Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
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1. Introducción/ contextualización
2. Fase Analítica2.1 Análisis externo2.2 Análisis Interno
3. Formulación estratégica
4. Implantación
5. Seguimiento
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MANGO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
es una consultora especializada en
Dirección Estratégica, con una amplía experiencia en
el sector de la industria minorista textil tanto nacional
como internacional.
Su nombre hace referencia a sus 5 socios, equipo en
perfecto equilibrio y armonía: Mª Teresa Janeiro,
Gonzalo Rainer, Pedro Barquero, Alfonso Bruna y
Jorge Calderón.
Participamos de la mano de ESIC Business &
Marketing School en un servicio de consultoría
contratado por la firma PUNTO-FA,S.L. más conocida
por su prestigiosa marca
PRESENTACION DE PENTAGONO
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contrata este servicio de análisis estratégico como fase previa a la implantación de un plan
director de crecimiento en España que abarcará en el periodo 2011 a 2013.
El alcance de este servicio contempla la fase de análisis y formulación estratégica, sin entrar a detallar
los planes operativos y la concreción de presupuestos.
No se contempla en este informe los detalles de la implantación y seguimiento de la estrategia
seleccionada. Aunque sí se realizará un adelanto de Cuadro de Mando Integral.
estaría encantado de participar con la Dirección de MANGO para la concreción
de los planes operativos, así como en la implantación y el seguimiento. Siempre que este diagnóstico
sea de su agrado y sea aprobado por este Comité.
ANÁLISIS (Externo e interno)
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA IMPLANTACIÓN SEGUIMIENTO
Alcance del informe
Aprobación/ rectificación
CONSIDERACIONES PREVIAS
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Misión del Plan Estratégico en España 2011-2013:
Ventas > 10% acumulado anual
Beneficios > 10% acumulado anual
Evolución reciente: Crecimiento plano en
España (1) (2):
(1) Memoria de sostenibilidad de Mango 2009. Bº 2010 se ha calculado incremento de 3,3%, lo mismo que creció en 2009. Dato aún no publicado.(2) Dossier económico página web de Mango: http://shop.mango.com/iframe.faces?state=she_001_ES
EVOLUCIÓN BENEFICIO NETO MNG (En millones de euros)
PUNTOS DE PARTIDA
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3. Plazos: Fecha de Comité de Aprobación: 1 de Abril de 2011 (2 semanas)
1. Estudios a Realizar:
MANGO ha decidido externalizar el diagnóstico y formulación estratégica parcial. PentáGono piensa que esto puede aportar otra perspectiva
diferente, aunque creemos firmemente que el Comité de Dirección de MANGO asesorado por ESIC debe “hacer suyo” el planteamiento si le parece
correcto, realizar las correcciones oportunas y ser esponsorizado por un alto ejecutivo de MANGO en primera persona.
No se establecen “líneas rojas” o principios a aplicar en los requerimientos más allá de la misión inicial.
Análisis Externo Análisis InternoFormulaciónEstratégica
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
ANÁLISIS DE COMPETENCIA
TENDENCIAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
FORTALEZAS/ DEBILIDADES
OPORTUNIDADES/ AMENAZAS
OBJETIVOS
4 ALTERNATIVAS ESTRAT.
SELECCIÓN ESTRATEGIA
2. Equipo específico: 5 Consultores PentáGono2 Expertos estrategia ESIC: S. Huarte, E. Zorita
Metodología
FundamentoDirección
Estratégica
Fa
se
s O
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rati
va
s:
Imp
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tac
ión
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eg
uim
ien
to
DEFINICIONES INICIALES
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1. Introducción/ contextualización
2. Fase Analítica2.1 Análisis externo2.2 Análisis Interno
3. Formulación estratégica
4. Implantación
5. Seguimiento
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1. Introducción/ contextualización
2. Fase Analítica2.1 Análisis externo2.2 Análisis Interno
3. Formulación estratégica
4. Implantación
5. Seguimiento
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Definición de Industria
Industria de distribución textil
minorista Tamaño en España: 16.800 Millones
de euros Concentración: Fragmentada 61.146
puntos de venta Ciclo de Vida: Maduro
Mango es un ejemplo claro de
empresa multinacional con estrategia
global pura. Debido al alcance del
proyecto vamos analizar
principalmente el mercado de España
Ámbito geográfico
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstrat
DEFINICION DE LA INDUSTRIA
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Fuente Nielsen.
El consumo en los países desarrollados está sufriendo un frenazo muy brusco. En esta
situación, las empresas que hayan apostado por una estrategia de internacionalización
podrán resistir la reducción de facturación.
Memoria Sostenibilidad Mango 2009Mango en el mundo
CONSUMO POR ECONOMIAS
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstrat
Fuente: Nielsen
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Entorno nacional
Fuente Ecotex. El comercio Textil en España 2009. Elaboración Propia
0
5
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1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
-12%
-10%
-8%
-6%
-4%
-2%
0%
2%
4%
6%
8%Facturación
Variación Anual
En 1
.00
0 m
illones
de E
uro
s
Desde el año 2007, se produce una contracción del mercado de distribución textil
Español. Las proyecciones para los próximos años (2010-2013) siguen manteniendo unas
tasas de decrecimiento más moderados
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstrat
TAMAÑO DE LA INDUSTRIA
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Esto ha llevado a una reducción de puntos de ventas y la entrada de nuevos competidores
en distintos canales (principalmente outlets e Hipers)
TAMAÑO DE LA INDUSTRIA II
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstrat
Fuente Ecotex. El comercio Textil en España 2009. Elaboración Propia
50000
55000
60000
65000
70000
75000
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%Puntos de Venta
Variación Anual
Fuente Ecotex. El comercio Textil en España 2009
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La ropa para mujer representa el 37% del gasto total del sector.
