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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JOÃO BOSCO DE OLIVEIRA JÚNIOR
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO II
FORTALEZA
2012
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JOÃO BOSCO DE OLIVEIRA JÚNIOR
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO II
Relatório apresentado ao curso de Administração Geral da Estácio-FIC como requisito para obtenção de nota final na disciplina de Estágio Supervisionado II.
Sob a orientação da Prof.ª Vera Lúcia de Amorim – M.S.
FORTALEZA
2012
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................05
2 CARACTERIZAÇÃO DO ALUNO E DA EMPRESA..............................05
2.1 Caracterização da Empresa............................................................................06
2.1.1 Localização da empresa....................................................................06
2.1.2 Histórico da empresa........................................................................07
2.1.3 Missão da empresa...........................................................................08
2.1.4 Visão da empresa.............................................................................09
2.1.5 Valores da empresa..........................................................................10
2.1.6 Principais produtos..........................................................................11
2.1.7 Descrição do mercado.....................................................................13
3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL.................................................................16
3.1 Estrutura organizacional................................................................................16
3.2 Análise de SWOT..........................................................................................18
3.2.1 Ambiente externo ...........................................................................21
3.2.2 Ambiente interno ...........................................................................27
4 ÁREAS DA EMPRESA ................................................................................29
4.1 Marketing......................................................................................................29
4.2 Recursos Humanos........................................................................................29
4.3 Finanças.........................................................................................................30
4.4 Pesquisa e Desenvolvimento.........................................................................30
4.5 Produção e Operações...................................................................................31
4.6 Sistema de Informção....................................................................................31
4.7 Logística e Meio-ambiente............................................................................32
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5 RELAÇÃO DA ÁREA ESPECÍFICA COM AS DEMAIS ÁREAS.........32
5.1 Relação da área específica com Marketing...................................................32
5.2 Relação da área específica com Recursos Humanos.....................................33
5.3 Relação da área específica com Finanças......................................................33
5.4 Relação da área específica com Pesquisa e Desenvolvimento......................33
5.5 Relação da área específica com Produção e Operações................................34
5.6 Relação da área específica com Sistema de Informção.................................34
5.7 Relação da área específica com Logística e Meio-ambiente.........................34
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................35
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................36
ANEXOS E APÊNDICES.................................................................................40
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1 INTRODUÇÃO
O presente trabalho trata-se de um relatório de estágio supervisionado em uma
Microempresa na forma da lei que atua como Indústria de confecção de artigos em couro. O
objetivo do mesmo é demonstrar as principais atividades exercidas por um graduando do
curso de administração na mesma, atuando diretamente no processo administrativo.
Comprovando assim os elementos teóricos presentes na vivência acadêmica do aluno.
A metodologia utilizada na empresa para a realização do trabalho foi a
observação, a pesquisa documental e a bibliográfica.
Inicialmente foram feitas as apresentações da empresa, em seguida demonstram-
se as características do mercado interno e externo à organização, bem como o nível
hierárquico através do organograma. A análise de SWOT foi utilizada também no presente
estudo, pois serve como ferramenta de verificação dos pontos fortes e fracos da organização,
posteriormente foram relatados os principais setores da empresa e as relações existentes entre
os mesmos e a área em que atua o estagiário.
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2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
2.1 Caracterização da Empresa
ACC Couros é uma microempresa na forma da lei que atua como indústria de
produção de artigos manufaturados em couro, situada à rua Cariús no bairro Jardim
Guanabara em Fortaleza-CE. Sua Razão Social é Arnaldo Marques da Rocha-ME. A
organização já atua a aproximadamente12 (doze) anos no mercado cearense e conta
atualmente com cerca de 110 (cento e dez) colaboradores diretos e indiretos. Os principais
produtos fabricados são carteiras para cédulas, bolsas femininas e pastas executivas. Toda
produção da fábrica é direcionada para a empresa Couro Fino®.
2.1.1 Localização da empresa
Figura 1 - LocalizaçãoFonte: Google
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2.1.2 Histórico da empresa
No ano de 1998, após adquirir uma vasta experiência na confecção de artigos em
couro, o principal acionista da ACC Couros resolve montar seu próprio negócio. Pediu
demissão da empresa em que trabalhava para se dedicar exclusivamente ao seu
empreendimento, que no inicio localizava-se em sua própria residência e contava apenas com
a ajuda de sua esposa, dois irmãos e um amigo. Apesar de toda dificuldade o trabalho rendeu
bons resultados, haja vista que a qualidade do produto da pequena fábrica recebeu aprovação
da empresa Couro Fino LTDA, que passou a comprar todas as mercadorias produzidas. Já
com um bom cliente garantido, a grande preocupação se voltou para a quantidade produzida e
para o prazo de entrega, forçando assim um aumento natural do quadro funcional do
estabelecimento e conseqüentemente a formalização do negócio. Fazendo surgir assim em
novembro de 2002 a empresa Arnaldo Marques da Rocha-Me.
Inúmera adversidades surgiram, tais como a elaboração de novas linhas de
produtos, necessidade de automação do processo produtivo para redução do tempo e melhoria
da qualidade do produto, construção de instalações adequadas para atender as exigências
legais e manter um bom ambiente de trabalho, aumento da área fabril para suportar o
crescente número de contratados, enfim, diversas situações que foram contornadas ao longo
do tempo de existência da organização e servem de base para enfrentar desafios vindouros.
