantenerse creciendo y a través de las dificultades
que enfrentan. Como líderes, nos sentimos aislados en nuestros trabajos, necesitamos a otros
para escuchar nuestras ideas, y nosotros necesitamos escuchar a los otros—sus ideas.
Para hacer esto, puedes crear un grupo de líderes iguales a ti. Puedes invitar a líderes de otras
organizaciones para conocerse cada dos semanas o una vez al mes. En estos encuentros puedes
hablar sobre tus experiencias como líder, tanto las recompensas como las dificultades. Para una
descripción detallada de una estructura sugerida para grupos de liderazgo, “Recibiendo y dando
apoyo como líder".
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Los grupos de liderazgo pueden ser también valiosos para un grupo de líderes dentro de su
organización. Si regularmente se convoca un grupo en el cual las personas pueden apoyarse
mutuamente en su liderazgo individual, esto puede ayudar a las personas a concentrarse en sus
trabajos y a continuar creciendo.
Ahora que hemos examinado algunas de las diferentes actividades para el desarrollo de
liderazgo, veamos ahora como desarrollar un plan de liderazgo individual en tu grupo u
organización.
D) ESTABLEZCA METAS DE DESARROLLO DE L IDERAZGO PARA LOS
INDIVIDUOS
Además de desarrollar un plan de liderazgo para tu organización como un todo, es útil desarrollar
un plan de liderazgo para cada persona en la organización. Pero primero, veamos como tu opinión
acerca del liderazgo puede afectar cómo otras personas crecen como líderes.
- Esperando que las personas actúen como líderes
Si esperas que las personas actúen como líderes, estos son mucho más propensos a serlo.
El liderazgo es una actividad en la cual todos podemos participar a un cierto nivel. Todos tienen
un punto de vista que es valioso. Todas las personas tienen talentos para compartir. Cuando
pensamos a quien entrenar para el liderazgo, es fácil pasar por alto a las personas que no se
ajustan a nuestra imagen estereotipada de un líder.
Por ejemplo, a menudo nosotros no consideramos a los individuos tranquilos o tímidos como
líderes potenciales. Mucho de nosotros hacemos suposiciones inexactas sobre los potenciales de
liderazgo de individuos basados en la cultura, raza, género, o al grupo socioeconómico al que
pertenezca la persona.
Por supuesto, en la realidad, los potenciales líderes vienen en cualquier tamaño, forma y
procedencia que se pueda imaginar. Hay riqueza de liderazgo en todo nuestro alrededor. Tus
expectativas pueden contribuir en gran medida a ayudar a las personas a extender sus
percepciones y en lo que ellos pueden lograr.
En palabras de John Gardner "La mayoría de las mujeres y los hombres pasan por la vida
sin usar más que una fracción—por lo general una pequeña fracción—de sus
potencialidades. La reserva de talento humano y energía sin usar es amplia, y aprender a
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aprovechar más eficazmente esta reserva es una de las tareas más excitante de la
humanidad”.
- ¿Qué habilidades de liderazgo individual necesitas en tu grupo u organización?
¿Necesitas a alguien que sea capaz de hacerse responsable de recolectar fondos? ¿Necesitas a
una persona para reclutar voluntarios? Para desarrollar un plan de liderazgo individual, haz
primero una lista de las habilidades que necesitas para la organización. Después piensa sobre
cuales individuos son los adecuados para aprender estas habilidades.
Al combinar a las personas con las habilidades necesitadas debes considerar:
¿Quién será capaz de manejar con éxito las responsabilidades del liderazgo?
¿Quién podrá estar interesado y entusiasmado por este desafío?
¿Hay alguien que crecerá y se desarrollará en esta posición?
- Invirtiendo en cada persona
Cada persona necesita ser apoyada para crecer como líder. Tu ánimo y apoyo ayudarán a las
personas a sentirse entusiastas y optimistas sobre su trabajo y con su grupo u organización.
Con la finalidad de crear líderes fuertes y robustos, necesitarás darles atención, reflexión y
cuidado. Esto no tiene que tomar mucho tiempo. Debes habituarte a pensar acerca de cada
persona.
Puedes reunirte periódicamente con cada persona para hablar acerca de sus metas en el
desarrollo de su liderazgo. Pídales que intercambien ideas sobre la manera en la cual a ellos les
gustaría contribuir en su lugar de trabajo o en la comunidad. Pregúntele cuales habilidades de
liderazgo desean aprender. Es posible que no seas capaz de suministrar toda la formación o las
oportunidades que ellos quieran, sin embargo puedes decidir las formas de retarlos para
mantenerlos en su trabajo o puesto voluntario, y quizás esto impida que ellos abandonen la
organización.
Puedes también retar a las personas a intentar cosas que pueden no ser capaces de imaginar.
Las personas a menudo necesitan mucho aliento persistente para dirigir, muchas, muchas
personas en nuestra sociedad han sido desalentadas de verse a sí mismas como productoras de
ideas importantes, tomando acciones, o efectuando una contribución a los demás.
- Escribiendo un plan de liderazgo individual
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Ahora es el tiempo de escribir los planes del liderazgo individual para las personas de tu grupo u
organización.
Objetivos Actividades para el Desarrollo del Liderazgo Plazo
E) RECLUTANDO NUEVAS PERSONAS PARA DIRIGIR
El reclutamiento de miembros y voluntarios nuevos es un elemento clave para el desarrollo del
liderazgo. Debe este ser una parte del plan de desarrollo del liderazgo. ¿Por qué? He aquí
algunas razones.
Primero, los nuevos miembros serán la nueva generación de líderes. Las personas siempre
abandonan a los grupos o a las organizaciones por variadas razones. Se mudan a otra ciudad, o
toman un trabajo más exigente, o simplemente sus intereses han cambiado.
Por lo tanto, necesitas nuevas personas que estén listas y dispuestas a dirigir. En caso contrario la
pérdida de uno o dos líderes activos pueden dañar seriamente al grupo u organización.
Segundo, llevar nuevas personas a la organización crea un flujo de ideas nuevas y mantiene la
vitalidad del grupo. Nuevas personas probarán tus hipótesis y te desafiarán para reflexionar sobre
nuevas ideas.
Tercero, llevar nuevas personas a la organización es la base para la construir la comunidad.
Mientras más personas trabajen para ti más poderoso serás.
Cuando reclutes a un nuevo miembro o voluntario, dale un trabajo que le ponga en el centro de la
organización lo más pronto posible. De este modo se sentirán bienvenidos y necesitados.
Pregúnteles lo que piensan sobre los asuntos de la organización.
F) DESARRÓLLATE COMO LÍDER
Recuerde, usted también está es este cuadro. Necesitarás desarrollar liderazgo con la finalidad de
continuar creciendo. Mientras más éxito tengas al dirigir, más desafíos difíciles vendrán a tu
camino. Las personas te verán como un recurso y ellos te llevarán cada vez más problemas
difíciles de resolver.
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Por lo tanto, elabora un plan de liderazgo para ti. Obtén entrenamiento adicional cuando así lo
necesites, o ve a conferencias que se ocupen de los temas que te conciernen. Y relaciónate con
otros líderes que puedan darte una mano cuando lo necesites.
DE QUE MANERA LOS LIDERES ELIGEN LAS ESTRATEGIAS
Aunque gran parte de la literatura actual parece defender enfoques facilitadores y
transformacionales, la limitada evidencia de investigación no permite obtener solidas conclusiones
sobre cual estrategia es la "mejor" (Edward Miller 1995).
Algunos investigadores urgen a los líderes para que usen múltiples estrategias. Deal y Peterson
sostienen que los directores efectivos deben ser administradores bien organizados y líderes
apasionados y creativos. Robert Starrat (1995) afirma que los líderes deben comportarse de dos
maneras, como líderes y administradores. Como líderes, los directores fomentan la visión que
expresa los valores centrales de la escuela; como administradores, desarrollan las estructuras, y
políticas que institucionalizan la visión.
Sabemos relativamente poco sobre como los directores toman decisiones estratégicas, pero
algunas líneas básicas se pueden inferir de la literatura.
1. Los líderes deben usar estrategias de modo flexible. Thomas Segiovanni (1994) sugiere
que las organizaciones, como la gente, existen en diferentes niveles de desarrollo. Una
escuela que tradicionalmente ha operada con la toma de decisiones fuertemente de un tipo
jerárquico que puede que no esté lista para adoptar un ambiente facilitador total.
2. Los Líderes deben equilibrar las necesidades de corto y largo plazo. Por ejemplo, Miller cita
algunas investigaciones que sugieren que los directores que actúan de modo jerárquico a
menudo pueden implementar grandes cambios de modo rápido, pero, la toma de
decisiones compartidas, aunque toma tiempo, probablemente lograra la aceptación del
profesor. De modo inverso, acota que los profesores algunas veces se cansan de la toma
de decisiones compartidas y desean a un director responsable que los consulte y decida. El
líder tal vez tenga que elegir entre la satisfacción del profesor a corto plazo y el desarrollo
organizacional a largo plazo.
