EXPATRIATES UND PERSONALENTWICKLUNG:
EINE PRINZIPAL-AGENTEN-PERSPEKTIVE
SEMESTERARBEIT
am
Institut für betriebswirtschaftliche Forschung,
Universität Zürich
Prof. Dr. Bruno Staffelbach
Fach: Human Resources Management
Fachgebiet: Betriebswirtschaftslehre 1
Betreuer: Gfrörer, Roger
Verfasser: Trüb, Andreas
Neuhofstrasse 20, CH-8708 Männedorf
Betriebswirtschaftslehre 1, 9. Semester
Abgabedatum: 22. Oktober, 2002
2
Inhaltsverzeichnis
1.Einleitung.................................................................................................................................6
1.1. Ausgangslage...................................................................................................................6
1.2. Ziel der Arbeit und Kernfragen .......................................................................................7
1.3. Vorgehen .........................................................................................................................7
2. Grundlagen und Einführung ...................................................................................................8
2.1. Internationalisierung........................................................................................................8
2.2. Definitionen und Abgrenzungen .....................................................................................9
2.3. Personalökonomische Ansätze ......................................................................................10
3. Betrachtung der Situation .....................................................................................................13
3.1. Die Auslandsentsendung ...............................................................................................13
3.1.1. Allgemeines: Strategien und Motive ......................................................................13
3.1.1.1. Strategien des Internationalen Human Resources Management .....................13
3.1.1.2. Ziele .................................................................................................................14
3.1.1.3. Expatriation und Repatriation in Multinationalen Unternehmen ....................14
3.1.2. Expatriierungsprozess.............................................................................................16
3.1.2.1. Pre-Departure...................................................................................................16
3.1.2.2. On Assigment ..................................................................................................17
3.1.3. Repatriierungsprozess.............................................................................................18
3.2. Personalentwicklung im Ausland ..................................................................................19
3.2.1. Begriff, Ziele und Ausprägungen ...........................................................................19
3.2.2. Personalentwicklung und Lernen ...........................................................................20
3.2.2.1. Anforderungen, Leistungsprofil und Fähigkeitslücke .....................................20
3.2.2.2. Kompetenzen von Führungskräften.................................................................20
3.2.3. Der Manager als Lehrer ..........................................................................................21
3.2.4. Qualitätssicherung der Personalentwicklungsmassnahmen ...................................21
3.3. Personalentwicklung im internationalen Kontext..........................................................22
3.3.1. Auswirkungen der kulturellen Unterschiede ..........................................................22
3.3.2. Auswirkungen des geographischen Standorts ........................................................23
3.3.3. Neue Massnahmen der Personalentwicklung im Ausland .....................................23
4. Die Prinzipal-Agenten Theorie.............................................................................................24
4.1. Erkenntnis ......................................................................................................................24
4.2. Grundkonzepte und Annahmen .....................................................................................24
4.2.1. Vertragstheoretisches Organisationskonzept..........................................................25
3
4.2.1.1. Vollständige Verträge......................................................................................25
4.2.1.2. Unvollständige Verträge..................................................................................25
4.2.2. Zieldivergenzen und das Verhalten der Akteure ....................................................25
4.2.2.1. Informationsasymmetrien................................................................................27
4.2.2.2. Moral Hazard und Adverse Selection..............................................................27
4.2.3. Agenturkosten.........................................................................................................29
4.3. Mechanismen der Anreize, Kontrolle und Information.................................................29
5. Modellierung der Prinzipal-Agenten-Problematik bei Auslandsentsendungen ...................30
5.1. Perspektive der Muttergesellschaft................................................................................30
5.1.1. Ziele, Motive und Interessen ..................................................................................30
5.1.2. Risikoaussetzung des Expatriates mangels Information ........................................31
5.2. Perspektive des Entsandten ...........................................................................................31
5.2.1. Das Zielsystem und Eigeninteresse des Entsandten ...............................................31
5.2.1.1. Die Motivation und Anreize des Auslandseinsatzes .......................................31
5.2.1.2. Aversion gegenüber der Rückkehr ..................................................................33
5.2.1.3. Neigung zur Repatriierung ..............................................................................34
5.2.2. Informationsasymmetrie: Standortfaktoren und Herausforderungen .....................34
5.2.2.1. Andere Umwelt, andere Rahmenbedingungen................................................34
5.2.2.2. Personalentwicklung........................................................................................36
5.2.3. Moral Hazard und Adverse Selektion bei Expatriates............................................38
5.2.4. Agency Costs ..........................................................................................................39
5.2.5. Verträge ..................................................................................................................40
6. Lösungsmöglichkeiten..........................................................................................................41
6.1. Ansätze aus der Theorie ................................................................................................41
6.1.1. Mechanismen der Anreize, Kontrolle und Information..........................................41
6.1.1.1. Anreize.............................................................................................................41
6.1.1.2. Kontrolle ..........................................................................................................41
6.1.1.3. Informationssysteme........................................................................................42
6.1.2 Erweiterung der Prinzipal-Agenten-Theorie ...........................................................42
6.2. Anwendung der theoretischen Lösungen für Expatriates..............................................42
6.2.1. Anreize....................................................................................................................42
6.2.1.1. Materielle Anreize ...........................................................................................43
6.2.1.2. Immaterielle Anreize .......................................................................................44
6.2.2. Kontrolle .................................................................................................................45
6.2.3. Informationsysteme ................................................................................................46
4
7. Persönliche Beurteilung........................................................................................................49
7.1. Zusammenfassung .........................................................................................................49
7.2. Beantwortung der Kernfragen .......................................................................................49
7.3. Ausblick.........................................................................................................................49
Literaturverzeichnis ..................................................................................................................52
5
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Phasen einer professionellen Qualitätssicherung 22
Abbildung 2: Klassifikation der möglichen Informationsasymmetrien 28
Abbildung 3: Ziele und Motive des Unternehmens für einen Auslandseinsatz 30
Abbildung 4: Ziele und Motive des Mitarbeiters für einen Auslandseinsatz 32
Abbildung 5: Home income and the expatriate package compared 32
Abbildung 6: Filter model of environment consideration 35
Abbildung 7: The limited supply of educated talent in emerging markets 37
Abbildung 8: Anreize zur Motivierung von Führungskräften 43
Abbildung 9: Motive und Ideale von MNUs für Entsendungen 50
Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Strategische Parameter der Expatriierung und Repatriierung in MNUs 15
Abkürzungsverzeichnis HRM Human Resources Management
HCN Host Country National
IHRM Internationales Human Resources Management
MNU Multinationales Unternehmen
PCN Parent Country National
6
1.Einleitung
1.1. Ausgangslage
Vor dem Hintergrund der Globalisierung ist eine zunehmende Tendenz von Gründungen
neuer Auslandsgesellschaften multinationaler Unternehmen zu beobachten. Durch den Einsatz
von Expatriates – Parent Country Nationals (PCN) – kann das über Jahre hinweg gewonnene
Know-How der Muttergesellschaft und die des Entsandten in die neugegründete
Auslandsfiliale einfliessen. Expatriates können eingesetzt werden, um die einheimischen
Arbeitskräfte – Host Country Nationals (HCN) – auszubilden.
Die Expatriierungspolitik der Muttergesellschaft ist dabei von grosser Bedeutung, weil diese
direkten Einfluss auf die Gestaltungsmassnahmen nimmt und somit auf das Verhalten des
Expatriates im Ausland Auswirkungen hat. Während die Ziele der Muttergesellschaft klar
definierbar sind, kann ggf. der Entsandte andere Motive verfolgen. In der Praxis vertreten
betroffene Individuen divergierende Meinungen über Auslandsaufenthalte: Entsendungen
werden von manchen positiv und von anderen negativ bewertet. Diese Tatsache hat eine
Auswirkung auf die Motivation für den Einsatz und hat Implikationen für das IHRM. Der
fehlende Wille für eine Entsendung, sei es bspw. wegen der Distanz zur Heimat oder wegen
der als nicht attraktiv empfundenen fremden Umwelt, kann dazu führen, dass der Expatriate
seinen Aufenthalt auf ein Minimum reduzieren will. Andererseits können Faktoren wie z.B.
ein extravaganter Lebensstil im Ausland den Entsandten dazu verleiten, seinen Aufenthalt
verlängern zu wollen.
Wenn Entsandte lediglich eine Ausbildungsfunktion innehalten, so werden diese nach dem
Erreichen eines geeignetes Ausbildungsniveaus der HCN nicht mehr im Gastland benötigt;
die HCNs verfügen über die nötigen Qualifikationen, um das Geschäft selber zu führen. Falls
aber die Einheimischen nur vermeintlich genügend ausgebildet sind, kann dies gravierende
Folgen für die weitere Existenz der Auslandsfiliale mit sich ziehen.
Da die Ausbildungsdauer fallweise variieren kann und der Fortschritt durch die geographische
Distanz nur schwer für die Muttergesellschaft beobachtbar ist, kann dem Entsandten eine
weitgehende Autonomie bzgl. des Ausbildungsstandes eingeräumt werden. Es herrscht somit
eine Informationsasymmetrie zwischen der Muttergesellschaft (Principal) und dem Expatriate
(Agent), welche kombiniert mit divergierenden Zielsetzungen beider Parteien weitere
Probleme aufwerfen können.
7
1.2. Ziel der Arbeit und Kernfragen
Durch die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen entspringt das Bedürfnis,
Forschungen und Untersuchungen im internationalen Kontext durchzuführen. Diverse Studien
haben neue und für das IHRM relevante Herausforderungen untersucht und einen Einblick in
deren Hintergründe verschafft sowie für deren Bewältigung und deren Verständnis neue
Grundlagen gelegt. Im Rahmen dieser Semesterarbeit wird versucht, die Beziehung zwischen
der Muttergesellschaft und dem Entsandten, welcher mit der Ausbildung einheimischer
Arbeitskräfte beauftragt ist, durch eine Prinzipal-Agenten-Perspektive zu betrachten und die
Lösungsansätze aus der Theorie auf ihre tatsächliche Implementierung zu überprüfen. Somit
befinden sich folgende personalökonomische Kernfragen im Mittelpunkt der Arbeit:
• Inwiefern besteht ein Prinzipal-Agenten Problem?
• Welche Lösungsansätze können mittels der Prinzipal-Agenten-Theorie abgeleitet
werden?
1.3. Vorgehen
Diese Arbeit besteht im Wesentlichen aus fünf Teilen. Zuerst wird eine Einführung in die
Internationalisierung und eine Betrachtung der Situation herbeigeführt. Die
Auslandsentsendung, der Entsendungsauftrag, die Herausforderungen für das Internationale
Human Resources Management sowie der Repatriierungsprozess werden beschrieben. Dieser
Teil widmet sich zudem noch der Problematik der Personalentwicklung und beinhaltet eine
Erweiterung um eine internationale Dimension.
Im zweiten Teil folgt eine Einführung in die Prinzipal-Agenten-Theorie, und eine Erläuterung
ihrer wesentlichen Annahmen und Komponenten.
Im dritten Teil wird der Auslandeinsatz anhand der Prinzipal-Agenten-Theorie modelliert,
indem ihre verschiedenen Facetten aus der Perspektive der Muttergesellschaft und des
Expatriates beschrieben werden.
Die aus der Theorie abgeleiteten Lösungsansätze der Prinzipal-Agenten-Theorie werden im
vierten Teil herangezogen und mit der Praxis verglichen. Anschliessend werden im fünften
Teil die Lösungsansätze mit einer Würdigung abgeschlossen und die Kernfragen beantwortet.
8
2. Grundlagen und Einführung In diesem Kapitel wird versucht, dem Leser einen Einblick in die vermutete zu analysierende
Problematik der Prinzipal-Agenten-Beziehung bei Expatriates, welche mit einer
Personalentwicklung im Ausland beauftragt sind, zu verschaffen. Dies wird zuerst mittels
einer kurzen Erläuterung über Internationalisierungsprozesse von Unternehmen und deren
angestrebten Ziele gemacht. Danach wird eine Definition und eine Abgrenzung für den
Begriff „Expatriate“ herbeigeführt und anschliessend ein kleiner Überblick über
personalökonomische Ansätze verschafft.
2.1. Internationalisierung
Als eine der signifikantesten ökonomischen Entwicklungen der Nachkriegszeit hat sich die
Intensivierung der weltwirtschaftlichen Verflechtungen und eine damit verbundene Zunahme
an internationalen Geschäftstätigkeiten herauskristallisiert.1 Um ihre Existenz
sicherzustellen, versuchen Unternehmen einen vielversprechenden Weg im internationalen
Umfeld zu beschreiten.
Das Auslandsengagement kann sich für ein Unternehmen in doppelter Hinsicht als bedeutend
erweisen:2 Einerseits kann die Erschliessung des sich bietenden Marktpotentials als Ziel
verfolgt werden und andererseits erweisen sich die oft weitaus günstigeren Faktorkosten als
attraktiv. Um sein Wettbewerbsfeld zu vergrössern, kann sich das Unternehmen verschiedene
Geschäftssysteme im Sinne einer Wirtschaftseinheit benutzen: Beispielsweise könnte je nach
Situation eine 100%-Tochtergesellschaft, ein Franchise oder eine Joint-Venture bevorzugt
werden.3 Nachdem ein Unternehmen sich entschlossen hat eine Expansion durchzuführen,
Direktinvestitionen vorzunehmen und seine Zielregion festgelegt hat, muss es sich
anschliessend entscheiden, ob es den Markteintritt durch eine Neugründung oder durch einen
Beteiligungserwerb realisieren will. Der grundlegende Unterschied besteht darin, dass beim
Aufbau einer neuen Geschäftseinheit die Faktorkombination erstmals konfiguriert werden
muss im Gegensatz zu einem Beteiligungserwerb, wo die existierende Geschäftseinheit
übernommen werden kann.4 Demzufolge kommen dem IHRM beim Aufbau neue Aufgaben
zu.
1 vgl.: Macharzina/Welge 1989, S.983 2 vgl.: Mangold 1996, S.14 3 vgl.: ebenda, S.28 4 vgl.: ebenda, S.50
9
2.2. Definitionen und Abgrenzungen
Durch die Internationalisierung von Geschäften kann ein Unternehmen zur Erfüllung seiner
Ziele in einem fremden Land Angestellte aus der Muttergesellschaft ins Ausland entsenden.
Diese Gruppe von Personen werden im Rahmen dieser Semesterarbeit als Expatriates, Expats,
Stammhausdelegierte, Entsandte oder Parent Country National (PCN) bezeichnet, wenn sie
folgende Bedingungen erfüllen:5
1. Sie sind für einen bestimmten Zeitraum als Angestellter einer Organisation in einem
anderen Land als dem seinigen (oder Stammland) zur Erfüllung eines Auftrages,
erwerbstätig. Wegen der Dauer des Auftrages wird eine Relocation der ganzen
Familie (Gatte/Gattin und Kinder) unternommen.
2. Vom arbeitsgebenden Unternehmen wird der Status als Expatriate dem Angestellten
erteilt, wodurch diesem eine entsprechende Kompensation mit Benefits zugeschrieben
wird: z.B. in Form von Prämien, bezahlten Heimflügen, etc.
3. Ausgeschlossen werden von dieser Definition:
a. Personen, die sich in einem fremden Land niederlassen und dort für die
gleiche Organisation oder einer anderen Organisation des gleichen
Heimatlandes arbeitet, und dort ein Arbeitsverhältnis mit normalen also nicht
Expatriate Bedingungen eingeht.
b. Personen, die nach Ablauf ihres Entsendungsauftrages im Ausland, ihren
Aufenthalt im Gastgeberland fortführen und dort ein Arbeitsverhältnis mit
normalen Bedingungen eingeht oder sich zur Ruhe setzt.
Im Gegensatz zu den Parent Country Nationals stehen die Einheimischen des Gastlandes: die
Host Country Nationals (HCN).
Als Expatriierung oder Entsendung wird der ganze Prozess, bei der Abreise beginnend, des
arbeitsbedingten Auslandaufenthaltes sowie der Zeitraum des Aufenthaltes im Gastland
verstanden. Mit der Vorbereitungsphase für die Heimkehr beginnt die Repatriierung. Sie
endet mit der Reintegration des Expatriates in seinem Heimatland und in seiner
Muttergesellschaft.6
Zur Illustration wird für diese Arbeit eine Entsendung zu Ländern der Emerging Markets als
Gastland angenommen. Gründe hierfür sind die unterschiedlichen wirtschaftlichen,
politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen, kulturelle Distanzen sowie die oft
verglichen mit dem Stammland unterschiedlichen sozialen Verhältnissen.
