E AS 25 LEIS DO ENDOMARKETING
Por Vinicius de Carvalho / 2007
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Sobre o Autor
Vinicius de Carvalho
Direitos Autorais
Atua há mais de 10 anos no universo interno das organizações,
sempre trabalhando com os temas relacionados com o
Engajamento e o Endomarketing. Possui formação em comunicação
social e especialização em gestão de pessoas, antropologia de
mercado e inteligência estratégica.
Como profissional, foi sócio-diretor de grandes agências dedicadas
ao desenvolvimento de soluções para o engajamento e motivação
internos. Ao longo deste período percebeu a falta de profissionais
qualificados nas organizações para tratarem do tema do
Engajamento, Motivação, Endomarketing. O ponto mais importante
foi compreender que esta falta de preparação profissional era
causada pela inexistência de um escola dedicada a este tema, capaz
incluisve de certificar profissionais. Foi em 2007 que Vinicius de
Carvalho criou a ENDO, onde passou a dedicar-se ao propósito da
formação profissional qualificada para as áreas do Engajamento e
Endomarketing.
+ de 400 estratégias de engajamento e endomarketing
+ de 600 campanhas e ações de engajamento e endomarketing
+ de 45 Laboratórios de Ideias e inovação desenvolvidos
+ de 40 redes internas de comunicação implantadas
+ de 45 grandes eventos internos de engajamento e
endomarketing
+ de 300 programas internos de engajamento e endomarketing
Atuação direta e presencial como gestor executivo de projetos de
Engajamento e Endomarketing em mais de 6 países, em 4
continentes diferentes (América do Sul, américa do Norte, Europa e
África). Algumas empresas onde atuou: Renault, Petrobrás,
Companha Siderúrgica Nacional – CSN, Zaffari Bourbon, AES
Energia, Grupo Sonae, TMN, Portugal Telecom, TAP, Samsung, entre
tantas outras.
NÚMEROS DE VINICIUS CARVALHO
Fale com o autor: [email protected]
Introdução
Toda empresa deseja crescer. Para isso, toma decisões
estratégicas em relação ao seu posicionamento de mercado que
determinam a forma como será percebida por seus clientes,
consumidores e parceiros. Não importa o segmento, indústria, comércio
ou serviços. Posicionamento é algo chave para o sucesso da organização,
e isto influencia sua capacidade de gerar resultados positivos, econômicos
e humanos, hoje e no futuro.
Porém, consolidar uma posição de marketing duradoura e
rentável requer respaldo e identificação autêntica de todos os membros
da empresa com sua proposta de valor. Ou seja, se sua empresa deseja
encantar, surpreender e fidelizar seu cliente, então deve começar
encantando, surpreendendo e fidelizando seus colaboradores.
A regra é simples, não importa a “palavra” que você queira
transmitir ao mercado, para que de fato seus clientes ou consumidores
percebam esta proposição é preciso, antes de qualquer outra coisa,
empreender o mesmo esforço conceitual, didático, informativo e cultural
junto ao seu público interno. Isso porque a qualidade da relação de uma
empresa com seu mercado, clientes ou consumidores é um reflexo direto
da qualidade do relacionamento que ela estabelece com seus
colaboradores.
Pessoas: são elas que, através de suas atitudes, traduzem ao
mercado tudo aquilo que a empresa é, ou pretende ser. Portanto, se o
principal motivo pelo qual elas trabalharem na empresa for apenas o
salário, isso influenciará suas atitudes de forma que jamais esta empresa
será percebida pela qualidade do atendimento ou por excelência
operacional. Em resumo, são as pessoas que satisfazem as necessidades
dos clientes e consumidores da organização, e para satisfazer as
necessidades dos outros é preciso que suas próprias necessidades,
tangíveis ou não, estejam satisfeitas em primeiro lugar.
Mais que satisfazer, surpreender, determinando assim um
diferencial competitivo que nenhum concorrente possa copiar, uma vez
que produtos, serviços ou tecnologias, cada vez mais se tornam fáceis de
reproduzir. Isso significa dizer que a diferenciação verdadeira ocorre
através da marca que a empresa apresenta ao mercado, e a marca é
essencialmente uma construção subjetiva feita por pessoas, para pessoas.
Quando consumimos um produto ou serviço nos preocupamos
muito menos com suas características intrínsecas, e muito mais com o
benefício e a satisfação proporcionados por ele. Esta confiança atribuída,
que resulta em prazer e realização, é o resultado do trabalho de toda uma
rede de pessoas interligadas, objetivamente por normas e processos, e,
subjetivamente por uma idéia, por algo maior, generoso, desafiante, e
motivo de orgulho. Viver esta marca e sentir sua identidade internamente
garante que externamente ela será valorizada e desejada, quem sabe, a
preferida.
Falamos então de posicionamento cuja concepção é mesmo
anterior ao próprio endomarketing. Enquanto o primeiro é um profundo
exercício de reflexão e planejamento que orienta como a empresa atuará
no mercado, o endomarketing visa transformar esta construção
conceitual em prática e resultados concretos, desdobrando o
posicionamento dentro da empresa para mobilizar cada pessoa no
desempenho de seu papel para cumprir a “promessa” feita
externamente. Isto é possível a partir de duas questões essenciais: a
motivação das pessoas com seu trabalho, e, as decisões que tomam em
seu dia-‐a-‐dia.
Nós sabemos que pessoas motivadas fazem toda diferença,
mas é preciso organizar o conhecimento acerca de teoria motivacional
que é empregado pelo endomarketing, desmistificando seu vínculo com a
felicidade e certas responsabilidades atribuídas à empresa, bem como a
idéia de que motivação pode ser espontaneamente gerada. Quanto ao
processo decisório, tema amplamente estudado desde os primórdios da
Administração, é evidente sua correlação com a prática de um
posicionamento, que é percebido através do relacionamento dos
membros da empresa com seus clientes, e também com construção de
uma marca, pois, as pessoas são contratadas pelas empresas para
tomarem decisões, mais, ou menos complexas, sejam elas operacionais
ou estratégicas, e que determinam que opinião, consumidores e clientes,
formarão a respeito da empresa.
Trata-‐se de uma abordagem mais complexa em relação ao que
comumente vem sendo praticado pelas organizações, que cada vez mais
despertam o interesse para o tema, percebendo que a partir de
demandas mais exigentes e complexas de clientes e consumidores,
precisam também inovar junto ao seu público interno.
Há pelo menos uma década o endomarketing passou a integrar
a agenda das principais empresas brasileiras. Ainda controverso e carente
de consistência conceitual, ganhou espaço e tornou-‐se fator importante
para o sucesso de nossas organizações, sendo um diferencial obrigatório
às melhores empresas do país. Comprova o ranking “As Melhores
Empresas para Trabalhar no Brasil”, editado anualmente por revistas de
expressão nacional. A verdade é que a grande maioria dos integrantes
desta lista constituiu e legitimou um programa de marketing interno.
Contudo, ainda há muito a ser descoberto sobre o
endomarketing. A literatura disponível sobre o tema, brasileira ou
estrangeira, ainda é insuficiente, salvo restritas exceções, tanto em
relação à quantidade, quanto em relação à consistência teórica do
conteúdo. Nesse sentido, este livro busca contribuir, pretende questionar
certos paradigmas e organizar o conhecimento teórico e técnico existente,
esclarecendo aos profissionais que recorrem ao endomarketing suas reais
potencialidades, ferramentas e funções na empresa. Irá recorrer à teoria,
sem preconceito e com sólido referencial bibliográfico, para apoiar as
proposições que defende, e constituir uma base inicial mais densa para o
marketing interno, entretanto, mantendo a humildade de reconhecer
suas limitações, abrir espaço para novas abordagens e promover um
debate amplo e plural sobre o assunto.
1. COMPREENDENDO O CAMPO DE ESTUDO
Antes de qualquer afirmação mais rigorosa sobre o que é
endomarketing e como é estruturado, precisamos combinar algumas
coisas. Em primeiro lugar: este assunto é bem mais complexo do que
parece. Por este motivo é preciso, antes de qualquer passo, conhecer e
compreender o cenário em que atuaremos.
Segundo, considerando que o endomarketing se trata de uma
área de conhecimento muito jovem, ele ainda se apóia em outras áreas
de conhecimento para adquirir uma personalidade própria, e referenciais
uníssonos. Estes saberes vêm da Sociologia, da Psicologia, da
Administração e da Comunicação, principalmente, sendo necessário um
olhar minimamente crítico a respeito.