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3. Las decisiones estratégicas debieran servir como valores institucionales. A veces, ideales
atractivos como la delegación del poder deben ir detrás de las metas escolares. Un director
habitualmente democrático expresa, “Mi responsabilidad como director realmente es para
con los niños, y si veo áreas que no son efectivas, tengo que decir que no somos efectivos
y hay que cambiar" (Blase y colegas).
4. La misma acción puede servir para más de una estrategia. Deal y Peterson estimulan a los
directores para que desarrollen la "visión bifocal" que incluye los aspectos rutinarios con el
potencial transformacional. La supervisión de buses, por ejemplo, sirve como un propósito
jerárquico obvio, pero también presenta la oportunidad de recibir a los estudiantes,
establecer visibilidad, evaluar el clima social, reforzar los valores clave de la escuela. En
pocas palabras, administrar una escuela no parece requerir de decisiones estratégicas de
toda o nada. El liderazgo efectivo es multidimensional
CARACTERISTICAS BASICAS DEL LIDER
Como ya hemos mencionado en los párrafos anteriores el “líder “tiene muchas cualidades que
definen al líder.
El líder debe poseer todas estas cualidades básicas, lógicamente unas más que otras, pero
todas ellas deben estar presentes.
La ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo.
Como cualidades básicas señalamos:
- Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que los
demás.
El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creativa, que le
gusta ir por delante.
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- Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última
instancia constituye la clave de su éxito.
El líder no se contenta con soñar, el líder quiere resultados.
- Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por
su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o probablemente por
una combinación de todo lo anterior.
- Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difíciles
(aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha
gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las mismas
que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo.
El líder defiende con determinación sus convicciones.
- Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las
metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los empleados.
El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello.
Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar su
entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos.
Sin un equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario
pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).
- Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus
planes de manera sugerente.
- Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que
consigue ganar el apoyo de la organización.
- Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige
negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores,
entidades financieras, accionistas, etc.
El líder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus
objetivos.
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- Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero
también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario.
El líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le
perderían el respeto).
El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo
a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso
en aquellas ocasiones que lo requieran.
- Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La
lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo se
consigue con un alto nivel de exigencia.
Si el líder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sería un líder, sería
un déspota que pondría a toda la organización en su contra.
- Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona
carismática, nos encontraríamos ante un líder completo.
El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico
magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su
líder.
No obstante, hay que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma.
Para una empresa es preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la
honestidad, que un líder carismático que utilice la organización en su propio beneficio.
- Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se
mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero.
El equipo tiene que tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente
convencido que el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada.
Si los subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus
propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difícil
de parar.
- Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple.
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Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.
- Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica.
Si exige dedicación, él tiene que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar
ejemplo; si demanda lealtad, él por delante.
El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que
él no cumple.
Además, el mensaje del líder debe ser coherente en el tiempo.
No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta: confundiría a su
equipo.
Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos
FORMAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO EN UNA ORGANIZACION
En cualquier compañía siempre se alza una figura que sobresale del resto: el líder. El líder puede
ser tanto el CEO o director general de la empresa, el responsable de RRHH o un directivo
intermedio con excelentes dotes de liderazgo que lo diferencian del resto. El liderazgo no
entiende de rango o poderes dentro de la empresa sino del buen hacer, del cumplimiento de
objetivos marcados y de una carismática personalidad que hace que el resto de personas le sigan
con fe ciega.
Pero el liderazgo empresarial puede ser de diferentes tipos o estilos. La personalidad del líder
o su forma de actuar va a determinar un estilo u otro de liderazgo. A continuación detallamos los
seis principales.
a. Liderazgo natural: se entiende como líder natural aquella persona que, pese a tener una
actual sobresaliente en la mayoría de los casos, su figura no está reconocida como tal. Se
caracteriza por tener grandes habilidades comunicativas y motivadoras entre las personas, así
como satisfacer eficientemente las necesidades de su equipo de trabajo. Se le distingue del
resto, y sobre todo del autocrático, en que no impone nada y todas las decisiones son llevadas
a cabo con el consentimiento y participación de todas las personas, siendo en este caso muy
parecido al liderazgo participativo.
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b. Liderazgo participativo: muy parecido al anterior, este tipo de liderazgo, pese a tener él
mismo la última decisión, no duda en consultar y evaluar las opiniones del resto de equipo de
personas en el proceso de toma de decisiones. Su motivación principal es crear un gran
espíritu de equipo donde cada individuo se sienta importante dentro de la organización y sobre
todo valorado, teniendo así un impacto muy positivo en la motivación del grupo de trabajo. Los
expertos en la materia recomiendan adoptar este tipo de liderazgo cuando sea de vital
importancia trabajar en equipo y la calidad se imponga a la rapidez de sacar las tareas
adelante.
c. Liderazgo autocrático: totalmente opuesto al liderazgo natural o participativo. Su principal
características es el poder absoluto que tiene en la toma de decisiones, dando indicaciones
precisas de cómo y cuándo llevar a cabo las tareas. Le gusta tenerlo todo bajo su control y
gestiona a las personas con mano de hierro. En muchos casos, este estilo de liderazgo
impacta negativamente en la motivación de las personas. Este tipo de liderazgo está
recomendado por los expertos en aquellos momentos de crisis donde hay que tomar
decisiones duras en beneficio de la compañía.
d. Liderazgo burocrático: se caracteriza por llevar a cabo las tareas según su “libro de estilo” y
“hoja de ruta marcada”. No contemplan ningún cambio y en caso de surgir imprevistos cuenta
con soluciones ya preparadas. No muestra demasiado interés en la personalidad de las
personas ni en su motivación, siendo su empatía casi inexistente. Este tipo de liderazgo está
recomendado principalmente en empresas donde siempre haya cierto tipo de riesgo laboral y
se tengan que tomar medidas especiales. No tiene demasiado sentido dentro del trabajo de
oficina.
e. Liderazgo carismático: el líder carismático sobresale del resto por sus cualidades innatas de
inspiración y su poder de atracción hacia las personas. Se muestran siempre muy enérgicos al
transmitir sus ideas generando satisfacción y entusiasmo dentro del grupo de trabajo; llegando
incluso a pensar que sin la figura del líder carismático dentro de la organización no hay éxito.
Entre sus principales deficiencias está el centrar demasiados los esfuerzos alrededor de esta
figura puede llegar a ser un problema para la compañía el día que este abandone la
organización.
f. Liderazgo transformacional: muchos expertos coinciden en que es el verdadero pilar dentro
de los diferentes estilos de liderazgo empresarial. Puede parecerse bastante al liderazgo
carismático en el entusiasmo que transmiten a las personas, aunque al final su ego no es tan
grande y antepone el beneficio del grupo al suyo propio. Son una fuente de inspiración para
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sus equipos pero a la vez necesitan sentirse apoyados por el resto de personas. El líder
transformacional, aparte de cumplir con los objetivos marcados de la mejor manera posible, es
el encargado de proponer nuevas iniciativas y agregar valor a las decisiones tomadas.
CAPITULO II
CUALES SON LAS ESTRATEGIAS QUE DEBE POSEER UN LIDER PARA AFRONTAR LAS
DIVERSAS CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES
Vivimos en un mundo que siempre ha estado en transformación, pero que en la actualidad se
caracteriza por su gran velocidad de cambio, lo que favorece las situaciones de crisis, que
requieren líderes capaces de identificarlas y valorarlas de forma holística para poder resolverlas
en los primeros estadios del problema.
En todo escenario de crisis, hay un elemento determinante que marca el éxito o fracaso en su
gestión, y este no es otro que el liderazgo. La gestión de las crisis requiere un liderazgo firme, uno
de los temas más investigados en las sociedades modernas, ya que la figura del líder se ha
convertido en un recurso crítico y estratégico. En toda organización el líder puede por sí sólo
proporcionar una ventaja sobre el adversario, y por el contrario ausencia puede ser la causa de su
fracaso.
Una de las habilidades básicas del líder es su capacidad para resolver problemas. Los problemas
forman parte de la dinámica y cotidianidad de las organizaciones y los líderes necesitan saber
cómo afrontarlos y qué decisiones tomar para solucionarlos. La resolución de problemas está,
pues, relacionada con la toma de decisiones oportuna y correcta. Ese es un aspecto muy práctico
del liderazgo, los problemas forman parte de las situaciones que el líder tiene que gestionar.
Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado, como
cuando las ventas disminuyen por debajo del nivel mínimo esperado, o aparece un competidor con
tecnología más avanzada, o existen limitaciones financieras.
ESTRATEGIAS PARA LIDERAR UNA ORGANIZACIÓN EN CRISIS
20
- Nunca pierda de vista la última meta y concentre su energía en objetivos a corto
plazo. Shackleton fue capaz de cambiar su objetivo inicial, atravesar a pie la Antártida, a
otro más imperante: que toda su tripulación sobreviviera tras la pérdida de su barco.