5 in Anlehnung an: Brewster, 1991, S.19 6 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.81
10
2.3. Personalökonomische Ansätze
In dieser Arbeit wird eine personalökonomische Optik verwendet. Daher scheint es sinnvoll
zu sein, einen kleinen Einblick in die verschiedenen personalökonomischen Ansätze zu
schaffen. ‚Wirtschaften’ wird als eine spezifische Aktivität des Menschen aufgefasst.7 Da eine
ökonomische Leistungserstellung ohne Personal unmöglich ist, werden in der
Wirtschaftspraxis ‚Menschen als wichtigste Unternehmensressource’ bezeichnet. Aus diesem
Grund besteht die Notwendigkeit mittels einer Personalökonomik den Bereich der
Personalwirtschaft, aus ökonomischer Perspektive zu diskutieren. Es werden hierdurch
Voraussetzungen für eine bessere Praxis angestrebt, indem spezifische Modelle des
menschlichen Verhaltens herangezogen werden und daraus anwendungsorientierte Aussagen
gewonnen werden.8 Eine Personalökonomik lässt sich anhand vier theoretischer Bausteine
konstruieren.9
1. Produktivitätstheorie: Der Betrieb wird als eine grosse Produktionsfunktion
betrachtet. Es wird nach einer Kausalbeziehung zwischen dem In- und Output gesucht.
Durch die Beschäftigungspolitik wird das Beschäftigungsvolumen in Arbeitsstunden
oder Köpfen ermittelt. Dabei wird die Beschäftigung soweit ausgedehnt, bis die
Grenzkosten der Beschäftigung den Wert des Grenzproduktes entspricht. Hierbei
werden steigende Skalenerträge angestrebt.
2. Verhaltenstheorie: Verhaltenwissenschaftliche Theorien lassen sich in Form
ökonomischer Verhaltensmodelle rekonstruieren. Hierfür werden die Anreiz-Beitrags-
Theorie sowie die Erwartungs-Valenz-Theorie der Motivation herangezogen.
Durch die Anreiz-Beitrags-Theorie wird das Entscheidungsverhalten des Individuums
beschrieben. Das Individuum, als Mitglied der Organisation und selbständiger
Entscheidungsträger, trifft seine Entscheidung aufgrund persönlicher Ziele. Dabei
wägt es seine von dem Unternehmen angebotenen Anreize mit dem Wert der
geforderten Leistungen – seiner Beiträge – gegeneinander ab. Die resultierende
Nutzendifferenz aus diesem Kalkulationsverhalten ergibt seine Entscheidung. Wenn
der Anreiz grösser ist als der subjektiv empfundene Wert der von ihm entrichteten
Leistung, so wird es ein Beschäftigungsverhältnis eingehen und sich rollenkonform
verhalten.
Bei der Erwartungs-Valenz-Theorie wird die Motivation zur individuellen
Leistungserstellung bzw. Verhaltensbereitschaft als Funktion dreier Variablen
7 vgl.: Staffelbach 2000, S.2 8 vgl.: Staffelbach 1995, S.184-185 9 vgl.: ebenda, S.179-191
11
abgebildet: 1) Erreichbarkeit: eine subjektive Erwartung, wie ein gegebenes Ziel
anhand eines bestimmten Verhaltens erreicht werden kann, 2) Instrumentalität: eine
subjektive Erwartung über eine mit dem Resultat verbundene Gratifikation und 3)
Valenz: die subjektive Wertschätzung der Gratifikation.
Da der Mensch ökonomisch betrachtet als Nutzenmaximierer gilt, wird dieser jene
Leistung erbringen, bzw. sich für diejenige Alternative entscheiden, bei welcher der
grösste Nutzen zu erwarten ist.
3. Humankapitaltheorie: Hierbei handelt es sich von einer Kostenbetrachtung des
Faktor Arbeit. Es werden zwei Interpretationsvarianten unterschieden: 1) Die
Arbeitskraft muss entschädigt werden; hierdurch entstehen für das Unternehmen z.B.
Lohnkosten und Lohnnebenkosten. 2) Um eine entsprechende Qualifikation des
Mitarbeiters zu gewährleisten, müssen Investitionen getätigt werden. Diese Theorie
ermöglicht neue personalpolitische Perspektiven: durch die Interpretation des Faktors
Arbeit als Vermögen können beispielsweise Fluktuationen wegen dem Abgang von
Humankapital als schleichender Vermögensverlust aufgefasst werden und
Entlassungen mit Desinvestitionen gleichgestellt werden.
4. Neue Institutionenökonomik: Das Unternehmen wird nicht mehr als grosse
Produktionsfunktion betrachtet, sondern „als ein System mit internen
Entscheidungsstrukturen und -prozessen.“10 Dieser Ansatz umfasst im wesentlichen
drei Theorien: A) Theorie der Eigentumsrechte: Es werden Beziehungen untersucht,
durch welche „Menschen und Dinge miteinander verbunden sind und aus denen sich
sowohl Rechte auf Dinge (Eigentum) als auch Ansprüche an Menschen ableiten
lassen“.11 Das Unternehmen lässt sich als Verflechtung von Vertragsbeziehungen
darstellen. B) Die Transaktionskostentheorie fokussiert „die Kosten, die durch die
Definition, Nutzung, Überwachung und Änderungen von Eigentumsrechten
entstehen“.12 In der Personalwirtschaft lassen sich anhand der
Transaktionskostentheorie diverse Praktiken z.B. in der Rekrutierung oder der
Personalführung erklären. C) Der dritte Bestandteil ist die Prinzipal-Agenten-Theorie.
Diese beschäftigt sich mit expliziten und impliziten Verträgen, mit Zieldivergenzen
und mit ungleich verteilten Informationen zwischen Akteuren. Für die
Personalwirtschaft sind die daraus entstehenden Implikationen bezüglich der
Gestaltung von Anreiz-, Kommunikations- und Kontrollsystemen von Interesse.
10 Staffelbach 1995, S.185 11 Frey/Bohnet 1993, S.298 12 ebenda, S.298
12
Die Internationalisierung vieler Unternehmen zieht, um ein möglichst effizientes
wirtschaftliches Handeln zu gewährleisten, die Notwendigkeit einer Kompetenzverlagerung
über nationale Grenzen hinaus mit sich. Da die Beziehung zwischen der Muttergesellschaft
und der Auslandsfiliale eine Prinzipal-Agenten-Struktur13 aufweist, wird in dieser Arbeit die
Prinzipal-Agenten-Theorie als Framework herangezogen, um das Verhalten der Akteure im
internationalen Kontext zu untersuchen.
13 vgl.: Roth/O’Donnel 1996, S.680
13
3. Betrachtung der Situation Im Laufe des folgenden Kapitels sollte der Leser auf die Situation der Expatriierung und der
Personalentwicklung im internationalen Kontext sensibilisiert werden. Dies geschieht indem
die Expatriierung näher erläutert wird und die verfolgten Strategien, Motive und die
Expatriierungspolitik der Unternehmen aufgeführt werden. Der Ex- und
Repatriierungsprozess, die möglichen Aufträge des Expatriates sowie die damit verbundenen
Aufgaben für das Internationale Human Resources Management werden auch geschildert.
Daraufhin wird Allgemeines über Personalentwicklung herbeigeführt, bevor das Thema
anschliessend vertieft wird durch eine erweiterte Betrachtung um eine internationale
Dimension.
3.1. Die Auslandsentsendung
3.1.1. Allgemeines: Strategien und Motive
3.1.1.1. Strategien des Internationalen Human Resources Management
Mit einer Internationalisierung müssen nicht nur sinnvolle Beschaffungs-, Produktions- und
Absatzstrategien erarbeitet werden, es stellen sich auch dem Human Resources Management
der Multinationalen Unternehmung neue Aufgaben.14 Die HRM Literatur verwendet vier
Terme um Personalstrategien zu beschreiben:15
1) Ethnozentrischer Ansatz: Die Stammhauspolitik wird auf die Niederlassungen in
zentralistischer und einheitlicher Weise übertragen. Ausländische
Tochtergesellschaften haben eine untergeordnete Stellung. Wichtige Entscheidungen
werden meist von der Muttergesellschaft getroffen. Die Auslandsfilialen sind nur
selten autonom. Schlüsselpositionen werden von Entsandten des Stammhauslandes
besetzt.
2) Polyzentrischer Ansatz: Die Auslandsgesellschaften werden in der Regel von
Einheimischen des Gastlandes, Host Country Nationals (HCN) mit einem hohen Mass
an Autonomie geleitet. Dabei nimmt die Muttergesellschaft eine zurückhaltende
Position ein. Diese Strategie wird als die dezentralisierteste Strategie betrachtet.
3) Regiozentrischer Ansatz: Hier werden die Tochtergesellschaften nach regionalen
Besonderheiten (z.B. Kultur, Rechtsverfassung, Politik und Wirtschaftsordnung) in
Regionen gebündelt und von einem entsprechenden Regional Headquarter geleitet. 14 vgl.: Scholz 1994, S.759 15 vgl.: Perlmutter 1965, Heenan/Permutter 1969, Joggi/Rutishauser 1980, Hofstede 1984, Hilb 1985, In: Wunderer 1992, S.166-S.169, und Ondrack 1985, In: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.40.
14
Führungskräfte sind Bestandteil eines regionalen Pools und können regional – also
auch ausserhalb ihres Mutterlandes - eingesetzt werden und verfügen über einen
gewissen Grad an Autonomie innerhalb ihrer Region. Entsendungen in das
Stammland der Muttergesellschaft werden ausgeschlossen.
4) Geozentrischer Ansatz: zwischen der Muttergesellschaft und den Auslandsfilialen
herrscht ein komplexes Netzwerk, bei dem die Fähigkeiten, nicht die Nationalität des
Individuums im Vordergrund stehen; es wird nach einem für alle Beteiligten
einheitlichen Konzept gestrebt. Diese Strategie lässt sich nur realisieren, wenn die
internationale Geschäftsstrategie der Muttergesellschaft in den Auslandsfilialen
vollständig integriert ist, d.h. wenn die Strategien der Muttergesellschaft und der
Auslandsfilialen aufeinander abgestimmt sind.
3.1.1.2. Ziele
Der Einsatz von Expatriates wird in der Praxis durch verschiedene Gründe legitimiert16 und
ist von der IHRM Strategie abhängig. Im Hinblick auf Führungskräfte können hauptsächlich
drei Transferziele unterschieden werden.17 In der Frühphase des Auslandsengagements kann
das Besetzen vakanter Positionen durch Expats als Ziel verfolgt werden. Als zweites Ziel gilt
die Entwicklung des Entsandten, und anschliessend können internationale Transfers aus
Koordinationsgründen benötigt werden. Anhand anderer Studien,18 kann das Zielsystem um
weitere drei Punkte nämlich der Nationalen Repräsentation, Image- und Akquisitionsgründen
erweitert werden. Da der Know-How Transfer und die Ausbildung lokaler Arbeitskräfte von
mehreren Autoren19 erkannt wird, kann auf dessen grosse Relevanz geschlossen werden.
Ferner erkennen Firmen, dass Expatriate Managers über grosse Erfahrung und
Führungsqualitäten verfügen, um funktionsfähige Geschäftsprozesse zu schöpfen.20
3.1.1.3. Expatriation und Repatriation in Multinationalen Unternehmen
So wie die Motive für eine Auslandentsendung variieren können, unterscheiden sich auch die
verschiedenen Entsendungspraktiken.21 Für die Expatriierung und Repatriierung lassen sich in
der Praxis verschiedene Vorgehensweisen finden. Die verschiedenen Optionen werden in
fünf Kategorien klassifiziert:22
16 vgl. hierzu Kapitel 5.1.1 17 vgl.: Edström/Galbraith 1977b, In: Wolf 1994, S.133 18 vgl.: Brewster 1989, In: Brewster 1991, S.26-S.34 und Groenewald, H, 1990, S.3 19 vgl.: Pausenberger/Noelle 1977, Welge 1980 und Kenter 1980, In: Macharzina/Welge 1989, S.1927-1928 20 vgl.: Ayala/ Lai 1996, S.68 21 vgl.: Edström/Galbraith 1977b, S.252, In: Macharzina/Welge 1989, S.1931 22 vgl.: Baruch/Altman 2002, S.242-250
15
1. Global: hierzu gehören die grossen Global-Player MNUs, welche einen etablierten
Ruf für Expatriation Management haben und eine umfassende Entsendungspolitik
praktizieren.
2. Emissary: das Unternehmen verfolgt eine langfristige internationale Ausrichtung in
etablierte ausländische Märkte; es ist stark mit seiner Stammkultur verwurzelt, und das
Stammhaus wird als Stützpunkt und Quelle seiner Entsandten aufgefasst.
3. Peripheral: Hierunter sind Unternehmen zu betrachten, die in peripheren Standorten
Filialen haben, bei denen Mitarbeiter Entsendungen anstreben, da diese per se als
Anreiz wirken.
4. Professional: Als Strategie wird ein Outsourcing von Expatriates verfolgt – externe
Personen werden speziell für den Auslandsauftrag engagiert.
5. Expedient: eine ad hoc und pragmatische Methode, die oft von international
unerfahrenen Unternehmen Verwendung findet.
Eine Zusammenfassung der daraus resultierenden strategischen Parameter für die
Expatriierung wird in Tabelle 1 wiedergegeben.
Tabelle 1: Strategische Parameter der Expatriierung und Repatriierung in MNUs Global Emissary Peripheral Professional Expedient Core Philosophy & Ideology
Expatriierung als Bestandteil der Karrierelaufbahn; Starke Unternehmenskultur
Unternehmenskultur mit Hang zur Obligation; hohes Commitment und hohe Treue
Expansive Strategie; Andrang zu Auslandsent-sendungen
Outsourcing der Grenzüber-schreitenden Aktivitäten
Noch keine klar definierte Philosophy oder Ideology
Embedded Values
Regelmässige Relocation akzeptiert von PCN
Starke Bindung zur Muttergesellschaft während Entsendung
Erfolgsfaktor ist die Fähigkeit ihres Know-How Transfers
Der Auftrag im Ausland muss hoch bewertet werden
Entsendung wird als Risiko vom PCN empfunden
Organizational Principles
Tendenz zur Büreaukratisierung
Schaffung eines „home away from home“ im Ausland durch Gesellschaften gleicher Heimat
Entsendung als Anreiz; Toleranz gegenüber neuen Erfahrungen und unbekannter Umwelt
MNU besteht aus Kernmitarbeitern (Interne) und periphere Mitarbeiter (Externe)
Nach dem Prinzip des Versuch und Irrtums
HR-Practices Etablierte Praxis, meist interner Arbeitsmarkt für PCN
Interne Rekrutierung, Schlüsselpositionen im Ausland für PCN bestimmt; Langfristiges Commitment wird von PCNs erwartet; Erhaltung der Motivation der PCNs als Herausforderung
Interne Rekrutierung, Schlüsselpositionen im Ausland für PCN bestimmt
Externe Rekrutierung gemäss ad hoc Bedarf; Weiterbildung der PCN eher selten
Sowohl interne als auch externe Rekrutierung; oft dürftige Vorbereitung für PCN; Repatriierung als Schwachstelle
HR-Consequences
Expatriierung als Routine und kontinuirlicher Lernprozess für PCN
Expatriierung als Teil des Karrierepfads
Einfache Rekrutierung; Expatriierung als Mittel zur Bindung; Repatriierung als Herausforderung
Karriereplanung nur Anliegen des PCN
Instabilität, Flexibilität
Quelle: Eigene Darstellung; nach Baruch/Altman 2002, S.244-250
16
3.1.2. Expatriierungsprozess
Eine erfolgreiche Entsendung basiert auf vier Elementen:23 1) der Selektion des Kandidaten,
2) einer qualitativen Vorbereitungsphase für den PCN und Familie vor der Entsendung, 3)
einer guten Betreuung im Ausland mit kontinuierlichem Kontakt zur Muttergesellschaft
während dem ausländischen Aufenthalt und 4) einer reibungslosen Rückkehr nach Abschluss
des Auftrages.