Y dentro de mujer, el producto Mango esta enfocado a un grupo específico
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstrat
SEGMENTACION II – POR TIPO DE PRODUCTO
Fuente Ecotex. El comercio Textil en España 2009. Elaboración Propia
0
5
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15
20
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30
35
40
45
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1999 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Mujer HombreHogar Niño Target Principal
Mango
% s
obre
Gast
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l Te
xti
l
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Población femenina Española
Fuente INE elaboración propia
Target Mango
SEGMENTACION – POR EDAD
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstrat
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LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstrat
18.300 M € Facturación 61.146 PDV (300k €/pdv) Hábitos de compra
cambiantes Cambios de moda rápido
18.300 M € Facturación 61.146 PDV (300k €/pdv) Hábitos de compra
cambiantes Cambios de moda rápido
Intensidad competencia
No existe producto sustitutivo Sin embargo, riesgo de
modificación en gama de precio
Reducción de poder adquisitivo trasfiere gasto de ropa a ahorro y ocio
No existe producto sustitutivo Sin embargo, riesgo de
modificación en gama de precio
Reducción de poder adquisitivo trasfiere gasto de ropa a ahorro y ocio
Productos Sustitutivos
Costes de instalación bajos Facilidad de acceso al sector Fácil salida Existen grandes grupos muy
eficientes Aparición de nuevos canales
de venta (Internet, outlet…)
Costes de instalación bajos Facilidad de acceso al sector Fácil salida Existen grandes grupos muy
eficientes Aparición de nuevos canales
de venta (Internet, outlet…)
Organizaciones de consumidores
Poca fidelidad del cliente Pago al contado Cambios de hábitos de
consumo en precio y en producto (modas, paro)
Organizaciones de consumidores
Poca fidelidad del cliente Pago al contado Cambios de hábitos de
consumo en precio y en producto (modas, paro)
Atomización de la industria de producción (país)
Imposibilidad de acuerdos sectoriales
Países emergentes con poca protección social de los trabajadores
Atomización de la industria de producción (país)
Imposibilidad de acuerdos sectoriales
Países emergentes con poca protección social de los trabajadores
Poder Negociador Proveedores
AltoMed
io
Bajo
Med
io
Competidores Potenciales Poder Negociador Proveedores
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ANALISIS DE COMPETIDORES
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstrat
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1Producto
Tiendas
Volumen
Eficiencia
ZARA HM
Gap Abercrombie
Mango Cortefiel
Producto: Marca, gama. CualitativoTiendas: Número de tiendas. % sobre el mayorEficiencia: ratio de margen por tienda. % sobre el mayorVolumen: Facturación Total. % sobre el mayor
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1Producto
Tiendas
Volumen
Eficiencia
ZARA HM Mango Cortefiel
En el mundo En España
ESPAÑAFacturacion
(En millones)Beneficio
(en millones)Tiendas
Beneficio por tienda (en millones euros)
ZARA 3.737 423 1.900 0,2227HM 1.968 153 122 1,2541Mango 326 143 294 0,4864Cortefiel 716 138 828 0,1667
MUNDOFacturacion
(En millones)Beneficio
(en millones)Tiendas
Beneficio por tienda (en millones euros)
ZARA 11.084 2.374 4.607 0,5153HM 10.406 2.221 1.987 1,1178Gap 10.296 1.316 3.095 0,4252Abercrombie 2.123 85 1.127 0,0754Mango 1.140 143 1.300 0,1100Cortefiel 1.040 400 1.400 0,0536
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NUEVAS MODAS
NUEVOS HABITOS
INTERNET
TENDENCIAS
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstrat
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NUEVAS MODAS
NUEVOS
HABITOS
INTERNET
VEGA-NOMICS Mucho mas que vegetarianos, es lucha contra la crueldad animal, cuidado por el medio ambiente (VER MooShoes y STK en NewYork , SUDU en Boston
EN-GEN --- End of Gender2011 SERÁ EL PRIMER AÑO DEL FIN DE LA GUERRA DE SEXOS (según Faith Popcorn) La mujer ya cubre mas del 50% de los puestos profesionales y de responsabilidad.Canada+USA La mujer joven sin hijos de menos de 30 años gana un 8% mas que sus colegas varonesLos trabajos «masculinos» están en regresión (fabricación, construcción) mientras que los «femeninos» aumentan su prestigio y ocupación (sociales, salud, educación, etc)
MULTI-SENSORYTransformación de la experiencia sensorial a través de los sentidos, Nuevas sensaciones olfativas, sensitivasNuevas texturas, nuevos tejidos nuevos olores(Ver conjuntar restauración, teatro, poesía, moda
Fantasy AdventureActividades en grupo, Adaptación y conexión de moda y ocio, nuevo concepto de flagshipNuevos grandes centros comerciales en los centros de las ciudades
TENDENCIAS
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NUEVAS MODAS
NUEVOS HABITS
INTERNET
BE-on LineNo solo INTERNET, inmersión en las redes sociales, promoción y guiado de blogsModa y telefilmsModa y video-juegos. Incrustar canales de moda en programas de video juegos
Gestión de blogs LA CONEXIÓN DE NUESTROS CLIENTES LES CONECTA A NOSOTROSFacebook, twiter, linkedIn
Ergo-nomicsPERSONALIZACIÓN, moda a medida, elección del tipo de moda según tendencias, PERSONALIZACION TOTAL colores, costuras, largos, bolsillos, accsorios
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstrat
TENDENCIAS
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NUEVAS MODAS
GO-BETWENNSLo andrógino, la AMPLIA franja entre lo masculino y lo femenino. Mujeres que visten camisas con gemelos y dicen adiós al maquillaje excesivo, Hombres que visten colores pastel
Pleasure revengeTomar las tribus urbanas como vanguardia de la modaAdaptar la imagen de estas tendencias a los gustos del cliente de calidad
Small IndulgenceTú te lo mereces, pequeños caprichos Fomentar caprichos de calidad asequibles con poco dineroACCESORIOS
99 livesLa mujer en todas sus FACETAS .Atender a todas las «vidas» de la mujer actual
TENDENCIAS
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstrat
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FACTORES CLAVES DE ÉXITO DE LA INDUSTRIA
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstrat
Marca Publicidad Diseño y Diseñadores Relación Calidad - Precio Gama de producto
Marca Publicidad Diseño y Diseñadores Relación Calidad - Precio Gama de producto
Número de Tiendas Ubicación Tamaño Tráfico de Personas Formación
Número de Tiendas Ubicación Tamaño Tráfico de Personas Formación
Producto
Facilidad de Compra
Acuerdos con fabricantes Costes de producción reducidos Logística eficiente Sistemas de Información
Acuerdos con fabricantes Costes de producción reducidos Logística eficiente Sistemas de Información
Internacionalización Diversificación de canales de
venta Diversificación en gama de
producto
Internacionalización Diversificación de canales de
venta Diversificación en gama de
producto
Eficiencia
Economía de Escala
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1. Introducción/ contextualización
2. Fase Analítica2.1 Análisis externo2.2 Análisis Interno
3. Formulación estratégica
4. Implantación
5. Seguimiento
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Análisis Externo
Análisis InternoFormulaciónEstratégica
¿Es coherente la estrategia actual con
la misión, visión y valores?
La única incoherencia que apreciamos es que
no se practica un modelo de empowerment
100%, valor muy apreciado en las
organizaciones que apuestan por una cultura
orientada a la motivación y la delegación como
MNG.
Es una estructura muy centralizada donde la
decisión de qué se envía y qué se vende en la
tiendas se decide en el “Hangar” por los
diseñadores y responsables de logística.
PentáGono piensa que para aumentar la
coherencia apostaría por un cambio cultural
dando mayor empowerment a los responsables
de las tiendas y a los franquiciados. Ellos tienen
mayor conocimiento de su clientela y de los
gustos de su entorno geográfico.
MISIÓN •Distribución minorista textil y complementos a nivel mundial.
VISIÓN•Vestir a una mujer moderna y urbana.•Ser una cadena de moda con espíritu de boutique.•Estar presente en todas las ciudades del mundo.
VALORES•Humildad vs. prepotencia•Armonía vs. conflicto•Afecto vs. indiferencia•“Las personas son el principal valor”
OBJETIVOS•Llegar a tener 3000 tiendas en 10 años.•Duplicar el turn-over en tiendas.•Crear valor para los distintos grupos de interés.