Cuando el Endurance fue definitivamente aplastado por toneladas de hielo, el jefe dijo a sus
chicos: “Ahora nos vamos a casa”. Estableció rutinas, objetivos mínimos y concretos, que
obligaban a concentrar esfuerzos en esas pequeñas cosas, a mitigar la ansiedad y a dar
sensación de estabilidad. Por ejemplo, cazar pingüinos y focas se convirtió en algo habitual.
- Dé ejemplo personal con símbolos y conductas visibles y fáciles de recordar.
Shackleton fue capaz de mostrar con sus palabras que era líder, y fue el primero en
deshacerse de cosas superfluas cuando la tripulación se vio sin barco, como su tabaco.
Fue capaz de reforzar en sus hombres la creencia de que su supervivencia dependía de
ellos mismos.
- Inspire optimismo y autoconfianza, pero aférrese a la realidad. “Shackleton tenía una
comprensión maravillosa y peculiar de las actitudes y las relaciones de las personas entre
sí y de la expedición como un todo. Percibía cuán profundamente una persona o un grupo
de personas podían afectar a la psicología de los demás. Insistía mucho en la cortesía y en
el optimismo y, de hecho, su actitud era: “Tienes que ser condenadamente optimista”.
(Frank Worsley, capitán del Endurance).
- Cuide de sí mismo: mantenga su resistencia y déjese de complejos de culpa. Los
complejos de culpa sólo llevan a que un líder se centre en sí mismo y abandone a su
equipo, pierda el objetivo y haga frente a los retos.
- Refuerce constantemente el mensaje de grupo. "Somos uno, viviremos y moriremos
juntos”. El trabajo en equipo es fundamental. La tripulación de Shackleton era muy
heterogénea, pero logró crear un equipo con un sentimiento de identidad compartida. El jefe
de la expedición siempre se opuso a dividir el grupo, supo valorar las capacidades de cada
uno y supo transmitir el cometido que tenía cada uno de los miembros y la importancia para
la consecución de la supervivencia de todos.
- Minimice las diferencias de estatus e insista en la cortesía y el respeto mutuo.
Shackleton consideraba que había que eliminar la jerarquía innecesaria; supo admitir sus
debilidades y disculparse, era uno más del equipo y reconocía sus equivocaciones. Era el
primer que se sacrificaba, y entre otras cosas, esto contribuyó a generar un importante
sentimiento de lealtad. “Shackleton, en privado, me forzó a aceptar la galleta de su
desayuno, y me hubiera dado otra esa noche si yo lo hubiera permitido. No creo que nadie
21
en el mundo pueda valorar cuanta generosidad y empatía ha mostrado con este gesto: yo
sí, y juro por Dios que nunca lo olvidare. Miles de libras no hubieran podido comprar esta
galleta” (Frank Wild, miembro de la tripulación).
- Domine el conflicto. Maneje el enfado en dosis pequeñas, atraiga a los disidentes e
impida luchas de poder innecesarias. Shackleton siempre animaba a sus hombres a que le
informaran de los conflictos, para estar al tanto y evitar tensiones. Supo mantener cerca y
controlar a los elementos que pudieran socavar su liderazgo.
- Encuentre algo que celebrar y algún motivo con el que reír. Desde el principio,
Shackleton instauró en su grupo un ambiente jovial y creó un espíritu optimista que les
ayudó a enfrentarse a lo insoportable del día a día en el hielo. “La desaparición del sol es
un acontecimiento depresivo en las regiones polares, donde los largos meses de oscuridad
implican presión mental y física. Pero la tripulación del Endurance no renuncio a abandonar
su alegría cotidiana, y un concierto por la tarde hacía del Ritz una escena de ruidoso jubilo
que contrastaba extremadamente con el fio y silencioso mundo del exterior" (Ernest
Shackleton).
- Esté dispuesto a asumir el gran riesgo. Shackleton era un hombre prudente. Aunque su
tripulación era consciente de su valentía, los riesgos que tomaba siempre habían sido
sopesados y reflexionados. Es lo que sucedió con la última expedición a Georgía del Sur,
un viaje de más de 1.400 kilómetros en mar abierto a temperaturas bajo cero… Pero era la
única forma de lograr un rescate. Las provisiones y el ánimo se estaban acabando en isla
Elefante.
- Nunca abandone, siempre puede haber otra alternativa. El éxito de la expedición de
Shackleton se debió no sólo a su perseverancia, sino también a su capacidad de encontrar
soluciones creativas
Predetermine un programa de acción.• Trace sus metas.• Ajuste sus prioridades.• Notifique al personal clave.• Dé cierto tiempo a la aceptación.• Comience a actuar.• Espere problemas.• Señale los buenos éxitos siempre.• Revise su plan diariamente.
22
Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional presentan un Modelo Integrador
de Motivación, donde la relación entre motivación desempeño satisfacción sigue siendo el punto
focal.
Este Modelo
Integrativo
combina todo lo
que se conoce
sobre el
importante y
complejo
fenómeno de la
motivación:
necesidades,
impulso de
realización,
factores de
higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción.
Este modelo representa algunos de los descubrimientos más recientes sobre el tema de la
motivación. Las recompensas son la base misma de este proceso. La conducta es una función de
sus consecuencias.
Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las recompensas que
reciben por lo que hacen. Recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas.
El desafío del dirigente consiste en saber qué tipo de recompensa espera cada individuo y luego
asociarla con el desempeño.
Conviene reflexionar que si una organización desea una fuerza laboral con motivaciones elevadas,
debe estar preparada para pagar por el buen desempeño. Cosa que se complica en las
instituciones no lucrativas o regidas estrechamente por los sindicatos, debido a las mismas
restricciones internas; de ahí que en estos casos se requiriere de buenos administradores,
capaces para negociar y convencer, o bien resignarse a aceptar algo menos que el rendimiento
posible.
24
DIFERENTES ESTILOS DE LIDERAZGO UTILIZADOS POR LAS EMPRESAS DURANTE EL
ÉXITO Y LA CRISIS
Las empresas que buscan el éxito o cómo manejar con eficacia una crisis deben conocer el mejor
estilo de liderazgo para incorporar en estos casos:
Transformacional
El liderazgo transformacional es un poderoso estilo aplicado en muchas organizaciones que
disfrutan o desean éxito. Los líderes transformacionales influyen en los empleados,
proporcionando el ejemplo. Pueden inspirar a otros a alcanzar el éxito, fomentando la innovación y
la creatividad. Los gerentes que implementan este estilo de liderazgo pueden hacer que los
empleados trabajen juntos hacia un objetivo común. Uno de los motivos que hacen que los
empleados fácilmente se unan es porque un administrador de transformación escucha sus
sugerencias e incorpora sus ideas siempre que sea posible.
Entrenamiento
El estilo de liderazgo de entrenamiento está presente en muchas organizaciones exitosas. Este
estilo entrena y asiste a los empleados en un esfuerzo para aumentar el rendimiento, la
productividad y la motivación. Desarrolla los puntos fuertes de los empleados, lo que mejora su
moral. El director trabaja muy de cerca con los empleados y se encuentra disponible para las
preguntas e inquietudes. La importancia se coloca para proporcionar a los empleados las
herramientas y recursos necesarios para completar las tareas de trabajo. Los empleados que
entienden sus debilidades más se benefician de un líder entrenador.
Coactivo
Las organizaciones sólo deberían usar el estilo de liderazgo coercitivo en situaciones de
emergencia. Por ejemplo, si una empresa sufre un desastre natural que reduce drásticamente la
producción, un gerente puede usar el estilo de liderazgo coercitivo para que los empleados vayan
al mismo ritmo y aumenten la productividad. El estilo de liderazgo coercitivo deja poca flexibilidad,
porque el director obliga a los empleados a cumplir mediante el uso de amenazas. Este estilo de
liderazgo sólo se recomienda para manejar los asuntos que las organizaciones pueden resolver 25
rápidamente. Conduce a problemas en el largo plazo ya que a los empleados normalmente no les
gusta la naturaleza contundente utilizada por los administradores. Las organizaciones que utilizan
el estilo coercitivo durante un largo período pueden experimentar un alto ausentismo y rotación de
personal.
Autoritario
El estilo de liderazgo autoritario es otro método que las organizaciones pueden emplear durante
una crisis. A diferencia del estilo coercitivo, un líder autoritario no obliga a los empleados a cumplir
sino que comparte su visión y los alienta hacia esa visión. Pueden influir para que los empleados
trabajen juntos durante una crisis, pero fácilmente puede caer en un estilo que es demasiado
exigente si no se tiene cuidado. El estilo autoritario se desarrolla en las organizaciones que
necesitan una nueva visión y dirección. Los líderes saben cómo establecer metas y cómo hacer
frente a los desafíos. En muchos casos, este estilo de liderazgo produce resultados positivos en el
largo plazo.
A continuación enlistamos 7 claves para enfrentar una crisis poderosamente y salir de ella
fortalecidos.
Relaciónate con la situación tal como es
Al enfrentar una situación adversa, la mayoría de las personas en las organizaciones empiezan a
formular pretextos o razones por las cuales no son responsables. Otros, simplemente evaden la
situación y esperan a que esta mejore por sí sola; ninguna de estas maneras de ser es efectiva.