Finalmente, o endomarketing é um processo gerencial
desenvolvido em resposta a certos problemas de gestão empresarial com
o objetivo de minimizar seus possíveis impactos negativos. Dentre eles
podemos citar com destaque a necessidade de promover a motivação das
pessoas, a gestão do clima organizacional, a busca por desempenhos
superiores (normalmente atrelado ao processo de tomada de decisão), e,
a gestão de mudanças – fator que, usualmente, enfrenta uma resistência
natural das pessoas, como por exemplo, a implementação de um
programa de Qualidade. Logo, para propor uma resposta, inicialmente é
preciso compreender a pergunta, e isso demanda nossa atenção.
Assim sendo, nosso primeiro desafio é a apropriação deste
arcabouço teórico inicial, nivelando, ajustando ou apenas relembrando, o
que sabemos sobre organizações, gestão e motivação. Cabe lembrar que
muito daquilo que conhecemos provém de estudos teóricos: nosso
sistema de governo, nosso modo de produção, a forma como
organizamos o trabalho, enfim. Por isso, sinta-‐se convidado a visitar um
pouco de teoria, para que depois possamos construir uma nova visão
sobre o endomarketing.
Organização e Gerenciamento
O endomarketing não é a mera importação dos conceitos e
ferramentas do marketing para dentro da empresa. As relações humanas
e estímulos que ocorrem no mercado são muito diferentes daquelas que
se verificam em um grupo humano organizado. Por este motivo, para a
ideal compreensão do endomarketing é preciso, primeiramente,
compreender o que é, e como se administra uma organização, no caso,
uma organização empresarial, nivelando o conhecimento básico acerca
do que ela significa, e compreendendo ainda como alguns conceitos
essenciais como produtividade, eficiência, senso de equipe e motivação,
se formaram e influenciam o gerencialismo até hoje.
Neste ponto cabe lembrar as mais antigas organizações que se
institucionalizaram no mundo, milhares de anos atrás até os dias atuais, e
que, sem dúvida, inspiraram a formação das chamadas organizações
modernas. São elas: o Exército e a Igreja.
Há diferentes formas de se interpretar uma organização, com
teorias distintas como a mecanicista, dos sistemas, contingencial,
institucional, a abordagem psicanalítica, dentre outras. Contudo, dentre
os pensamentos que formaram as bases fundamentais das empresas hoje
em dia, sem dúvida merecem destaque, a teoria Estrutural-‐Funcionalista
de Durkhein e Comte, e também, os ensaios de Weber sobre a Burocracia,
demonstrando ser esta a maneira ideal de controlar e exercer poder
sobre a sociedade, ratificando uma história de dominantes e dominados.
A teoria funcionalista, ou ainda a lógica positivista, vê a sociedade como
um corpo humano, com funções distintas, onde há uma parte pensante
(nobre) e outra parte operativa (membros), que sustenta as demais.
A Burocracia representa o aparelho da “dominação racional
legal”, que é exercida por leis e um sistema de poder organizado, que é
apropriado à estrutura, e ela, portanto, prevê hierarquias de
subordinação direta, assim como processos de interação protocolares e
subdivisão de conhecimento – este último, um fator com o qual hoje em
dia esbarramos com os processos de aprendizagem organizacional.
Ainda na mesma linha positivista, o principal teórico da teoria
administrativa, o francês Henri Fayol, em 1915, propôs o conceito sobre o
quê seria a administração: planejar, organizar, dirigir, coordenar e
controlar. Determinou ainda os princípios da administração, dentre os
quais, novamente, a subordinação direta de linha de comando.
Concomitantemente, Frederick Taylor, nos EUA, trouxe à tona o conceito
da Administração Científica, baseada nos estudos de tempos,
movimentos e fadiga, ainda reforçando uma clara distinção entre a parte
pensante e a parte operativa da organização. Esta doutrina chamou-‐se
Mecanicista. Em resumo, Taylor introduziu o conceito de produtividade,
já que seus estudos versavam, essencialmente, sobre isso. Para o autor,
ao minimizar a fadiga gerada pelo trabalho a produtividade aumentava,
na época preocupava-‐se com o trabalho braçal, e transpondo este
raciocínio para a atualidade, nossa preocupação se volta para as questões
de “fadiga mental” ou estresse.
Um dos campos faltantes para a legitimidade da forma
moderna de administrar uma organização era, justamente, a dimensão
ética, proposta por Herbert Simon poucos anos depois. O autor, com
raízes em Maquiavel, propôs o conhecido “só pode ser gerenciado aquilo
que pode ser medido”, excluindo assim os julgamentos de valor do
processo de tomada de decisão gerencial. Assim, exclui a subjetividade do
gerenciamento, afirmando que apenas os julgamentos de fato, baseados
em números, eram considerados, tendo como objetivo garantir, a
qualquer custo, que a empresa cumprisse seus objetivos, fato que se
mantém presente em muitas organizações até hoje. Temos enfim, a
lógica da eficiência.
Até este momento, o homem na organização era visto
meramente como um fator produtivo. Isso até a década de 30, quando
ainda era comum o trabalho infantil em jornadas superiores a 12 horas
por dia, em funções insalubre. Apenas após o crack de 1929 novas formas
de olhar o homem nas organizações foram introduzidas na Administração,
porém as coisas começaram a mudar de verdade ao fim da II Guerra
Mundial, quando no início da década de 50, com os estudos de Tavistock
de Elton Mayo, melhor elaborados no decorrer da leitura, perceberam
que a medida em que as pessoas estabeleciam relações mais afetivas
entre si sua produtividade melhorava, percebendo assim a noção de
equipe, essencial ao endomarketing.
Motivação e Clima Organizacional
Não há como dissociar o endomarketing da noção de motivação,
pois sua prática está diretamente voltada à promoção da mesma. Para
evitar uma visão romântica de motivação, acreditando que todo
investimento da empresa seja em energia ou em recursos financeiros,
deve retornar em forma de comprometimento e de um desempenho
superior, devemos percorrer a formação da teoria motivacional vigente.
Assim, nesta seção abordaremos os principais conceitos que a
determinam, mostrando ainda como a noção de QVT (Qualidade de vida
no Trabalho) influenciou fortemente o pensamento sobre o marketing
interno em resposta à necessidade de gestão do clima organizacional.
Evolução das abordagens motivacionais
O pioneirismo de uma visão diferenciada do ser humano nas
organizações é creditado a Eric Trist, precursor da noção de QVT, em
1950, juntamente a Elton Mayo em seus estudos no Tavistock Institute,
origem da Escola das Relações Humanas, a partir de suas pesquisas que
visavam uma abordagem sócio-‐técnica da relação estabelecida entre a
organização, seus membros e o trabalho por eles desempenhados, cujo
objetivo era analisar e reestruturar tarefas no sentido de tornar a vida
destes trabalhadores menos penosa (Fernandes, 1996; Rodrigues, 1994).
Entendia-‐se por ambiente sócio-‐técnico um sistema composto por duas
dimensões: a primeira relacionada à tarefa ou funções, formada por
atributos tais como instalações, equipamentos, tecnologia, dentre outros;
a segunda constituída pelas pessoas e os aspectos intangíveis que elas
trazem consigo, como cultural, valores e, principalmente, pelas relações
sociais no ambiente de trabalho.
Esta abordagem, contrariando a Escola da Administração
Científica, defendia que os processos produtivos não deveriam ser
compreendidos e desenhados a partir dos paradigmas tecnológicos, uma
vez que reside na dimensão social o fator capaz de transformar os
recursos materiais em potencial real de produção. O “fator humano”
passa a ser considerado importante.
Em outras palavras, para facilitar a compreensão, os
proponentes realizaram uma série de experimentos com pessoas em
áreas produtivas, o principal deles registrado na fábrica da Western
Eletric, em uma linha teste de produção de relés telefônicos. Dentre as
várias conclusões obtidas, a que mais nos interessa foi a que se deu a
partir do estímulo ao relacionamento inter-‐pessoal do grupo teste. A
medida em que as pessoas passavam mais tempo juntas, nos intervalos,
sem necessariamente produzir, e tendo em vista um sistema de
remuneração que privilegiava o coletivo, sua produtividade crescia, a
ponto de ser possível tirar pessoas da linha de montagem e a produção
permanecer igual. Ou seja, o grupo passou a se apoiar mutuamente,
formando uma verdadeira equipe. É claro que outros fatores
corroboravam para isso, dentre eles a perspectiva de supervisão ou
vigilância, contudo a constituição de um grupo de trabalho que se
protegia é o aspecto de maior relevância.