Estrategia
CULTURA: MISION, VISION, VALORES
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2009 161
tiendas
Facturación :
Cadena Mango 1.480€
Mango MNG Holding 1.145€
% Facturación
Nacional 22%
Internacional 78%
Tiendas :
Propias 583
Franquicias 807
Equipo Humano 9.700 personas
Cifra de Negocio de las Tiendas de la Cadena Mango
España 326€
Extranjero 1.154€
Cifra de Negocio del Grupo Consolidad + Filiales 1.145€
MANGO 2009
DESCRIPCION MANGO
Cadena de moda con espíritu de boutique
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ACTIVIDADES BASICAS
ACTIVIDADES APOYO
Margen
Margen
ACTIVIDADES BASICAS
CADENA DE VALOR
Análisis Externo
Análisis InternoFormulaciónEstratégica
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Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
Diseño y Operaciones
1 2 3Comercial y
Ventas
4 5
ACTIVIDADES BASICASACTIVIDADES BASICAS
ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA CREACION FISICA DEL PRODUCTO
-Equipo propio de diseñadores
-Dos tipos de producción: fabricantes y talleres
- Relación con sus proveedores es a largo plazao “partner”
- Elevados Controles de Calidad
CADENA DE VALOR II
Logística Interna
- Sistema Logístico Interno SLM. Just in time.
- Gestión de Stocks
- “Producir lo que se
vende y no producir para ver si se vende”.
Logística Externa
- Un Almacén Central 3 centros.
- Mejora continua en los sistemas de la información (Cross Docking)
- Reposición de tiendas en Europa en menos de 72h
- ” La logística somos todos”
- Imagen de marca vinculada modelos de reconocido prestigio
- Internacionalilzación vía franquicas
- Primera empresa en operar por el canal internet. Adpatada a la era 2.0
- Buena utilización de herramientas de Marketing
Postventa
- Personal de venta formado dirigido al cliente
- Cambios y devoluciones en tienda.
- Tarjeta de Mango
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Infraestructura de la Empresa
1
ACTIVIDADES BASICASACTIVIDADES APOYO
PERMITEN EL FUNCIONAMIENTO DE ACTIVIDADES PRIMARIAS
2
- Grupo multinacional pero de carácter familiar, tanto en su propiedad como en su gestión (2 socios principales) 40% de las tiendas son propias y el resto franquicias
- Sólo estructura en España
3
4
CADENA DE VALOR II
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
GestiónRRHH
- La empresa basa su cultura en las relaciones humanas. No funciona el “ordeno y mando”- Equipo humano motivado, flexible y con capacidad de adaptarse a los cambios y asumir mas
responsabilidades
Desarrollo Tecnológico
- Un software que le permite gestionar todo el proceso de diseño de forma totalmente automática.- Centros logísticos altamente tecnificados
Compras yAprovisionamiento
- Deciden desde la Central que prendas y que accesorios van a cada tienda. - Ceden el stock en régimen de deposito.
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EVOLUCION CUENTA DE RESULTADOS
2005 2006 2007 2008 2009
Importe neto de la cifra de negocios 888.260 942.355 1.020.356 1.100.705 1.145.156España 254.681 272.937 287.246 253.162 255.965
Union Europea 349.297 353.343 364.493 446.388 430.956Resto del mundo 284.282 316.075 368.617 401.155 458.233
Variación Interanual 6,8% 6,1% 8,3% 7,9% 4,0%
Beneficio neto 103.217 124.039 129.139 143.258 148.016
Margen bruto (%) 54% 58% 62% 62% 61%
Facturación Media 1.321 1.264 1.219 1.173 1.065Facturación Media en España 1.759 1.552 1.451 1.324 1.174
Facturación Media en Extranjero 1.132 1.131 1.094 1.074 986Venta en mercado extranjeros (%) 73% 74% 76% 77% 78%
Venta en España (%) 25% 24% 22% 23% 22%
Número de Tiendas 866 995 1.094 1.228 1.390Tiendas Propias 261 313 381 489 583
España 127 137 151 182 193Tiendas Franquiciadas 605 682 713 739 807
España 113 115 109 104 101Número de países 83 89 89 90 97Pais 261 313 381 489 583Nº empleados a 31-dic 5.847 6.454 7.786 8.425 8.662
El Beneficio Neto de la Compañía aumenta a lo largo de todos los años. El crecimiento total del Bº Neto del periodo 2005- 2009 ha sido de un 43%
Crecimiento mayor en el num de tiendas propias frente franquicias
Cto de las ventas 2007- 2009 de un 12%
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
“No confunda los beneficios con los bolsillos".
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Resultados(en miles) 2005 2006 2007 2008 2009
Total de Ventas 1.144 1.257 1.333 1.441 1.480Ventas en España 290 305 294 330 326
Ventas en mercados extranjeros 854 952 1.040 1.111 1.154
290 305 294 330 326
854952
1.0401.1541.111
2005 2006 2007 2008 2009
Ventas en España Ventas en mercados extranjeros
35.2%
12.5%
EVOLUCION DE VENTAS POR ZONA GEOGRAFICA
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
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685
772 781 794 796
459486
553
647685
2005 2006 2007 2008 2009
Ventas en Franquicias Ventas Tiendas Propias
• Evolución de las Ventas en Franquicias presenta un crecimiento en el último año de un 0,2%
• Evolución de las Ventas en Tiendas propias presenta un crecimiento de un 5,8% en el último año. Y respecto al 2007 un crecimiento del 23,8%
23.8%
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
EVOLUCION DE VENTAS POR TIPO DE NEGOCIO
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261
605
866
313
682
995
381
713
1.094
489
739
1.228
583
807
1.390
2005 2006 2007 2008 2009
Tiendas Propias Tiendas Franquicidas
Crecimiento en el núm. de tiendas propias 2007 - 2009
2005 2006 2007 2008 2009Total Número de Tiendas 866 995 1.094 1.228 1.390
Tiendas Propias 261 313 381 489 583Tiendas Franquicidas 605 682 713 739 807
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
EVOLUCION EN EL NUMERO DE TIENDAS
53%
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Sede central (150.000 m2)
1.390 tiendas en 97 países
Siete centros de distribución1 Hangar Design Center
Sociedad limitada.
Capital 100% español
Sistema Logístico de Mango.
Centro de distribución en Parets Barcelona
Equipo humano motivado, flexible y creativo
Desarrollo tecnológico: 250 profesionales
Creación de moda y complementos: 600 profesionales
Marca reconocida a nivel mundial
Valor de la marca de 700mio€
Diseño y estilismo a precio asequible
RECURSOS Y CAPACIDADES
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
Tangibles
Financieros
Fisicos
Intangibles
Tecnologicos
Reputación y Cultura
Humanos
Cultura del error
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Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
RECURSOS Y CAPACIDADES
CAPACIDADES
Capital Humano- Rutinas Organizativas
CAPACIDADES
Capital Humano- Rutinas Organizativas
VENTAJACOMPETITIVA
ESTRATEGIA
FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO EN EL
SECTOR
RECURSOS
Tangibles e Intangibles Stock / Individual
RECURSOS
Tangibles e Intangibles Stock / Individual
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DEBILIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADESSIT
UA
CIO
N I
NT
ER
NA
EN
TO
RN
OAnálisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
ANALISIS DAFO
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1. Expansión internacional con estrategia
poco profunda, basada en la presencia en
el mayor número de ciudades.