La manera más poderosa de lidiar con una crisis es relacionarte con ella y asumir la situación tal
como es: para bien o para mal e independientemente de qué o quién causó esta crisis, entre más
rápido asuma uno la situación, más rápido podrá salir de esta.
Mantén la calma y la fe
A menudo, nuestra reacción ante una crisis es entrar en pánico, molestarse, atemorizarse,
preocuparse y/o tomar acciones reactivas. Un líder sabe que este es el momento más crucial de
su liderazgo; cualquiera puede serlo cuando todo está saliendo de maravilla, pero un verdadero
líder es aquel que mantiene la calma e infunde fe en otros cuando las cosas no están saliendo
como uno quisiera.
Analiza la situación e identifica el problema adaptativo26
Una crisis, por definición, presenta situaciones adversas desconocidas en su solución y/u origen
para la empresa. Tomar las mismas acciones de siempre o reaccionar de manera instintiva
seguramente no va a resolver el problema.
Así, es importante en momentos de crisis que te tomes el tiempo para analizar la situación e
identificar el problema adaptativo; es decir, la transformación que se requerirá en ti, en los demás
y en la organización que tiene una mayor probabilidad de éxito.
Convierte el problema en una oportunidad
Aunque los hechos de la situación son externos a nosotros y por ende independientes, la manera
de interpretarlos sí depende totalmente de nosotros. La mayoría de las personas tiene una
interpretación negativa de un momento de crisis y le asigna automáticamente adjetivos negativos,
tales como “esto está muy mal y es injusto”.
Esta manera de interpretar la situación te deja como víctima y con poco poder para lidiar con ella
efectivamente. Una manera alterna e igualmente válida de interpretar una crisis es relacionarse
con esta como una oportunidad. Henry Ford solía decir: “El fracaso es la oportunidad de empezar
de nuevo de una manera más inteligente”.
Haz equipo
Una crisis se presenta con situaciones adversas y en gran medida desconocidas para nosotros.
También nos exige cambios radicales en nuestras maneras de ser y operar. Estos cambios a
menudo implican sacrificios por parte de los miembros del equipo o los integrantes de la
organización, así como una mayor necesidad de contar con la inteligencia colectiva del grupo.
Para poder sobrepasar exitosamente momentos de crisis es absolutamente necesario hacer
equipo y enfrentar la situación como tal. Ninguna persona por sí sola puede lograr lo que un grupo
de personas comprometidas y alineadas como equipo puede lograr en conjunto.
Ponte en acción
Lo único que produce resultados en esta vida son las acciones. Una vez que hayas analizado la
situación y hayas hecho equipo para resolverla, es necesario que te pongas en acción. Estas
acciones tienen que ser diferentes y contundentes, de manera que produzcan resultados
extraordinarios en el menor tiempo posible.
27
Aprende e innova constantemente
Los momentos de crisis nos ofrecen oportunidades de oro para aprender y evolucionar, pero no es
necesario ni recomendable que esperes hasta que tengas el agua en el cuello para hacer esto.
Puedes aprender e innovar constantemente, los tiempos altamente dinámicos y complejos en los
que vivimos lo exigen. Si no lo haces, es muy probable que desaparezcas o decaigas
drásticamente, como en el caso de empresas como Kodak y Sony que en algún momento fueron
los líderes de su industria.
En momentos de crisis, las personas tendrán que elegir entre ser reactivos o ser proactivos. Ser
proactivo implica afrontar la situación tal y como es pero dentro de un contexto poderoso que
facilite su resolución.
FUENTES PARA EL USO DEL PODER DE UN LIDER
1.- PODER DE EXPERTO.
La mayor fuente de poder de muchos altos dirigentes es el poder de experto, los dirigentes
adquieren esta base de poder a través de hazañas visibles para todos, entre mayor es la
hazaña realizada por el líder mayor cantidad de poder el líder acumula. La pericia propicia al
dirigente habilidades para influir en el comportamiento de otros ya que los individuos para
influir en el comportamiento de otros lo que le permite que éstos reconozcan que el líder es el
mejor conocedor ante cualquier solución necesaria que requiera un determinado problema que
enfrente la organización. Los altos gerentes que llegan a esa posición transitando por los
diferentes cargos del escalón de mando facilitan que todos los miembros de la organización lo
consideren que posee maestría para guiarlos con éxito. Cuando el líder procede de
organizaciones externas tiene que primero lograr tal reconocimiento por los miembros de la
organización, situación que sería vencida con facilidad por el que proviene de la propia
organización.
2.- PODER DE CONTROL SOBRE LA INFORMACION.
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Se refiere al acceso y control que posee un dirigente sobre información importante y la
posibilidad de elegir a los que les distribuye dicha información. Henrry Minztberg señala que un
líder es la persona más informada de la organización ya que éste garantiza la cooperación y
coordinación entre todas las partes integrantes de la organización lo que le propicia tener
dominio de las actividades internas de la misma, además posee contactos externos que
representan fuentes valiosas de información, aunque el líder no puede dominarlo todo conoce
más que el resto de la organización. Como el líder posee información por encima de los demás
puede hacer análisis y valoraciones de la misma, lo cual le posibilita ejercer influencia sobre la
percepción y actitud de los subordinados. Asimismo esto le facilita la posibilidad de tomar
decisiones con un elevado nivel de efectividad.
3.- COMPROMISO/INTERCAMBIO.
El uso del intercambio como base de poderes muy común. En el intercambio el líder hace algo
por un miembro del grupo lo cual propicia que esa persona se siente comprometida con el
líder, en el futuro ante la necesidad de un esfuerzo esta actuará de manera espontánea. Casi
siempre el establecimiento de relaciones mutuas con los miembros de la organización requiere
la capacidad de empatía y la habilidad de situarnos en nuestro pasado, los dirigentes que se
apartan de su estatus y poder tienden a elevar su imagen ante los que están por encima y por
debajo en la estructura jerárquica de la organización lo que provoca que logran mayor
entusiasmo y motivación en la cooperación de los miembros del colectivo.
4.- INFLUENCIA INDIRECTA.
Los dirigentes de ápice estratégico generalmente tienen poder para emplear a otros para
implementar la estrategia de la organización a través de influencia indirecta, esto es, mediante la
modificación de las situaciones en las cuales los individuos trabajan. Una variante de esta técnica
es hacer cambios constantes en los sistemas formales de recompensa de la organización, en
estos casos sólo las personas que cumplen con las expectativas del desempeño de la
implementación de la estrategia son recompensados, con estos métodos el líder puede dominar
las fuerzas que hacen resistencia a los cambios impuestos con la implementación de la estrategia
ya que aquellos trabajadores que piensan que la estrategia va a afectar sus estatus se oponen y
no se comprometen, en ocasiones lo expresan sutilmente con bajo desempeño y acciones
encubiertas. Otra vía de influencia indirecta es que el líder escoja a sus seguidores entre los más
fieles y que poseen el mayor apoyo por las responsabilidades de la organización, esta técnica
29
debe ser empleado con sumo cuidado porque puede tender a crear una falsa toma de decisiones
colegiadas ya que no aparecerá oposición ante las propuestas del líder.
5.- CARISMA.
Otra base de poder efectiva para ejercer influencia sobre la conducta de otras personas es el
carisma. El carisma es una habilidad para influir en otras personas a través del magnetismo
personal, entusiasmo y fuertes convicciones. Generalmente los líderes carismáticos son capaces
de comunicar estas convicciones y su visión de futuro a través de una manera dramática y
persuasiva en sus discursos, de esta forma crea la imagen de competencia y éxito. La aureola de
éxito y magnetismo personal los convierte en modelos para sus trabajadores. Entre más admiran y
se identifican los seguidores a sus líderes más fácil aceptan sus creencias y valores, lo que facilita
una fuente de poder valiosa para ejercer influencia sobre los seguidores. Entre mayor éxito tenga
el líder mayor poder tendrá. La combinación de carisma y experto puede ser poderosamente
efectiva para influir en los demás ya que los líderes con estos poderes tienden a poseer al
colectivo motivado y orientado hacia las metas de la organización. Estas cualidades garantizan al
líder la conducción de la organización en periodos de crisis y estrés o procesos de cambios con
alto nivel de efectividad en el desempeño de la organización lo que le hace crecer más estas
fuentes de poder.
6.- PODER PARA ENFRENTAR LA INCERTIDUMBRE.
Toda organización enfrenta las contingencias del entorno, esto consiste en varias tendencias o
desarrollo tales como, la competencia, regulaciones legales, presiones de los costos de
producción, nuevas tecnologías, etc. La importancia de estas tendencias es relativa para una
empresa respecto a otras ya que para una organización puede representar una contingencia
crítica y para otra no significar nada. Estos aspectos tienen estrecha relación con las estrategias
que se emplean, sobre todo en el nivel de estrategias de negocios.
Figura 1. Las fuentes de poder del líder.