Atualmente a empresa atua no mercado com a fabricação de bolsas, carteiras,
porta-objetos variados, pastas executivas, nécessaires e outros artigos em couro. O público-
alvo dos produtos é definido por seu principal cliente, que faz seus pedidos baseados nas
tendências do mercado cearense e nacional.
A fábrica conta hoje com aproximadamente 80 (oitenta) colaboradores diretos e
20 (vinte) indiretos, grande quantidade de máquinas e um espaço físico privilegiado, em
comparação com empresas do mesmo setor. Focada na qualidade, a empresa está sempre
inovando e diversificando seus produtos, no intuito de permanecer com ótima aceitação para
com seu cliente e no mercado.
2.1.3 Missão da Empresa
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A empresa ACC COUROS tem como missão atender seus clientes, com produtos
de qualidade, ética, transparência e responsabilidade, comprometimento com a busca de novas
tecnologias, visando: a melhoria contínua, a realização dos seus colaboradores e o respeito ao
meio-ambiente e a sociedade.
Para Porto (2008), a missão representa a razão de existência de uma organização.
Para isso a missão deve abranger o propósito básico da organização e a transmitir seus valores
a funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade.
É, pois de fundamental importância para os colaboradores a consciência da
representatividade da missão para a organização, pois ela concebe o ensejo motivador que a
empresa ambiciona.
Já Andrade (2002) relata que a missão de uma organização deve ser definida para
satisfazer alguma necessidade do ambiente externo e não simplesmente em oferecer um
serviço ou produto. Portanto para definir a missão de uma organização algumas perguntas
devem ser respondidas como: Qual o nosso negocio? Quem é o nosso cliente? Que satisfação
ele quer ao comprar nosso produto? O autor explana um ambiente mais amplo no tocante a
própria organização, uma vez que ela existe em função do meio na qual está inserida, portanto
deve realizar em prol do todo.
Jesus (2008) ainda completa que, a missão de uma empresa está intimamente
ligada não somente ao lucro, mas ao seu objetivo social. Logo toda missão dever nortear os
objetivos financeiros, humanos e sociais da organização. É imprescindível o lucro, porém ele
por si só não se sustenta no complexo regime capitalista atual, uma vez que os clientes estão
cada vez mais preocupados com o bem estar das próximas gerações e do sistema em geral e
nessa busca selecionam organizações que também tenham esse mesmo foco.
Portanto em concordância com as afirmações dos autores a organização se
expressa perante a sociedade no intuito de se fazer conhecida e ter um referencial próprio
como direção em todos os seus objetivos.
2.1.4 Visão da Empresa
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A empresa ACC Couros apresenta como visão:
Ser referência na fabricação de artigos em couro, orientada às necessidades dos
clientes, fornecedores, colaboradores e comunidade. Estruturada em bases sólidas visando
duradoura estabilidade no mercado de atuação.
Para Zacharias (2008) a descrição de visão diz respeito ao sonho da organização, é
o futuro do negocio e onde a organização espera estar nesse futuro. A importância disso se
reflete de certa forma em curto prazo, uma vez que o presente da empresa definirá o seu
porvindouro. Portando com esses objetivos traçados, podem-se gerar meios de conquista.
Na definição de Jesus (2008) a visão deve ser um conjunto de convicções e
compreensões para onde deve seguir a organização, e como serão tratados os recursos
materiais e humanos nessa trajetória. Diante do explanado pelo autor a visão é quem
determina os objetivos de investimento, desenvolvimento, trabalho, estratégias para alcançar o
sucesso da organização.
Em concordância e complementação com os outros dois autores Andrade (2002),
também define que visão de uma organização deve ser a situação futura desejada em longo
prazo, deve ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a definição dos objetivos e a
realização da missão. Logo se conclui a visão como uma meta maior a ser observada,
ambicionada e atingida, porém numa continuidade de ao final ter uma nova visão.
Tomando como base os autores citados pode-se constatar que a empresa visa algo
além da própria sobrevivência, buscando sempre o bem geral e paralelamente o crescimento
econômico.
2.1.5 Valores da Empresa
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A empresa ACC Couros adota os seguintes valores:
Valorização de seus colaboradores.
Organização
Melhoria contínua
Inovação
Qualidade total
Responsabilidade Social
Para Scott, Jaffe&Tobe (1998, p.4) “os valores são os princípios, os padrões, as
ações que as pessoas representam numa empresa, que elas considerem naturalmente válidos e
de máxima importância”. Nota-se então a idéia clara de que os valores modelam a cultura
organizacional da empresa, tendendo a boas práticas e verdades que ela acredita ser o melhor
para o todo.
Confirmando com os primeiros autores, Kotler (1899, p. 271) descreve que "o
ritmo acelerado na era da informação torna imperativo que cada empresa reserva um tempo
significativo para examinar e perguntar que adaptações deverão empreender agora para
sobreviver e prosperar". Percebe-se na afirmação uma situação mais voltada para a realidade
atual, mas que com certeza deve ser policiada a fim de haver um melhor aproveitamento de
seus propósitos e ideais.