2. Gran número de tiendas pero poca
consolidadas.
3. Resultados mejorables por las
franquicias.
4. La estrategia de rentabilidad (ingresos por
rotación más que por margen) no siempre
se consigue.
5. Pérdida de perspectivas a nivel nacional.
DEBILIDADES
SIT
UC
AC
ION
IN
TE
RN
AANALISIS DAFO I
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
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1. Sólido modelo de Negocio (Misión, Visión y
Valores).
2. Posicionamiento de la marca en el segmento
textil de moda femenina.
3. Enfoque hacia los stakeholders..
4. Producto diferenciado: diseño y calidad a
buen precio.
5. Sistema Logístico Mango (SLM): rapidez
distribución de mercaderías. Just in Time.
6. Software MANGO. TI propias.
7. Tiendas propias muy estudiadas en continua
mejora.
8. Buena utilización de herramientas de
Marketing.
9. Rápida internacionalización.
FORTALEZASSIT
UC
AC
ION
IN
TE
RN
AANALISIS DAFO II
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
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1. Posible subida del precio de Mano de
Obra y Materias Primas.
2. Fuerte rivalidad competitiva en España.
3. Mercado nacional con tendencia plana.
4. Falsificaciones.
5. Bajada de consumo. Crisis económica
duradera.
6. Posible canalización entre las propias
tiendas de una misma ciudad.
7. Mayor exigencia de los clientes.
AMENAZAS
EN
TO
RN
O
ANALISIS DAFO III
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
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OPORTUNIDADES
EN
TO
RN
O
1. Mercado de complementos. 2. Alianzas, colaboración.3. Diversificación.4. Tiendas tipo outlet .5. Ampliar el target hacia los segmentos
de adolescentes femeninas y tallas xl, así como a mujeres a partir de 45 años a 65 años.
6. Posible adquisición del Grupo textil Cortefiel.
7. Fidelización del cliente.8. Potenciar y focalizar recursos en el e-
business.9. Creciente interés por el cuidado
masculino.10. Marketing e-business y redes sociales.
ANALISIS DAFO IV
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
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POSICIÓN COMPETITIVA
AT
RA
CT
IVO
DE
ME
RC
AD
O
FE HE
COVIP
IN
DEP
COR
MM
Situación Actual
POSICIÓN COMPETITIVA
AT
RA
CT
IVO
DE
ME
RC
AD
O
FEHE
CO
VIP
IN
DEP
COR
MM
Situación Futura
FE Ropa Femenino
COR CorporativaMVIP Mango VIP
HE HE
MM Multimarca
COM Complementos
IN Infantil
DE Deportiva
SITUACIÓN ACTUAL:
Femenino: Fortalecerse y debilitar a la competencia: Ampliación del Target .Eficiencia.VIP: Lograr eficiencia en costes. Invertir prendas de alta calidad y uso diario.HE: Mercado en situación favorable con posición competitiva escasa.Complementos: Aprovechar sinergias. Reducción Coste y precio. Proteger recursos.Multimarca: Atractivo del mercado medio. Mango no posee posicionamiento.Infantil: Mercado atractivo (11%).Reenfocar su estrategia para volver a introducirse.Deportiva: Mercado en crecimiento. Prendas destinadas a la comodidad con estilo y diseño.Corporativa: Segmento de ropa desconocido.
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
MATRIZ MCKINSEY
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DE
BIL
MA
RG
INA
L
PO
SIC
ION
CO
MP
ET
ITIV
A
DO
MIN
AN
TE
FU
ER
TE
FA
VO
RA
BL
E
ZONA I
MADUREZ DE LA INDUSTRIA O SECTOR
ZONA III
ZONA II
NUEVO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
FE
CO
VIP
HE
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
MATRIZ ADL
Zona I:Potenciar la experiencia, conocimiento e imagen.
Zona II: Complementos: Situación favorable. Potenciar nuevos canales e imagen MANGO Complementos.
HE: Mejorar la posición. No esta presente en la mente de su target. Publicidad más agresiva y atractiva.Oportunidad Cortefiel.
VIP: Conseguir MMPP alta calidad para producto diseño básico y funcional.
Zona III: No esta presente
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Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
VENTAJAS COMPETITIVAS
NACIONALES
Diseño y exclusividad precio asequible.
Personal Venta formado Know How Posicionamiento Conocimiento Mercado
GLOBALES
Internacionalización Sistema Logística Mango y TIC Sólido Planteamiento
Estratégico Sólido Modelo de Negocio:
1. Marketing2. Concepto MNG3. Relación Proveedores4. Exclusividad Tiendas5. Atención al cliente6. Políticas de RRHH
Producto Diferenciado Eficiencia en costes
INTERNACIONALES
Imagen de Marca Diseño Rápida Expansión
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DEBILIDADES ESTRATEGICAS
NACIONALES
Pérdida de perspectiva del mercado nacional
Insuficientes tiendas en el mercado español
Dificultad para innovar Pérdida de apreciación por el
cliente de la relación Calidad/Diseño-Precio
Publicidad poco estimulante. Falta de realización de
eventos
GLOBALES
Resultados mejorables por las franquicias
La estrategia de rentabilidad no siempre se consigue
Estrategia enfocada a un segmento muy reducido
Estructura muy centralizada Alta rotación del personal de venta
Falta de un plan de publicidad más agresivo e impactante
INTERNACIONALES
Internacionalización poco profunda (no consolida en país)
Menor preparación de las tiendas franquiciadas
Precios caros en algunos países
Pocos centros internacionales de distribución
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
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CONCLUSIONES
Análisis Externo Existe una contracción del mercado de
distribución textil debido a la reducción del consumo de las familias
Además, se une la entrada de nuevos competidores que hacen más complejo el mercado (grandes superficies, internet, outlet…)
Los segmentos donde se centra mango son pequeños en proporción al total de la demanda
Los FCE de la industria se basan en el producto, en el número y ubicación de las tiendas, un tamaño que permita economía de escala y políticas claras de eficiencias en coste
Análisis Interno Mango es una empresa sólida, con una marca
reconocida, solvente y con una gran experiencia en el sector textil
Los procesos de fabricación, distribución y venta están muy optimizados.
Su modelo de negocio le mantiene en una posición privilegiada dentro del sector
La calidad de sus recursos y sus capacidades le permite mantener su estrategia de crecimiento por internacionalización
Existen ciertos riesgos para el crecimiento que deben ser afrontados a través del plan estratégico
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1. Introducción/ contextualización
2. Fase Analítica2.1 Análisis externo2.2 Análisis Interno
3. Formulación estratégica
4. Implantación
5. Seguimiento
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MERCADO ESPAÑOL 2011-2013Ventas >10% anual acumuladoBº > 10% anual acumulado
Definición de Objetivos Identificación de alternativas estratégicas
• Adquisición del grupo Cortefiel• Venta de WS y Springfield.
CRECIMIENTOINORGÁNICO
• Aumento de productividad de tienda propia y franquicia
Optimización de canales tradicionales
• Aumento de la horquilla de mujer objetivo• Chica de 15 a 18•Mujer de 40 a 65
AUMENTO TARGET
•Alianza con Google•Captación a través de nuevos canales de contenidos en Internet: series y redes sociales.