30
DIEZ ESTRATEGIAS PARA EL LÍDER DE HOY
Para llegar a ser líder y conservar esa posición, el ser humano utiliza diversas herramientas,
algunas formales y otras no, pero que le son útiles para llevar a buen puerto su misión: mantener
su jerarquía y continuar influyendo a los demás.
Uno de los autores más reconocidos en este tema es Sun Tzu, quien a través de su obra "El Arte
de la Guerra" reconoce ciertas estrategias ineludibles para personas que están en la cima de
grandes grupos y que deben lidiar con los problemas que ello implica.
1. Saber cuándo luchar y cuándo no
Un líder necesita tener la cabeza fría en cualquier situación para poder decidir de forma correcta y
en medio de las crisis los problemas que puedan venir. Debe saber cuándo avanzar
decididamente y cuándo retroceder de manera cautelosa.
2. Manejar las fuerzas
En todo equipo existen fortalezas mayores y menores. El líder sabe cómo equilibrar estas fuerzas,
potenciando adecuadamente las mayores y apoyando con vigor las menores.
3. Motivación
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Un líder sabe que un grupo altamente motivado es capaz de bajar a los abismos del infierno y
enfrentarse a mano limpia con los mismos demonios y obtener la victoria. Mientras que, por otro
lado, un equipo desunido y desmotivado, no alcanzará ningún objetivo que se proponga.
4. Planificación y acción
Quizás la esencia del liderazgo radique en qué tan capaz es un líder de anticiparse a los hechos.
De esta forma, puede organizar a su ejército o equipo para atacar en el mismo momento que se
es más fuerte, esto debe concordar con el momento en que el enemigo es más débil.
5. Sin intervención del soberano
Si el jefe o gerente interfiere en las acciones del general o líder de una forma negativa, entonces el
líder tiene el deber ético, moral y justo (ya que se debe a su equipo, a sus valores y sus metas) de
tomar las riendas de la acción y evitar a toda costa esta interferencia.
6. Conocer el mercado
Si conoces a tu competencia y te conoces a ti mismo, "no necesitas temer el resultado de cien
batallas"; si te conoces a ti mismo pero no a otras empresas, "por cada batalla ganada también
sufrirás una derrota"; en tanto que "si no te conoces ni a ti mismo ni al enemigo, sucumbirás en
cada batalla".
7. Observación
Otro de los grandes elementos reconocidos por los líderes actuales es, precisamente, la
observación. La mirada de un gran líder debe ser grande y vasta, es decir, en palabras de
Miyamoto Musashi, a través de "El libro de los 5 anillos", debe ser una mirada de dos frentes: de
percepción y de vista.
8. Pensar en tres posibles soluciones
Cada problema es un desafío a la creatividad y la innovación. Todas las posibles soluciones
deben ser más racionales que emotivas, llevar un componente capacitador para aprender,
actuando a resolver y que evite caer en el mismo problema.
9. Actuar con actitud positiva
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Siempre encontrarás resistencia por parte de algún miembro de un equipo. En ese caso, una
actitud positiva, persistente y que proponga serán claves para que las soluciones tengan éxito.
10. Elegir el momento indicado
Los líderes manejan una amplia gama de habilidades, estrategias y conocimientos. Sin embargo,
también el líder debe saber muy bien en qué momentos utilizar cada una de estas habilidades.
ACCIONES DEL LIDER PARA LEGITIMAR LA NUEVA CULTURA
Afirmar valores de forma honesta y coherente. El líder ha de asumir y defender valores
por los que valga la pena esforzarse, siendo especialmente cuidadoso en ser coherente
entre lo que dice y lo que hace.
Madurez y tolerancia a la ambigüedad. El líder debe acostumbrarse a apoyarse poco en
reglas, sistemas, procedimientos y controles, acostumbrándose a vivir con un notable grado
de riesgo e incertidumbre. El líder maduro ha de aprender a ayudar a otros a vivir con
complejidad, incertidumbre y ambigüedad y para ello ha de empezar por sí mismo.
Conocimiento de sí mismo. Es esencial para un líder saber evaluar los propios puntos
fuertes y débiles y realizar decisiones estratégicas de afianzamiento y superación.
Adaptabilidad. La creencia de adaptabilidad propia es fácilmente generalizable a las
nuevas situaciones que puedan surgir en la empresa.
Intuición. La confianza en la intuición propia y en la de los demás, sin un exceso de
búsqueda de racionalidad, es una de las características esenciales de los verdaderos
líderes.
Energía. Un líder transformador ha de tener gran dosis de energía personal y coraje, tanto
para transmitirla a sus colaboradores como para aguantar él mismo el ritmo emocional del
trabajo que requiere su papel.
Comunicación. Desarrollar las habilidades de comunicación interpersonal y pública es
invertir en una de las herramientas de trabajo más útiles del liderazgo.
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Resistencia al estrés. Si el líder se angustia o se inhibe todo el proceso de cambio puede
igualmente bloquearse. El perfil de afrontamiento del estrés profesional tiene tres
características.
1. Capacidad para ilusionarse con nuevos estímulos.
2. Capacidad de contemplar las nuevas situaciones como experiencias de aprendizaje.
3. Creencia en la propia capacidad para modificar circunstancias adversas.
LOS 5 NIVELES DE LIDERAZGO QUE UN JEFE DEBE RECORRER
Nadie nace sabiendo ser líder. La capacidad de guiar, y hacerlo hacia el sitio correcto, se aprende
año con año y bajo la premisa de ‘ensayo y error’. Pero… ¿Cómo llegar a la cúspide? ¿Qué se
necesita para fortalecer las relaciones con tus colaboradores? ¿Cómo forjamos el respeto hacia
nuestra persona? ¿Somos buenos líderes?
Al respecto, John C. Maxwell, en su libro “Los 5 niveles del liderazgo” describe las fases por las
que un líder pasa con su gente.
1.1.- Líder por derecho
Hay muchos directivos, gerentes o presidentes de empresa cuyo título no los hace grandes
líderes. Sin embargo, por algo se empieza. Maxwell describe este nivel como el más básico,
donde comienzas a ser una imagen a seguir, desde el momento en que te nombran directivo, es
decir, por nombramiento.
Características importantes a desarrollar
Prepárate. Un buen líder siempre está un paso adelante en todo, asegúrate de conocer a
tu empresa, esto te ayudará a dominar las áreas, a conocer a su gente y a facilitar tu
estancia como líder.
Conoce tus tareas y a tu equipo. Es fundamental para generar confianza, si sabes qué
debes hacer y bajo qué premisas, seguro guiarás mejor a tu equipo, orientándolos como
debe de ser generando confianza y buena comunicación.
34
Conecta a tu equipo con los propósitos de tu empresa. Tu equipo debe sentirse como
parte de la familia, y esto es importante desarrollarse si saben qué función tienen y cómo
ayudan a mejorar su lugar de trabajo. Relaciona uno con otro y habrá buenos resultados.
1.2.- Líder por permiso
Has dejado de ser el que tiene el título para convertirte en el líder del equipo. Aquí es donde tu
gente “permite” que seas su líder. Recuerda que esto se gana a través de la confianza, así que si
llegaste a este nivel, seguro ya la tienes. Este nivel ayuda a crear relaciones estrechas con los
colaboradores a través del mismo desarrollo de su gente, así como relaciones estrechas y sentido
de pertenencia.
Características importantes a desarrollar
Aprecia a tu equipo. Puede sonar superfluo, pero no lo es, valora a la gente con la que
laboras, así sabrás que trabajas con personas, y como tales, tienen necesidades y
proyecciones.
Desarrolla a tu equipo de trabajo. Haz que ellos crezcan junto con tus logros, pues ellos
forman parte fundamental de tus éxitos.
Delega. Es momento de delegar tareas importantes a tu equipo, esto generará equipos de
trabajo más preparados, más organización y espíritu de desarrollo.
1.3.- Líder por resultados
Tu trabajo y el de tu equipo hablan por ti. En este nivel el esfuerzo se traduce en resultados, los
números son positivos, las ganancias aumentan, la productividad está al máximo y el ánimo de tu
gente lo delata. Es el momento donde las metas son alcanzadas y se plantean otras nuevas, más
ambiciosas y difíciles, pero con la certeza de que lograrás llegar con la ayuda de tu equipo.
Características importantes a desarrollar
Es tiempo de crecer. Tienes que aceptar que tu equipo está listo para dar otro paso.
Muchos de ellos comenzarán a escalar en jerarquía y otros se irán a mejores puestos,
dentro y fuera de la compañía.
Sigue desarrollando a tu gente. Asegúrate de generar el ambiente, siempre propicio, para
trabajar. Muéstrales tu apoyo y reconoce a quien se lo merezca.
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Enséñate a ser un agente del cambio. Es el momento de aprender cuándo es importante
cambiar de rumbo, cuáles estrategias serían mejores y qué o quienes no funcionan. Es tu
tarea hacerlo.