Esta primeira movimentação já preconizava a formação da
Escola Comportamental, ou Behaviorismo, cujas premissas fundamentais
persistem até hoje, validadas e praticadas de maneira majoritária quando
se trata de gestão de recursos humanos. A Escola Comportamental teve
como principais expoentes Abraham Maslow (1954), Frederick Herzberg
et al. (1968) e Herbert Simon (1965), este último merece especial atenção,
pois com seu livro “Comportamento Administrativo” (1979; Cap. 3; Fatos
e Valores do Processo Decisório. p. 53-‐71) sedimentou as bases da
conduta ética vigente na maioria das organizações empresariais,
fortemente calcada em eficiência, orientada pela racionalidade
instrumental e, muitas vezes, destituída de juízos de valor, ou seja, pouco
comprometida com o bem estar das pessoas. Este autor ainda se dedicou
ao estudo de sua Teoria do Equilíbrio Organizacional, que defende o
estabelecimento de uma relação reciprocamente vantajosa entre
indivíduo e organização para que se verifique justiça entre satisfação do
empregado e seu desempenho no trabalho, e ainda ao estudo com
profundidade os processos de tomada de decisão nas organizações.
Herzberg et al. (1968), ao perceber com suas pesquisas que os
fatores que causavam satisfação nos empregados eram intrínsecos ao
cargo enquanto aqueles que causavam a insatisfação eram externos,
desenvolveu a Teoria dos Fatores de Motivação e Higiene. Ou seja, a
amplitude de complexidade das tarefas inerentes ao cargo, autonomia
decisória, oportunidade de assumir desafios, uso da criatividade, dentre
outros, representam em conjunto, um fator motivador ao indivíduo, no
entanto, quando não percebidos no trabalho, não seriam responsáveis
por insatisfação. Já os fatores higiênicos, como por exemplo,
remuneração, segurança, processos da empresa, enfim, se atendidos
adequadamente evitam o descontentamento (conflito), contudo não
promovem maior satisfação, salvo não sejam percebidos de maneira
favorável, nesse caso, seriam responsáveis por insatisfação.
Maslow (1954) contribuiu fundamentalmente à Teoria
Organizacional ao despertar os gestores para o fato de que não apenas
necessidades de cunho econômico são importantes às pessoas, estas
necessidades são também de natureza social e psicológica, e isto esta
diretamente relacionado à noção de qualidade de vida no trabalho. Além
disso, não apenas estrutura física, instalações e condições para o
desempenho da tarefa são motivadores, há uma série de fatores
intangíveis, como auto-‐estima e auto-‐realização, que são animadores da
motivação. Esta visão é apresentada em sua Teoria da Hierarquia das
Necessidades, que apesar de não ter sido elaborada pelo autor em
formato de pirâmide, é assim comumente conhecida, e é crescentemente
configurada como necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de
auto-‐estima, e de auto-‐realização.
Os estudos de Maslow e Herzberg mostram-‐se bastante
complementares. O primeiro voltou seus estudos a como se manifestam
as necessidades humanas, acreditando que a medida em que é satisfeito
o conjunto mais básico destas necessidades o indivíduo passa a perseguir
o próximo nível hierárquico. Já Herzberg focou-‐se nas formas como estas
necessidades podem ser satisfeitas pela organização, propondo ainda o
“enriquecimento” do trabalho para aumentar a motivação do indivíduo e,
por conseqüência, seu desempenho, a partir de um “aumento intencional
de responsabilidade, amplitude e desafio no trabalho” (Hersey e
Blanchard, 1974). Os primeiros níveis das necessidades humanas de
Maslow são correlatos aos fatores higiênicos de Herzberg, enquanto os
níveis superiores, aos fatores motivacionais.
Douglas McGregor também é um autor importante para a
compreensão das bases teóricas deste movimento pela busca de uma
teoria sobre motivação. O autor, evidentemente inspirado pelo ponto de
vista de Argyris (1957) que defendia que “a gestão eficiente depende, ao
exclusivamente, mas de maneira significativa – da habilidade de prever e
orientar o comportamento humano” (McGregor, 1970, p.18), em 1960,
propôs a Teoria X e Y. Esta teoria confrontava a visão estruturalista
vigente na época de que o ser humano é naturalmente indolente quanto
ao trabalho, requer coerção, vigilância e ameaça constante para
desempenhar as tarefas que lhe são confiadas, e, ainda, na maioria das
vezes prefere ser liderado e orientado, pois é desprovido de ambição e
incapaz de assumir responsabilidades, com uma proposta mais otimista
de homem, na qual:
• O trabalho é uma vocação do homem, portanto, seu esforço
físico ou mental dedicado à organização é algo natural;
• Seu empenho à consecução de objetivos é uma função das
recompensas oferecidas pelo êxito;
• Com as condições mínimas para executar o trabalho, o ser
humano é capaz de assumir e até buscar novas
responsabilidades;
• A vigilância e a punição não são os únicos meios de garantir o
esforço no cumprimento dos objetivos, pois o homem pode ser
auto-‐gerido e suscetível a colocar o melhor de si no interesse
da organização;
• A capacidade humana, em virtude da estrutura das empresas
modernas, é utilizada apenas parcialmente; e,
• A capacidade de usar de criatividade, visar à solução de problemas, ter espírito empreendedor, está difusa, porém
amplamente distribuída nas pessoas, e não escassa, como se
pensa.
Em resumo, para McGregor, a organização pode optar por
tratar as pessoas como seres incapazes, indispostos a colaborar, que
demandam forte controle e coerção, ou, estabelecer um ambiente
organizacional propício ao desenvolvimento, ou tratá-‐las como seres
maduros, propensos a realizar um bom trabalho, a assumir
responsabilidades e, especialmente, em busca de auto-‐realização.
Corroborando a esta concepção, David McClelland (1953), em
suas pesquisas identificou três necessidades adquiridas socialmente, são
elas: necessidade de poder, necessidade de filiação, e necessidade de
realização. A primeira refere-‐se à necessidade de exercer algum tipo de
influência sobre os comportamentos, atitudes ou decisões dos demais
indivíduos (poder); a segunda, a necessidade de ser aceito e reconhecido
pelo grupo do qual participa através das interações sociais
(pertencimento); e, por fim, à necessidade de desafios, ou de estabelecer
uma alta performance na tarefa de desempenhada ao obter altos níveis
de qualidade naquilo que se propõe a fazer (auto-‐estima).
Temos ainda, e não poderia faltar a menção, a contribuição
amplamente criticada, porém ainda viva e praticada, e B. F. Skinner
(1974), talvez o principal teórico do behaviorismo. Inspirado pelos
estudos de Pavlov com animais, sua pretensão em controlar e condicionar
o comportamento humano a partir de estímulos externos que o moldem,
foi, à sua época, e até hoje, duramente rejeitada por teóricos devido à
sua baixa valorização dos aspectos emocionais e sentimentais do homem,
contudo, este as respondia com um certo desdém, taxando as conclusões
não-‐behavioristas de “ficções explanatórias” (Skinner, apud Fadiman e
Grager, 1986, p. 212). Cabe um olhar crítico sobre as práticas
organizacionais modernas de administração de recursos humanos,
percebendo que ainda há muitas empresas que, mesmo sem uma
intenção clara, manifestam políticas orientadas pela noção de estímulo,
resposta e punição. Os conceitos básicos da teoria skinneriana se baseiam
nos seguintes conceitos básicos:
• Condicionamento respondente: o organismo responde de
maneira automática a determinado estímulo, de forma reflexa;
• Condicionamento operante: a resposta ao estímulo é dada por
suas conseqüências, e não por seus antecedentes, tornando-‐se
mais fraco ou mais forte a medida em que é praticado;
• Reforço: trata-‐se de qualquer estímulo que maximize as
possibilidades de obtenção de uma resposta esperada;
• Reforço positivo ou negativo: provoca ou inibe um
comportamento desejado / indesejado;
• Reforço primário ou secundário: trata-‐se de recompensas
físicas pela manifestação da resposta desejada; e,
• Punição: reprime comportamentos indesejados, apesar de não
eliminá-‐los.