NUEVOSCANALES
Objetivos Ventas(MM €)
Bº Neto(MM €)
2011 376,20 37,02
2012 413,82 40,72
2013 455,22 44,79
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
FORMULACION ESTRATEGICA
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Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
PLAN ESTRATEGICO I
Entrada Funcional en
Cortefiel
Revisión de puntos de ventas rentables y no canibalizadores
Introducción paulatina de la marca Mango en mujer
Potenciación de HE a través de la experiencia del grupo Cortefiel
Rebranding
5 4 4
Acción AdecDescripción
Oferta de Compra sobre
Cortefiel
Búsqueda de líneas de financiación
Oferta de compra
Venta de SPF y WS
Fact Acept
5 4 4
Objetivos
Asegurar la liquidez suficiente para la necesidades derivadas de la compra
Asegurar la oferta coherente con el precio de mercado
Búsqueda de alternativas para la venta de WS y SPF
Cerrar PdV no rentrables o que exista solape con tiendas actuales
Aumentar paulatinamente los puntos de ventas Mango mujer sobre estructura ya creada
Aprovechar la clientela y ubicación para desplegar HE
Mejorar los atributos de marca
Compra Grupo Cortefiel
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PLAN ESTRATEGICO II
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
Acción AdecDescripción
Aumentar la productividad de
franquicias
Plan de formación
Plan de Incentivos
Aumentar la productividad de Tiendas Propias
Actividades relacionadas con moda en tienda propia
Plan de Incentivos
Incremento de número de tiendas (parcialmente outlet)
Fact Acept
5
5
3
3
4
4
Objetivos
Aumentar la capacidad de venta de las vendedoras
Reducir la rotación e incentivar la venta de productos con mayor margen
Aumentar tráfico en tienda.
Reducir la rotación de vendedoras e incentivar la venta de productos con mayor margen
Asegurar la facturación Reducir riesgos de obsolescencia
Tarjeta de fidelización
Apostar decididamente por modelos de fidelización
info por SMS Tarjeta de puntos
con colores (plata/oro)
5 3 4
Reducir la rotación del cliente por marca
Generar “necesidad” de compra
Acumulación de puntos
Optimización de Canales Tradicionales
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PLAN ESTRATEGICO III
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
Acción AdecDescripción
Ampliación Segmento Femenino
Cliente potencial Adolescente
Cliente potencial Adulto (45-65)
Fact Acept
4 3 4
Objetivos
Contactar con el target adolescente con colecciones frescas, modernas y muy influenciadas por las tendencias y el mundo musical.
Ofrecer colecciones acordes con el diseño de la marca, con un tallaje más amplio y una atención mayor a la calidad.
Aumento de Target
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PLAN ESTRATEGICO IV
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
Acción AdecDescripción
Corners en grandes
almacenes
Corner en Google
Alianza con el Corte Inglés para estar presente en el 75% de los centros en 3 años
Alianza con Google para ofrecer un corner virtual
Fact Acept
3 4 3
Objetivos
Incrementar la presencia de la marca en territorio nacional
Mantiene e incrementa su imagen de diseño y marca global
Aprovecha el paso de los visitantes para incrementar sus ventas
Tiendas de complementos
Abrir tiendas exclusivamente destinadas a complementos
Ubicarlas en puntos estratégicos
3 4 3
Mantiene imagen de marca y aprovecha el conocimiento del mercado nacional para lograr el éxito
Implantación rápida para aprovechar las capacidades de la empresa y su personal de venta.
Imprescindible ubicarse en puntos estratégicos para incrementar la presencia
Nuevos Canales
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MATRIZ PENTAGONO
EXCELENTE: Alternativa que cumple perfectamente con los criterios de la compañía y con los objetivos fijados, en tiempo, rentabilidad y riesgo
SATISFACTORIA: Aquella alternativa que ofrece una situación muy favorable en cuanto a la atractividad del mercado, es decir, tiene muchas posibilidades de éxito, pero a nivel interno de la empresa puede no cumplir con el 100% de los criterios adoptados.
BÁSICA: No garantizan la consecución total de los objetivos de la empresa. Deben de analizarse por su capacidad de absorción
INCORRECTA: Aquellas que no cumplen con los criterios de la compañía, y por tanto, no merecedoras de su implantación.
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
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263
nuevastiendas
HEAu
mentotargeteBusiness
ESTRATEGIABÁSICA: Compra Grupo Cortefiel
• Venta SPF y WS• Rebranding de marca CTF
• Crecimiento de 263 nuevas tiendas CTF• Se mantienen emplazamientos y PdV alta
rentabilidad (SPF y WS)
• Experiencia en hombre de Grupo Cortefiel• Diversificación de producto
• Aumento de target masculino (HE) • tendencia: diseño similar entre 16 y 65 años• Aumento del target femenino (18-20 y 35-65)
• Corner en tienda de moda de Google (alianza)• Nuevos canales: TV series y redes sociales
(Facebook, Twitter…) y videojuegos.
ESTRATEGIA BASICA Y DERIVADAS
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CONCLUSIÓN FINAL
“Ante un entorno en crisis, con una situación a nivel nacional de estancamiento de las ventas, considerando las ventajas competitivas y las debilidades, establecemos que para conseguir un objetivo tan ambicioso (aumento del 10% acumulado
en ventas y beneficio en 3 años); se requiere un plan estratégico audaz y de rápida implantación.
El plan estratégico seleccionado, con una acertada implantación y un seguimiento eficaz, nos llevará al cumplimiento del objetivo creando valor para los stakeholders y garantizando la sostenibilidad de ”.