1.4.- Líder por reproducción
Tu trabajo es crear nuevos líderes, y lo has logrado. En este nivel tu gente comienza a reflejar
grandes capacidades de liderazgo, es más, algunos de ellos te han rebasado en cuanto en
distintas formas, esto quiere decir que has hecho bien tu trabajo. Aquí se crean lazos más firmes y
fuertes, la lealtad es uno de ellos. Aquí tu gente deja de ser el equipo y se convierte en tu mano
derecha.
Características importantes a desarrollar
Sigue desarrollando a tu gente. ¿Te das cuenta? En todos los niveles lo puntualiza
Maxwell, este es el secreto para lograr un liderazgo efectivo.
Reconoce a tu gente como el elemento más valioso de tu empresa.
Brinda oportunidades de crecimiento, es momento de promover.
Atrae a otros ganadores. Comienza a reclutar gente con grandes capacidades para lograr
nuevas metas.
1.5.- Líder por respeto
Es el nivel que cualquier líder quisiera llegar. Es donde tus méritos han rebasado expectativas y
condiciones. Tu reputación habla más que tu trabajo y tú gente te respeta por cada logro cumplido.
Te has convertido en más que un líder, en un mentor.
Características de un gran líder
Cosechas lealtad.
Te has convertido en un formador de líderes.
Eres un mentor con amplia experiencia.
Sabes que el mayor propósito es desarrollar a tu gente.
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CASOS
CASO 1
UVK Multicines: La importancia de la rapidez y la consistencia en la respuesta
El 15 de diciembre de 2011, la Municipalidad de Miraflores pro-cedía a cerrar los multicines UVK
Larcomar. La razón: Una denuncia de discriminación racial. El hecho fue presentado por una
influyente online, Pierina Papi. Según su versión, un joven vestido con atuendos típicos de la zona
serrana del país, era obligado a abandonar el centro comercial guiado por un responsable de
seguridad.
A través de una medida cautelar, el distrito miraflorino acordó la clausura provisional del
establecimiento por un periodo de siete días. Una de las razones: No colocar un cartel en el que
se indicara que se prohibía todo tipo de discriminación en el distrito, según el artículo 5 de la
ordenanza N°294-MM. El gerente de fiscalización de este distrito afirmó en varios medios que la
medida se dio tras concluirse que sí existió un acto discriminatorio.
La noticia se viralizó rápidamente en la red, poniendo de manifiesto que, en la sociedad peruana y
particularmente entre los jóvenes internautas, hay una creciente conciencia social. Cada vez son
más quienes rechazan, y condenan explícitamente con su presencia online, comporta-mientos
discriminatorios.
Horas después, el diario El Comercio se comunicó con el administrador de UVK Multicines de
Larcomar, para conocer la versión de la empresa. Sin embargo, señaló que por el momento “no
estaba autorizado a declarar”.
En los días que sucedieron a este hecho, la empresa UVK Multicines tuvo que soportar, además
del daño causado por las denuncias de racismo, otros hechos con consecuencias negativas para
su reputación: Manifestaciones de jóvenes a sus puertas en contra de la discriminación racial;
opiniones de varias eminencias peruanas en contra de la empresa (Gastón Acurio protestó con
una ironía tajante: “Me voy al cine”); varias denuncias de organismos públicos peruanos, como
Indecopi; o campañas antirracismo de varias entidades y organizaciones, como la propia
Municipalidad de Miraflores que, a través de un comunicado, aseguró que lucharía contra el
racismo a través del deporte.
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¿Qué podría haber hecho de otra forma la empresa? O, en este caso, ¿qué dejó de hacer? En
primer lugar, no pidió disculpas a tiempo.
Cuando el caso en cuestión ya estaba en boca de todos, UVK reconoció la falta en su canal
deTwitter, que tenía abandonado hace un buen tiempo. La reacción fue oportuna, pero llegaba
tarde.
Finalmente, cuando el administrador de la empresa hizo varias declaraciones a medios de
comunicación, sorprendió que en lugar de reiterar las disculpas que ya había pedido la empresa a
través de twitter, negara haber discriminado al joven. Además, en declaraciones a un mismo
medio (El Comercio), dio dos versiones distintas de los hechos. Por otro lado, al adoptar una
actitud defensiva, el administrador incluyó en sus comentarios calificaciones sobre el cliente y lo
que había generado la supuesta reacción del empleado. Al hacerlo, el tono y contenido de su
intervención reforzaba la percepción de distanciamiento y falta de empatía, en lugar de corregirla.
Resulta difícil en estas situaciones separar la responsabilidad real de la empresa de las
expectativas de los stakeholders, que quieren escuchar una disculpa sincera por parte de la
empresa. Sin embargo, pasar al extremo de construir nuestra respuesta basándonos únicamente
en “quién tiene la razón” o “quién tiene la culpa” es la óptica equivocada si nuestra reputación es
una prioridad Finalmente, en la era de la web 2.0, la rapidez de respuesta es imperativa, pero
siempre debe estar acompañada de consistencia y coherencia en los mensajes, evitando que por
reaccionar en poco tiempo (aunque tampoco es el caso en este ejemplo) caigamos en
contradicciones después. Las políticas corporativas existen y hay que respetarlas, pero las
empresas deben ser conscientes de que si éstas impiden una reacción rápida y adecuada, el
efecto puede ser contrario al deseado cuando las diseñaron: en lugar de evitar un problema,
pueden agrandarlo.
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“Construir nuestra respuesta basándonos únicamente en quién tiene la razón o quién tiene la
culpa es la óptica equivocada si nuestra reputación es una prioridad.”
Noticia de La
República online
(larepublica.com.pe)
Peruvian Airlines: la crisis que impacta el corazón del negocio
En agosto de 2011, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones de la República del Perú sus-
pendió por 90 días las operaciones de la aerolínea Peruvian Airlines por “incumplir normas de
seguridad aeronáutica”. El director general de Aeronáutica Civil, Ramón Gamarra, indicaba en
conferencia de prensa que las operaciones de la compañía propiedad de César Cataño podrían
ser incluso canceladas definitivamente en caso no se remediaran las observaciones que se le
habían hecho.
Gamarra explicó que la empresa no tenía la capacidad de brindar un estándar de seguridad en
sus vuelos, lo que, según comentó, quedó demostrado en dos incidentes de ese mismo año.
Diez días después, el Ministerio de Transportes y Comunicaciones levantó la suspensión a parte
de la flota de Peruvian Airlines. Pero el daño ya estaba hecho. Menos de dos meses después, la
compañía fue vendida al grupo irlandés Aergo Capital Limited.
No era la primera vez que Peruvian Airlines ocupaba las noticias. La empresa era polémica por las
acusaciones que se hacían periódicamente a su propietario de estar asociado al narcotráfico.
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¿Habían tenido estas informaciones impacto en el negocio de Peruvian Airlines? Probablemente
sí, pero desde una perspectiva distinta a la del éxito o no de su oferta comercial entre los
pasajeros. La sombra de la duda sobre el origen del capital no es, sin duda, la mejor carta de
presentación para interactuar con otro stakeholder clave: las autoridades y reguladores,
fundamentales para cualquier negocio, pero muy especialmente para uno tan reglamentado como
el transporte aéreo de pasajeros.
¿Por qué entonces no podía la compañía aguantar otro problema de estas características y por
qué la suspensión temporal de la licencia desencadena su venta?
El entonces dueño de la empresa argumentó que por las pérdidas causadas durante esos días y
los menores ingresos al reanudar operaciones con parte de la flota aún suspendida.
Sin embargo, desde el punto de vista reputaciones, la razón bien podría ser otra: la crisis había
llegado al corazón del negocio, a donde el impacto es determinante y si no se gestiona bien puede
poner en juego la supervivencia de la empresa.
Para una línea aérea, el factor “seguridad” es fundamental para generar la confianza de sus
pasajeros, junto con la puntualidad y cumplimiento de horarios. La suspensión de licencia estaba,
por tanto, afectando la esencia del negocio: su capacidad para transportar pasajeros de forma
segura y en los horarios previstos de un lugar a otro.
Por tanto, a la hora de evaluar la gravedad de una crisis desde esta perspectiva reputaciones,
debemos ir más allá del impacto mediático puntual o la gravedad real de la situación: hemos de
tener claros qué elementos son decisivos en el “Core” de nuestro negocio y qué atributos son
clave para él. Cualquier incidente que ponga en duda o suponga un riesgo sobre estos factores
decisivos, tendrá un impacto superior en nuestra reputación.
“Cualquier incidente que ponga en duda o suponga un riesgo sobre estos factores decisivos para
el “Core” del negocio, tendrá un impacto superior en nuestra reputación.”
CASO 2
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Entonces a continuación presentaremos una crisis o un problema social que tuvo que afrontar
nuestro país en décadas anteriores, donde resaltaremos puntos importantes, desde sus inicios
hasta el final y señalaremos como fueron sus causas, efectos, consecuencias y soluciones.
Se trata del TERRORISMO EN EL PERU donde que nuestro Líder en ese entonces, Alberto
Fujimori tuvo una gran tarea, misión y decisión de implementar estrategias para poder combatir la
parte subversiva que cada vez se ponía más intensa y con más alto riesgo para el estado
peruano.