Neste ponto é importante lançar um olhar crítico sobre as
proposições de Herzberg e Maslow, em especial, do segundo, uma vez
que sua influência é notória na visão atual de gestão de pessoas. Poucos
conhecemos outros modelos motivacionais que não sua “Hierarquia das
Necessidades Humanas” (fisiológicas, segurança, sociais, auto-‐estima e
auto-‐realizão). Consideremos o aspecto individual de um executivo em
cargo de gestão há alguns anos ao qual a empresa em que trabalha
propõe como estímulo em seu plano de benefícios um programa de pós-‐
graduação. Nossa tendência natural é perceber este estímulo como
pertinente a uma necessidade de auto-‐estima ou auto-‐realização,
contudo uma visão mais apurada permite avaliar que dada a atual
configuração competitiva do mercado de trabalho este pós-‐graduação
representa, na verdade, uma condição essencial de sobrevivência no
ambiente corporativo, diretamente relacionada à empregabilidade do
profissional, logo, trata-‐se de uma necessidade de segundo nível:
segurança.
Ainda, para o mesmo exemplo de executivo, ocupando um
cargo de gestão, ter autonomia decisória e empregar criatividade no
trabalho seria, para Herzberg um fator motivacional que, se não atendido
não geraria des-‐motivação. Entretanto sabemos que para este perfil, ser
privado destes fatores provocaria sério impacto negativo em sua
motivação com o trabalho, assim temos na prática um fator higiênico. Em
oposição, para um operário em funções de baixa complexidade, obter da
empresa em seu refeitório uma alimentação de alta qualidade, superior
àquela que pode usufruir em casa, pode representar um fator altamente
motivacional, e mesmo o atendimento de uma necessidade de quarto
nível (auto-‐estima).
Para o endomarketing, esta reflexão tem por objetivo salientar
alguns tópicos importantes que devem ser considerados:
• Estes modelos motivacionais devem ser aplicados levando-‐se
em consideração que foram desenhados para um momento
organizacional diferente, portanto requerem uma leitura
hermenêutica atualizada, preferencialmente distinta para cada
nível da organização;
• Devemos evitar associar a hierarquia das necessidades
humanas à ascensão vertical na carreira, acreditando que para
atender necessidades de níveis superiores é preciso ser
promovido na empresa, tendo em vista que o modelo de
Maslow não foi desenvolvido exclusivamente com este objetivo,
podendo o indivíduo buscar sua auto-‐realização fora da
empresa, por exemplo, um operário realizar-‐se como líder
comunitário e um executivo na prática de seu esporte favorito;
• Ao “vender” internamente a organização e os estímulos por ela
oferecidos, tangíveis ou não, devemos ter muito claro qual a
particularidade e o objetivo de cada um deles, de forma a
garantir que estejam, de fato, promovendo resultados positivos
às pessoas e à empresa;
• Dificilmente a empresa consegue prover a todos seus
colaboradores o atendimento de todas suas necessidades
humanas a partir dos fatores higiênicos e motivacionais que
oferece, simplesmente porque é limitada de inúmeras maneiras
para isso, sendo o homem um ser integral composto por
diferentes dimensões e o trabalho é apenas uma delas, em
muitos casos a mais importante, é verdade, mas não é a única,
cabendo a empresa zelar por aquilo que está ao seu alcance: a
realização profissional.
Para finalizar a seção, pouco de novo se produziu para
colaborar aos estudos sobre motivação até a última década, quando do
conceito de flow, fluxo, ou ainda “experiência máxima”, de Mihaly
Csikszentmihaly (1992). O autor, que se distancia, distinguindo-‐se da
escola comportamentalista, apesar de sua obra ter indícios claros de
afinidade com a proposta de Argyris em Personalidade e organização
(1957), e mesmo de Maslow, propõe uma nova abordagem ao conceito
de motivação, desta vez responsabilizando o indivíduo por sua aplicação
no desempenho de suas funções. O flow trata-‐se de um “estado de
espírito extraordinário” que ocorre quando toda capacidade criativa do
indivíduo é investida na tarefa a partir da exposição a um desafio, ao
ponto deste indivíduo perder a noção do tempo e empregar um nível de
esforço fora do comum naquilo que se propõe a fazer. Esta experiência
máxima pressupõe a obtenção de prazer pessoal pelo próprio “executar”
do trabalho, a semelhança do que ocorre com artistas, pintando um
quadro ou compondo uma canção, pois o indivíduo valoriza o caminho a
ser percorrido até o resultado final do trabalho tanto quanto o próprio
resultado. Para o autor, o prazer é um componente importante e
imprescindível à qualidade de vida, porém não único, tampouco isolado,
posto que o estado de flow é duradouro, gera crescimento pessoal e
psicológico, agrega em mais capacidade, e é animador da felicidade como
um todo (não apenas no trabalho), visto que pode se manifestar nas
diferentes dimensões do indivíduo.
É neste sentido que segue a proposição deste trabalho, vendo a
relação entre empresa e empregado como uma parceria madura de
responsabilidade mútua sobre a motivação no trabalho, na qual cabe à
empresa disponibilizar as telas, os pincéis e as tintas, mas a produção de
uma obra-‐prima cabe ao indivíduo.
Evolução das abordagens sobre o clima organizacional
Aqui cabe resgatar a influência do movimento pela qualidade
de vida no trabalho (QVT) na noção de clima organizacional, importante
campo de atuação do endomarketing, cujo pensamento dos autores
visitados, em especial de Herzberg, é a base conceitual dos principais
conceitos reconhecidos, aliás, todos fortemente relacionados ao
behaviorismo. Todavia, o movimento pela QVT começa a se estruturar
melhor e a disseminar-‐se na década de 60, época em que ganham força
nos Estados Unidos os programas de Qualidade, e que é desenvolvida a
Teoria da Contingência Estrutural baseada na Teoria dos Sistemas Abertos
(abordagem biológica de Von Bertalanffy), mas que se concentra na
relação entre a tecnologia utilizada no sistema para a consecução de seu
objetivo ao transacionar com o ambiente, e a estrutura, ou arcabouço
estrutural da organização – ambiente externo versus ambiente interno –
cujo alinhamento estratégico é também um atributo do marketing
interno.
O período pós-‐crise do petróleo na década de 70 retoma
fortemente o movimento pela QVT, porém, a divergência entre os
pesquisadores persiste como uma constante. O tema, por tratar-‐se
essencialmente de fatores intangíveis orientados por uma racionalidade
substantiva, parece encontrar dificuldade para se inserir de maneira
consensual nas organizações porque, de alguma maneira, apesar da
evidente preocupação empresarial em estabelecer diferenciais
competitivos, através do desempenho de seus trabalhadores, a lógica que
norteia os estudos sobre QVT não é facilmente compatibilizada à vigente
lógica da eficiência a qualquer custo.
Dentre os principais conceitos, ainda reconhecidos, destacam-‐
se, a seguir, aqueles propostos por alguns autores.
Para Guest (1979, p. 76-‐77) QVT é definido como um processo
no qual a organização estimula o potencial criativo de seus membros,
compartilha decisões que afetam suas vidas, e este processo transcende a
noção de eficiência, mensurável, indo até a necessidade de auto-‐
realização, intangível. Já o conceito de Nadler E Lawler (1983) parece
permanecer vinculado ainda aos primeiros esforços do Tavistock Institute
uma vez que definem “qualidade de vida no trabalho como uma maneira
de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e das organizações”,
todavia os autores, ao analisarem a evolução do conceito ao longo do
tempo prestam uma contribuição importante para o estabelecimento de
uma correlação pertinente à evolução das escolas administrativas.
Walton (1973) propõe uma visão abrangente reunindo em um
mesmo arcabouço conceitual fatores aparentemente extrínsecos tais
como legislação trabalhista, segurança no trabalho, e intrínsecos como
oportunidades de crescimento, enriquecimento de cargos, justiça na
relação empresa e trabalhadores. Para o autor, QVT vai além das
condições de trabalho dadas ou limitadas pela estrutura física, passando
pelo atendimento das necessidades humanas, dos valores, da cultura.
Contudo, sua visão humanista inerente aos diversos conceitos de QVT,
em alguns pontos parece incorrer em um romantismo desmedido quando
faz apologia ao resgate de valores humanos, à convivência harmônica
com o meio ambiente e à valorização do trabalho, fatores esquecidos
pela sociedade industrializada.