“Estamos empezando, no estamos ni a un tercio de nuestras posibilidades” – Enric Casí (Director General de Mango)
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1. Introducción/ contextualización
2. Fase Analítica2.1 Análisis externo2.2 Análisis Interno
3. Formulación estratégica
4. Implantación y seguimiento
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CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Principales acciones
KPI RespPerio
dicidadStatusObj Real Próximos pasos
Volumen de Financiación
para la compra de Cortefiel
Director Financier
oSemanal01/06 ---
Estimación Importe Búsqueda de
financiación Valoración de Ofertas
definitivas
V
Oferta de compra/Due
Diligence
Direccióin
Financiera/legal
Semanal01/08
Reunión con CTF Acuerdo de Due
Diligence Cierre Due Diligence Oferta Vinculante Plazo de negociación
Lanzamiento Integración CTF
RRHHOperació
nLegal
Compras
Mensual06/2012
Análisis y decisión estructura organizativa
Decisión de integración
Análisis rentabilidad por tienda/franquicias
Análisis zonas de influencia
Análisis modelo logístico
Análisis proveedores y contratos
Fechas Estimadas
Prev: 5/04/2011 Final: 15/05/2011 Final: 01/06/2011
7/06/2011 01/07/20011 20/07/2011 01/08/2011 01/09/2011
15/01/2012
01/02/2012 15/01/2012
01/03/2012
01/04/2012 01/05/2012
V
V
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Ilustr
ativo
Real PresupuestoVs mes anterior
Vs presupuesto vs año anterior Real PresupuestoVs Año anterior
Vs presupuesto
tendencia Status Comentarios
Facturación EspañaTienda Propia
FranquiciaCorner
Aeropuertos
Facturación por m2Tienda Propia
FranquiciaCorner
Aeropuertos
Margen sb ventasTienda Propia
FranquiciaCorner
Aeropuertos
Número de TiendasTienda Propia
FranquiciaCorner
Aeropuertos
Número de VendedoresTienda Propia
FranquiciaCorner
Aeropuertos
Rotación VendedoresTienda Propia
FranquiciaCorner
Aeropuertos
Horas de FormaciónTienda Propia
FranquiciaCorner
Aeropuertos
ene-11 Variación Año Variación
CUADRO DE MANDOS INTEGRALES
Principales acciones
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Ilustr
ativo
ene-11
RealVs mes anterior
vs año anterior tendencia Status Comentarios
Stock (en €)Tienda Propia
FranquiciaCorner
Aeropuertos
Stock en Almacén (en €)Central
Regulador 1Regulador 2Regulador 3
Mercancía en tránsito (en €)Tienda Propia
FranquiciaCorner
AeropuertosHacia Almacén Central
Hacia Almacenes Reguladores
Mercancía en ProducciónProveedor 1Proveedor 2Proveedor 3Proveedor 4
Rotación mercancía (en días)Tienda Propia
FranquiciaCorner
Aeropuertos
Número de referencias sin stockTienda Propia
FranquiciaCorner
Aeropuertos
Variación
CUADRO DE MANDOS INTEGRALES
Principales Logística
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Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
Diseño y Operaciones
1Logística Interna
2Logística Externa
3Comercial y
Ventas
4Postventa
5
ACTIVIDADES BASICASACTIVIDADES BASICAS
ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA CREACION FISICA DEL PRODUCTO
-Equipo propio de diseñadores (200)- 4 colecciones al año iguales en un 80% para todo el mundo-Dos tipos de producción: fabricantes y talleres de producción- Relación con sus proveedores es a largo plazao “partner” - Elevados Controles de Calidad en toda la cadena de produción
- Sistema Logístico Interno SLM cuyos factores clave son : velocidad, información , y tecnología. Conseguir que cada uno de sus puntos de venta tenga en cada momento el género que necesita. “Producir lo que se vende y no producir para ver si se vende”. SLM permite gestionar el inventario a escala global y a tiempo real y tener una flexibilidad de reacción frente a cambios.
- 1 Almacén central en Barcelona y 3 centros: Europa, Asia y EU- Internacionalización vía franquicias- Creación del Cross
Docking. Reduce los plazos de entrega y agilizar el sistema de distribución reduciendo costes.
- Subcontratación de la flota de transporte-Reposición de tiendas en Europa en menos de 72h- La logística somos todos
-Campañas que vinculan la imagen de marca a modelos de reconocido prestigio- El rol de la tienda
es ser, al mismo tiempo, punto de venta y “valla publicitaria”
- Primera empresa en operar por el canal internet
- Objetivo comercial es lograr la fidelización de sus clientes
- Personal espacialmente formado para la atención al cliente
- Cambios y devoluciones en tienda aun cuando se hayan comprado vía internet
- Tarjeta de Mango como medio de pago y fraccionamiento de las compras
CADENA DE VALOR II - EXPLICACION
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Infraestructura de la Empresa
1
ACTIVIDADES BASICASACTIVIDADES APOYO
PERMITEN EL FUNCIONAMIENTO DE ACTIVIDADES PRIMARIAS
GestiónRRHH
2
- Aproximadamente 1.400 tiendas en casi 100 países- 40% de las tiendas son propias y el resto franquicias para conseguir una expansión internacional más
rápida- Grupo multinacional pero de carácter familiar, tanto en su propiedad como en su gestión (2 socios
principales)- Sólo estructura en España- La empresa basa su cultura en las relaciones humanas. No funciona el “ordeno y mando”- Cultura del error. Se aceptan los errores para aprender y poder evitarlos en el futuro- Equipo humano motivado, flexible y con capacidad de adaptarse a los cambios y asumir mas responsabilidades- Personal de estructura muy estable
Desarrollo Tecnológico
3
Compras yAprovisionamiento
4
-El motor de MANGO es su software que le permite gestionar todo el proceso de diseño (aprovisionamiento, fabricación, venta y post-venta) de forma totalmente automática.
- Centros logísticos altamente tecnificados- El equipo de diseño está continuamente investigando sobre las tendencias de la moda.
- Al principio de la temporada se lanzan un mínimo de cada modelo y en función de la respuesta del mercado se fabrica la colección.
- Hay casos en los que Mango compra la materia prima y el producto terminado y otros solo el producto terminado.
- Deciden desde la Central que prendas y que accesorios van a cada tienda. Ceden el stock en régimen de deposito.
CADENA DE VALOR II- EXPLICACION
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
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EVOLUCION DE LA FACTURACION
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
PLAN ESTRATEGICO I
•Propiedad de 3 empresas de capital riesgo desde 2005 (CVC, PAI y Permira)•Deuda en 2009: 1100 millones de €•Facturación en descenso: 9,3% menos en 2009 que en 2008.•Valor de marca “accesible”: 379,24 millones €
OPORTUNIDADGRUPO CORTEFIEL
•Bº Explotación: 107 millones € / Bº neto: 70 MM € (2007)•Capital Social: 11,7 MM €•1663 PV/ 61 países•Estrategia competitiva: marca de calidad a precios moderados.•Multimarca: Cortefiel, Springfield, Women Secret, PdH y Fifty Factory
GRUPO CORTEFIEL GLOBAL
•75% de la facturación global•49,7% de los Puntos de Venta en España (828 de un total de 1663).•No tiene modelo de franquicias en España, sólo en extranjero.•Puntos de Venta por marca: CTF 263/ SPF 300/ WS 227/ PdH + 50Fact 38•Empleados: 2024
GRUPO CORTEFIEL ESPAÑA
•3,8% de mercado minorista textil en España.•Amplia red PdV. 828 en España. MNG tiene 294 (193 tiendas propias y 101 franquicias).•% facturación por marca: CTF 37%, SPF 39%, WS 18%, Resto 6% (PdH + Fifty Factory)•Amplia experiencia en sector masculino. Complementario con la potenciación de HE.•Estrategia competitiva alineada con MNG: calidad y diseño a precio moderado.
VALOR
•Compra de Grupo Cortefiel•Venta de las “Joyas de la Corona”: Spingfield y Women Secret. Clausula: conservación de emplazamientos interesantes, especialmente los que tienden mejor ubicación o ventas.•Recuperación de aproximadamente el 57% de la inversión (valor de marca SPF y WS).•Rebranding de marca Cortefield por Mango.•Crecimiento en 263 tiendas en España (sólo marca CTF)•Consolidación en otros países: 103 tiendas marca CTF fuera de España.