DEFINICIÓN DE TERRORISMO
El terrorismo son actos de violencia armada contra la vida, la salud y la libertad de las personas
ejecutadas de un modo sistemático y planificado que tienden a crear una situación de inseguridad
y de peligro colectivo para alterar el orden constitucional o la organización jurídica del sistema
democrático.
ANTECEDENTES
• Para fines de los 60 el Perú era potencia en pesca y harina de pescado a nivel mundial. Así como
un país eminentemente agrícola y ganadero. Y con una Industria incipiente pero con una gran
proyección
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• En 1968 fue interrumpido el gobierno de Fernando Belaunde Terry por un golpe militar
encabezado por el general Juan Velasco Alvarado
• Se cierra la cámara de senadores y diputados
• Confiscó las empresas industriales y los medios de comunicación.
• Incautó las tierras a sus propietarios, entregando las tierras a sus trabajadores.
• Fruto de la reforma agraria, colapsa la agricultura y la ganadería.
• Se contrajo cuantiosos préstamos, haciendo crecer la deuda externa
• Adquirió una cuantiosa deuda con Rusia por la compra de armamento.
Todo esto llevó a un empobrecimiento a los trabajadores del campo y de la ciudad generando
grandes conflictos sociales. Esto sirvió como caldo de cultivo a los grupos que propugnaban la
lucha armada.
LOS PRIMEROS INDICIOS
En el año de 1980, aparecen los primeros indicios de la existencia de Sendero Luminoso, como
una facción armada del Partido Comunista del Perú, que busca la toma del poder bajo métodos de
guerra convencional, guerra de guerrillas y propaganda subversiva. Estos inicios, no presagiaban
la magnitud del hecho, ya que fue tomado como una anécdota dentro del proceso electoral que
culminaba (la localidad de Chuschi – Ayacucho, fue la elegida para iniciar este proceso belicista y
de confrontación al estructuralismo centralista de gobierno); analizando el tema desde el punto de
vista histórico, en Ayacucho se sella la independencia del Perú del yugo español, y es aquí donde
se inicia la afrenta terrorista en el País.
PARTIDO COMUNISTA DEL PERÚ
Se divide por discrepancias ideológicas en:
Partido Comunista Patria Roja
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Influencia del Partido comunista Chino que no creía en la lucha armada
Partido Comunista Sendero Luminoso
• Apoyaba la lucha armada
• Líder: Manuel Rubén Abimael Guzmán Reynoso, profesor de La Universidad San Cristóbal de
Huamanga en Ayacucho. También conocido por el seudónimo de Presidente Gonzalo
• Utilizó los problemas del campesinado para propugnar la lucha armada del campo a la ciudad.
EVOLUCIÓN HISTÓRICA
Cabe recordar que la evolución del fenómeno sangriento del terrorismo en Perú por grupos como
Sendero Luminoso y MRTA, tienen su historia, inicios, expansión y caída con el desarmamiento de
sus campamentos, la ruptura de su organización, la operación Chavín de Huántar y la caída de
sus líderes.
Sendero Luminoso y MRTA fueron causantes de 26829 personas inocentes y de pérdidas
económicas que superan los 26 millones de dólares.
SENDERO LUMINOSO
Cuyo nombre oficial es Partido Comunista del Perú Sendero Luminoso es una organización
terrorista de tendencia Maoísta originada en el Perú. (PCP-SL).
OBJETIVOS DE SENDERO LUMINOSO
La meta de Sendero Luminoso es reemplazar las instituciones peruanas que ellos consideran
burguesas, por un régimen revolucionario campesino comunista, a través del concepto Maoísta
de la nueva democracia.
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PRIMERAS APARICIONES
Primera acción armada
• Destrucción de las ánforas de votación en Ayacucho en 1980
Segunda acción armada
• El Perú se convirtió en un país de muerte con matanzas de las comunidades andinas que no se
ceñían a la rigidez cruel del Maoísmo de Gonzalo.
• La población de Lima amaneció temerosa: sendero había colgado varios perros muertos en postes
de luz con cartelones.
CRUELDAD INDISCRIMINADA
• Su estatus subió en la medida que la lucha armada aumentaba las estadísticas en las morgues
ayacuchanas
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• Se convirtió en la cuarta espada precedido de Marx, Lennin y Mao
• Lima, alejada del campesinado sufrió las consecuencias a través de coches bomba y matanzas.
EL FINAL DE SENDERO LUMINOSO
La captura de Abimael Guzmán y su plana mayor en una casa limeña, el 2 de setiembre de 1992
puso fin a la hegemonía minoritaria de SL,
El entonces presidente Alberto Fujimori crea las cortes militares en las que sentenciaba a los
senderistas en juicios sumarios sin mayor derecho a apelación
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MRTA
Organización terrorista peruana fundada en 1984 e inspirada en las guerrillas izquierdistas de
otros países de la región, que inició su accionar en 1985
A diferencia del movimiento senderista, los militantes del MRTA vestían uniforma para no ser
confundidos con la población civil en las zonas alto andinas, pero, en las ciudades se encubrían
entre la población civil
PRINCIPALES ACCIONES TERRORISTAS DEL MRTA
Asesinatos
Secuestros TERRORISMO
Disturbio social
ASESINATOS
Atentados con coches bomba: estas acciones fueron su mecanismo para hacer notar su
descontento son sectores públicos y privados peruanos.
Se estima en 1247 las víctimas del MRTA en 1980 – 2000
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También se dio acciones contra minorías sexuales, tal es el caso del asesinato de 8 travestis en
Tarapoto en 1989.
SECUESTROS
Entre 1984 y 1996 habría realizado decenas de secuestros individuales.
DISTURBIOS SOCIALES
Toma de la residencia del embajador de Japón el 17 de Diciembre de 1996
Capturan a 600 rehenes
Todos los rehenes pertenecían a las altas esferas políticas y económicas.
Asalto de la embajada a través de la operación Chavín de Huántar
Durante el operativo mueren 14 terroristas, un rehén y dos comandos, siendo presidente del Perú
Alberto Fujimori.
CONSECUENCIAS ECONÓMICAS DEL ACCIONAR TERRORISTA
Sabotaje a lo que generase medios de desarrollo y crecimiento económico en el país
2041 bienes particulares destruidos.
26 mil millones de dólares como costo económico.
CONSECUENCIAS SOCIALES
26, 853 muertos
4000 niños muertos
55000 huérfanos
1000 desaparecidos
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LA ESTRATEGIA INTEGRAL DE LA LUCHA CONTRASUBVERSIVA Y EL PLAN POLITICO
MILITAR
El replanteamiento de la estrategia de lucha contrasubversiva que sectores de las fuerzas
armadas habían realizado a fines de los ochenta tuvo repercusiones de diferente envergadura.
Políticamente, implicó que las FFAA se atribuyeran el derecho a definir las políticas de Estado de
acuerdo a las necesidades de la guerra, concibiendo la «contra subversión» como un proyecto
político superior o prioritario al proceso democrático en curso. La nueva estrategia «integral», que
enfatizaba las operaciones psicosociales y, sobre todo, las de inteligencia y contemplaba la
comisión de violaciones a los derechos humanos menos numerosas pero más premeditadas,
requería un acondicionamiento institucional-estatal funcional a sus planes. Ello tuvo como
resultante que, durante 1989, a la par de la puesta en funcionamiento de la nueva estrategia
contrasubversiva, un grupo de militares y civiles se dedicara a preparar, clandestinamente, un plan
de golpe de Estado para introducir un sistema de «democracia dirigida» con el cambio de gobierno
de 1990. Sobre la base de un diagnóstico que sostenía que «Ninguna Organización Política dentro
del marco institucional existente está en capacidad de combatir con éxito a Sendero, ni de corregir
la dimensión del Capitalismo Burocrático». Este plan político-militar conocido después en los
medios de comunicación como el «Plan Verde» buscaba establecer un gobierno militar secreto, de
poder real o «dominio estratégico» no susceptible de desgaste político, que gobernara
efectivamente el país oculto tras el gobierno elegido. Contempla para ello la creación de una serie
de instancias de gobierno especiales, de fachada y de poder real. Se establecía que éste sería el
remedio para los males que los partidos políticos habían traído al país, especialmente la
«experiencia aprosubversiva». Como la nueva estrategia lo requería, el plan contemplaba
reformas estructurales del aparato del Estado, en particular las necesarias para eliminar la
hiperinflación objetivo principal de corto plazo y restablecer el crédito internacional. Sin nuevos
préstamos, la lucha contrasubversiva resultaba difícil de mantener. El plan contenía por ello una
versión radical del ajuste estructural liberal de la economía, línea promovida por los Estados
Unidos, la principal fuente potencial de ayuda militar y económica. También se definieron una serie
de reformas para dar las condiciones políticas y legales convenientes para las operaciones
militares y de inteligencia. Dado el objetivo planteado, los autores del Plan Político-Militar
ocuparon los primeros meses del año 1990 en realizar apreciaciones de inteligencia y «Evaluar los
escenarios nacionales próximo-futuros para escoger el más adecuado y derrocar al Gobierno Civil,
disolver los Poderes Ejecutivo y Legislativo para que la Fuerza Armada institucionalmente asuma
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la conducción del Estado, con el fin de revertir la situación política-social-económica, cuyo
deterioro amenaza destruir el sistema y las instituciones tutelares de la República». Habiendo
establecido ya un escenario probable y los pasos operativos a seguir para realizar un golpe de
Estado —de acuerdo con lo observado hasta el 20 de febrero— dos procesos relacionados con
las elecciones generales obligaron a esos sectores de las fuerzas armadas a cambiar sus planes.