3.1.2.1. Pre-Departure
In der Literatur24 wird beschrieben, dass ein Defizit bei den angewandten Selektionsystemen
besteht. Jedoch belegen Studien über die Selektionskriterien, dass das Anforderungsprofil für
den Expat den auszuführenden Aufgaben gerecht werden muss.25 Während viele Individuen
einen Auslandsauftrag begehren und manche Firmen (wie Nestlé) einen regelrechten Andrang
auf Entsendungen erleben (drei bis vier Anträge von Angestellten pro Tag26), wird eine
Ablehnung einer Auslandsentsendung bei anderen Firmen (wie IBM und Shell) nicht
toleriert.27
Obwohl relativ wenige Studien über die Zeitspanne zwischen der abgeschlossenen Selektion
und der Abreise bestehen, argumentieren Forscher, dass diese oft zu kurz sei. In den USA
beträgt die Norm weniger als drei Monate; und oft erfolgt die Entsendung sogar innert
Monatsfrist.28 Eine aus Studien29 ersichtliche positive Korrelation zwischen der Intensität der
Vorbereitung und dem Erfolg des Expatriates lässt auf eine Notwendigkeit von
vorbereitenden Massnahmen schliessen. Einer Vorbereitung30 (Sprache, Kultur, Umwelt, etc.)
unterliegen nicht nur die Kandidaten, sondern oft auch die begleitenden Familienmitglieder.
Andere Vorbereitungstechniken31 beinhalten: 1) Shadowing: Betreuung der Auslandsfiliale
im Vorfeld vom Stammland aus, 2) Look-Sees: Bekanntmachung mit dem Entsendungsland
im Voraus mittels „Schnupper-Besuche“, 3) Informal Briefings: Sitzungen mit Vorgängern
oder Informationsveranstaltungen mit Personal-Spezialisten und 4) Overlaps: eine zeitliche
Überlappung der Auslandsaufenthalte des Vorgängers und Nachfolgers einer Stelle.
23 vgl.: Mendenhall/Dunbar/Oddou 1987; Zetlin 1994; In: Baruch/Altman 2002, S.241 24 vgl.: Brewster 1991, S.137 25 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.67 26 vgl.: Parson 1996, S.12 27 vgl.: Baruch/Altman 2002, S.245 28 vgl.: Baker/Ivancevich 1971, S.40, In: Brewster 1991, S.52 29 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.127 30 vgl.: Brewster 1991, S.56-57 31 vgl.: Brewster 1991, S.61-63
17
3.1.2.2. On Assigment
a) Aufgaben für das IHRM
Eine Entsendung stellt auch an das IHRM neue Herausforderungen, da ihr neue Aufgaben
zugeschrieben werden.32 Das Anreizsystem muss angepasst werden, um die Entsendung
attraktiver zu gestalten,33 und es müssen neue Aspekte aus dem finanziellen Bereich nun
berücksichtigt werden: Die Auszahlung des Gehalts und des Bonus unterliegt
Wechselkursschwankungen. Je nach Vereinbarung kann die Auszahlung zu verschiedenen
Anteilen in einheimischer und ausländischer Währung erfolgen34. Die internationale
Besteuerung darf auch nicht ausser Acht gelassen werden; „hierbei gilt es, sowohl die
steuergesetzlichen Bestimmungen zu erfüllen als auch dafür zu sorgen, dass dem durch den
Auslandseinsatz betroffenen Mitarbeiter weder ein (übermässiger) Steuervorteil noch ein
Steuernachteil entsteht.“35 Weitere Leistungen des Personalwesens beinhalten die
administrative Unterstützung mit ausländischen Behörden und das Anbieten von Betreuungs-
und Freizeitangeboten im Entsendungsland.36
Während des Aufenthalts im Ausland führt das IHRM Leistungsbeurteilungen durch. Wegen
der geographischen und kulturellen Distanz sowie der möglichen Volatilität der Umwelt
(Wirtschaft, Politik, etc.) im Gastland, wird die Evaluierung erschwert. Zudem variieren die
Bewertungsgrundlagen, wegen den verschiedenen Gegebenheiten des Entsendungslands. Eine
Studie hat gezeigt, dass nur die Hälfte der europäischen MNUs aus der Stichprobe formale
Systeme der Leistungsbeurteilung benutzen, dass entsandte Führungskräfte nicht zwingend
formal beurteilt werden, und dass manche Firmen finanzielle Ergebnisse der Auslandsfiliale
als Leistungsindikator des Expats anwenden.37 Die Beurteilung sollte an die zu erfüllende
Aufgabe des Expats angepasst werden; d.h. dass ein PCN, welcher im Ausland ein neues
Geschäft aufbauen muss, anhand anderer Kriterien evaluiert werden sollte als ein Kollege, der
im Stammland das Geschäft ausbauen oder optimieren muss.38 In der Praxis existieren
führende MNUs, die als Beurteilungsgrundlage, die Fähigkeit der Expats ihre Nachfolger
auszubilden, heranziehen. Zum Teil wird die Ausbildung des einheimischen Nachfolgers so
schwer gewichtet, dass beispielsweise BOC Gas ihren 20 Expats in China eine Frist von drei
32 vgl.: Scholz 1994, S.763-765 33 vgl. hierzu Kapitel 5 34 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.155 35 Scholz 1994, S.764 36 vgl.: Scholz 1994, S.765 37 vgl.: Brewster 1991, S.79-83 38 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.81
18
bis sechs Jahren einräumt. Bei Nichterfüllung dieses Ziels werden jene Expats, die das Ziel
nicht erreichen als inkompetent bewertet.39
b) Aufträge des Expatriates
Ein Expat erfüllt mindestens eine der folgenden drei Funktionen:40 1) Operationales Element:
Der PCN dient als arbeitsausführende Stelle in einem bereits existierenden Betrieb. 2)
Troubleshooter: Der PCN wird ins Ausland entsandt, um ein Problem zu analysieren und zu
lösen. 3) Structure Reproducer: Der PCN wird mit dem Aufbau oder der Modifizierung einer
Tochtergesellschaft, nach einer existierenden, als Vorbild dienenden Struktur aus der Firma,
beauftragt; hierzu lassen sich das Einführen von Marketing Frameworks, Accounting Systeme
oder das Errichten einer Fabrik als Beispiele nennen.
Mit der Unternehmenszentrale ist der Fluss von detaillierten und regelmässigen Informationen
aufrechtzuerhalten, wenn diese die Entwicklungen in der Auslandsgesellschaften beeinflussen
wollen.41 Ein Berichterstattungssystem kann auch über unternehmensexterne Entwicklungen
Auskunft geben. So wird in der Literatur von „Informationsbrokern“ geschrieben, welche für
ihr Stammhaus „mit der Sammlung, Aufbereitung und Interpretation für das gegenwärtige
bzw. zukünftige Geschäft relevanten, aber nicht unmittelbar mit den nach innen gerichteten
Koordinationsprozessen verbundenen Informationen beauftragt sind.“42 Dabei ist der
Informationsübertragungsbedarf internationaler Unternehmen von verschiedenen Faktoren
wie Aufgabenstellung, Umwelt, Organisationsstruktur oder Führungsstil abhängig. Neben
formalisierter Berichtssysteme, schriftlichen und mündlichen Korrespondenzen werden auch
Besuche von Führungskräften aus den Zentralen zu der Auslandsgesellschaft und umgegehrt
abgestattet.43
3.1.3. Repatriierungsprozess
Der Repatriierungsprozess beschäftigt sich mit der erfolgreichen Rückkehr und Reintegration
des Entsandten in seinem Heimatland und Stammhaus. Er verkörpert eines der wichtigsten
aber von MNUs am scheinbar meist vernachlässigten Themen der Internationalen Aufträge.44
Die Repatriierung lässt sich in vier Phasen einteilen: 1) Vorbereitung: beinhaltet eine Planung
für das Besetzen der neuen Stelle und die Akkumulation von hierfür nötige Informationen. 2)
Relocation: ist der effektive Umzug des Expats samt Familie. 3) Transition: zurückgekehrt in
der Heimat werden zunächst temporäre, dann langfristige Unterkünfte organisiert, sowie alle
39 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1997, S.98 40 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.103 41 vgl.: Wolf 1994, S.128 42 vgl.: Juul/Walters 1987, In: Wolf 1994, S.129 43 vgl.: Wolf 1994, S.129-131 44 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.81-83
19
nötigen administrativen Massnahmen eingeleitet. Anschliessend folgt 4) Readjustment:
welche den Umgang mit dem reversen Kultur-Schock und den Herausforderungen der neuen
Stelle regelt.
Da der Erfolg bei der Repatriierung nur schwer zu erreichen ist, terminieren zwischen 30%
und 40% der Expatriates innert zwei Jahre nach ihrer Rückkehr das Arbeitsverhältnis mit der
Muttergesellschaft.45
3.2. Personalentwicklung im Ausland
3.2.1. Begriff, Ziele und Ausprägungen
Viele Unternehmen haben gemerkt, dass ihre Partner im Ausland (z.B. in Joint-Ventures)
unter anderem nur über schlechte Produkt- und Marktkenntnisse verfügen.46 So mangelt es
bspw. in China an kompetenten einheimischen Managern. Durch das grosse
Wachstumspotential der Emerging Markets prognostizieren Firmen eine Verzehnfachung des
Personalbedarfs innerhalb der nächsten fünf Jahre.47 Diese Prognose, verbunden mit der
aktuellen hohen Fluktuationsrate von 30% im Jahr, betont den hohen Stellenwert, den die
Personalentwicklung innehält. Im weitesten Sinne sind unter Personalentwicklung sämtliche
Massnahmen zur Ausbildung, Fortbildung und Weiterentwicklung sowie die
Mitarbeiterförderung zu verstehen. Die Bedeutung der Personalentwicklung ist nicht zu
vernachlässigen, da sie u.a. durch eine permanente Anpassung der Mitarbeiter-qualifikationen
einen Wettbewerbsvorteil in der dynamischen Umwelt schafft, als immaterieller Anreiz für
bereits eingestellte und potentielle Mitarbeiter wirken.48 Vor dem Hintergrund der
Internationalisierung und dem Entsendungsauftrag, kommen insbesondere zwei
Schwerpunkte der Personalentwicklung zu tragen:49 1) Eine Aufstiegsentwicklung: Die
innerbetriebliche Beschaffung von Führungskräften steht im Vordergrund. Expatriates werden
anhand ihrer Fähigkeiten eingesetzt, um einheimische Nachwuchsführungskräfte auszubilden.
In der Praxis hat sich gezeigt, dass vielversprechende neu eingestiegene Angestellte eine
erstklassige Ausbildung in den MNUs erwarten.50 2) Eine Einstellungsentwicklung: Eine
Veränderung bzw. Anpassung des Werturteilsystems des Personals auf veränderte
45 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994; Stroh 1995, In: Baruch/Altman 2002, S.241 46 vgl.: Ayala/Lai 1996, S.62 47 Stand der Prognose: 1996 48 vgl.: Hentze 1994, S.318ff., In: Berthel/Groenewald, 1995, S.5 49 vgl.: Drumm/Scholz 1988, S.164-165, In: Scholz, C., 1994, S.251 50 vgl.: Ayala/Lai 1996, S.64
20
Umweltbedingungen wird angestrebt. Dabei sollte eine ausgeprägte Unternehmenskultur für
angemessene Verhaltenspostulate sorgen.51
3.2.2. Personalentwicklung und Lernen
3.2.2.1. Anforderungen, Leistungsprofil und Fähigkeitslücke
Die Instrumentarien der Personalentwicklung reichen von Anforderungsanalysen über
Beurteilungs- und Potentialerkennungsverfahren bis hin zu vielfältigen Fördermassnahmen,
die der qualitativen Personalplanung, Förderplanung, Laufbahnplanung und
Nachfolgeplanung entspringen.52 Durch die Personalentwicklung wird das Schliessen der
Lücke zwischen Anforderungs- und Fähigkeitsprofil, welches nicht Mittels
Personalbeschaffung und -freisetzung erreicht werden kann oder soll, angestrebt.53
3.2.2.2. Kompetenzen von Führungskräften
Um die Führungskräfteauswahl und –ausbildung effizient zu gestalten, wird die Kenntnis der
für die erfolgreiche Ausführung ihrer Aufgaben benötigten Qualifikationen vorausgesetzt.
Dabei hängt der Bildungsbedarf bzw. die –notwendigkeiten von der konkreten Situation ab
und es lässt sich kein einheitlicher Katalog mit Fähigkeiten und Eigenschaften ableiten.
Manager müssen über sogenannte Schlüsselqualifikationen54 bzw. Core Skills verfügen. Diese
müssen nicht nur eine Bewältigung der Problemlösungsprozesse ad hoc ermöglichen, sondern
auch den in der Zukunft anfallenden betrieblichen Anforderungen gerecht werden. Es wird
auch von einem „Three-Skill-Approach“55 gesprochen, bei denen Führungskräfte über
fachliche, konzeptionelle und soziale Kompetenzen verfügen müssen. Fachliche
Kompetenzen („technical skills“) umfassen das Beherrschen von speziellen Methoden,
Prozeduren und/oder Techniken eines bestimmten Sachbereichs. Die konkreten
Anforderungen lassen sich relativ problemlos ermitteln und in Stellenprofilen und
Tätigkeitsbeschreibungen festhalten. Die konzeptionelle Kompetenz („conceptual skills“)
beschreibt die Fähigkeit, im Gesamtzusammenhang und strategisch zu denken, sowie das
Geschehen im Betrieb aus Sicht einer Vogelperspektive wahrzunehmen. Die soziale
Kompetenz („human skills“) verlangt die Fähigkeit zur Wahrnehmung und Analyse sozialer
Phänomene, wie z.B. die Fähigkeit Personen zu motivieren, begeistern und Konflikte zu
lösen. Ihr wird ein besonderer Stellenwert beigemessen. Die Ausprägung der Core-Skills
51 vgl.: Scholz 1994, S.489 52 vgl.: Krieg 1998, S.210 53 vgl.: Scholz 1994, S.251 54 vgl.: Meffert/Wagner 1992, S.354-357 55 vgl.: ebenda, S.355
21
nehmen mit aufsteigender Hierarchiestufe zu, wobei aber der absolute Bedarf an technical
skills konstant bleibt.
3.2.3. Der Manager als Lehrer
Im Bereich der Personalentwicklung kann der Vorgesetzte in seiner Führungsposition eine
Rolle als Coach bzw. Lehrer innehalten.56 Die damit verbundenen Aufgaben werden aber in
der Realität nur unbefriedigend wahrgenommen: Mitarbeiter werden vom Vorgesetzten u.a.
zu wenig unterstützt, die Aufgabenstellung wird nicht präzisiert, es werden falsche
Einarbeitungstätigkeiten übergeben und es bestehen Informationsdefizite, z.B. über berufliche
Kontaktpartner und über die Organisation. Gemäss Studien57 vernachlässigen Manager ihre
Ausbilderfunktion, weil sie es bevorzugen, selber Entscheidungen zu fällen und Macht
auszuüben, als anderen beizubringen, diese auszuführen. Sie orientieren sich eher nach
Ergebnissen als nach Prozessen. Auch wegen des erheblichen Zeitaufwands58 nehmen viele
Führungskräfte ihre Funktion als Coach nicht wahr. Ein Lernprozess beinhaltet jedoch nicht
zwingend das „Unterrichten“ oder „Lehren“ von den Managern, sondern verlangt vielmehr,
dass er seine Angestellten dazu motiviert bzw. eine Basis dafür schafft, ihre Fähigkeiten
selber zu entwickeln. Viele Manager sind der Auffassung, dass Seitens der Mitarbeiter das
Bedürfnis zum Coachen nicht bestehe. Die Wahrheit liegt aber im Gegenteil: Angestellte auf
jeder Hierarchiestufe wollen sich mit Hilfe ihres Vorgesetzten entwickeln.