ESTRATEGIA
Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
DD AA
FF OO
DEBILIDADESDEBILIDADES AMENAZASAMENAZAS
FORTALEZASFORTALEZAS OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
Conclusiones CAME
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
ANALISIS CAME
Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
DEBILIDADESDEBILIDADES AMENAZASAMENAZASDD AA
Estudiar nuevos proveedores y fabricantes de diferentes territorios. Establecer outlets en territorio nacional. Mantener precios. Realizar campañas de publicidad y promociones a través de diferentes medios y eventos:
cine, eventos nocturnos en locales de ocio y moda, museos, desfiles. Afianzar la imagen de la firma frente a los nuevos competidores. Comunicación de políticas medioambientales. Concurso nacional de nuevos diseñadores.
AFRONTAR
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
ANALISIS CAME
Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
FORTALEZASFORTALEZASFF
AAAMENAZASAMENAZAS
MANTENER
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
ANALISIS CAME
Crear tendencias de moda. Realizar una fuerte campaña de publicidad de imagen de
marca, institucional. Política de responsabilidad social. Integrar al franquiciado en el planteamiento estratégico de la
empresa. Continuar mejorando el Sistema Logístico Mango (SLM). Renovación de puntos de venta, innovar en el diseño de los
escaparates, utilizar medios virtuales. Reforzar el modelo de negocio: Diseño, Marketing,
Posicionamiento, Proveedores, Calidad, Personal y RRHH.
Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
DDDEBILIDADESDEBILIDADES
OOOPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
CORREGIR
Formación al personal franquiciado. Colaboración con
personal propio. Reenfocar la estrategia de internacionalización buscando
una mayor rentabilidad Seleccionar los países teniendo cuenta características
como: nivel económico, seguridad, estabilidad, población,
tendencias. Investigación exhaustiva del mercado. Dar mayor peso en el cross-docking. Focalizar recursos para abarcar mayor territorio nacional. Incentivar al personal de venta con promoción interior
atractiva y mayor capacidad de toma de decisiones en sus
puntos de venta.
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
ANALISIS CAME
Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
FFFORTALEZASFORTALEZAS OOOPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
EXPLOTAR
Apertura de pequeñas tiendas de accesorios y complementos en sitios estratégicos. Realización de benchmarking cooperativo con empresas punteras en su negocio. Consolidación en mercados internacionales con mayor número de tiendas en ciudades principales. Comunicación en medios y soportes seleccionados las nuevas líneas de ropa para adolescentes y adultos de mayor
edad. Concretar oferta de compra del grupo Cortefiel así como establecer un plan de negocios para la gestión o venta de
sus marcas (Cortefiel, Springfield, Woman´s Secret). Instalar corner en Google: presencia en el mayor buscador de Internet. Conseguir una interración entre el cliente y tienda on-line.
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstratégica
ANALISIS CAME
Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
Empresa multinacional. Presencia en 89 países con más de 1.200 tiendas. Sólido planteamiento estratégico (Misión, Visión y Valores). Posicionamiento de la marca en el segmento textil de moda femenina. Enfoque hacia los stakeholders.. Producto diferenciado: diseño y calidad a buen precio. Personal de venta formado. Sistema Logístico Mango (SLM): rapidez distribución de mercaderías. Just in Time.
Software MANGO. TI propias. Tiendas propias muy estudiadas en continua mejora. Conocimiento del mercado en el que opera. Importante y valioso know how.
Experiencia en mercado español. Buena utilización de herramientas de Marketing. Relación sólida y a L/P con proveedores. Fuerte poder de negociación.
Expansión internacional con estrategia poco profunda, basada en la presencia en
el mayor número de ciudades, en lugar de buscar la consolidación en países con
mayor número de tiendas.
Resultados mejorables por las franquicias.
La estrategia de rentabilidad (ingresos por rotación más que por margen) no
siempre se consigue.
Insuficientes tiendas en el mercado español (<500). Pérdida de perspectivas a
nivel nacional.
Alta rotación del personal de venta.
Posible subida del precio de Mano de Obra y Materias Primas. Fuerte rivalidad competitiva en España. Mercado nacional con tendencia plana. Falsificaciones. Bajada de consumo. Crisis económica duradera. Posible canibalización entre las propias tiendas de una misma ciudad. Mayor sensibilidad por el medioambiente. Mayores restricciones. Mayor exigencia de los clientes.
• Mercado de complementos. • Alianzas, colaboración.• Diversificación.• Tiendas tipo outlet .• Ampliar el target hacia los segmentos de adolescentes femeninas y tallas xl, así
como a mujeres a partir de 45 años a 65 años.• Posible adquisición del Grupo textil Cortefiel.• Fidelización del cliente.• Potenciar y focalizar recursos en el e-business.• Mercado alemán, italiano e inglés en crecimiento.• Creciente interés por el cuidado masculino.• Participación en otras sociedades de diferentes mercados.• Marketing e-business y redes sociales.
ANALISIS DAFO - EXPLICACION
Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
Crear tendencias de moda. Realizar una fuerte campaña de publicidad de imagen de marca, institucional. Política de responsabilidad social. Integrar al franquiciado en el planteamiento estratégico de la empresa. Continuar mejorando el Sistema Logístico Mango (SLM). Renovación de puntos de venta, innovar en el diseño de los escaparates, utilizar
medios virtuales. Reforzar el modelo de negocio: Diseño, Marketing, Posicionamiento, Proveedores,
Calidad, Personal y RRHH.
Formación al personal franquiciado. Colaboración con personal propio. Reenfocar la estrategia de internacionalización buscando una mayor rentabilidad y
seleccionando los países más profundamente: nivel económico, seguridad,
estabilidad, población, tendencias. Investigación exhaustiva del mercado. Dar mayor peso en el cross-docking. Focalizar recursos para abarcar mayor territorio nacional. Incentivar al personal de venta con promoción interior atractiva y mayor capacidad
de toma de decisiones en sus puntos de venta.
Estudiar nuevos proveedores y fabricantes de diferentes territorios. Establecer outlets en territorio nacional. Mantener precios. Realizar campañas de publicidad y promociones a través de diferentes medios y
eventos: cine, eventos nocturnos en locales de ocio y moda, museos, desfiles. Afianzar la imagen de la firma frente a los nuevos competidores. Comunicación de políticas medioambientales. Concurso nacional de nuevos diseñadores.
• Apertura de pequeñas tiendas de accesorios y complementos en sitios estratégicos.
• Realización de benchmarking cooperativo con empresas punteras en su negocio. • Consolidación en mercados internacionales con mayor número de tiendas en
ciudades principales.• Comunicación en medios y soportes seleccionados las nuevas líneas de ropa para
adolescentes y adultos de mayor edad.• Concretar oferta de compra del grupo Cortefiel así como establecer un plan de
negocios para la gestión o venta de sus marcas (Cortefiel, Springfield, Woman´s Secret).
• Instalar corner en Google: presencia en el mayor buscador de Internet.• Conseguir interactuación entre el cliente y tienda on-line.
ANALISIS CAME - EXPLICACION
Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
Productos SustitutivosAhorrar, Ocio
Competidores Potenciales.Nuevos Canales de venta
Poder Negociador Clientes¿Donde Ahorramos?