En primer lugar, el ascenso inesperado del candidato Alberto Fujimori en las encuestas, hasta su
ubicación en el segundo lugar. Y, más adelante, la aparente coincidencia programática en política
económica de Fujimori con el PAP y las izquierdas en la campaña hacia la segunda vuelta.
Los golpistas se vieron obligados a recomponer su diagnóstico y, con ello, sus planes operativos.
Como se ha indicado en el capítulo sobre FFAA, una nota de inteligencia del Plan elaborada un
día después de las elecciones —9 de abril— sostenía que los planes de golpe quedaban
suspendidos porque «un pronunciamiento después de la segunda vuelta electoral constituye ir en
contra de una esperanza de cambio ya configurada de una fuerzas electoral no menor de 50%
conformada por los estratos de menores niveles económicos que verían que la irrupción de las
Fuerzas Armadas es a favor de los ricos del Perú.» En efecto, asumiendo la opción antishock,
Fujimori pronto logró congregar al electorado opositor al Fredemo, fundamentalmente aprista e
izquierdista. Por esos días, dio a conocer a los miembros de su equipo económico6 que, dirigido
por Santiago Roca, elaboró un programa alternativo al liberal. Finalmente, luego de sortear una
dura campaña, en que diversos medios de comunicación lo calificaron de senderista, pro aprista y
evangelista, que no hizo sino favorecerlo, Alberto Fujimori resultó ganador en la segunda vuelta
con 68% de los votos.
CONCLUSIONES
El terrorismo costó miles de vidas y una millonaria pérdida de bienes, además de acentuar la
inmigración a las ciudades.
El estado no actuó de forma oportuna frente al avance terrorista porque no estaba preparado.
Los partidos políticos al no estar bien organizados no supieron confrontar las ideas terroristas.
Producto del terrorismo el pueblo andino migra a la ciudad generando fenómenos como
invasiones, desempleo, etc.
CONCLUSIONES
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Entrevista:
"La tarea del gerente, en épocas de crisis, es crear una nueva cultura en la organización"
Julio Ramírez, profesor pleno de Incae Business School y doctor de Harvard, ofrece en esta entrevista algunas ideas útiles para que los gerentes de hoy guíen la organización en períodos difíciles.
Suponiendo que la crisis parece haber llegado a su máximo, rápidamente la gerencia pasa de estar abocada a garantizar la existencia en el corto plazo, a estar abocada a ser sostenible en el largo plazo. En este punto la gran interrogante es si es el mismo estilo de liderazgo, el que se necesita
para concluir exitosamente la tarea por delante.
Con esta idea, Julio Ramírez, doctor de Harvard y profesor pleno de Incae Business School, presenta algunas ideas útiles para el gerente de hoy, que enfrenta lo que se conoce como gerencia en períodos difíciles.
¿Cómo podría definir una época difícil o de crisis?
Los tiempos difíciles son tiempos de crisis, de cambio, de oportunidad. No son necesariamente tiempos adversos. Tiempos difíciles podrán ser adversos o no dependiendo de cómo los enfrente usted. Muchas empresas que logran superar con éxito tiempos difíciles, lo han hecho por su capacidad de convertir amenazas y problemas en oportunidades.
¿Qué elementos identifican que una empresa está en crisis?, ¿cómo se debería actuar?
Existe un problema adaptativo y un problema técnico. Si usted va al médico y le diagnostica una apendicitis, el médico, como líder que enfrenta un problema, ha identificado un problema técnico que él puede resolver sin requerir un cambio importante en el comportamiento del paciente, con
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una intervención y una recuperación relativamente fácil. Pero si usted va al médico y le diagnostica diabetes, la solución de ese problema no radica en algo que el médico pueda hacer, sino en que él logre que usted lleve a cabo cambios muy importantes en sus hábitos de vida bajo la guía profesional. Aquí el problema no es técnico, sino adaptativo, pues requiere cambios importantes en el comportamiento del paciente, y el médico enfrenta el reto de estimular al paciente a hacer esos cambios durante el resto de su vida.
¿Qué medidas cree que debiera tomar una organización para adecuarse ante la crisis?
Cuando una organización enfrenta tiempos adversos, enfrenta problemas adaptativos para poder superarlos. Enfrenta el reto de hacer cambios radicales en muchos de los hábitos y prácticas organizacionales. Esto requiere modificaciones profundas en el comportamiento de muchas personas dentro de la organización. Una característica importante de muchos problemas adaptativos es la dificultad del diagnóstico y otra es la dificultad de encontrar soluciones. Aquellos casos en que no se llega a entender qué es lo que está pasando ni por qué son los más difíciles. Son casos en que el primer reto es el de encontrar el diagnóstico. La tarea del liderazgo gerencial en períodos de crisis consiste en crear dentro de la organización una nueva cultura: nuevos valores, nuevas normas, nuevas creencias, y, especialmente, nuevos patrones de comportamiento.
¿Y qué rol juega el líder dentro de la organización?
El papel más importante del líder es inculcar confianza en la gente. La gente no nace con autoconfianza. La persona con la mayor autoconfianza también puede ser anulada. La autoconfianza proviene del éxito, la experiencia, y el entorno organizacional. El líder debe respaldarlos cuando cometen errores. Los cambios en la sociedad, los mercados, los clientes, la competencia, y la tecnología alrededor del globo están forzando a las organizaciones a aclarar sus valores, a desarrollar nuevas estrategias, y a aprender nuevas formas de operación.
¿Cómo deber un líder afrontar la tarea del cambio?
Una de las cosas más difíciles para los líderes en la tarea del cambio es movilizar a la organización a hacer el trabajo adaptativo, que se requiere cuando muchas de nuestras convicciones son cuestionadas, cuando los valores que le dieron éxito a la organización son menos relevantes, y cuando la teoría del negocio es obsoleta. Vemos retos adaptativos cuando las empresas se reestructuran o re ingenian, cuando desarrollan o implementan una nueva estrategia, cuando se fusiona o cuando se abre el mercado nacional a competidores externos. Los problemas adaptativos con frecuencia no tienen respuestas fáciles. Lograr que la gente haga trabajo adaptativo es la marca del liderazgo en un mundo competitivo y cambiante.
En este escenario, ¿qué tan difícil es para un gerente proveer liderazgo y por qué?
Es muy difícil. Por dos razones. La primera es que, con el fin de hacer que ocurra el cambio, los ejecutivos tienen que romper su viejo patrón de proveer liderazgo en forma de soluciones. Cuando
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una empresa enfrenta retos adaptativos, las soluciones están en la inteligencia colectiva de los empleados en todos los niveles. En segundo lugar, el trabajo adaptativo es tensionante para la gente que tiene que enfrentarlo. Tienen que asumir nuevos papeles, nuevos valores, nuevas relaciones, nuevo comportamiento y nuevos enfoques en el trabajo.
¿Cuáles son los retos que enfrentan los líderes de las organizaciones en tiempos difíciles?
Uno, el sentido de urgencia. Una de las tareas más difíciles para el liderazgo es difundir y mantener un sentido de urgencia que saque a la organización de la complacencia que la llevó a la crisis, pero sin crear desesperación. Dos, la aventura del cambio. El cambio es en sí una aventura, es un riesgo, pero calculado y así debe ser percibido. No es pertinente comunicar todo lo que los líderes perciben del diagnóstico o de la visión o de la estrategia, ni tampoco tener el mismo mensaje para todas las audiencias, aunque los diferentes mensajes deben ser consistentes entre sí. Tres, el liderazgo y la creación del futuro. Cuando se habla de que en una sociedad, empresa o país hay crisis de liderazgo, nos referimos a que allí se percibe una incapacidad profunda para crear un futuro, que sea mejor o no dependerá, en alto grado, del liderazgo. Por último, el reto final del liderazgo organizacional en tiempos difíciles, es movilizar a la organización para identificar los retos adaptativos que enfrenta, y al desarrollar la capacidad para enfrentarlos, crear su propio futuro.
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BIBLIOGRAFIA
http://mba.americaeconomia.com/articulos/entrevistas/la-tarea-del-gerente-en-epocas-de-
crisis-es-crear-una-nueva-cultura-en-la-orga
http://www.gestiopolis.com/liderazgo-cambio-organizacional-nuevo-amanecer-ante-las-
crisis/
http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/liderazgo/funciones-de-liderazgo/superar-
retrocesos-y-adversidades/principal
www.gestiopolis.com
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