Já numa visão mais profunda Carvalho e Ronchi (2005, p.27) consideram os
valores como fundamentais “para que, dessa maneira, [as organizações] consigam se auto-
avaliar e construir meios de se medir e corrigir rotas, quando perceberem estar se afastando do
objetivo”. Indispensável cogitar em tal afirmação, visto que ela remete o atrelamento entre
missão, visão e os valores propriamente ditos. Tal referencia serve de guia para as praticas de
boas condutas, dando assim mais credibilidade ao produto, à marca e à empresa.
Portanto os valores adotados pela ACC Couros são paradigmas que nortearão a
caminhada em meio a todas as adversidades que poderão surgir durante sua existência.
2.1.6 Principais produtos
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A empresa ACC Couros realiza a transformação de matérias-primas em produtos
acabados, com produtos voltados para o mercado de acessórios da moda, aliando qualidade e
preço. A seguir destacam-se alguns dos principais produtos:
Figura 2 – Bolsa Feminina Fonte: Portfólio ACC Couros
Figura 3 – Porta GarrafaFonte: Portfólio da ACC Couros
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Figura 4 – Carteira FemininaPortfólio ACC Couros
2.1.7 Descrição do mercado
O modelo das cinco forças de Porter é um meio para auxiliar na estratégia da
organização e para entender o ambiente externo. Segue abaixo as 5 forças dos principais
concorrentes, são elas:
1. Entrada dos concorrentes.
2. Ameaça dos produtos concorrentes.
3. Poder de negociação dos compradores.
4. Poder de negociação dos fornecedores
5. Rivalidade entre os concorrentes atuais.
6. Às vezes uma sexta força é observada vem a ser o Governo.
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A seguir tem-se o resumo dos principais pontos do modelo.
Ameaça para entrada de novos competidores:
Economias de escala.
Exigências de capital/investimento.
Custos de substituição dos clientes.
Alcance dos canais de distribuição.
Alcance da tecnologia.
Lealdade . São os clientes leais?
Existe probabilidade da retaliação dos competidores existentes no
mercado?
Regulamentos do governo. Podem os novos concorrentes receber
subsídios?
A ameaça dos produtos alternativos depende de:
Qualidade. É um substituto melhor?
Vontade dos compradores substituírem produtos atuais.
O preço e performance dos substitutos.
Os custos de migração para substitutos. É fácil mudar para um outro produto?
Ordem de negociação dos fornecedores depende de:
Concentração dos fornecedores. Há muitos compradores e poucos
fornecedoresdominantes?
Marca. É o fornecedor forte?
Lucratividade dos fornecedores. Os fornecedores são forçados a subir preços?
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Os fornecedores ameaçam tomar a frente dos negócios.
Os compradores não aceitam revisar preços.
Papel da qualidade e do serviço.
A indústria não é um elemento chave do cliente para os fornecedores.
Custos da troca de fornecedores. É fácil para fornecedores encontrarem
clientes novos?
O poder de negociação dos compradores depende dos fatores abaixo:
Concentração dos compradores.
Há alguns compradores dominantes e muitos vendedores na indústria?
Diferenciação. Os produtos são padronizados?
Lucratividade dos compradores.
Papel da qualidade e do serviço.
Custos de troca de fornecedor. É fácil para compradores trocarem seu
fornecedor?
A intensidade da competitividade depende de:
A estrutura da competição será mais intensa se houver um grupo de pequenos
concorrentes pequenos ou que atuem em nichos específicos de mercado.
A rivalidade será menor se uma indústria tiver uma liderança incontestável de
mercado.
A estrutura de custos da indústria. As indústrias com custos fixos
elevadosincentivam concorrentes a operarem a plena capacidade de forma
areduzirem preços e ganharem mercado.
Grau de diferenciação do produto. Nas indústrias onde os produtos são
comodites (por exemplo aço, carvão) ocorre uma rivalidade maior .
Custos da substituição. A rivalidade é menor quando os compradores têm
custos detroca elevados.
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Objetivos estratégicos. Se os concorrentes buscarem estratégias agressivas de
crescimento, a competitividade será mais intensa.
3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL
3.1 Estrutura organizacional
Para melhor demonstrar os setores da ACC Couros foi construído o modelo de
gráfico clássico, pois este modelo apresenta as características mais relevantes da estrutura
organizacional (CHIAVENATO, 2001). Segue o organograma da empresa:
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ORGANOGRAMA ACC COUROS
Figura 5 - Organograma da empresa ACC Couros
Fonte: Dados da empresa ACC Couros
Segundo Kanan (2008), um organograma indica os setores, as funções, e os
departamentos ou, ainda, as posições no contexto organizacional, e como estes elementos se
relacionam em termos de autoridade ou hierarquia. Segue descrição do organograma:
Diretoria Geral - setor responsável pelo planejamento, negociação externa e pelas
decisões mais importantes da empresa.
Coordenação Geral – responsável pela organização, controle e definição das
principais tarefas da empresa.
Recursos Humanos – área responsável pela seleção, contratação, treinamento e
demissão dos colaboradores, elaboração da folha de pagamento, bem como outros serviços
administrativos.