3.2.4. Qualitätssicherung der Personalentwicklungsmassnahmen
Da Personalentwicklungsmassnahmen hohe finanziellen, personellen und zeitlichen Aufwand
in Anspruch nehmen, ist es von Interesse, die Qualität der durchgeführten Massnahmen zu
ermitteln und zu sichern.59 Die Qualitätssicherung, die in Abbildung 1 dargestellt wird, lässt
sich in drei Phasen60 zerlegen. In der Vorbereitungsphase wird eine Situationsanalyse (Ist-
Zustand) unternommen, sowie die Bildungsziele (Soll-Zustand) und das Vorgehen definiert.
In der formativen Phase werden fortlaufend während der Ausführung der Personal-
entwicklung deren Qualität und Wirkung ermittelt und die angewandten Verfahren optimiert.
In der Lernerfolganalyse wird anhand von Tests, Beobachtungen, Befragungen, Simulationen
und Proben ermittelt, was die Teilnehmer gelernt haben und ob die Lernziele erreicht worden
sind. Hierfür können auch objektive Daten wie z.B. Fehlerraten auch Auskunft über die
Fähigkeiten geben. In der abschliessenden summativen Phase wird eine Kosten-Nutzen- 56 vgl.: Krieg 1998, S.202 57 vgl.: INSEAD-CEDEP und Universität Fribourg, In: Bergmann 1992, S.30 58 vgl.: Hunt/Weintraub 2002, S.40 59 vgl.: Sonntag 1996, S.202 60 vgl.: ebenda, S.185-190
22
Analyse durchgeführt. Ferner werden die Resultate der Qualitäts- und Wirkungsanalyse der
angewandten Massnahmen für die Optimierung zukünftiger Förderprogramme festgehalten.
Abb. 1: Die Phasen einer professionellen Qualitätssicherung Quelle: In Anlehnung an Reinmann-Rothmeier et al., 1994, in Sonntag 1996, S.185
3.3. Personalentwicklung im internationalen Kontext
In internationalen Unternehmen unterliegt die Personalführung einer breiten Palette an
unternehmensinternen und -externen Rahmenbedingungen. US-Amerikanische Firmen
pflegen anhand ihrer grossen Fluktuationsraten das Know-How extern über Arbeitsmärkte zu
beschaffen und investieren im Vergleich zu deutschen Unternehmen, welche auf Kontinuität
ausgerichtet sind, weniger in die Personalentwicklung ihrer Mitarbeiter.61 In China rechnen
Firmen der Konsumbranche, auf dem grossen Wachstumspotential des Marktes über die
nächsten fünf Jahre basierend, mit einer Verzehnfachung ihres Bedarfs an Verkauf- und
Vertriebspersonal; wegen dem Marktpotential und der hohen Personalfluktuationsrate von 30-
40% müssen die Anforderungen an das Personal bzw. den Arbeitsmarkt angepasst werden
und in Personalentwicklung investiert werden.
Im internationalen Vergleich lassen sich also verschiedene Praktiken erkennen, um den
betrieblich erwünschten Soll-Zustand an Fähigkeiten des gesamten Personalbestands zu
erreichen.
3.3.1. Auswirkungen der kulturellen Unterschiede
Kultur als System von Verhaltensnormen und –mustern beeinflusst die Handlungen der
Unternehmensmitglieder in grundsätzlicher Weise und wirkt prägend auf die
Führungsbeziehungen.62 Hofstede führte 1980 unter Anwendung eines methodisch äusserst
anspruchsvollen Ansatzes eine Studie über Länderkulturen durch.63 Als zentrales Ergebnis
resultierte die Einsicht, dass Landeskulturen sich anhand von vier Dimensionen beschreiben
61 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.94 62 vgl.: Scherm/Süß 2002, S.512, In WISU 4/2002 63 vgl.: Scholz 1994, S.767
Zielpräzisierungsphase
Planung
Situationsanalyse
Vorbereitungsphase
Qualitätsanalyse
Wirkungsanalyse
Formative Phase
Wirkungsanalyse
Kosten-, Nutzen- und
Effizienzsanalyse
Summative Phase
23
lassen: Machtsabstandstoleranz (Power Distance), Maskulinität (Masculinity),
Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance) und Individualismus (Individualism). Den
kulturellen Unterschieden zugrundelegend wird eine Kultursensibilität der Unternehmen
postuliert.64 Es wird impliziert, dass das, was in einem Land funktioniert, sich nicht zwingend
auf ein anderes Land übertragen lässt. Es lassen sich z.B. diverse Praktiken wie
Beurteilungsgespräche bzw. MbO, welche sich in westlichen Kulturen umsetzen lassen, in
Ländern mit niedrigem Individualismus bzw. hoher Machtsabstandstoleranz und hoher
Unsicherheitsvermeidung nicht realisieren.65
3.3.2. Auswirkungen des geographischen Standorts
Die räumliche Anordnung beeinflusst ebenfalls das Führungsverhalten von Unternehmen.
Andere geographische Standorte stellen einen anderen Handlungsraum dar. Unterschiede
spannen sich über die Ausprägung des Einflusses von Gewerkschaften und das
Ausbildungsniveau der einheimischen Arbeitskräfte, das Arbeitsrecht, bis hin zum geringen
Niveau der Infrastruktur, die sich auf die arbeitsorganisatorische Gestaltung auswirkt.66 Die
Bedeutung der räumlichen Entfernung hat aber mittels neuerer Kommunikations- und
Informationstechnologien abgenommen, was eine verbesserte Koordination zwischen
Zentrale und Auslandsgesellschaft ermöglicht.67
3.3.3. Neue Massnahmen der Personalentwicklung im Ausland
Neuere Massnahmen der Personalentwicklung beinhaltet das Sammeln von Praxiserfahrung in
den MNU-Zentralen durch den Führungskräftenachwuchs ausländischer Filialen68 und die
Etablierung von Company School und Trainings-Programmen, für das einheimische
Nachwuchskader.69 Motorola in Beijing führt Kurse durch, die aus einer 14 monatigen on-the-
job Ausbildung und sechs Wochen Unterricht bestehen. Die aus 10-12 Personen bestehende
Gruppe von high-potentials werden von Expatriate Coaches unterrichtet, absolvieren eine
Rotation bei verschiedenen internationalen Filialen und arbeiten jeweils eng mit diversen
Führungskräften vor Ort. ABB greift zu einer etwas anderen Methode: ein ABB China
Business School bildet die Individuen des lokalen Nachwuchskaders während vier Wochen
aus, welche dann mit einem „Mini MBA“ abschliessen.70
64 vgl.: Scholz 1994, S.767-775 65 vgl.: Hofstede 1998, S.17 66 vgl.: Wolf 1994, S.480; Dülfer 1998, S.31-34 und Dowling/Schuler/Welch 1994, S.9 67 vgl.: Wolf 1994, S.472 68 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.99 69 vgl.: ebenda, S.96 70 vgl.: ebenda, S.96
24
4. Die Prinzipal-Agenten Theorie Das vierte Kapitel widmet sich der Prinzipal-Agenten Theorie. Sie dient einer Erklärung
dieses personalökonomischen Ansatzes und bildet ein Framework, welches in den folgenden
Kapiteln verwendet wird.
4.1. Erkenntnis
Der Prinzipal-Agenten Ansatz ist ein Zweig der Neuen Institutionenökonomik. Sie beschäftigt
sich mit Kooperationen zwischen Wirtschaftssubjekten unter der Annahme der Existenz von
Interessenkonflikten und Informationsasymmetrien.
Es wird davon ausgegangen, dass eine Partei (der Agent) im Auftrag einer anderen Partei
(dem Prinzipal) handelt, wobei der Vertrag zwischen ihnen meist wegen dem Fachwissen
bzw. den besonderen Fähigkeiten des Agenten im Hinblick auf die in Frage stehenden
Aufgaben zustande kommt.71 Für seine Dienste erhält der Agent eine Vergütung.72 Im
Prinzipal-Agenten Kontext trägt nicht der Agent die Konsequenzen seiner vorgenommenen
Handlungen oder getroffenen Entscheidungen allein, sondern mitbetroffen ist ebenfalls der
Prinzipal.73 In anderen Worten, bedeutet dies, dass eine Agency-Beziehung immer dort
vorliegt, wo eine Person (der Prinzipal) Folgen von Handlungen einer anderen Person (des
Akteurs) trägt.74 Ferner sind Agency-Beziehungen in einer arbeitsteiligen Welt die Regel und
sind überall anzutreffen, wo auf unvollkommenen Märkten gehandelt wird, weil hier die
Eigenschaften von Gütern und Dienstleistungen unbekannt sind.75 Aus diesem Grunde wird
ihr gross Rechnung getragen. „The principal-agent relation is a phenomenon of significant
scope and economic magnitude.“76
4.2. Grundkonzepte und Annahmen
Die Agency-Theorie besteht aus den folgenden drei fundamentalen Gedanken:77 1) einem
vertragstheoretischen Konzept der Organisation, 2) einem Verhaltensmodell, welches die
Nutzenmaximierung der Individuen, einer ungleichen Informationsverteilung,
Interessendiskrepanzen sowie die Risikoaversion der Beteiligten unterstellt, und 3) der
Annahme, dass Agenturkosten bei der optimalen Gestaltung von Verträgen, berücksichtigt
werden.
71 vgl.: Sellien/Sellien1997, S.65 72 vgl.: Kieser 1999, S.209 73 vgl.: Corsten 1993, S.29 74 vgl.: Wittmann 1993, S.38 75 vgl.: ebenda, S.38 76 Arrow 1985, S.37 77 vgl.: Kieser 1999, S.210
25
4.2.1. Vertragstheoretisches Organisationskonzept
Eine Organisation und ihre Umweltbeziehungen werden in der Agenturtheorie als
Verflechtung diverser Verträge betrachtet, welche unter den Beteiligten abgeschlossen
werden, um wirtschaftliches Handeln zu ermöglichen. Dabei sind diese Verträge sowohl in
expliziter als auch impliziter Form zu finden und halten die Verbindlichkeit der Rechte und
Pflichten, die Verantwortung sowie die Verteilung der Erträge fest.78
4.2.1.1. Vollständige Verträge
Vollständige Verträge werden wie folgt definiert:79 a) die Verpflichtungen jeder Partei in
jedem möglichen Zustand müssen beschrieben werden, b) die Aufteilung der entstehenden
Kosten und Nutzen müssen geregelt sein, und c) Sanktionen für das Eintreten der
Nichteinhaltung müssen aufgeführt werden. Damit also vollständige Verträge zustande
kommen, müssen u.a. folgende Bedingungen erfüllt werden: 1) eine perfekte Voraussicht
muss gewährleistet sein, um einen Handlungsplan auszuarbeiten, 2) alle eintretenden
Möglichkeiten müssen eindeutig beschreibbar sein, 3) alle Handlungspläne und Verteilungen
müssen abgesprochen und bestimmt worden sein, 4) Sanktionen für die Nichteinhaltung
müssen festgelegt werden. Ferner muss die Vertragseinhaltung überprüfbar sein.
4.2.1.2. Unvollständige Verträge
Definiert werden unvollständige Verträge als jene, die nicht alle für die Transaktionen
relevanten Variablen beinhalten.80 Verträge sind i.d.R. unvollständig, weil eine begrenzte
Rationalität der Menschen herrscht, d.h. nicht alle eintretenden Ereignisse sind vorhersehbar,
wegen Transaktionskosten, wie z.B. Verhandlungszeit und Implementierungskontrollen, und
weil die Sprache unpräzise ist und somit eine Definitionsproblematik existiert. Wegen der
Unvollständigkeit von Verträgen entstehen Motivationsprobleme, da Menschen ihre eigenen
Interessen haben und jene Interessen zwischen Akteuren nicht genau deckungsgleich sind,
und eine fehlende Bindung sowie opportunistisches Verhalten eintreten können.
4.2.2. Zieldivergenzen und das Verhalten der Akteure
Durch den Abschluss eines Vertrages bestimmte Aufgaben auszuführen, findet eine
Delegation von Entscheidungskompetenzen statt. Dem Agent werden aufgrund seiner
besseren Qualifikationen und seines grösseren Informationsvorsprungs weitgehende
Freiheiten eingeräumt. Diese Tatsache birgt die Gefahr, dass der Agent jene Kompetenzen im
78 vgl.: Kieser 1999, S.210 79 vgl.: Milgrom/Roberts 1992, S.127-134 und Gächter 2001, S.23-24 80 vgl.: Gächter 2001, S.26-28
26
eigenen Interesse nutzt und damit gegen den Interessen des Prinzipal agiert.81 Dem Agenten
wird nämlich unterstellt, er sei ein rationales und eigennütziges Wirtschaftssubjekt, das seine
eigenen Interessen verfolge.82 Aus diesem Grund, zieht man den Schluss, dass der Agent nicht
automatisch im besten Interesse des Prinzipalen handelt.83 Um Risiken zu vermindern ist der
Prinzipal, das delegierende Organisationsmitglied, bestrebt, die Entscheidungsfindung des
Agenten zu kontrollieren oder diesen dabei durch geeignete Anreizsysteme (Incentives) zu
motivieren, um Entscheidungen zu Gunsten des Prinzipalen, zu fällen.84 Ferner ist der
Prinzipal damit konfrontiert, wie er vertraglich sicherstellen kann, dass der Agent eine
Leistung erbringt, die der Vereinbarung konform ist.85 Den aus dem Delegationsvorteil
entspringenden Nutzen für den Prinzipalen werden die potentiellen Nachteile, Kosten,
gegenübergestellt. Die resultierende Differenz zwischen der gegebenen realisierten Situation
und der bei vollkommener Information wird als Agenturkosten bezeichnet.86
Neben dem angenommenen nutzenmaximierenden Verhalten der beiden Parteien bei der
Gestaltung und Erfüllung von Verträgen, ergänzen folgende Aspekte auch die
Rahmenbedingungen:87 A) Das Verhalten wird durch gegebene, stabile und konsistente
Präferenzen geprägt. B) Individueller Nutzen dient der Orientierung. C) Im
Verhaltensrepertoire sind opportunistisches Handeln und somit auch der Gebrauch von List,
Betrug und Täuschung mit inbegriffen; hierdurch lassen sich Leistungszurückhaltung,
trügerische Darstellung von Leistungen oder nach eigenen Interessen ausgelegte Verträge
erwarten. D) Die Nutzenfunktion setzt sich zusammen aus monetären Zielen wie z.B. Gehalt,
Prämien und Dividenden, und aus nicht-monetären Zielen, welche u.a. Karriere, Macht und
Prestige beinhalten. E) „Die Beteiligten richten ihr Verhalten (zweck-)rational aus und
erwarten jeweils eine rationale Handlungsorientierung auch auf Seiten des Partners, so dass
das Verhalten der Beteiligten prinzipiell antizipiert und durch vertragliche Vereinbarungen im
voraus gesteuert werden kann. F) Die Partner können eine unterschiedliche Risikoneigung
haben; zumeist wird dem Prinzipal eine Risikoneutralität und dem Agenten eine
Risikoabneigung unterstellt.“88
81 vgl.: Wittmann 1993, S.38 82 vgl.: Corsten 1993, S.29 83 vgl.: Wittmann 1993, S.38 84 vgl.: Petersen 1989, S.2 85 vgl.: Kieser 1999, S.209 86 vgl.: Schreyögg 1999, S.82 87 vgl.: Kieser 1999, S.211 88 Kieser 1999, S.211
27
4.2.2.1. Informationsasymmetrien
Bei der Prinzipal-Agenten-Theorie ist der ungleich verteilte Informationsbestand zwischen
den Akteuren von grosser Bedeutung bzgl. ihres Verhaltens. Es wird zwischen drei Arten von
asymmetrischen Informationen unterschieden:89 1) Hidden Action: Die Handlungen des
Agenten lassen sich nicht kostenlos beobachten. Der Prinzipal hat keinerlei Einsicht über die
Handlungsmöglichkeiten und der tatsächlich eingesetzten Leistung des Agenten. 2) Hidden
Information: Der Prinzipal ist über den Umweltzustand, in dem der Agent handelt bzw.
handeln wird, nicht aufgeklärt. 3) Hidden Characteristics: dem Prinzipal sind Informationen
über den Typ des Agenten nicht bekannt. Bei den ersten beiden Arten der
Informationsasymmetrie existiert ein Problem des Moral Hazards und bei der dritten Art liegt
ein Fall des Adverse Selection vor.