Para Fernandes (1996), expoente brasileira no tema, a
Qualidade de Vida no Trabalho pode ser compreendida como “a gestão
dinâmica e contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sócio-‐
psicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional,
refletindo-‐se no bem-‐estar do trabalhador e na produtividade das
empresas” (p. 45-‐46). É preciso ressalvar que, para a compreensão ideal
do conceito proposto pela autora, faz-‐se necessário ter claro o que para
ela significa cultura e clima organizacional, ambos conceitos sobre os
quais há propostas diametralmente opostas na comunidade acadêmica,
porém, no livro de referência isso não é exposto de maneira clara,
deixando dúvidas sobre os alicerces que o sustentam. Entretanto, neste
trabalho, por escolha dos autores, para ser aceita a proposição da autora
são assumidos os seguintes conceitos:
Cultura Organizacional: “Conjunto de premissas que
um grupo desenvolveu ao aprender como lidar com problemas
de adaptação e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a
forma correta de agir em relação a esses problemas”
(Schein,1997).
Clima Organizacional: “Resultado das interações
profissionais e inter-‐pessoais dos membros de uma organização,
determinadas pela percepção real de cada um destes membros
acerca da solidez e justiça de seu vínculo com a organização,
que influenciam seu comportamento no trabalho que
desempenham, e suas atitudes em relação aos colegas e à
empresa” (Costa, 2002).
Para melhor ilustrar esta influência teórica para o
endomarketing, muito forte nos estudos sobre Clima Organizacional, é
adotado como referência principal o modelo de Walton – também
utilizado por Fernandes -‐, possivelmente o mais difundido entre os
pesquisadores de QVT, que estabelece oito diferentes categorias
relacionadas à Qualidade de Vida no Trabalho, obviamente, subdivididas
em variáveis distintas. Para o autor, é possível avaliar a qualidade de vida
na empresa a partir do nível de satisfação dos trabalhadores acerca
destes fatores, pois estes influenciam significativamente seu bem-‐estar
no trabalho. Trata-‐se de um modelo bastante completo e rigorosamente
embasado que, apesar da complexidade, se permite ser enriquecido
através da inclusão de novas categorias, ou mesmo da adaptação das
variáveis enumeradas em função das particularidades do objeto de
estudo, evidenciando os principais campos tangíveis de atuação do
endomarketing, provenientes do estudo sobre o clima na empresa.
2. QUEBRANDO PARADIGMAS
Agora que partilhamos das mesmas referências estruturais
chegou o momento de trabalhar com algumas noções previamente
sedimentadas sobre o conceito de endomarketing e seus
desdobramentos na organização. É então necessário ponderar alguns
atributos que apóiam sua construção, enfatizando uma visão mais
rigorosa e crítica acerca de sua aplicabilidade. Nesse sentido, alguns
paradigmas precisam ser discutidos.
Não há uma pretensão de pôr em xeque aquilo que
previamente sabemos, ou mesmo de gerar afirmações definitivas, porém
de estimular um debate mais aberto, propondo novos argumentos para
dar condições ao leitor de empregar sua inteligência e bom senso a favor
de construir sua própria opinião.
A Informação
Temos que considerar que a informação não se trata do objeto
fundamental do marketing interno, tampouco é o principal fator
integrador da organização, mas sim o subsídio determinante à geração do
conhecimento necessário ao processo de tomada de decisão. A
informação propagada, de maneira isolada, não constitui um recurso
estratégico. Em uma visão semiótica, apenas quando correlacionada a
outras informações, e apropriando-‐se de significados compreensíveis ela
se transforma em conhecimento que orientará pessoas a tomarem
melhores decisões no seu trabalho. Claro que a informação, expressa
pela linguagem, verbal ou não, assim como símbolos, ritos e demais
expressões da cultura organizacional contribuem fortemente à formação
da identidade, essa sim, fator de integração em uma empresa.
Há correntes que, sem uma apropriação teórica rigorosa,
definem endomarketing e comunicação interna como sendo uma coisa só,
encontrando a propaganda interna como sua expressão maior, nesse
sentido a informação se torna o objeto fundamental. Contudo, mesmo
com uma ligação próxima, endomarketing e comunicação interna são
muito diferentes, enquanto o primeiro é um processo gerencial com
características muito particulares, a segunda representa um conjunto
diversificado de ferramentas constituídas por atributos estéticos e
discursivos, para a sensibilização e mobilização das pessoas.
Façamos uma breve apropriação histórica da informação
corporativa, observando que na Economia Clássica são fatores de
produção: terra, capital e trabalho. Estes fatores, combinados, hora em
conflito, hora em harmonia, resultam no produto de determinada
sociedade. Em uma análise atual, temos a mesma relação capital e
trabalho em busca de equilíbrio, independentemente do sistema
econômico em vigor. Já terra, pode ser interpretada como tecnologia,
física ou não física (hardware e software), sendo representada pelos
inúmeros equipamentos e sistemas disponíveis.
A constatação inovadora é a existência de um quarto fator
produtivo: a Informação. É a informação que determina as relações inter-‐
pessoais e profissionais entre as empresas, seus clientes, colaboradores,
parceiros e sociedade. Portanto, seu valor é extremamente alto, e a
forma como ela tramita é de fundamental importância, sendo
compreendida como uma função de endomarketing gerar, distribuir e
avaliar seu fluxo junto ao público interno das organizações, no sentido de
gerar melhores resultados econômicos e humanos.
A Motivação
Marketing interno não é apenas resultado de comunicação
interna e gerenciamento de informações, nem se constitui meramente de
um processo educativo que objetiva integrar pessoas e gerar motivação.
Isso porque motivação não pode ser espontaneamente gerada,
tampouco extraída através de comunicação: ela é propriedade exclusiva,
e intransferível do indivíduo, podendo apenas ser estimulada por uma
série de fatores que, em conjunto ou combinados, nas proporções certas
àquela pessoa, poderão aumentar sua percepção de valor acerca do que
a motiva no trabalho. Cabe sim à empresa promover que isso ocorra.
Portanto, seria uma pretensão da empresa acreditar que é
responsável pela motivação de seus colaboradores, tanto mais, por sua
felicidade. É importante dissociar a idéia que motivação conduz à
felicidade, pois enquanto à primeira se refere, para o endomarketing, ao
trabalho, a segunda é resultado de um contexto muito maior, o qual
encontraremos amplos estudos em outras áreas de conhecimento.
Durante muito tempo acreditamos, e agimos, em nossas
empresas, preocupados com a felicidade das pessoas, porém há
fronteiras as quais a organização não consegue ultrapassar, uma vez que
para a maioria das pessoas o trabalho é apenas um dos campos que
proporciona a felicidade. A responsabilidade da empresa então se limita
à realização profissional das pessoas que nela trabalham, por uma razão
simples: diferente da motivação ou da felicidade, ela tem domínio sobre
os fatores determinantes da realização profissional, logo, pode gerenciá-‐
los. Cabe salientar que o principal fator que leva à realização é,
justamente, a consecução de objetivos e resultados.
O uso de carinho e atenção como recurso de gestão, como é
comumente defendido, não é suficiente para obter o engajamento dos
grupos de trabalho. Simplesmente porque não é possível estar motivado
sem superar desafios e atingir metas, assim, é função da empresa
responsabilizar-‐se apenas por esta dimensão da felicidade, de maneira a
alinhar objetivos profissionais do indivíduo aos seus objetivos
estratégicos, beneficiando a ambos.
Paternalismo, co-‐propriedade ou co-‐responsabilidade
O discurso que propagamos nas organizações através da
comunicação interna é responsável pela forma como a empresa é
percebida pelos seus colaboradores. Esta prática discursiva gera ações
que influenciam a relação das pessoas com a empresa. Trata-‐se de uma
grande responsabilidade, pois esta relação pode ser promotora de prazer
e reconhecimento, ou, no extremo, de indignação.
Algumas linhas de pensamento em marketing interno apontam
para a necessidade de se constituir no empregado um sentimento de
propriedade em relação à empresa. Será que isto é possível para a
maioria das organizações? Vejamos que a maioria da força de trabalho
brasileira não afere renda suficiente para ter um automóvel, por exemplo.
Porém são pessoas que trabalham em empresas cujo valor do automóvel
do diretor ultrapassa 10, 15 anos de seu salário líquido mensal – cabe
enfatizar que esta afirmação é feita sem nenhuma conotação política,
apenas constata uma realidade. É claro que não se trata apenas de uma
questão monetária, há muito mais do que isso envolvido, e reside
justamente neste algo mais a essência deste livro, cabe aqui apenas uma
sugestão para refletir.