DIRETORIA GERAL
COORDENAÇÃO GERAL
JOAO BOSCO
RECURSOS HUMANOS
PRODUÇÃO
DESENVOLVIMENTO CORTE MONTAGEM ACABAMENTO EXPEDIÇÃO
ALMOXARIFADO
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Produção – onde acontece a transformação das matérias-primas em produto
acabado, através do ajuntamento do almoxarifado com os setores de desenvolvimento, de
corte, de montagem e de acabamento,
Almoxarifado – concentra as matérias-primas para a transformação do produto
final.
Desenvolvimento – departamento responsável pela criação, desenvolvimento e
inovação dos produtos fabricados.
Corte – setor incumbido da responsabilidade de transformar as matérias-primas
em peças.
Montagem – essa seção recebe as peças do setor de corte e as transforma em
produto semi-acabado.
Acabamento–faz a limpeza e os retoques dos produtos semi-acabados e os manda
para expedição.
Expedição – realiza a conferencia dos produtos e envia para o cliente.
3.2 Análise de SWOT
A expressão SWOT deriva da reunião das iniciais das palavras anglo-saxônicas
Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças). Deste modo, a análise SWOT diz respeito à assimilação por parte de
umaorganização e de maneira integrada dos principais aspectos que caracterizam a sua
posiçãoestratégica num dado momento, tanto a nível interno como externo. Segue abaixo
análise da ACC Couros:
Pontos Fortes Pontos Fracos
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Qualidade do produto Marca do produto Automação Foco nas pessoas Preço de custo
Alto índice de rotatividade Venda voltada para um único
cliente Ausência de capital de giro próprio Alto grau de absenteísmo Falta de um setor de Recursos
HumanosOportunidades Ameaças
Melhorias nas políticas de incentivos fiscais
Surgimento de novas tecnologias Exploração do mercado local e
nacional Aderência a modalidade de
franquias Aumento da demanda por produtos
de qualidade
Forte concorrência de produtos importados
Crescimento do trabalho informal no setor
Escassez de mão-de-obra qualificada
Crises financeiras Aumento do poder de negociação
por parte dos fornecedoresFigura 6 – Análise de SwotFonte: ACC Couros
Pontos Fortes:
Qualidade do produto - produtos confeccionados por processo de manufatura
especializado e com alto grau de revisão.
Marca do produto - Couro Fino é uma marca presente e conhecida em vários Estados
do Brasil, principalmente do Norte e Nordeste.
Automação - os processos em que a manufatura pode ser substituída por máquinas,
sem comprometer a qualidade, geram produtividade.
Foco nas pessoas - valoriza seu quadro de funcionários através de políticas de
incentivo a produção.
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Preço de custo - com bom tempo de mercado a empresa exerce forte poder de
negociação diante dos seus fornecedores.
Pontos Fracos:
Alto índice de rotatividade - as demissões são constantemente provocadas pelos
funcionários ou promovidas pela tendência do mercado.
Venda voltada para um único cliente - apesar de o cliente ser bem consolidado no
setor, todavia essa relação causa uma dependência no quesito negociação, pois a ACC
Couros tem que acatar a palavra final da Couro Fino no tocante a preço.
Ausência de capital de giro próprio – a empresa recorre a bancos e ao seu cliente
para cumprir com as suas obrigações.
Alto grau de absenteísmo – a ausência justificada ou não de seus colaboradores gera
conseqüências danosas a todo o processo produtivo, principalmente no prazo de
entrega dos produtos.
Falta de um setor de Recursos Humanos – esse ponto acarreta danos à
produtividade como um todo, pois esse setor consegue dar maior ênfase nos
colaboradores e gerar um ambiente mais propício.
Oportunidades:
Melhorias nas políticas de incentivos fiscais - essa alternativa impulsiona uma
margem maior no crescimento, pois ameniza a carga tributária.
Surgimento de novas tecnologias - impacta a produtividade e a qualidade
positivamente, pois isso faz a empresa gerar mais e com melhor qualidade.
Exploração do mercado local e nacional - atender aos mais diversos segmentos nos
mais variados lugares, sem, todavia, perder o foco do produto.
Aderência a modalidade de franquias - essa possibilidade gera uma maior expressão
da marca em diversos lugares.
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Aumento da demanda por produtos de qualidade - com a ascensão das classes
sociais mais periféricas no Brasil nos últimos anos, tende a um aumento da demanda
por produtos de maior valor agregado e vida útil.
Ameaças:
Forte concorrência de produtos importados - a demanda por esses produtos
aumenta significativamente por influência do seu preço.
Crescimento do trabalho informal no setor - esse é um grave problema para a
empresa, que concorre com outras que não contribuem com as obrigações fiscais e
assim conseguem diminuir seus preços.
Escassez de mão-de-obra qualificada - por se tratar de um trabalho manufaturado
(artesão) a especialização se dá por intermédio de parentes ou amigos
profissionalizados.
Crises financeiras - apesar de grande parte da economia ser afetada durante uma
crise, o setor de artigos em couro sofre bastante pois parte da produção é exportada,
isso tende a causar um freio produtivo.
Aumento do poder de negociação por parte dos fornecedores - essa alteração afeta
diretamente o lucro da empresa, uma vez que o preço toma por base o custo, que por
sua vez é calculado com base nos preços dos insumos.