4.2.2.2. Moral Hazard und Adverse Selection
Moral Hazard90 ist ein Phänomen des nachvertraglichen Opportunismus. Das Verhalten des
Partners mit einem Informationsvorsprung beeinflusst den Pay-Off des schlechter
informierten Partners. Die Aktionen und Entscheidungen des Agenten kann der Prinzipal
nicht beobachten oder sie sind zwar beobachtbar aber aus Kostengründen ausgeschlossen.91
Mit Hilfe von Anreizsystemen kann dem opportunistischen Verhalten vorgebeugt werden.
Folgende Lösungen u.a. werden in der Literatur92 gegeben: vertraglich festgelegte
Sorgfaltspflichten in Verbindung mit einer Kontrolle für deren Einhaltung, Gewinn- oder
Kapitalbeteilungen, Prämiensysteme oder Bonussysteme, Vertrauen in der
Überwachungsfunktion des Marktes, Leistungslöhne, Zahlung eines Effizienzlohnes oder
Zahlung eines fairen Lohnes bei grosszügiger Behandlung des Arbeitnehmers.
Bei Adverse Selection93 handelt es sich um vorvertraglichen Opportunismus. Um dieses
Problem zu bewältigen werden in der Literatur Modelle der Signalisierung und des
Screenings beschrieben. Die Signalisierung wird vom besser informierten Partner initiiert,
wenn er Interesse hat, seine privaten Informationen zu kommunizieren. Dieser Fall tritt ein,
wenn ihm die Preisgebung von privaten Informationen Vorteile bringen kann. Im Gegensatz
hierzu versucht beim Screening (Filtern) der schlechter informierte Partner über angemessene
Massnahmen, sein Informationsdefizit bezüglich der versteckten Charakteristiken des besser
informierten Partners zu verkleinern.
89 vgl.: Sellien/Sellien 1997, S.66 und Kieser 1999, S.213 90 vgl.: ebenda 2000, S.2170 91 vgl.: Petersen 1989, S.32 92 vgl.: Gächter 2001, S.35 und Sellien/Sellien 2000, S.2170 93 vgl.: Sellien/Sellien 2000, S.51-52 und Gächter 2001, S.33
28
In Abbildung 2 wird mit Hilfe einer Tabelle die Beziehung zwischen Adverse Selection und
Moral Hazard, sowie zwischen Informationssymmetrien, Informationsasymmetrien, dem
zeitlichen Aspekt (vor oder nach Vertragsabschluss), sowie der Informationsverteilung vor
und nach einer Entscheidung zum Handeln beschrieben.
Abb. 2: Klassifikation der möglichen Informationsasymmetrien Vor Vertragsabschluss
Nach Vertragsabschluss
Vor Entscheidung Nach Entscheidung
Informationssymmetrie Informationsasymmetrie
Informationssymmetrie First-Best-Problem Informationssymmetrie
Informationsasymmetrie Moral Hazard
Informationssymmetrie Informationsasymmetrie
Informationsasymmetrie Adverse Selection
Quelle: Kiener, Stefan: Die Principal-Agent-Theorie aus informationsökonomischer Sicht, Heidelberg: Physica-Verlag, 1990
Durch das Informationsdefizit des Prinzipal wird eine Ergebniskontrolle erschwert. Der
Prinzipal kann kein Urteil darüber fällen, inwiefern das Ergebnis aus dem Leistungsverhalten,
dem Effort, des Agenten resultiert oder den Umwelteinflüssen unterliegt.
Streben die Akteure eine individuelle Nutzenmaximierung an, so ist mit Zielkonflikten zu
rechnen. „Der Agent wird nur dann eine für den Prinzipal optimale Leistung erbringen, wenn
diese mit seinen eigenen Interessen vereinbar ist. Da eine spontane Konvergenz der Interessen
des Prinzipals und des Agenten als unwahrscheinlich gilt, sind Agenturprobleme zu erwarten.
Aus Sicht des Prinzipals stellt sich somit ein Bedarf an Steuerungs- und
Kontrollmechanismen (Governance Mechanisms), die den Agenten zu einem
auftragsgemässen Leistungsverhalten veranlassen.“94 Zu diesen Mechanismen gehören bspw.
Massnahmen bürokratischer Kontrolle (z.B. Aufsichtsrat zur Kontrolle des Managements),
der Einbau von Anreizen in der Entlöhnung (z.B. Prämien, Aktien) oder die Implementierung
geeigneter Informationssysteme (z.B. Berichterstattungspflichten). Bei einer asymmetrischen
Informationsverteilung wird sich die Beziehung zwischen Prinzipal und Agent nur in
Ausnahmefällen ohne Reibungsverlust regeln lassen.95
94 vgl.: Kieser 1999, S.211 95 vgl.: Corsten 1993, S.31
29
4.2.3. Agenturkosten
Agenturkosten ist die in Kosten ausgedrückte Differenz zwischen der Leistungserstellung des
Agenten bei vollständiger Information beider Akteure (first best design) und der
Leistungserstellung bei ungleicher Information.96 Agency Costs bestehen aus folgenden
Komponenten: 1) Monitoring Expenditures: anfallende Überwachungs- und Kontrollkosten
für den Prinzipal in Bezug auf die vorliegende Principal-Agent-Beziehung, 2) Bonding
Expenditures: die Vertragskosten, welche dem Agenten entstehen als Garantie, nicht wider
den Interessen des Prinzipals zu agieren, und 3) Residual Loss: der Residualverlust, bzw.
Opportunitätskosten, der Wohlfahrtsverlust in Form eines entgehenden Kooperationsgewinns
bzw. der Wohlfahrtsverlust infolge einer erstellten Leistung des Agenten, welche den
möglichen Nutzenmaximum des Prinzipals verfehlt.97
4.3. Mechanismen der Anreize, Kontrolle und Information
Die durch die Agency-Beziehung entspringenden Probleme lassen sich mittels Anreiz-.
Kontroll- und Informationssysteme effizient handhaben.98 Anreizsysteme zielen darauf ab, die
Interessen beider Parteien aufeinander abzustimmen, Kontrollsysteme dienen der
Überwachung und der Sanktionierung und durch Informationssysteme wird eine erhöhte
Informationstransparenz angestrebt. In Abschnitt 6.1. wird auf diese Mechanismen im Detail
eingegangen.
96 vgl.: Kieser 1999, S.212 97 vgl.: Corsten 1993, S.31, Kieser 1999, S. 212 und Jensen/Meckling 1976, S.305-360, In: Hentze 2001, S.35, 98 vgl.: Kieser 1999, S.209-215
30
5. Modellierung der Prinzipal-Agenten-Problematik bei Auslandsentsendungen Dieses Kapitel verwendet die bereits erklärte Prinzipal-Agenten Theorie und modelliert die
entstehende Problematik bei Auslandsentsendungen anhand des in Kapitel 4 vorgestellten
Schemas. Das Ziel ist, die Existenz einer Prinzipal-Agenten Beziehung zwischen der Zentrale
und dem Expat nachzuweisen, indem Parallelen zwischen der Prinzipal-Agenten Theorie und
der Praxis illustriert werden.
5.1. Perspektive der Muttergesellschaft
5.1.1. Ziele, Motive und Interessen
Der Einsatz von Expatriates wird in der Literatur99 durch verschiedene Gründe legitimiert. So
können die Motive für den internationalen Transfer von einem Know-How Transfer, der
Schulung, Ausbildung und Einarbeitung einheimischer Führungskräfte bis hin zum
Kennenlernen wichtiger Märkte, Geschäftsbedingungen, landesspezifischer Charakteristika
usw. reichen. In Abbildung 3 werden Ziele und Motive für einen Auslandseinsatz aufgeführt. Abb. 3: Ziele und Motive des Unternehmens für einen Auslandseinsatz • Transfer von Know-How • Schulung, Ausbildung und Einarbeitung einheimischer Führungskräfte • Kompensation fehlender einheimischer Kräfte (Bedarfsdeckung) • Bessere Zusammenarbeit von Mitarbeitern verschiedener Nationalität und Kultur • Entwicklung der internationalen und interkulturellen Managementfähigkeit des Entsandten • Sicherung eines einheitlichen Koordinations-, Kontroll- und Kommunikationsaufgaben im Konzern • Sicherung des Unternehmensinteresses durch Präsenz vor Ort • Durchsetzung der Unternehmensstrategie und Übertragung von Elementen der Corporate Identity • Kennenlernen wichtiger Märkte, Geschäftsbedingungen, landesspezifischer Charakteristika usw. Quelle: Angelehnt an Kammel/Paul 1993, S.450
Da Anreize geschaffen werden müssen um Angestellte zu motivieren im Ausland zu arbeiten,
stellen Expatriates eine teure Ressource dar.100 Die meisten MNUs versuchen daher die
Dauer ihrer Entsendungen zu minimieren. Die entstehenden Mehrkosten belaufen sich je nach
Entsendungsland auf eine Höhe von zwischen 50% und 300% über jene der gleichen Stelle im
Heimatland.101 Zusätzlich muss die frei gewordene Stelle in der Muttergesellschaft noch
besetzt werden. Unternehmen vermeiden einen langfristigen Einsatz von teuren
Auslandsentsandten und versuchen ihre Kosten zu senken indem sie die besten einheimischen
Führungskräfte engagieren und diese entwickeln. Dabei ziehen die MNUs den Vorteil aus
dem anwachsenden Pool an einheimischen Managern mit bereits in anderen MNUs
99 vgl.: Kammel/Paul 1993, S.450 100 vgl hierzu Abschnitt 5.2.1.1. 101 vgl.: Ayala/Lai/ 1996, S.68 und Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.73
31
gesammelter Arbeitserfahrung und der steigenden Anzahl an Einheimischen, welche im
Westen gearbeitet oder studiert haben.102
Da Expatriates eine signifikante Investition der MNU darstellen, liegt es im Interesse der
Unternehmung, deren Erfahrung zu kapitalisieren und eine langfristige Bindung zu
schaffen.103 Eine Abwanderung dieser Ressource stellt eine Desinvestition dar.
5.1.2. Risikoaussetzung des Expatriates mangels Information
Während der Entsendung kann der Expatriate nur schwer Entwicklungen in der Zentrale
verfolgen. So können bspw. strukturelle Änderungen im Stammhaus den ihm im Vorfeld
versprochene Karrierepfad hemmen oder gar verunmöglichen; Diese Tatsache stellt für den
Expat ein Risiko dar. Ferner kann der Expatriate wegen der geographischen Distanz die
Karriere der Kollegen in der Zentrale nicht verfolgen;104 der Anreizeffekt einer
innerbetriebliche Konkurrenz bleibt mangels Beobachtbarkeit aus. Um einen Mitarbeiter für
einen Auslandseinsatz zu motivieren, kann das Stammhaus eine Wiedereingliederungszusage
geben;105 hierdurch kann für den Expat das Risiko verkleinert werden. Über die Integrität der
Zusage oder ob das Stammhaus wirklich in der Lage ist, ihr Versprechen zu realisieren, bzw.
ob der Auslandseinsatz sich als Karrierehemmnis erweist, kann für den betroffenen
Expatriate nicht beurteilt werden.106
5.2. Perspektive des Entsandten
5.2.1. Das Zielsystem und Eigeninteresse des Entsandten
5.2.1.1. Die Motivation und Anreize des Auslandseinsatzes
Für einen Angestellten existieren ebenfalls eine Reihe von Zielen und Motiven, welche ihn zu
einer Annahme eines Auslandseinsatzes veranlassen kann. Aus Abbildung 4 wird ersichtlich,
dass sowohl der Karrierepfad als auch persönliche Aspekte als Ziel gesetzt werden können.
Ergänzend zum Punkt der finanziellen Anreize ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass die
Belohnung des Expats angepasst wird, um einen grösseren Anreiz zu schaffen: Seiner
Risikoneigung gegenüber der neuen Umwelt und den damit verbundenen Herausforderungen
der Auslandsentsendung sowohl in professioneller als auch privater Hinsicht muss oft
entgegen gewirkt werden.107
102 vgl.: Hexter/Perez/Perkins, 1998, S.69 103 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.82 104 vgl.: Kammel/Paul 1993, S.451-452 105 vgl.: ebenda, S.452 106 vgl.: ebenda, S.451 107 vgl.: Brewster 1991, S.67
32
Abb. 4: Ziele und Motive des Mitarbeiters für einen Auslandseinsatz • Bessere Möglichkeit des innerbetrieblichen Aufstiegs (Karrierebaustein) • Ehrgeizige langfristige Karriereplanungen mit entsprechendem Aufbau einer weitgefächerten Biographie (internationale
Berufserfahrung) • Verstärkte berufliche Selbständigkeit • Attraktive finanzielle Anreize • Mobilitätsneigung des Mitarbeiters (Kennenlernen fremder Länder und Kulturen, neue Freundschaften finden, Verhinderung
von Stagnation usw.) • Persönlichkeitsentwicklung/Qualifikationsverbesserung Quelle: Angelehnt an Kammel/Paul 1993, S.450
Als Basisgehalt wird dasjenige Gehalt zugrundegelegt, welches er in seinem Stammland in
derselben Position verdienen würde. Zusätzlich wird eine länderspezifische Prämie (Hardship
Premium) für den internationalen Einsatz entrichtet, welche sich in der Höhe zwischen 5-40%
des Basisgehalts befindet,108 sowie zusätzliche Benefits, welche die Bezahlung der
Ausbildung der Kinder, der Unterkunft, von Social Events (z.B. Clubs, Vereine, etc.), für
Transport und Mobilität im Gastland und zurück in das Stammland mit vertraglich
vereinbarter Häufigkeit, der Krankenkassen und Spesen109 umfassen können. Ein Überblick
über die Kompensationsstruktur wird in Abbildung 5 illustriert.
Abb. 5: Home income and the expatriate package compared
Allowances and benefits Home and/or host income taxes
Allowances and benefits Hardship premium / Country attractor Tax Cost of living adjustor
Incentives Incentives Base Salary Base salary
Home salary package Foreign salary package
Quelle: In Anlehnung an Brewster C., 1991, S.77
Zu den finanziellen Aspekten sei ergänzend erwähnt, dass die internationale Besteuerung,
welche von der IHRM bearbeitet wird, für den Entsandten derart gestaltet wird, dass ihm kein
Steuernachteil, aber ein Steuervorteil, wenn aber auch nicht ein übermässiger, resultieren
kann.110 Neben der Gehaltszahlung für den Expatriate, ist eine zunehmende Tendenz von
„Spouse Assistance“111 zu beobachten: Hierbei handelt es sich von einer Auszahlung bzw.
Entschädigung der durch die Entsendung bedingten Einkommenseinbusse der Gattin bzw. des
Gatten des Expatriates. Neben den in Abbildung 4 illustrierten Zielen, erleichtert das oft
108 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.158-159 109 vgl.: Brewster 1988, In: Brewster 1991, S.82; Brewster 1991, S.67 und Dowling/Schuler/Welch 1994, S.106 110 vgl.: Scholz 1994, S.764 111 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.167
33
niedrigere Preisniveau im Ausland das Erreichen eines höheren Lebensstils, welches als Ziel
auch angestrebt werden kann.112
Für viele Expatriates entsteht nach relativ kurzer Zeit das Bedürfnis zurück in ihre Heimat zu
kehren. Jedoch andere Expats, die sich gut im Entsendungsland integriert haben, wollen nur
ungern repatriiert werden.113 Auf diesen Aspekt wird in den nächsten zwei Abschnitten
eingegangen.