Também encontramos outras linhas paternalistas de
endomarketing que propõe a constituição da empresa como uma grande
família, defendendo ainda a difusão do conceito que as pessoas são o
principal patrimônio da empresa. De novo, cabe a pergunta sobre sua
viabilidade, visto que famílias não costumam demitir seus membros.
Além disso, sendo as pessoas o principal patrimônio da empresa, porquê,
sem situações de crise a empresa, ao invés de demitir pessoas não
prefere vender outros ativos? É preciso uma relação muito madura para
sustentar um discurso assim de forma duradoura.
Cabe salientar que não significa que as proposições acima não
sejam válidas, apenas que devemos ter muito cuidado ao definir
premissas no discurso a ser propagado dentro da empresa. Para muitas
empresas pode funcionar muito bem, mas há risco ao disseminar
irrestritamente esta prática.
A partir de uma análise um pouco mais criteriosa podemos
concluir que aquilo que de fato buscamos, seja com o marketing interno,
seja com políticas inovadoras de gestão de pessoas, é um maior
compromisso, com engajamento autêntico, dos membros da organização
com seus objetivos, evidenciado a partir de um desempenho superior,
individual e coletivo. Ou seja, buscamos a co-‐responsabilidade.
Paradoxo entre motivação e desempenho
Assumindo que é um objetivo da empresa buscar a co-‐
responsabilidade de seus colaboradores com seus objetivos estratégicos a
partir de um desempenho superior, individual e coletivo, no defrontamos
com a situação problema que determina a necessidade pelo uso do
endomarketing como processo gerencial voltado a promover a motivação
das pessoas. Este paradoxo entre os esforços da empresa e o retorno do
grupo é dado pela substancial diferença existente entre o desempenho
que a empresa espera de seus colaboradores, e o desempenho real que
os colaboradores apropriam. Ou seja, em sua gênese, é marcado pelo
constante conflito entre capital e trabalho, que não caberia aqui uma
análise histórico-‐sociológica mas, uma reflexão pontual importante. O
fato é que há diferentes interesses envolvidos nas relações de trabalho, e
sem nenhuma conotação política, empregadores e empregados
orientam-‐se, freqüentemente, por lógicas diferentes na busca de
prosperidade, encontrando empecilhos à consolidação de equilíbrio.
De um lado, a empresa e aquilo que ela oferece às pessoas em
troca de seu trabalho, de outro, as pessoas e sua percepção de valor
acerca daquilo que recebe, percepção esta que se reflete em seu
desempenho.
Esta diferença é marcada por uma função de progressão
geométrica de grau descendente, ou seja, quanto menos a empresa
oferece em troca do trabalho, maior será a diferença entre o
desempenho que ela espera e o desempenho que efetivamente recebe
do indivíduo, pois, sua percepção quanto aquilo que provém da empresa
tende, na média (coletiva) e no longo prazo, se configurar em injustiça
quanto à sua recompensa.
Tendo em vista que apenas o indivíduo conhece o valor real de
seu trabalho, não importam os valores tangíveis ou intangíveis oferecidos
pela empresa por sua dedicação, o resultado final será sempre inferior a
seu potencial efetivo. A isso chamamos valor percebido, isto é, a
percepção final de valor que o indivíduo apropria aquilo que a empresa
lhe oferece em troca do trabalho que realiza.
Em outras palavras, assumindo um determinado ponto de valor
percebido no gráfico (A) no qual a empresa entrega às pessoas em troca
de seu trabalho 100 unidades de valor, por exemplo – assumiremos
fatores tangíveis e intangíveis, ou seja, tudo aquilo que a empresa
entrega, seja salário e benefícios, mas também status, treinamento,
oportunidades de crescimento, dentre outros -‐, ela tem uma determinada
expectativa de desempenho dado pelo ponto B. Entretanto, na média e
no longo prazo, o indivíduo avalia a organização e, para estabelecer
justiça segundo seus critérios, busca ajustar seu desempenho em uma
medida inferior ao esperado pela empresa (ponto C).
De forma alguma estamos assumindo que as pessoas são
indolentes ou que promovem uma sabotagem com a empresa em que
trabalho. Pelo contrário, assumimos que as pessoas buscam,
naturalmente, desempenhos superiores, porém, nem sempre encontram
o espaço para isso ou ainda não percebem a disponibilidade dos
incentivos para isso. Primeiramente porque, especialmente em uma
empresa de grandes proporções, a oferta de desafios às pessoas nem
sempre é suficiente para absorver todo potencial existente. Segundo,
pela dissonância normal no atendimento das necessidades humanas, já
vista anteriormente, também em conseqüência do desenvolvimento
natural das competências das pessoas, normalmente incentivadas pela
própria empresa, que nem sempre cria novos espaços para serem
ocupados. Em terceiro lugar pela natural banalização dos benefícios,
concretos e subjetivos, oferecidos pela empresa, verificada
empiricamente ao longo das relações de trabalho. E finalmente por
motivos econômicos, visto que há um mercado de trabalho regido,
obviamente, pela Lei de Mercado, no qual o empregado nem sempre
maximiza sua renda em função do valor que agrega à empresa, e ao
deparar-‐se com isso, mesmo que de maneira inconsciente, reduz seu
desempenho a limites aceitáveis para conseguir enxergar justiça na
relação que estabelece com a organização.
O endomarketing atua justamente nesta diferença, tendo por
objetivo minimizar a distância existente entre as curvas de desempenho
real e desempenho esperado, conforme demonstrado na figura abaixo.
Seja desenvolvendo o conjunto de valores disponibilizados pela empresa,
agregando novos fatores motivacionais, seja “vendendo” melhor
internamente aqueles que já existem para maximizar seu valor percebido.
Este raciocínio, em resumo, propõe que quanto maior o valor percebido
apropriado à organização, maior ou melhor será o desempenho das
pessoas.
Em resumo, a prática do endomarketing estrategicamente
orientado significa a maximização do potencial da relação de trabalho
para o empregador e para o empregado, configurando-‐se em uma forma
consistente de desenvolvimento para a organização.
Cabe salientar que nesta diferença reside um valor financeiro
que, de certa forma é desperdiçado pela empresa, uma vez que esta
consome energia e recursos materiais com as pessoas e, em
contrapartida, nem sempre recebe em troca o trabalho, ou desempenho
esperado, de maneira proporcional. Dessa forma, investir na aproximação
do desempenho real em função do valor percebido é uma forma de
reduzir custos, ou, pelo menos, de minimizar perdas não mensuráveis do
investimento em pessoas da organização.
3. ENDOMARKETING INTELIGENTE
Consolidando o entendimento prévio inerente à inserção
teórica sobre nosso campo de estudo, e tendo discutido algumas
questões paradigmáticas necessárias, chegamos a seção que proporciona
respostas sobre a origem, conceito, objetivo, e justificativas do marketing
interno.
O objetivo desta seção é demonstrar como o endomarketing
influencia fortemente todas as áreas da organização, uma vez que sua
prática gera repercussões nas atitudes das pessoas que a compõe. Nesse
sentido, perceber a relevância sistêmica que ele representa é uma
condição determinante ao sucesso dos programas desenvolvidos.
Perceber o tema como uma função organizacional estratégica
que se manifesta em toda estrutura de poder da empresa, e, promove
diferenciais competitivos, percebidos pelo mercado, requer o emprego de
bom senso e inteligência. Apesar de algumas linhas de pensamento sobre
o tema defenderem seu papel como promotor da ‘venda’ da imagem da
empresa aos seus empregados e familiares, reunindo-‐o em uma mesma
definição que a comunicação ou propaganda interna, o endomarketing
representa um aparato muito mais complexo de interações, objetivas e
subjetivas, com o sistema organizacional.
A partir de um suporte teórico consistente, enriquecido, é claro,
pelo empirismo maduro, é possível desmistificar algumas crenças sobre o
marketing interno, que apesar de válidas e, em alguns casos, aplicáveis,
conduzem a um raciocínio distorcido de sua função estratégica.
Perseguiremos definir uma posição logicamente construída e
embasada em estudos sérios sobre o tema, de forma a propor uma nova
visão a respeito do endomarketing, marcada pela reflexão crítica,
inteligente e criativa, caminho pelo qual novamente convidamos o leitor a
percorrer conosco.