Poder Negociador ProveedoresAtomización
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER II
Análisis Externo
Análisis Interno
FormulaciónEstrat
Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
13.037 €
7.637 €
6.313 €
1.626 €1.506 €861 € 819 € 794 € 764 € 711 € 544 € 392 € 391 € 385 € 379 €
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
Movi
star
BBVA
Telef
ónica
El Corte
Inglé
s
La Cai
xa
Banco P
opular
Man
go
Iber
drola
Repsol
Mah
ou
Mer
cadona
Banco S
ab. A
tl.
Prose
gur
Caja M
adrid
Map
fre
La marca como herramienta de ventaja competitiva: MANGO es la 7ª empresa española
en valor de marca
VALOR DE LA MARCA
Fuente: Interbrand.
Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
VARIABLES MATRIZ MACKINSEY
Factores Atractivo Mdo Imp. RelativaCrecimiento Mdo 0,25 3 0,75 2 0,5 2 0,5 3 0,75 2 0,5 4 1 3,5 0,875 2 0,5Tamaño Mdo 0,15 5 0,75 1 0,15 4 0,6 2 0,3 3 0,45 3 0,45 2 0,3 2 0,3Precios 0,15 2 0,3 3 0,45 2 0,3 2 0,3 3 0,45 3 0,45 2 0,3 2 0,3Diversidad Mdo 0,05 3 0,15 1 0,05 2 0,1 4 0,2 2 0,1 1 0,05 2 0,1 2 0,1Competencia 0,15 1 0,15 2 0,3 1 0,15 2 0,3 1 0,15 2 0,3 3 0,45 4 0,6Rentabilidad 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15 2 0,1 3 0,15 3 0,15 3 0,15 4 0,2Nivel tecnológico 0,15 4 0,6 3 0,45 4 0,6 2 0,3 2 0,3 4 0,6 4 0,6 3 0,45Impacto Ambiental 0,025 1 0,025 1 0,025 1 0,025 1 0,025 3 0,075 3 0,075 2 0,05 3 0,075Entorno Político-Legal 0,025 2 0,05 3 0,075 1 0,025 1 0,025 1 0,025 1 0,025 4 0,1 4 0,1TOTAL 1 2,925 2,1 2,45 2,3 2,2 3,1 2,925 2,625
Total/5 x 10 5,85 4,2 4,9 4,6 4,4 6,2 5,85 5,25
Factores Posición Comp Imp. RelativaCuota Mercado 0,1 4 0,4 1 0,5 1 0,1 0 0 2 0,2 0 0 0 0 0 0Distribución 0,2 4 0,8 3 0,15 2 0,4 0 0 4 0,8 0 0 0 0 0 0Capacidad de los Prov 0,1 4 0,4 2 0,45 1 0,1 0 0 1 0,1 0 0 0 0 0 0Calidad Producto 0,1 4 0,4 3 0,05 2 0,2 0 0 3 0,3 0 0 0 0 0 0Imagen 0,2 4 0,8 2 0,3 1 0,2 0 0 2 0,4 0 0 0 0 0 0Margenes 0,05 4 0,2 3 0,1 3 0,15 0 0 4 0,2 0 0 0 0 0 0Efectividad Promociones 0,05 3 0,15 3 0,45 1 0,05 0 0 2 0,1 0 0 0 0 0 0Venta Personal 0,15 3 0,45 3 0,025 1 0,15 0 0 3 0,45 0 0 0 0 0 0Servicio Consumidor 0,05 2 0,1 2 0,075 2 0,1 0 0 2 0,1 0 0 0 0 0 0TOTAL 1 3,7 2,1 1,45 0 2,65 0 0 0
Total/5 x 10 7,4 4,2 2,9 0 5,3 0 0 0
Infantil Deportiva
Mango Vip HE Multimarca Complementos
CorporativaRopa Femenina Mango Vip
InfantilRopa Femenina Deportiva Corporativa
HE Multimarca Complementos
Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
VARIABLES MATRIZ PENTAGONO
Factores Atractivo Mdo Imp. RelativaCrecimiento Mdo 0,25 3 0,75 5 1,25 2 0,5 4 1Tamaño Mdo 0,15 5 0,75 4 0,6 4 0,6 4 0,6Precios 0,15 4 0,6 2 0,3 3 0,45 3 0,45Diversidad Mdo 0,05 5 0,25 3 0,15 4 0,2 4 0,2Competencia 0,15 1 0,15 1 0,15 1 0,15 1 0,15Rentabilidad 0,05 4 0,2 5 0,25 3 0,15 4 0,2Nivel tecnológico 0,15 4 0,6 4 0,6 4 0,6 4 0,6Impacto Ambiental 0,025 3 0,075 3 0,075 3 0,075 4 0,1Entorno Político-Legal 0,025 4 0,1 3 0,075 2 0,05 3 0,075TOTAL 1 3,475 3,45 2,775 3,375
Total/5 x 10 6,95 6,9 5,55 6,75
Valoración Alternativas Imp. RelativaAdecuación 15% 5 0,75 5 0,75 3 0,45 4 0,6Factibilidad 35% 4 1,4 3 1,05 4 1,4 3 1,05Aceptabilidad 50% 4 2 4 2 3 1,5 4 2TOTAL 100% 4,15 3,8 3,35 3,65
Total/5 x 10 8,3 7,6 6,7 7,3
Comprar Cortefiel Potenciación canales Nuevos Canales Ampliación Target
Comprar Cortefiel Potenciación canales Nuevos Canales Ampliación Target
Dirección y Planificación - EstratégicaEMBA XVI - grupo 5 - abril 2011
Comprar Cortefiel: MANGO no ha realizado ninguna operación de este tipo a lo largo de su historia, pero dados los objetivos de crecimiento de un 10% a nivel nacional, puede ser la que mejor responda. Puede aprovechar los establecimientos que dispone Cortefiel y vender las marcas del grupo, obteniendo así una posible plusvalía de la operación financiera. O bien, puede conservar las marcas líderes como Springfield y Woman´s Secret y vender el resto. Esta operación se adecua conforme al DAFO y objetivos planteados. En cuanto a la factibilidad, hay posibilidades reales de implantación puesto que el grupo Cortefiel esta en manos de socios de capital que tiene interés por su venta debido a que llevan 5 años como propietarios y pueden optar a la venta rápida.Por último, en condiciones de riesgo y rentabilidad, supone un desembolso muy importante, pero la rentabilidad puede ser alta si se tiene en cuenta la rápida puesta en marcha de las nuevas tiendas adquiridas y venta de principales marcas de Cortefiel.
Potenciación Canales: Dadas las evoluciones en los hábitos de compras y la continua exigencia de la demanda por una oferta global, rápida y con unapromoción continua de productos a buen precio, supone una esfuerzo económico elevado a nivel nacional y tecnológico, pero mantiene la imagen de la marca y aprovecha su experiencia y conocimiento del mercado nacional para lograr el éxito.Es adecuada con la filosofía de la empresa y responde al crecimiento deseado. Es imprescindible la ubicación de estas tiendas, Su implantación es a corto - medio plazo. Muy aceptable por parte de los grupos de interés.Además, su situación con respecto al atractivo del mercado es muy favorable gracias al e business y al outlet.
CONCLUSIONES ESTRATEGIA
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