3.2.1 Ambiente externo
Tratando-se de ambiente externo no âmbito da análise SWOT, que tem como
objetivoa identificação das principais ameaças (Threats) e oportunidades (Opportunities) que
em determinado momento se posicionamante a organização, pode-se afirmar que a sua
estimação está associada à carência de, dentro do possível, os administradores presumirem
eventuais desenvolvimentos futuros que venham a ter maior ou menor influência sobre os
resultados da organização.
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Maximiano (2006) diz que “a análise do ambiente externo é um dos pilares
do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente,
maior a necessidade de analisá-lo”. Já Cobra (1991, p. 71) “a análise ambiental para fins
didáticos pode ser dividida em cinco áreas chaves: tecnologia, governo, economia, cultura e
demografia”.
Esta definição é verdadeira, assim que se assumem as organizações como sistemas
abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem influência do meio
externo.
No processo de planejamento estratégico, a primeira etapa compreenderá a
identificação dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da organização.
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Figura 7 – Fatores do ambiente externo que influenciam as organizações
Fonte: adaptado de Churchill, 2000.
3.2.1.1 Ambiente econômico
O setor em que a ACC Couros está inserido é o da indústria de transformação de
artigos em couro. Deacordo com Churchill (2000), aprender sobre o ambiente econômico
ajuda a determinar se os clientes estarão dispostos a gastar dinheiro com produtos e serviços.
Os padrões de gastos estão vinculados ao ciclo de negócios, que é definido como o padrão
do nível de atividade econômica, que para este autor possui as etapas de prosperidade,
recessão e recuperação.
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Figura 8 – Padrão básico de um ciclo de negóciosFonte: adaptado de Churchill, 2000.
Durante períodos de prosperidade, a produção e o emprego atingem altos níveis.
Mais consumidores irão demandar mais bens e serviços, além de gastar não só com produtos
básicos (de necessidade), mas também em artigos de luxo, como: férias, roupas de grife e
atividades de lazer. Em tempos prósperos, uma maior parcela de clientes está disposta a pagar
pelo melhor, e uma das iniciativas para uma empresa que enxerga este padrão, pode ser
introduzir versões de luxo de seus produtos (CHURCHILL, 2000).
Já durante o período de recessão, os consumidores cuidam mais de suas reservas
financeiras, e a produção cai, e o desemprego aumenta. A demanda do consumo leva inclusive
as empresas a gastar menos, já que estas também dependem da renda de seus clientes. Os
clientes, neste período, ficam preocupados não só em comprar apenas produtos básicos, mas
procuram também fazer o melhor negócio, o que acaba por pressionar a margem de lucro das
organizações.
Numa situação destas, a saída é procurar trabalhar os preços dos produtos mais
baixos, pelo menos para os produtos essenciais, ou ao menos procurar “congelar” os preços,
para minimizar o impacto na percepção dos clientes. (CHURCHILL, 2000)
E a etapa que Churchill (2000) chamou de recuperação, compreende o momento entre o
término da recessão, a caminho da prosperidade. O ponto mais importante é que, mesmo com
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uma melhoria nas condições de renda dos clientes, a lembrança da recessão causa um receio
nos consumidores, que normalmente acaba aumentando a tendência a poupar, e diminuindo a
utilização de crédito, o que acaba fazendo levar um longo período até que se atinja os níveis
de prosperidade.
3.2.1.2 Ambiente tecnológico
Busca por desenvolvimento tecnológico é imprescindível no cenário competitivo
atual. As organizações que almejam no mínimo a sobrevivência devem estar atentas a essa
tendência. Para Churchill (2000), “o conhecimento científico, a pesquisa, as invenções e as
inovações que resultem em bens e serviços novos ou aperfeiçoados constituem o ambiente
tecnológico”.
Segundo Censo do IBGE (2010) é cada vez maior o número de consumidores
cearenses que estão se conectando à Internet, que hoje reúne órgãos do governo,
universidades, empresas e provedores de acesso, todos interligados. Com este cenário em
vista, não há como desconsiderar a internet como parte integrante de qualquer negócio, e cada
organização, na análise do ambiente externo, deve ter muito claro qual a função da internet
para seus negócios. Todavia varias ferramentas caminham nesse mesmo sentido como, por
exemplo, no setor da ACC Couros a automação esta cada vez mais avançada
tecnologicamente, portanto cabe a empresa escolher o melhor método a utilizar. Assim, as
organizações devem utilizar a tecnologia como forma de criar valor para seus clientes.
3.2.1.3 Ambiente natural
A ACC Couros usufrui do couro e do adesivo sintético como as principais
matérias-primas no processo produtivo, consequentemente os resíduos sólidos resultantes
desse processo podem afetar negativamente o meio-ambiente. Visando essa preocupação
social a organização realiza coleta especial desses detritos, para que os mesmos tenham
destinação correta.
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Churchill (2000) afirma que o ambiente natural “envolve os recursos
naturais disponíveis para a organização, ou ofertados por ela”. A capacidade de oferecer bens
e serviços pode ser influenciada, por exemplo, pelo clima da região onde se encontra a
indústria. Além disso, a organização pode também influenciar o ambiente natural, quando
gasta ou repõe recursos, aumentando ou diminuindo a poluição.