5.2.1.2. Aversion gegenüber der Rückkehr
Obwohl Expatriates nach Bekanntgabe des Abreisetermins sich in psychologischer und
praktischer Hinsicht einige Monate vorbereiten können,114 empfinden viele repatriierte
Angestellte die Rückkehr von einer Entsendung als „potential career disaster“:115 Eine
schlechte Reintegration, die Unzufriedenheit mit der Arbeit und eine mangelnde
Karriereplannung durch das IHRM rufen Frustration beim Repatriierten hervor und lösen eine
Unzufriedenheit mit dem Arbeitsgeber aus. Expats sind oft mit einem Gefühl des „out of
sight, out of mind”116 konfrontiert: „Die langfristigen Aufstiegschancen nach der Rückkehr
stellen sich in der Praxis für den Mitarbeiter zur Zeit häufig nüchterner dar als vorher
versprochen bzw. in Aussicht gestellt. Manchmal bedeutet der Auslandseinsatz sogar einen
Karriereknick, wenn nach längeren Auslandsaufenthalten keine höherrangige Position zur
Verfügung steht. Selten wird der Rückkehrende die daheimgebliebenen Kollegen um eine
Karrierestufe überrunden. Der Umweg über das Ausland erweist sich dann eher als
‚Karrierehemmnis’, da der Betroffene zu weit von den entscheidenden Beziehungsnetzen im
Unternehmen entfernt ist und dieser Umstand durch ein verantwortungsbewusstes
Personalmanagement nicht ausgeglichen wird.“117
Durch das Besetzen einer Schlüsselposition im Ausland wird dem betroffenen Expatriate
neuen Status, Macht und eine Erhöhung des Lebensstandards ermöglicht.118 Nach der
Rückkehr können Individuen mit einer Devaluation ihrer Auslandserfahrung sowie einer
Einbusse ihres Status und ihres Einkommens konfrontiert werden; ferner müssen oft
unangenehme soziale Faktoren z.B. am Arbeitsplatz oder im Freundeskreis in Kauf
genommen werden.119
112 vgl.: Brewster 1991, S.126 113 vgl.: Edtröm/Galbraith 1977, S.12 114 vgl.: Adler 1981, In: Brewster 1991, S.91 115 Engen 1995, Harvery 1981, Shaffer/Harrison/Gilley 1999, In: Baruch/Altman 2002, S.241 116 Dowling/Schuler/Welch 1994, S.83 117 Kammel/Paul 1993, S.451 118 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.52 119 vgl.: ebenda, S.84-85
34
Weil Führungskräfte ihren Nutzen statt den Gewinn der Unternehmung maximieren, ist eine
Maximierung des persönlichen Nutzen durch Status, Prestige, usw. auf Kosten der Firma
denkbar.120 Unterstellt man dem Expatriate nutzenmaximierendes Verhalten, und dass sein
Nutzen durch einen Auslandsaufenthalt (wie oben illustriert) grösser sei als der bei einer
Rückkehr, so würde er seinen Aufenthalt im Ausland zu seinen Gunsten verlängern wollen.
5.2.1.3. Neigung zur Repatriierung
In einem fremden Land wird der Expat mit einer neuen sozialen und kulturellen Umwelt
konfrontiert. Oft begleiten ihm mangelnde Sprachkenntnisse und Sozialkontakte sowie
Vorurteile der einheimischen Bevölkerung oder Orientierungsbarrieren. Diese Faktoren
können Frustration und Stress auslösen.121 Auch die Familie des Entsandten kann unter
Umständen psychische Belastungen zu spüren bekommen: das Gefühl der Isolation und
Langeweile sowie Heimweh. Diese Spannungen können leicht auf den Entsandten und seine
Leistungsfähigkeit übertragen werden und eventuell zu einem vorzeitigen Abbruch des
Auslandsaufenthaltes beitragen.122
Befindet sich die Tochtergesellschaft in der Aufbauphase so sind die Aufgaben der
Managementfunktionen, welche typischerweise Expats einnehmen, tendenziell schlecht
planbar und stellen deutlich höhere Anforderungen als vergleichsweise gut planbare
Aufgaben, die in bereits etablierten Niederlassungen zu bewältigen sind.
Nutzenmaximierendes Verhalten seitens des Entsandten würde nach einer Kosten-Nutzen-
Analyse sich in Form einer möglichst frühen Rückkehr ins Heimatland, bzw. eines
frühzeitigen Abbruch des Aufenthaltes demonstrieren.
5.2.2. Informationsasymmetrie: Standortfaktoren und Herausforderungen
5.2.2.1. Andere Umwelt, andere Rahmenbedingungen
Obwohl empirische Studien über die Implikationen kultureller Unterschiede gemacht worden
sind, reichen deren Ergebnisse weder dazu aus, im voraus Aussagen über die situativen
Gegebenheiten vor Ort machen zu können, noch um eine Orientierungshilfe für die
Entscheidungsprozesse der Zentrale und/oder des Expatriates im Ausland zu liefern.123
Durch die Tatsache bedingt, dass der Expatriate im Ausland tätig ist, befindet er sich in einer
anderen Umwelt, mit anderen Rahmenbedingungen.124 Die genaue Ausprägung der Umwelt
120 vgl.: Petersen 1989, S.41 121 vgl.: Groenewald 1990, S.5 122 vgl.: Keller 1982, S.65f., In: Groenewald 1990, S.5 123 vgl.: Dülfer 1998, S.36 124 vgl.: Dülfer 1998, S.30 und Dülfer 1998, S.43
35
ist der Muttergesellschaft unbekannt. Der Expat hat gegenüber der Zentrale einen
Informationsvorsprung (Hidden Information): Er kennt die vorherrschenden Bedingungen
seiner Arbeitsumgebung weitaus besser als der Prinzipal.125 Die Umwelt in dem er sich
befindet und agiert (Task Environment), beinhaltet nicht nur die klassischen
Transaktionspartner wie z.B., Kunden, Lieferanten, Gewerkschaften und Banken, sondern
wird mit ethnischen, kulturellen und religiösen Faktoren erweitert.126 Im Auslandseinsatz
muss die Entscheidungsfindung des Entsandten den gesetzlichen Normen (betrieblich und
gewerkschaftlich länderspezifisch), den sozialen Beziehungen und Bindungen (Auswirkungen
der erweiterten Familienkreise, Kasten und Völker), den kulturellen Werten (inkl. religiöse
Anliegen), der Ausprägung des Verständnisses der Einheimischen (Ausbildung, Perzeptionen,
etc.) und den Einflüssen der natürlichen Konditionen (Klima, Wetter) angepasst werden. Eine
Illustration der Auswirkung auf die Entscheidungsfindung und den Handlungsspielraums des
PCN im Ausland erfolgt in Abbildung 6. Als Manager verfügt der Expatriate auch über mehr
Autonomie;127 in Abbildung 6 ist zu beachten, dass der an das Entsendungsland gekoppelte
Handlungsspielraum im Vergleich zu dem im Heimatland sowohl mit einer Vergrösserung als
auch einer Verkleinerung ausfallen kann. Das Ausmass dieser Tatsache ist nur schwierig von
der Zentrale aus beobachtbar (Hidden Action). Die Entscheidungen des Agenten bestimmen
folglich nicht alleine das Betriebsergebnis; Umweltbedingungen können das vom Agenten
beabsichtigte Ergebnis verzerren.128
Abb. 6: Filter Model of Environment Consideration Quelle: Dülfer, E, 1998, S.45 125 vgl.: Petersen 1989, S.77 126 vgl.: Dülfer 1998, S.31 127 vgl.: Berthel 1987, S.116, In: Groenewald 1990, S.4 128 vgl.: Petersen 1989, S.31
Unadapted decision-making space of the manager
Task Environment
Given natural conditions
Reality recognition / State of Technology
Culture-based values
Social relationships and ties
Legal political norms
maximal minimal
adapted dicision-making space
36
Ferner ist die Art und Weise, wie er sich vor Ort verhält schwer beobachtbar und nicht
zwingend im Vorfeld mittels Similationen, Assessment Centers usw. prognostizierbar. Eine
Anpassung der Verhaltensweise des Expats an die fremde Umwelt ist zwar der Theorie des
sozialen Lernens folgend u.a. stark von der individueller Motivation abhängig, jedoch ist sie
auch an Charakterzüge,129 welche nicht direkt beobachtbar sind, gekoppelt (Hidden
Characteristics).
Die Praxis belegt, dass Firmen ihre Erwartungen gegenüber ihrem Auslandsengagement
anpassen müssen: „Pace yourself for a marathon, not a sprint“.130 Muttergesellschaften haben
oft zu hohe Erwartungen von dem Fortschritt der Auslandsfilialen und sind sich dessen
unbewusst, wie aufwendig selbst einfache Projekte zu implementieren sind (Hidden
Information).
In diesem Zusammenhang ist auch zu erwähnen, dass eine Messung der erbrachten Leistung
des Expatriates im internationalen Kontext erschwert131 wird und daher die Zentrale einen
Informationsdefizit hat. Quantitative Bemessungsgrundlagen aus dem Rechnungswesen sind
mit Vorsicht zu geniessen. Die Repräsentativität der Zahlen aus dem Rechnungswesen
scheitern aus verschiedenen Gründen.132 Wegen einer unternehmensweiten globalen
Optimierung werden Transfer-Preise von der Zentrale aus festgelegt; hierdurch lassen sich
Vergleiche mit anderen Filialen nicht gerecht durchführen. Auch Absatzpreise unterliegen
geographischen Schwankungen oder stehen unternehmensintern in Abhängigkeit zueinander,
was ebenfalls Leistungsbeurteilungen verzerrt. Als dritter Punkt ist auch der Unterschied in
den verwendeten Accounting Systeme zu bezeichnen: lokale Gesetze können unterschiedliche
Verbuchung von Positionen fordern.
5.2.2.2. Personalentwicklung
Expatriates erfüllen oft die Funktion eines Ausbilders. Somit fungiert der Expat als Agent und
muss auftragsgemäss im Interesse der Muttergesellschaft, welche sein Prinzipal ist, ein Know-
How Transfer zwischen der Zentrale und der Tochtergesellschaft im Ausland gewährleisten.
Dabei hat er einen Informationsvorsprung bei der Erfüllung seines Auftrags.
Emerging Markets sind mit dem Problem konfrontiert, dass ein grosses Gefälle zwischen der
Nachfrage und dem Angebot für ausgebildete Personen herrscht. Bspw. verfügen in China
weniger als 3% der Bevölkerung über einen Hochschulabschluss, und es haben 1996 in China
129 vgl.: Scholz 1994, S.845 130 Ayala/Lai 1996, S.69 131 vgl. hierzu auch Abschnitt 3.1.2.2. 132 vg.: Brewster 19991, S.79-81
37
lediglich 300 Akademiker ein MBA absolviert. In Abbildung 7 wird ein Vergleich zwischen
den USA, Kanada und einigen Ländern der Emerging Markets dargestellt.
Abb. 7: The limited supply of educated talent in emerging markets
Number of postsecondary educated people for each 100,000 of population
Canada 7,096
United States 5,652
Poland 1’527
Hungary 1,145
Brazil 1,079
Indonesia 1,045
India 755
Malaysia 679
China 192
Quelle: United Nations Educational, Scientific, and Cultural Organization, 1995, in: Hsieh, T.Y./Lavoie, J./Samek, R.A.P., 1999, S.95
Durch Personalentwicklung kann gezielt die bestehende Lücke zwischen den betrieblichen
Soll-Anforderungen und den Ist-Leistungen verkleinert werden.133
Viele Unternehmen haben gemerkt, dass ihre Partner im Ausland (z.B. in Joint-Ventures)
unter anderem nur über schlechte Produkt- und Marktkenntnisse verfügen.134 Kompetente
einheimische Manager sind in China eine Mangelware. Um den Bedürfnissen der MNU
gerecht zu werden, kann das Rekrutieren von geeigneten Arbeitskräften bis zu 9 Monaten
brauchen (Hidden Information). Durch das grosse Wachstumspotential der Emerging Markets
prognostizieren Firmen eine Verzehnfachung des Personalbedarf innerhalb der nächsten fünf
Jahre. Dies verbunden mit dem aktuellen hohen Personalumschlag von 30% im Jahr zeigt,
dass die Personalentwicklung einen hohen Stellenwert innehält. Eine Studie135 hat ergeben,
dass erfolgreiche MNUs in China eine Strategie verfolgen bei der sie die Anzahl an
Entsandten in den Tochtergesellschaften erhöhen. Die meisten MNUs versuchen aber, da
Entsandte teure Arbeitskräfte sind, die Entsendungsdauer auf ein Minimum zu halten.136 Aus
diesen gegenläufigen Beobachtungen lässt sich schliessen, dass die Ermittlung des richtigen
Zeitpunktes für die Rapatriierung mit Problemen behaftet ist. In vielen Fällen137 stehen
Abreisetermine noch nicht fest oder sie ändern sich je nach Bedarf vor Ort. Bei Coca Cola
werden die Entsandten erst wieder repatriiert, wenn klare Resultate ihrer Arbeit im Ausland 133 vgl.: Felch1999, S.29 134 vgl.: Ayala/Lai 1996, S.62 135 vgl.: ebenda, S.68 136 vgl.: ebenda, S.68 und Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.73 137 vgl.: Brewster 1991, S.90
38
nachweisbar sind (Hidden Information); der Auslandsaufenthalt kann somit je nach Ort und
Auftrag drei bis fünf Jahre in Anspruch nehmen. Offen bleibt jedoch, wie sich der richtige
Zeitpunkt ermitteln lässt, bzw. inwiefern Erfolgskontrollen im internationalen Kontext
tragbar sind (Hidden Information), und über die Qualität des Know-How Transfers zwischen
Expat und HCN (Hidden Characteristics und Hidden Action). Eine Hilfestellung bietet eine
Qualitätssicherung.138 Wie schon in Abschnitt 3.2.4. angetönt wurde, lässt sich die
Qualitätssicherung in drei Phasen zerlegen. Problematisch im internationalen Kontext dürfte
die Vorbereitungsphase sein, wegen der Situationsanalyse (Hidden Information). Wie oben
schon beschrieben wurde, existieren grosse Fähigkeitsunterschiede im internationalen
Vergleich. Im Gegensatz zur Bestimmung des Ist-Zustands lassen sich konkrete Soll-Zustände
von der Zentrale aus implementieren. Bei der formativen Phase werden inhaltliche und
didaktische Aspekte (Qualitätsanalyse) untersucht; anhand unterschiedlichen kulturellen
Gegebenheiten lässt sich ableiten, dass die Gestaltungstechniken anzupassen sind139 und
angepasst werden (Hidden Action). Resultate aus Lernerfolganalysen können der Zentrale
Aufschluss geben über den Erfolg bzw. den Misserfolg der durchgeführten Massnahmen,
solange sich diese auf objektiv erfassbare Daten stützen. Spätestens bei der abschliessenden
summativen Phase wird deutlich, wie wichtig das Handeln des Expats ist in der Rolle als
Agent im Interesse des Prinzipals zu agieren: werden manipulierte Daten bzgl. des
Lernerfolgs an die Zentrale weitergeleitet und werden diese Daten verwendet für die
Optimierung zukünftiger Fördermassnahmen, so ist an der Integrität der darauf folgenden
Personalentwicklung zu zweifeln.
5.2.3. Moral Hazard und Adverse Selektion bei Expatriates
Moral Hazard bezeichnet den nachvertraglichen Opportunismus des Agenten, der auf dessen
Informationsvorsprung basiert. Da der Expatriate vor Ort besser informiert ist und die gezielte
Informationsweitergabe und -streuung in seinem Aktionsfeld fällt,140 könnte ihn sein
unterstelltes nutzenmaximierendes Verhalten als Agent dazu verleiten, nur die für ihn
günstigen Informationen an den Prinzipal weiterzuleiten141 (Hidden Information und Moral
Hazard). Diese Informationsverzerrung könnte sowohl das Blockieren von
Informationsflüssen wie z.B. über verschwenderischen Umgang mit Spesen und den
übertriebenen Gebrauch von Benefits, das Vertuschen seiner Fehlentscheidungen als auch
Manipulationen von nicht quantitativ messbare Fakten sowie qualitativ schwer erfassbaren
138 vgl.: Sonntag 1996, S.184-203 139 vgl.: Dülfer 1998, S.42 140 vgl.: Groenewald 1990, S.4 141 vgl.: Petersen 1989, S.32
39
Tatsachen z.B. über den Fortschritt der Personalentwicklung, über seinen effektiven Einsatz
als Coach oder über die Effektivität der verwendeten Massnahmen der Personalentwicklung
und die damit verbundenen Investitionen führen.