Histórico
Como qualquer tendência em administração, seja no campo do
marketing ou da gestão de pessoas, o endomarketing foi motivado pelo
processo natural de concorrência entre as organizações. As empresas, na
busca pela diferenciação, passaram a empregá-‐lo para maximizar seu
potencial competitivo. Não é possível estabelecer com precisão o marco
inicial de sua aplicação, contudo, há registros acadêmicos desde a década
de 70, consolidados por Kotler no princípio dos anos 80. Empresários do
mundo inteiro sempre promoveram iniciativas neste sentido, porém com
características marcantes de benevolência.
O principal evento que marca o emprego consistente de ações
de endomarketing nas empresas foi a introdução dos programas de
Qualidade na indústria. Desenvolvidos no Japão, pós-‐guerra recuperado
economicamente com o Plano Marshall, estes programas visavam reduzir,
desperdícios, otimizar recursos materiais e humanos, consolidar maior
racionalidade gerencial, ganhar agilidade, e reduzir custos, ou seja:
produtividade e eficiência.
Quando estes programas foram aplicados no Ocidente
percebeu-‐se que, diferentemente dos japoneses cujo comprometimento
com a organização é fruto da forte disciplina arraigada em sua cultura,
originada na honra samurai – lembrando que o Japão deixou o sistema
feudal no final do século XIX apenas -‐ os ocidentais possuem outros
fatores motivacionais, dentre eles, reconhecimento, participação e,
principalmente, recompensa. O operário japonês aderiu à Qualidade pois
seria honrado, mesmo requerendo maior esforço e dedicação, enquanto
o operário americano estava preocupado em quantos cents a mais por
hora iria receber.
Portanto, para o sucesso dos programas de Qualidade nos
Estados Unidos, como 5S, ISO, QS, e mesmo de sistemas produtivos como
JIT, dentre outros, foram necessários o uso de táticas que estimulassem a
motivação das pessoas com seu trabalho e seu comprometimento com
resultados. Assim sendo, as práticas já existentes e as novas
desenvolvidas, foram compiladas em sistemas que absorveram a
nomenclatura endomarketing. Cabe lembrar que os americanos também
buscaram referências em sua cultura, no caso, o show biz.
Esta evolução ocorreu paralelamente aos esforços acadêmicos
e técnicos pelo movimento da QVT (Qualidade de Vida no Trabalho), no
sentido de compreender como funciona o clima das organizações, e com
isso interagir com ele, e assim, reunidos, denotaram o arcabouço
conceitual que fundamenta a noção de endomarketing, cujos primeiros
conceitos são de: Leonard Berry (1976), vendo o empregado como cliente
da empresa; e, o de Christian Grönroos (1981), cujo foco era fazer o
empregado desenvolver orientação ao cliente e às vendas (sales minded).
Contudo, os principais autores de referência estrangeiros são Pervaiz
Ahmed e Mohammed Raqif (2002), no Brasil, o principal expoente
reconhecido nos estudos do marketing interno é Saul Faingaus Bekin.
Evolução do Conceito
Diferente de outras disciplinas, o endomarketing ainda não
encontrou um conceito reconhecido e legitimado por pesquisadores e
profissionais da área, fosse pelo menos um norte compartilhado. Trata-‐se
de um conceito em construção há mais de três décadas, o qual as
divergências ainda são maiores que as afinidades, havendo pouca troca e
diálogo entre os estudiosos do tema.
Por este motivo, preocupado em privilegiar aquilo em que
concordamos, este trabalho se propôs a percorrer as produções
conceituais mais significativas sobre o endomarketing, estrangeiras e
nacionais, aqui apresentadas de maneira sintética em ordem cronológica
de publicação. Cabe salientar que o principal critério de seleção para as
proposições apresentadas foi fundamentação de sua construção teórica,
desconsiderando assim definições e conceitos, por mais populares que
sejam, que não tragam contribuição efetiva ao conhecimento.
Neste processo desenvolveu-‐se uma análise criteriosa, tendo
por objetivos: garantir sua plena compreensão, criticar e ponderar
respeitosamente cada conceito, identificar os pontos fortes das
diferentes abordagens, conciliar os pontos comuns e complementares, e,
finalmente, ao agregar a visão dos autores, produzir um novo conceito,
mais conclusivo, que reúna as melhores propostas e agregue consistência
ao bom debate de idéias.
Este relato é apresentado a seguir, e tem início com a
proposição conceitual pioneira de Leonard Berry (1976) para quem o
endomarketing significa uma filosofia de tratamento dos empregados da
mesma forma como clientes são tratados, e isso seria uma estratégia de
criar “cargos-‐produtos” para atender necessidades humanas, cujo
objetivo é atrair, desenvolver, motivar e reter empregados qualificados
através destes “cargos-‐produtos”. Em outras palavras, o autor acredita
que a empresa deveria ver o empregado da mesma forma como vê seu
cliente, dessa forma, os cargos ou funções que disponibiliza deveriam ser
projetados e oferecidos como produtos da empresa ao seu público
interno.
Trata-‐se de uma visão lógica e bastante generosa, contudo não
obteve difusão e legitimidade suficiente para consolidar-‐se. Talvez porque
é necessário lembrarmos da máxima “o cliente tem sempre razão”, o que
se implementado em uma empresa neste modelo, pressuporia forças
equivalentes e supressão de conflitos de interesse, o que, definitivamente,
não se aplica. A abordagem do autor é interessante e cabe reflexão na
medida em que pode ser utilizada não para cargos ou funções, mas sim
para outros produtos internos da empresa, como seu plano de benefícios,
por exemplo.
Para Christian Grönroos (1981), reconhecido com importante
“guru” da Administração, a relação verificada entre cliente e empresa não
é apenas dada pela compra-‐venda, há mais do que isso envolvido no
“momento da verdade”. É então necessário uma vocação para servir de
parte do empregado da empresa, sendo o objeto de endomarketing
“garantir empregados motivados e altamente identificados com o cliente”,
porque sempre há uma dose de serviço prestado em uma relação
comercial. O autor usa o termo sales-‐minded para identificar sua
proposição de objetivo do marketing interno, cujo equivalente em
português seria “orientação para vendas”, estendendo seu conceito para
a seguinte definição de endomarketing: trata-‐se de um método de
motivar pessoas acerca de identificação com o cliente e orientação para
vendas, aplicando-‐se internamente ferramentas ou ações de marketing.
São colocações muito pertinentes, contudo focadas em
demasia na linha de frente e na operação, desconsiderando as questões
sócio-‐culturais envolvidas na relação que se dá entre os membros da
organização, e como isso influenciará o relacionamento com clientes.
Ainda assim é uma abordagem que merece ser respeitada, sendo
absolutamente aplicável em vários casos.
Em 1985, Winter preconizou uma nova fase na concepção do
marketing interno, entendo seu papel como um importante veículo à
implementação de estratégias e ferramenta complementar à gestão de
mudanças, no sentido de capacitar a organização ao enfrentamento dos
desafios da pós-‐modernidade. Para o autor, a função do endomarketing é
“alinhar, educar e motivar a força de trabalho em direção aos objetivos
organizacionais, em um sistema em que cada pessoa entenda e
reconheça não apenas o valor do desafio, mas seu papel neste processo”.
Em complemento, Winter acredita que se trata de uma filosofia de gestão
holística do processo de integração das múltiplas funções da empresa.
Sua visão abre uma nova perspectiva de aplicabilidade do
endomarketing nas empresas, abrangendo campos de atuação até então
não percorridos e absolutamente pertinentes. Na mesma linha, Glassman
e McAfee mais tarde complementaram afirmando que o “indivíduo
(pessoa) se transforma em um recurso da função de marketing”. Ou seja,
chegamos à convergência que garante que aquilo que a empresa faz
“para fora” é uma conseqüência daquilo que ela faz “para dentro”.
Kotler, autor ícone do marketing clássico, pondera que o
marketing interno deve preceder o externo. Isto é, apenas é possível
“prometer excelência nos serviços e produtos, se nossos funcionários
estiverem aptos e dispostos a fazê-‐lo”. Define então o endomarketing
como "tarefa de contratações acertadas, treinamento e motivação de
funcionários hábeis que desejam atender bem os clientes" (1994, p.37).
Em seus estudos, Kotler dedicou pouca atenção, ainda assim desperta
para sua importância.