Na comercialização de seus produtos, as empresas necessitam de recursos
naturais. A disponibilidade de um produto pelo preço que é cobrado dos consumidores está
diretamente ligada à disponibilidade de determinados recursos naturais, que podem até estar
escassos, quando a demanda por eles excede a capacidade de produzi-los.
Uma consciência ambiental não é só necessária para a humanidade, mas muitas
vezes pode se tornar também lucrativa. Os clientes organizacionais podem comprar produtos
ecologicamente corretos para economizar o dinheiro gasto para tratar o lixo pela necessidade,
ou também de obedecer às leis ambientais. A responsabilidade ambiental pode beneficiar uma
organização de várias maneiras. Primeiro, por ser simpático aos valores de várias pessoas.
Para Churchill (2000), “alguns consumidores sentem-se melhor comprando um detergente ou
ar-condicionado que não prejudique o meio ambiente”.
3.2.1.4 Ambiente social
As constantes mudanças enfrentadas pelas organizações nos dias atuais levam as
empresas a tomarem posições diferentes diante de determinados acontecimentos, analisando
os valores, crenças e comportamentos de uma sociedade. Em um mundo globalizado como
hoje em dia, mudanças noambiente social podem apresentar grandes desafios às empresas.
Segundo dados do Censo IBGE (2010) a maior parte da população de Fortaleza
está na faixa etária de entre 15 e 69 anos, portanto é um ótimo dado para se buscar atingir um
determinado segmento, a exemplo disso a ACC Couros procura voltar seus produtos nos
interesses dessa faixa seleta de pessoas de ambos os sexos que buscam design, estilo e
novidades. Com isso elabora produtos de ótima qualidade e preço acessível, para as classes A,
B e C.
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Distribuição da população por sexo, segundo os grupos de idade em Fortaleza no ano de 2010.
HomensMulheres
Mais de 100 anos 77 0,0% 0,0% 234
95 a 99 anos 360 0,0% 0,0% 1.005
90 a 94 anos 1.176 0,0% 0,1% 2.897
85 a 89 anos 3.555 0,1% 0,3% 7.210
80 a 84 anos 6.869 0,3% 0,6% 13.597
75 a 79 anos 10.210 0,4% 0,7% 17.459
70 a 74 anos 16.615 0,7% 1,1% 26.272
65 a 69 anos 22.115 0,9% 1,3% 31.736
60 a 64 anos 32.432 1,3% 1,8% 43.956
55 a 59 anos 41.265 1,7% 2,2% 54.353
50 a 54 anos 53.757 2,2% 2,8% 68.035
45 a 49 anos 70.819 2,9% 3,5% 85.295
40 a 44 anos 80.300 3,3% 3,9% 95.071
35 a 39 anos 84.473 3,4% 4,0% 99.265
30 a 34 anos 98.011 4,0% 4,5% 111.471
25 a 29 anos 114.789 4,7% 5,2% 127.373
20 a 24 anos 120.603 4,9% 5,4% 131.695
15 a 19 anos 109.550 4,5% 4,7% 114.603
10 a 14 anos 105.161 4,3% 4,2% 103.344
5 a 9 anos 89.624 3,7% 3,5% 86.739
0 a 4 anos 86.157 3,5% 3,4% 82.657
Figura 9 – Distribuição populacionalFonte: IBGE
Para descrever o ambiente social, é necessário analisar gráficos demográficos
básicos. A demografia é o estudo das características de uma população humana, o que inclui,
por exemplo: idade, índice de natalidade, índice de mortalidade, estado civil, instrução, etnia
ou distribuição geográfica. Não se deve dar importância apenas à análise de um único fator
demográfico, mas considerar todo o conjunto de fatores que pode influenciar o ambiente
social.
3.2.1.5 Ambiente político
A empresa procura realizar suas atividades sempre atendendo aos interesses de
seus clientes e as diretrizes que moldam as leis do Brasil e do estado do Ceará. De acordo com
Churchill (2000), uma organização não funciona apenas de acordo com seu próprio conjunto
de regras, ela deve servir aos seus clientes e atender às demandas governamentais, assim
também atender a grupos de interesse especiais.
2010
27
Essas limitações legais devem ser vistas não só como uma limitação da empresa,
mas ser também uma fonte de oportunidades, já que manter- se dentro das leis não só ajuda a
evitar multas e processos, mas promove uma boa relação de confiança com os clientes. As leis
e regulamentação podem influenciar diversos aspectos de uma organização, entre eles:
embalagem do produto, política de preços, divulgação, relações trabalhistas, entre outros.
Não só a preocupação com a legislação vigente deve ser levada em consideração,
mas também a relação da organização com seus grupos de interesse. Associações, sindicatos e
outros grupos de representação de classes permitem que a empresa uma forças com outras
organizações (muitas vezes até suas concorrentes), para que possam lutar pelos direitos do seu
setor de negócios, ou mesmo representar os interesses das partes nas votações do congresso.
.
3.2.2 Ambiente interno
O conjugado de recursos alocados dentro da organização, ou seja, os recursos
internos sobre os quais a organização tem controle e que deverão ser utilizados pela mesma
para alcance de seus objetivos, onde se incluem: recursos físicos, humanos, logísticos,
operacionais, financeiros e mercadológicos, entre outros, definem-se como ambiente
interno ou microambiente (PORTER, 2002; SETTE, 1998).