Adverse Selection ist ein Phänomen des vorvertraglichen Opportunismus. Um seinen
Informationsvorsprung dem schlechter informierten Partner zu kommunizieren, bedient sich
der besser informierte Akteur einer Signalisierung. Bspw. könnte die Muttergesellschaft seine
Mitarbeiter zu einer Entsendung motivieren, in dem sie das Anreizsystem und
Repatriierungsmassnahmen klar aufzeichnet,142 oder die Expatriates können ihrem
Vorgesetzten143 oder beim Selektionsverfahren ihr Interesse, ihre Motivation und ihre
Eignung für einen Auslandseinsatz demonstrieren.144 Simultan dienen die Systeme der
Selektion als Mechanismus des Screening, womit der schlechter informierte Akteur sein
Informationsdefizit gegenüber dem besser informierten abbauen kann.
5.2.4. Agency Costs
Agenturkosten werden als die in Kosten ausgedrückte Differenz zwischen der
Leistungserstellung des Agenten bei vollständiger Information beider Akteure und der
Leistungserstellung bei ungleicher Information definiert.145
1) Als Monitoring Expenditures fallen sämtliche Kosten der Implementierung und
Aufrechterhaltung der Kontroll- und Informationssysteme wie z.B. das Berichtswesen
und jeglicher Besuchsverkehr zwischen Zentrale und Auslandsfiliale an. Hierzu sind
noch die Mehrkosten für die anfallende Anreize und Prämien für den Auslandseinsatz
sowie jene Kosten der verhaltenssteuernden Massnahmen wie Pre-Departure
Preparations und Mentoring und die entstehenden direkten und indirekten (wie bspw.
das Freihalten bzw. „Freimachen“ der versprochenen Stelle bei der Rückkehr) Kosten
der Repatriierung, zu addieren.
2) Anfallende Bonding Expenditures des Expats (Agenten) sind die Kosten der
Selbstkontrolle und die der Berichtserstattung, sowie die persönlichen Kosten (im
Sinne von entgangenem Nutzen) von Besuchsverkehr zwischen der Zentrale und ihm.
3) Der Residual Loss umfasst jene Kosten, die aus den Handlungen entspringen, welche
das mögliche Nutzenmaximum der Zentrale (des Prinzipals) verfehlen; hierzu gehören
sämtliche unangemessene Aktivitäten und Fehlentscheidungen des Entsandten und die
Kosten des Expatriate Failure, also alle anfallenden Kosten, die wegen einem
142 vgl.: Kammel/Paul 1993, S.452 143 vgl.: Parson 1996, S.12 144 vgl.: Scholz 1994, S.836 145 vgl.: Kieser 1999, S.212 und Abschnitt 4.2.3.
40
frühzeitigen Abruch der Auslandsentsendung wegen mangelnder Leistung des
Expatriates entstehen.
5.2.5. Verträge
Durch Verträge wird u.a. die Verbindlichkeit der Rechte und Pflichten zweier Akteure
festgehalten. Sie können sowohl in expliziter als auch in impliziter Form vorliegen. In der
Realität sind nur unvollständige Verträge zu finden.146 Im Fall der Expatriation bestehen
jedoch weitere Aspekte, welche den Vertrag umfangreicher gestalten (Expatriate Package147).
Da die Führungsposition im Ausland mehr Autonomie mit sich bringt,148 kommen weiche
Faktoren wie das Commitment zum Stammhaus stärker zu tragen. In einem fremden Land ist
die Filiale in einem anderen sozialen, kulturellen und politischen Umwelt eingebettet. Als
Konsequenz kann während dem Auslandeinsatz ein dual organizational commitment des
Expats entstehen.149 Findet ein „go native“150 statt, so bevorzugt der PCN die Auslandsfiliale
und eine Vernachlässigung der Interessen des Stammhauses kann resultieren. Im Gegensatz
dazu verlagert sich beim „leave their hearts at home“151 die Entscheidungsfindung zu Gunsten
der Muttergesellschaft.
146 vgl.: Gächter 2001, S.23-24 147 vgl hierzu Abschnitt 5.2.1. 148 vgl.: Groenewald 1990, S.4 149 vgl.: Gregersen/Stewart 1992, S.65 150 ebenda, S.66 151 ebenda, S.66
41
6. Lösungsmöglichkeiten Nun werden in diesem Kapitel die Lösungsansätze für die Prinzipal-Agenten-Problematik aus
der Theorie vorgestellt. In dem zweiten Teil dieses Kapitels wird die Praxis auf ihre
Korrespondenz mit der Theorie analysiert; es wird untersucht, welche Mechanismen in der
Realität eingesetzt werden und mit welcher Ausprägung diese implementiert werden.
6.1. Ansätze aus der Theorie
6.1.1. Mechanismen der Anreize, Kontrolle und Information
Um eine vertragsgemässe Aufgabenerfüllung sicherzustellen, können folgende Governance
Mechanismen herangezogen werden.152
6.1.1.1. Anreize
Der Prinzipal kann für den Agenten solche Anreize setzen, bei denen das Erreichen des
vorgegebenen bzw. vereinbarten Ziels durch den Agenten für beide Parteien eine
Nutzensteigerung stattfindet; eine Zielabweichung durch die Handlung des Agenten wird
weniger wahrscheinlich. Die Ergebnisbeteiligung des Agenten wäre eine effiziente
Anreizgestaltung. Durch ergebnisorientierte Verträge können Präferenzen des Prinzipals und
des Agenten miteinander verknüpft werden und Zielkonflikte reduziert werden, da die
erwirtschafteten Erträge des Agenten für beide Partner von der gleichen Leistung abhängig
sind. Bei zielkonformem Handeln reduziert sich der Bedarf an Information für den Prinzipal;
hierdurch können Agenturkosten gesenkt werden. Ergebnisorientierte Verträge können jedoch
ihre Bedeutung verlieren, wenn die Erträge nicht nur von den Leistungen des Agenten
sondern auch auf Umweltfaktoren zurückzuführen ist. Bei steigender Unsicherheit der
Umwelt wird ein risikoaverser Agent wegen des erhöhten Risikos nach einer höheren sicheren
Vergütung verlangen. Somit muss ein ergebnisorientierter Vertrag sowohl Anreize als auch
die Risikoverteilung berücksichtigen. Zu den Anreizen gehören sowohl solche materieller und
immaterieller Art als auch intrinsischer und extrinsischer Natur.
6.1.1.2. Kontrolle
Das Verhalten des Agenten kann auch direkt gesteuert werden, indem Verhaltensnormen
vertraglich festgelegt werden, deren Einhaltung kontrolliert wird und bei deren Verletzung
sanktioniert wird. Jedoch sind Verhaltenskontrollen wegen der schweren Beobachtbarkeit
aufwändig und können grosse Kosten verursachen.
152 vgl.: Kieser 1999, S.214-215
42
6.1.1.3. Informationssysteme
Ein dritter Mechanismus besteht in der Verbesserung der Informationssysteme. Durch den
Abbau der Informationsasymmetrie, kann der Prinzipal sowohl das Leistungsverhalten wie
auch die Handlungssituation des Agenten erfassen. Die Transparenz führt dazu, dass der
Agent mehr im Interesse des Prinzipal handelt, und dass opportunistisches Verhalten und
Täuschung gemindert werden.
6.1.2 Erweiterung der Prinzipal-Agenten-Theorie
Eine besondere Klassifizierung der Prinzipal-Agenten-Theorie beschäftigt sich mit
langfristigen Beziehungen zwischen Prinzipal und Agenten und wird als Dynamische
Prinzipal-Agenten-Theorie153 bezeichnet. Sie kritisiert insofern die statischen Prinzipal-
Agenten-Modelle, weil jene der Bereitstellung von Anreizen einen zu hohen Stellenwert
zuordnen und den Faktor Zeit nicht berücksichtigen. Bei der Dynamischen Prinzipal-Agenten-
Theorie wird hingegen der zeitliche Aspekt integriert und es wird von einem Vertrag mit
Gedächtnis gesprochen. Die Idee dahinter ist, dass der Markt über die Zeit hinweg die
Indikatoren der Leistung (Performance) des Agenten verfolge und somit die Marktkräfte das
erzielbare Einkommen anhand der vergangenen realisierten Leistung angleiche. Hierbei
handelt es sich um ein ex post Settling Up.
Intertemporale Anreize sind auch nicht zu vernachlässigen. Hierzu gehört die berufliche
Karriere und die Reputation des Agenten. „Die berufliche Karriere eines Arbeitnehmers kann
als Ergebnis eines Rückkopplungsprozesses aufgefasst werden: Je besser seine bisher
geleistete Arbeit ist, umso besser wird er in Zukunft bezahlt. Mit seiner bisherigen Arbeit
erwirbt der Arbeitnehmer eine Reputation, die Grundlage für seine zukünftige Bezahlung ist.
Dies setzt voraus, dass der Arbeitseinsatz oder Indikatoren des Arbeitseinsatzes beobachtet
werden können.154
6.2. Anwendung der theoretischen Lösungen für Expatriates
6.2.1. Anreize
Bei einer Betrachtung der oben aufgeführten Abbildungen 3 und 4 wird deutlich, dass
Unternehmen Entsandte einsetzen, um eine Ausbildungsfunktion in Angriff zu nehmen;
seitens der Expats wird das Verfolgen einer Ausbilderfunktion als Ziel jedoch nicht
angestrebt.155 Verbindet man diese Erkenntnis mit der Tatsache, dass Führungskräfte in der
153 vgl.: Sellien/Sellien 2000, S.2481 154 vgl.: Wittmann 1993, S.42 155 vgl.: Kammel/Paul 1993, S.450
43
Praxis nur selten eine Lehrerfunktion auf sich nehmen oder wenn, diese nur mit meist
ungenügender Qualität bewerkstelligen,156 wird schnell ersichtlich, dass Anreize
implementiert werden müssen, um eine Zielkonvergenz in diesem Punkt zu schaffen.
Unter den Anreizen zur Motivierung von Führungskräften werden zwei Gruppen
unterschieden. Sind sie monetärer Art, so werden sie materiell genannt, ansonsten
immateriell.157 Abbildung 8 gibt einen kurzen Überblick über die materiellen und
immateriellen Anreize. Die materiellen Anreize umfassen das fixe sichere Gehalt, einen
variablen Anteil, eine Ergebnis- und Kapitalbeteiligung und die Finanzierung sachlicher und
sozialer Zusatzleistungen (Fringe Benefits). Zu den immateriellen Anreizen werden solche
aufgezählt, die mit der Arbeitstätigkeit verbunden sind, z.B. ein interessantes Aufgabenfeld
gegebenenfalls mit Identifikationsmöglichkeiten und ein erweitertes Entscheidungsraum.
Allerdings ist zu betonen, dass Anreize sich nicht eindeutig in einer dieser beiden Kategorien
einteilen lassen. So werden Weiterbildungsmöglichkeiten als materieller Anreiz aufgefasst,
wenn sie durch eine Finanzierung durch den Arbeitgeber ermöglicht werden; sie können aber
den immateriellen Anreizen zugeteilt werden,158 wenn die Weiterbildung durch den
Arbeitsinhalt zustande kommt. Der soziale Status wird hier zwar als immateriell
kategorisiert, wird aber oft erst durch das Tragen finanzieller Aufwendungen durch das
Unternehmen ermöglicht. Abb. 8: Anreize zur Motivierung von Führungskräften Materieller Art
• Fixes Gehalt • Variables Entgelt, Ergebnisbeteiligung • Sachliche und soziale Zusatzleistungen • Kapitalbeteiligungen (Auf Dauer oder auf Zeit) • Weiterbildungsmöglichkeiten
Immaterieller Art • Aufgabenfeld und –entwicklung • Entscheidungsraum • Identifikationsmöglichkeiten • Sozialer Status, soziale Einbindung
Quelle:Petersen 1989, S.5
6.2.1.1. Materielle Anreize
Überträgt man die in Abbildung 8 illustrierten materiellen Anreize auf Auslandsentendungen,
so kommt man zu folgendem Befund: Wie in Abschnitt 5.2.1. schon angeführt, geniesst ein
Expatriate ein angepasstes Gehalt inklusive Benefits. Diese materiellen Anreize können mit
Steuervorteilen begleitet und durch soziale Zusatzleistungen ergänzt werden. In der Theorie
steigt bei risikoaversen Agenten das fix erzielbare Gehalt bei Erhöhung der
156 vgl.: Hunt/Weintraub 2002, S.40 157 vgl.: Petersen 1989, S.5 158 vgl.: Thommen 1996, S.78
44
Umweltunsicherheit.159 Die Praxis bestätigt dies durch Hardship Premiums, welche an
normierte Kennzahlen160 (z.B. die U.S. Department of State’s Hardship Post Differentials)
oder firmeninterne Richtlinien161 gekoppelt sind. Durch ergebnisorientierte Verträge können
Präferenzen des Prinzipal und des Agenten miteinander verknüpft und Zielkonflikte reduziert
werden, da die erwirtschafteten Erträge des Agenten für beide Partner von der gleichen
Leistung abhängen. Jedoch sind im internationalen Management erfolgsorientierte
Vergütungssysteme eher eine Ausnahme als die Regel.162 In Bezug auf die Ausbilderfunktion
von Expats gewinnt in China gemäss einer Studie der grössten 28 dort ansässigen MNUs ein
neuer Approach an Popularität: Der Hardship Allowance wird durch ein ‚Successful-
Completion Bonus’163 ersetzt. Das Einkommen des Expat wird also nicht mit einer
fortlaufenden über die ganze Entsendungsdauer verteilten Prämie ergänzt, sondern nach
erfolgreichem Abschluss des Auftrages mit einem einmaligen Bonus versehen. Als letzter
monetärer Anreiz ist die Auslandsentsendung per se als Teil der Weiterbildungsmöglichkeiten
der MNU zu nennen.164
6.2.1.2. Immaterielle Anreize
Zu den immateriellen Anreizen der Auslandsentsendungen lassen sich folgende Punkte
aufzählen: Der Auslandseinsatz bereitet neue Aufgabenfelder und Herausforderungen für den
Expat. Simultan wird sein Entscheidungsraum vergrössert, was ihm mehr Autonomie
einräumt.165 Attraktiv ist auch der mit einer Managementposition im Ausland verbundene
erhöhte soziale Status166 und die damit einhergehende Macht. Durch seine Ausbilderfunktion
kann der Expat ebenfalls seinen Status bzw. seine Reputation verbessern; weil coaching
Managers eine Rarität sind, geniessen sie einen hohen Bekanntheitsgrad in ihrem sozialen
Umfeld.167 Der Aspekt der sozialen Einbindung, welche in Abbildung 8 dargestellt wurde, ist
ebenfalls nicht zu vernachlässigen. Da grössere Distanzen den Expatriate und die Zentrale
trennen, ist es von grosser Bedeutung, dass der Expat sich nicht abgeschottet fühlt; ein „out of
sight, out of mind“ Syndrom ist zu vermeiden. Die soziale Einbindung kann sowohl durch
unternehmensinterne Publikationen, Mentorenkonzepte sowie Besuchsverkehr168 erfolgen
159 vgl.: Petersen 1989, S.241 160 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.158 161 vgl.: Brewster 1991, S.67 162 vgl.: Mascarenhas 1984, S.97, In: Wolf 1994, S.129 163 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.98 164 vgl. hierzu auch Abbildung 4 165 vgl.: Groenewald 1990, S.3-4 166 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.52 167 vgl.: Hunt/Weintraub 2002, S.44 168 vgl.: Kammel/Paul 1993, S.452 und Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.80
45
bzw. gesteigert werden. Eine Studie hat ergeben, dass der jeweilige Besuch vom CEO169 in
der Auslandsfiliale oft eine Steigerung der Motivation der Expatriates auslöst. Eine
ausgeprägte soziale Einbindung korreliert positiv mit dem Commitment des PCN zur
Zentrale.170 Wird das Commitment als impliziter Vertrag mit langfristigem Charakter
aufgefasst, so kann loyales Verhalten aktiviert werden171 und ein Handeln im Interesse des
Prinzipals motivieren. Das gesteigerte Vertrauensverhältnis kann eine Einkommensglättung172
erzeugen, d.h. also die Notwendigkeit eines Hardship Premium reduzieren. Ferner kann das
Commitment des Expats durch eine gute Betreuung von ihm und seiner Familie vor, während
und nach dem Auslandsaufenthalt erhöht werden.173 Eine transparente Repatriierungspolitik
ist ebenfalls auf das Commitment und somit auch als Anreiz ausschlaggebend.