Dando continuidade a avaliação ambiental, dar-se-á a discussão sobre os
resultados da pesquisa que envolvem os recursos internos da organização, dentre os quais,
são destacados neste estudo, os: mercadológicos, de operação e produção, sistema de
informação e gerencial, econômico-financeiros, entre outros. Embora considerado
controlável, o ambiente interno determina a orientação da empresa rumo a seus objetivos,
evidenciando os interesses dos grupos envolvidos no negócio, portanto, os resultados
refletem a situação atual e também servem como ponto de referência para avaliação do
desempenho da organização.
3.2.2.1 Aspectos estratégicos
28
A empresa atua com diferentes processos ao longo de sua cadeia de
transformação, portanto faz-se necessário que a sua estrutura seja setorial, visto que as etapas
exigidas para a produção iniciam-se no pedido, passando pelo corte, seguindo para o
chanfrado, depois pintura, montagem, acabamento, até chegar à expedição onde será feito a
destinação final para o cliente.
Mas para que todo esse processo aconteça é preciso que exista demanda pelo
produto, pensando nisso a organização procura entender a posição que o mercado da moda irá
tomar e se anteveem na criação e desenvolvimentos de produtos que atendem a diferentes
segmentos de mercado. Atendendo como público-alvo ambos os sexos, de diversas faixas-
etárias.
Para Fischimann e Almeida (1991), planejamento estratégico é a técnica
administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência de
suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fracos e fortes para o cumprimento da sua
missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização
deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
Os métodos utilizados para superar os concorrentes ao enfrentar forças
competitivas na empresa são:
• Liderança de custos – procura estipular a obtenção de custos mais baixos que a
concorrência, empregando a eficiência como fator essencial.
• Diferenciação – baseia-se na aquisição de produtos de valor superior ao da
concorrência e utiliza qualidade, inovação e automação, ou uma combinação deles, como
fatores fundamentais.
• Foco – fundamenta-se na escolha de uma fatia limitada de clientes, que se
consegue servir melhor que a concorrência, em diferenciação ou eficiência. É uma estratégia
peculiar de empresas de pequeno porte.
4 ÁREAS DA EMPRESA
29
4.1 Marketing
A Mercadologia ou Marketing é a atividade que consiste basicamente em ligar os
produtores de determinados produtos ou serviços aos consumidores, quer seja existentes ou
potenciais. (COBRA, 1997).
Segundo Kotler (2000, p.07), “Marketing é um processo social do qual pessoas e
grupos obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam, com a criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços de valor com outros”.
É a área de conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações
de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando
alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio
ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade. (LAS
CASAS, 1997)
4.2 Recursos humanos
Para Gil (1994, p.16) a Administração de Recursos Humanos pode, pois, ser
entendida como a Administração de Pessoal a partir de uma abordagem sistêmica.
Para Chiavenato (1999, p. 8) "Gestão de Pessoas ou ARH é o conjunto de decisões
integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das
organizações".
A administração de Recursos Humanos refere-se às práticas e as políticas
necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento,
especificamente à contratação, ao treinamento, a avaliação, a remuneração e ao ambiente
seguro aos funcionários da empresa. (DESSLER, 2003)
4.3 Finanças
30
De acordo com Gropelli e Nikbakht (1998), Finanças "é a aplicação de uma série
de princípios econômicos para maximizar a riqueza ou valor total de um negócio".
Para Gitman (1997), finanças pode ser definida como "a arte e a ciência de
administrar fundos. Praticamente, todos os indivíduos e organizações obtêm receitas ou
levantam fundos, gastam ou investem. Finanças ocupa-se do processo, instituições, mercados
e instrumentos envolvidos na transferência de fundos entre pessoas, empresas e governos".
Segundo Sanvicente (1987), a área financeira tem como atribuição controlar os
recursos e fornecer informações requeridas pelas diversas áreas de responsabilidade, receber e
gerenciar os recursos financeiros gerados nas atividades da empresa, além de aplicar os
recursos excedentes, com a melhor rentabilidade possível.
4.4 Pesquisa & desenvolvimento
Para Churchill (2000) a área de P&D é responsável pela realização da pesquisa de
marketing como principal ferramenta para levantar informações a respeito das necessidades
dos clientes.
4.5 Produção & operações
31
Segundo Moreira (1999), Administração da Produção e Operações diz respeito
àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um serviço.
É o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões na função de
produção ou operações.
A Administração da Produção trata da maneira pela qual as organizações
produzem bens e serviços. Tudo o que você veste, come, sente em cima, usa, lê ou usa na
prática de esportes chega a você graças aos gerentes de produção que organizaram sua
produção. (SLACK, 1999, p.25)
De acordo com Davis et al (2001), a administração da produção (A.P) é uma
síntese de conceitos e de técnicas que se relaciona diretamente com a operação de sistemas e
enfatiza sua gerência. É um campo de gestão, tem um papel gerencial no negócio. É o
gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para a obtenção dos produtos e
serviços de uma organização (perspectiva corporativa).
4.6 Sistemas de informação
Segundo O’Brien (2004), sistema de informação é um conjunto de pessoas,
software, hardware, redes de comunicações e recursos de dados que são, coletados
transformados e que disseminam informações nas organizações.