6.2.2. Kontrolle
Da diese Semesterarbeit sich zeitlich auf die Entstehungsphase von Auslandgesellschaften
beschränkt, wird eine ethnozentrische Strategie, welche oft in frühen
Internationalisierungsphasen bei Neugründungen oder der Einführung neuer Produkte oder
Prozesse ihren Nutzen stiftet,174 in Betracht gezogen: Für die Kontrolle werden sämtliche
Standards von der Muttergesellschaft in die Auslandsfiliale exportiert und die
Kommunikation erfolgt ebenfalls top down, also von der Muttergesellschaft zur Tochter.175
Für die Personalentwicklung bedeutet dies, wie in Abschnitt 5.2.2. aufgeführt, dass Soll-Ist
Vergleiche durch die Zentrale ausführbar sind. Jedoch können damit nicht sämtliche
Informationsbarrieren, welche zwischen der Zentrale (Prinzipal) und Expat (Agent) herrschen,
abgebaut werden. Dieses Hindernis kann in der Praxis durch den Gebrauch von Company
Schools176 zum Teil umgangen werden, da Nachwuchsführungskräfte nicht nur eine
unternehmensweit standardisierte Ausbildung vor Ort absolvieren, sondern Rotationen zur
Sammlung von Praxiserfahrung in anderen Filialen unter den dortigen Leitern stattfinden, und
Kurse von unabhängigen Institutionen durchgeführt werden.
Erfolgskontrollen für die Personalentwicklung können in vier Varianten177 durchgeführt
werden:
169 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.81 170 vgl.: Gregersen/Black 1992, S.79 171 vgl.: Petersen 1989, S.241 172 vgl.: ebenda, S.241 173 vgl.: Gregersen/Black 1992, S.79 174 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.52 175 vgl.: Scholz 1994, S.796 176 vgl.: Hsieh/Lavoie/Samek 1999, S.96 177 vgl.: Drumm 1982, In: Kossbiel 1982, S.60
46
1) Vergleich der Entwicklungs- und Ausbildungsbedürfnisse des Personals vor und nach
der Personalentwicklungsmassnahme.
2) Evaluierung der vermittelten Fähigkeiten und Kenntnisse durch Abschlussprüfungen.
3) Beurteilung des Leistungsverhalten nach der Fortbildungsmassnahme.
4) Vergleich des Fähigkeitsvektors vor der Fortbildungsmassnahme mit dem danach neu
bestimmten Fähigkeitsvektors.
Über die Kontrolle des Verhaltens von Expats gibt die Literatur nicht viel Aufschluss.178 Wie
schon in Abschnitt 3.1.2.2. erläutert wurde, umfassen die Monitoring Massnahmen finanzielle
Kennzahlen, Berichtswesen und Besuchsverkehr.
6.2.3. Informationsysteme
Durch Informationssysteme kann das Leistungsverhalten und die Handlungssituation des
Expats erfasst werden. “Liegt eine asymmetrische Informationsstruktur zwischen dem
Unternehmen und dem Mitarbeiter vor, so kann die Implementierung eines
Kommunikationssystems sinnvoll sein.“179 Das Spektrum genutzter Kommunikationsmedien
lässt sich in personenorientierten und entpersonalisierte teilen.180
Die personenorientierten Medien kennzeichnen sich dadurch, dass sie auf dem Prinzip der
individuellen Kontaktnahmen zwischen den Individuen basieren. Sie umfassen
Briefsendungen, Fernschreiben, Telefaxe, Telefonate, Satellitenkonferenzen und letztlich
auch noch Führungskräftebesuche. Der Besuchsverkehr wird in jüngster Zeit immer weiter
ausgebaut, da er sich sehr gut für eine schnelle und umfassende Erfassung und Schaffung
eines intensiven Verständnisses für Problemlösungsprozesse im Ausland und zur Entwicklung
neuer Lösungsansätze eignet; eine intensive Kontaktnahme zwischen Headquarter- und
Auslandsgesellschaftsführungskräfte wird ermöglicht, welche durch schriftlichen Kontakt
mittels Briefen, Fernschreiben und Fernkopien nicht in dem Ausmass erreicht werden kann.181
Bezüglich dem internationalen Personalmanagement zeigen Studien über Besuchsziele
jedoch, dass das Thema der Ausbildung von Gastlandspersonal mit einer Nennungshäufigkeit
von nur ca. 20%182 eher in den Hintergrund fällt.
Unter entpersonalisierten bzw. technokratischen Medien verstehen sich solche, die
üblicherweise für „anonyme Nutzer“ gedacht sind.183 Hierunter fallen sämtliche Instrumente
des Berichtssystems. Diese haben einen passiven bzw. informationell-deskriptiven Charakter,
178 vgl.: Brewster 1991, S.78-83 179 vgl.: Petersen 1989, S.242 180 vgl.: Wolf 1994, S.131 181 vgl.: ebenda, S.136 182 vgl.: ebenda, S.175 183 vgl.: ebenda, S.131-132
47
bei denen zwar Informationen gewonnen und übertragen werden, sich aber nicht direkt in
Handlungen umsetzen lassen. Zu kritisieren ist die Tatsache, dass Berichtssysteme zu stark
vergangenheitsbezogen ausgerichtet sind,184 dass sie von vielen Entsandten wegen der grossen
Inanspruchnahme von Zeit häufig als Last aufgefasst werden185 und dass sie eine quantitative
Form der Informationspräsentation anstelle einer qualitativen besitzen. Aus der Literatur186
lässt sich entnehmen, dass sich nicht mit hinreichender Sicherheit bestimmen lässt, „ob mit
der Anwendung der Berichtssysteme koordinative oder anderweitige Ziele verfolgt“187
werden.
Gemäss Studien188 des Berichtsverhaltens im internationalen Personalmanagement sind
folgende Kenntnisse gewonnen worden: „Bei jenen Unternehmen, die sich der schriftlicher
Berichtsformen bedienen, scheint dabei die formlose Informationsübertragung mittels
Briefen, Telex oder Telefax deutlich im Vordergrund zu stehen. Diese wurden [...] von 88.9%
der schriftlich berichtenden Auslandsgesellschaften [...] als dominierendes Medium
angegeben. Dabei scheint eine standardisierte schriftliche Berichtserstattung wesentlich
seltener zu erfolgen (44,4% der hier interessierenden Auslandsgesellschaften [...]). Diese
Ergebnisse deuten bereits darauf hin, dass eine formalisierte Berichtserstattung von
Auslandspersonalbereichen an die Zentralen eher die Ausnahme als die Regel ist.“189
Betrachtet man die Berichtshäufigkeit, so liegt der Wert der Personalbereiche unter jenem
Häufigkeitsniveau anderer Funktionsbereiche.190
Ein kontinuierlicher anfallender Bedarf an Personalinformation resultiert aus der
Personalentwicklung vor dem Hintergrund der einer internationalen strategischen
Personalplanung. Hierfür können internationale Personalinformationssysteme (PIS)
herangezogen werden.191 Sie verfügen u.a. über Daten der Ausbildung, der bisherigen
Berufslaufbahn und den Ergebnissen von Personalbeurteilungen der Mitarbeiter.
Dehnt man die Definition von Informationssystemen gemäss Abschnitt 6.1.1.3. aus, so
können sämtliche weiteren Informationsquellen zum Abbau von Informationsasymmetrien
und zur Beobachtung des Leistungsverhalten des Expatriates angewandt werden. Somit
werden die Informationssysteme mit Leistungsbeurteilungen und Mentorensysteme ergänzt.
Performance Appraisals werfen nämlich Licht auf das Verhalten des Expatriates. Dabei ist
184 vgl.: Wolf 1994, S.132 185 vgl.: ebenda, S.132 186 vgl.: ebenda, S.157 187 vgl.: ebenda, S.157 188 vgl.: ebenda, S.158-160 189 vgl.: ebenda, S.158-159 190 vgl.: ebenda, S.161 191 vgl.: Macharzina/Welge 1989, S.1644-1645
48
aber zu beachten, dass die Leistungsbeurteilung von drei Variablen abhängt.192 Die Faktoren
der Umwelt, wie z.B. das Entsendungsland und die Kultur der Einheimischen, die familiären
Verhältnisse des Expats, sowie die Branche und der Entwicklungsstand der Auslandsfiliale,
können von kritischer Bedeutung auf die erbrachte Leistung des Entsandten sein. Der zweite
Faktor bezieht sich auf die vom Expat auszuführende Art der Aufgabe. Anschliessend ist der
persönliche Charakter des Expats als letzter Faktor zu nennen; Informationsasymmetrien zu
diesem Aspekt lassen sich mittels gründlicher Selektionsverfahren und gesammelter
Erfahrung mit Kandidaten im Heimbetrieb reduzieren. In Bezug auf die
Leistungsbeurteilungen muss noch hervorgehoben werden, dass die Art und Relevanz der
Beurteilungskriterien vom Ausmass der Mutter-Tochterbeziehung bzw. der Ausprägung der
ausgeführten Kontrolle im Sinne von Perlmutters Klassifizierung beeinflusst wird. Mentoren
können auch Informationen zwischen der Muttergesellschaft und dem Entsandten
überbrücken. In der Regel erfüllen Mentorenkonzepte eine Reintegrationsfunktion; sie können
aber auch Bedürfnisse der Informationsübermittlung zwischen der Auslandsfiliale und der
Zentrale bezüglich der Entwicklungsfortschritte und der erbrachten Leistungen des Expats im
Ausland befriedigen.193
192 vgl.: Dowling/Schuler/Welch 1994, S.108-114 193 vgl.: Kammel/Paul 1993, S.452
49
7. Persönliche Beurteilung
7.1. Zusammenfassung
In dieser Arbeit wurde die Situation der Personalentwicklung im Ausland durch Expatriates
bei Neugründung untersucht. Zuerst wurden Grundlagen aus dem Bereich der
Internationalisierung herbeigeführt und ein kurzer Überblick über personalökonomische
Ansätze verschafft. Anschliessend wurden ausgewählte Themen der Ex- und Repatriierung
sowie der Personalentwicklung in einem internationalen Kontext erläutert. Nach einer
genaueren Beschreibung der Prinzipal-Agenten-Theorie wurde diese auf den Fall von
Auslandsentsendungen übertragen. Die aus der Theorie bekannten Lösungsmöglichkeiten
wurden dann verwendet und auf ihre Gültigkeit bei Auslandsentsendungen vor dem
Hintergrund der Personalentwicklung überprüft.
7.2. Beantwortung der Kernfragen
Nach einer Analyse und Diskussion über den Einsatz von Expatriates für die
Personalentwicklung in neugegründeten Auslandsfilialen wird ersichtlich, dass sowohl
Informationsasymmetrien als auch Zieldivergenzen sowie Fälle von Moral Hazard und
Adverse Selection vorherrschen. Demzufolge kann die Kernfrage über die Existenz einer
Prinzipal-Agenten-Beziehung beantwortet werden: international tätige Unternehmen haben
zwischen der Zentrale und dem Entsandten mit einem Prinzipal-Agenten-Problem zu rechnen.
Die zweite Kernfrage, welche sich mit der Anwendung der aus der Theorie gewonnen
Lösungsansätze beschäftigt, wird mit der Erkenntnis beantwortet, dass diverse Anreiz-,
Kontroll- und Informationssysteme in der Praxis, obwohl nicht zu ihrem Maximum
ausgeschöpft, ihren Gebrauch in MNUs finden.
7.3. Ausblick
Durch die Internationalisierungsprozesse von Unternehmen haben sich vermehrt Studien den
neu entstehenden Problemfeldern gewidmet. Da das Wirtschaften über nationale Grenzen
hinaus von immer grösserer Bedeutung wird, scheinen nicht nur Untersuchungen über neu
entstehende Probleme angebracht, sondern auch eine Erweiterung der bestehenden
Erkenntnisse und Theorien auf eine internationale Dimension hinaus von wachsender
Relevanz zu sein. Diese Semesterarbeit schneidet die Oberfläche der vorliegenden
Problematik und sollte einen Ansporn geben, weitere Untersuchungen personalökonomischen
Charakters in diesem Bereich durchzuführen. Obwohl Modelle der Personalökonomik eine
Vereinfachung der komplexen in der Realität vorherrschenden Tatsachen darstellen, helfen sie
50
uns durch ihre Systematik, Licht in Problemfelder zu werfen. Im Rahmen dieser Arbeit wurde
dies getan, indem einige Aspekte einer Prinzipal-Agenten-Betrachtung anhand einer
Modellierung erläutert wurden.
Ein Appell scheint angebracht zu sein, dass Unternehmen bei der Formulierung ihrer
Entsendungspolitik nicht nur auf ihre eigenen Ziele achten, sondern sehr wohl auch die
Motive des Entsandten berücksichtigen und in ihre Entscheidungen einfliessen lassen. Eine
sorgfältige Abstimmung beider Zielsysteme aufeinander ist vorzunehmen, um
Interessenkonflikte langfristig zu vermeiden, und um ein Ideal für die Unternehmung als
Ganzes zu schaffen.
Für weitere Forschungen scheint eine Untersuchung der Korrespondenz zwischen den
Internationalisierungsstrategien bzw. -ideologien nach Perlmutter (ethno-, geo-, poly- und
regiozentrisch) und dem Zielsystem des Entsandten interessant zu sein, da die Unternehmen
der diversen Klassifizierungen die Prinzipal-Agenten-Beziehung in verschiedenen
Ausprägungen bewusst einsetzen. Abbildung 9 illustriert das Zusammenspiel der
organisationalen und individuellen Motiven. Abb. 9: Motive und Ideale von MNUs für Entsendungen
Quelle: Angelehnt an Edström/Galbraith 1977, S.13
Ferner dürfte eine Untersuchung der Prinzipal-Agenten-Beziehung vor dem Hintergrund von
Expatriate Failure interessante Ergebnisse liefern, nicht nur weil dieses Gebiet gemäss
vorhandener Literatur als ungenügend erforscht beschrieben wird, sondern weil die Definition
des Begriffs „Failure“ in der Praxis und in der Literatur nicht klar abgegrenzt wird. Vor allem
die vorhandenen Zieldivergenzen der Akteure sowie die Informationsasymmetrien dürften zur
Wurzel dieses unglücklichen Phänomens beitragen.
Eine empirische Untersuchung verschiedener MNUs aus der Taxonomie von Altman und
Baruch (global, emissary, peripheral, professional und expedient) könnte auch einen
interessanten Einblick in die Handhabung der Prinzipal-Agenten-Beziehung und in die
Bewältigung der damit verbundenen Probleme ermöglichen. Von grosser Signifikanz könnte
der Professional-Approach sein, bei dem ein Outsourcing des Expats grosse
Informationsasymmetrien darstellt und einen angemessenen Bedarf an Koordinations- und
Informationssystemen in Anspruch nimmt, ohne in einer übermässig bürokratischen Struktur
Ansätze: - ethnozentrisch - geozentrisch - polyzentrisch - regiozentrisch
Expatriierungs- und Repatriierungs-politik
Motive der MNU
Motive des Expats
Entsendungen Ideal der Organization
51
an Effizienz zu verlieren. Ebenfalls ist die Expedient Option wegen ihrem ad hoc Charakter
bezüglich einer Prinzipal-Agenten-Struktur einer genaueren Untersuchung wert.
Vor dem Hintergrund der Personalentwicklung sei auch zu vermerken, dass empirische
Untersuchungen über Ausbildungsmassnahmen und der angewandten Ausbildungspolitik von
MNUs für Arbeitskräfte des Gastlandes noch eine Seltenheit darstellen und daher ein grosser
Bedarf besteht.
Kritisch zu hinterfragen sind auch die von der Zentrale festgelegten Massstäbe und
Vorstellungen bei den Anforderungsprofilen für den einheimische Führungskräftenachwuchs.
Statt einer Replikation der in entwickelten westlichen Märkten bewährten Anforderungen an
Manager, sollte vielmehr die Idealvorstellung eine Synergie durch die ergänzenden Denk- und
Wertmuster sowie Fähigkeitsprofile des vor Ort vorhandenen einheimischen Kaders
ausgenützt werden. Zukünftige Untersuchungen sollten die tatsächliche Ausprägung dieses
Gedankens überprüfen sowie genauere Erkenntnisse über vorgegebene Massstäbe aus den
Zentralen und der dem Expatriate eingeräumten Autonomie anstreben.
52
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