Oliveira (2007) afirma que sistema de informação é o processo de transformação de
dados em informações. E, quando esse processo está voltado para a geração de informações
que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que este é um
sistema de informações gerenciais.
Laudon (1999) conceitua sistema de informação como um conjunto de
componentes inter-relacionados que trabalham juntos na coleta, recuperação, processamento,
armazenamento e distribuição de informações, com a finalidade de facilitar o planejamento, o
controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em organizações.
4.7 Logística e meio-ambiente
32
Logística é aquela parte do processo da cadeia de abastecimento que planeja,
implementa e controla o fluxo e estocagem eficiente e eficaz de produtos, serviços e
informações relacionadas desde o ponto de origem ao ponto de consumo, a fim de atender as
necessidades dos clientes (MOURA et al, 2004, p.8).
De acordo com o Dicionário Aurélio o termo logística vem do francês “Logistique”
e tem como uma de suas definições “a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da
realização de projeto de desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição,
reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos ou administrativos.”
(FERREIRA, 1986).
Segundo Ballou (1998), a logística empresarial estuda como a administração pode
prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores,
através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
5 RELAÇÃO DA ÁREA ESPECÍFICA COM AS DEMAIS ÁREAS
5.1 Relação da área de Coordenação Geral com o Marketing.
Por se tratar de uma indústria com vendas voltadas diretamente para o pedido de
um cliente que repassa a mercadoria para o consumidor final, a ACC Couros não possui um
setor de Marketing definido, todavia são praticadas algumas atividades dessa área como a
avaliação do público alvo em relação ao interesse do produto e baseado no período do ano. A
relação que existe entre a área e a Coordenação Geral da organização é praticamente nula,
uma vez que o verdadeiro Marketing é praticado pelo cliente direto da empresa, que realiza
pelo menos 3 (três) dos 4 (quatro) p’s do Marketing.
5.2 Relação da área de Coordenação Geral com a de Recursos Humanos
33
A relação existente entre os setores é direta e concentrada, visto que os interesses
da coordenação giram em torno das decisões do RH, como por exemplo a admissão e
demissão de colaboradores, entre outrasatividades.
5.3 Relação da área de Coordenação Geral com a de Finanças
As finanças concentram suas atividades em prol das decisões da coordenação. Há
uma relação de dependência mútua, uma vez que a coordenação precisa consultar os limites
possíveis e as possibilidades de gastos. Em contrapartida a área de finanças se obriga a
consultar e perceber os interesses da coordenação e da empresa.
5.4 Relação da área de Coordenação Geral com a de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D)
Há pouca ou quase nenhuma relação entre as áreas em questão, uma vez que a
P&D parte originalmente da relação entre o nosso cliente e o consumidor final. A empresa
apenas recebe o projeto do produto juntamente com uma ordem de serviço para elaboração do
protótipo, que foi elaborado pelo cliente segundo interesses do seu público-alvo. A ACC
Couros promove no máximo algumas alterações segundo as limitações da empresa.
5.5 Relação da área de Coordenação Geral com a de Produção e Operações
34
Em se tratando de indústria de transformação, onde cerca de 70% (setenta) dos seus
colaboradores estarem ligados diretamente ao setor produtivo, não há como não existir uma
relação direta e intrínseca entre as áreas, visto que todo o processo produtivo é monitorado
pela coordenação da empresa, que concentra parte significativa do seu tempo em função da
área.
5.6 Relação da área de Coordenação Geral com a de Sistema de Informação
Existe uma grande deficiência na empresa no quesito sistema de informação, pois
grande parte do processo produtivo é movido praticamente de maneira informal, iniciado por
uma ordem de serviço em forma de cartão (Kanban) e o restante do processo é alimentado
principalmente pelos supervisores de cada setor.
5.7 Relação da área de Coordenação Geral com a de Logística e Meio-Ambiente
Toda a produção é destinada única e exclusivamente a um cliente, logo em se
tratando de logística a única decisão a ser tomada é com relação ao tempo de acumulação
suficiente de produtos acabados para a entrega. A relação que acontece entre a coordenação
da empresa e esse setor diz respeito a tomada dessa decisão, que verifica além da quantidade a
necessidade do cliente e a emissão da nota fiscal eletrônica.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
35
O presente trabalho verificou as características da empresa ACC Couros,
avaliando seus setores e sua ordem funcional, bem como a relação que existe entre alguns
setores com o setor que atua o estagiário em questão. Foram relatados os principais produtos,
as atividades envolvidas e os setores organizacionais em que a indústria está inserida.
Algumas melhorias poderiam ser tomadas na organização em prol da
produtividade, como na área de sistema de informação, visto que a precariedade do fluxo de
dados da produção é notória, pois não há uma exatidão no que tange o tempo de produção das
mercadorias ou em que estágio se encontra determinado pedido, além de outras informações
pertinentes ao setor. Esse sistema atenderia positivamente a logística da empresa, pois daria
confiabilidade na resposta às necessidades do cliente, visto que com a informação precisa do
tempo de produção, consequentemente haverá uma melhor precisão de entrega dos pedidos.
Essa e outras situações são fatores que ocasionam sérios problemas na eficácia da empresa.
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