Para Wilson Cerqueira "os sistemas de endomarketing
consistem em um conjunto de processos, projetos ou veículos de
comunicação integrada que permite a venda e a consolidação de uma
imagem para dentro da empresa" (1994, p. 01). A definição do processo
de endomarketing são vistos pelo autor (1994 p.51) como projetos e
ações que uma empresa deve empreender para consolidar a base cultural
do comprometimento dos seus funcionários com o desenvolvimento
adequado das diversas tecnologias visando:
• A prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura;
• A manutenção de um clima ideal de valorização e
reconhecimento das pessoas;
• A obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade,
com a conseqüente redução de custos;
• O estabelecimento de canais adequados de comunicação
interpessoal, que permitirão a eliminação de conflitos e
insatisfações, que possam afetar o sistema organizacional;
• A melhoria do relacionamento interpessoal; e,
• A implantação de ações gerenciais preventivas.
A visão de Cerqueira é extremamente focada na capacitação
tecnológica, em especial à Qualidade, a começar pelo título de sua obre
principal “Endomarketing: Educação e Cultura para a Qualidade”. Por este
motivo, limita-‐se a uma função muito específica, de fato, importante,
todavia, não será preferida no presente trabalho devido à carência de
uma perspectiva sistêmica.
No ano de 1995, Bekin lança sua teoria voltada para o interior
da organização, baseada na clássica teoria de marketing, o define como:
"ações de marketing para o público interno – FUNCIONÁRIOS – das
empresas e organizações” [p. 17]. Para o autor, o conceito de
endomarketing é “um processo cujo foco é sintonizar e sincronizar para
implementar e operacionalizar, a estrutura de Marketing da empresa ou
organização que visa ação para o mercado”, a fim de promover, entre
seus funcionários e os departamentos, valores destinados a servir o
cliente. Para o autor (1995 p. 40) o processo de endomarketing para
suceder-‐se, deve partir de premissas básicas: “estamos num mercado
orientado para os clientes -‐ eles só poderão ser conquistados e retidos
com um serviço excelente”. Assim os membros da organização teriam
expectativas que se constituem no primeiro mercado de atuação para a
empresa, havendo direta correlação entre excelência de serviços e
gerenciamento de recursos humanos e isto significaria envolver e
comprometer os funcionários com os objetivos e decisões da empresa.
Com o objetivo de sintetizar os conceitos existentes até então,
face as carências de cada um, Pervaiz Ahmed e Mohammed Raqif (2002 p.
10) propuseram o seguinte conceito: endomarketing é um esforço
planejado que utiliza ferramentas do marketing para motivar os
empregados no sentido de implementar e integrar estratégias
organizacionais direcionadas à orientação para o cliente. Seu conceito é
baseado em uma leitura crítica das fases anteriores com atenção especial
aos fatores essenciais de sua construção, reunindo em uma única direção
os seguintes atributos:
1. Satisfação e motivação do empregado
2. Orientação para o cliente e satisfação do cliente
3. Coordenação e integração inter-‐funcional
4. Uso de ferramentas de marketing (para atributos acima)
5. Implementação de estratégias específicas corporativas ou
funcionais.
A conclusão dos autores é rica e bem fundamentada, contudo
não atende certos requisitos importantes, como os atributos de cultura
organizacional existentes em uma empresa, questão particular que as
diferencia. Além disso, apropria a responsabilidade sobre as ferramentas
de trabalho apenas ao conhecimento advindo do marketing, e prescinde a
importância de um aparato ético que sustente as movimentações
internas.
Outro autor importante que merece ser citado é Michael
Dunmore, que em seu livro de 2002 aborda com propriedade as
correlações entre o marketing interno, estratégia corporativa e políticas
de gestão de pessoas, definindo o endomarketing como um processo pelo
qual as empresas usam os mesmos métodos persuasivos de comunicação
utilizados na propaganda de seus produtos e serviços, visando apropriar
aos empregados a mesma importância dada aos clientes a partir do
sincronismo entre as ações internas e externas.
Em seu mais recente livro de 2004, Saul Bekin revitaliza suas
proposições definindo o endomarketing como “ações gerenciadas de
marketing eticamente dirigidas ao público interno (funcionários) das
organizações e empresas focadas no lucro, das organizações não-‐
lucrativas e governamentais e das do terceiro setor, observando condutas
de responsabilidade comunitária e ambiental”. A partir desta definição, o
conceito de endomarketing para o autor é o seguinte: “um processo cujo
foco é alinhar, sintonizar e sincronizar, para implementar e
operacionalizar a estrutura organizacional de marketing da empresa ou
organização, que visa e depende da ação para o mercado e a sociedade.
Apoiado em B2E (business-‐to-‐employees: o negócio apresentado para
funcionários) e ERM (employee relationship management: gestão do
relacionamento com funcionários)”.
O autor apresenta sólida fundamentação teórica na estrutura
de sua obra, percorrendo ainda, de maneira consistente vários tópicos
relativos, por exemplo, à implementação e avaliação de um programa de
marketing interno. Cabe salientar seu pioneirismo na preocupação com
organizações não-‐empresariais, e mais, trata-‐se do primeiro pesquisador
a promover uma discussão ética sobre a prática do marketing interno,
incorporando-‐a, inclusive à sua definição. Ressalva-‐se, no entanto, a
oportunidade de abordagem de outras correlações importantes na
organização visto que a ótica dominante de seus livros é a do próprio
marketing, retratando com desenvoltura seu desdobramento interno,
mas prescindindo aspectos subjetivos mais relacionados à gestão de
pessoas. Assim, suas proposições são reconhecidas, e apoiarão a
construção de um novo conceito, porém ainda não atendem toda a
complexidade desejada.
Um novo conceito para o Endomarketing
Considerando a evolução das abordagens sobre marketing
interno constituídas a partir de diferentes raízes empíricas ou científicas
de conceituação, este trabalho propõe uma abordagem diferenciada, que
assume como premissas fundamentais de construção os seguintes
atributos de valor:
• Resultados com finalidade: A motivação não é o objetivo
principal do endomarketing, e sim um dos meios pelos quais se
atingem melhores resultados. As empresas existem para
produzir resultados, sejam estes econômicos, humanos, sociais
e até mesmo, políticos. Dessa forma, é preciso compreender
que não se faz endomarketing para que as pessoas sejam mais
felizes, mas sim, primeiramente, para que elas produzam
melhor, logo, se realizem profissionalmente, ficando mais
próximas de seu ideal de felicidade.
• Construção cultural: Cada organização acaba por desenvolver uma cultura própria, fortemente influenciada por seu
posicionamento de mercado, e é nos atributos culturais
sedimentados que residem os fatores de aprendizagem e
desenvolvimento da empresa, encontrando na identidade seu
principal fator de integração, e na linguagem (comunicação) o
meio pelo qual a cultura se propaga ou se renova. Dessa forma,
a cultura organizacional é análoga a uma espinha dorsal dos
programas de marketing interno.
• Ética: Para atingir os resultados esperados pela empresa os
meios são extremamente importantes. Tendo em vista que a
prática do endomarketing e suas técnicas de comunicação
interna podem suprimir conflitos, desviar atenção de questões
importantes, minimizar o impacto negativo de pontos delicados,
dentre outras situações, cabe a organização que conduz este
processo grande responsabilidade por suas ações, não apenas
com seu público interno, mas também com toda sociedade.
• Multidisciplinaridade e Interfuncionalidade: Os processos de
gestão das empresas são, por essência, plurais e
multidisciplinares, congregando diversos grupos de
especialidade com foco em objetivos únicos. Portanto não é
possível caracterizar estratégias de endomarketing que gerem
resultados apenas a partir de uma única visão conceitual, mas
sim conciliando diferentes áreas de conhecimento como
Administração, Psicologia, Sociologia, e também, Ciências da
Comunicação (Relações Públicas, Publicidade, Jornalismo).
• Informação como insumo: O principal objeto de trabalho do
endomarketing não são informações. Contudo, a comunicação
interna deve garantir o fluxo eficaz de informações e
estabelecer a correlação entre elas com o objetivo de gerar
conhecimento, tendo em vista que este é o subsídio principal
para o processo de tomada de decisão. É nas decisões
ponderadas e alinhadas à orientação estratégica da empresa,
que reside seu sucesso.
• Interatividade: Endomarketing é uma ferramenta gerencial,
logo, ao assumir a conclusão inequívoca que as empresas têm
sua constituição essencial de talentos humanos, faz-‐se
marketing interno para as pessoas. Assim sendo, não há como
prescindir da interação dos colaboradores com os programas
de endomarketing implementados, até porque sua avaliação e
feedback são imprescindíveis à eficácia dos mesmos.
• Adaptabilidade: Em uma ótica evolucionista, estabelecer um
processo consistente de gestão de endomarketing é
fundamental para garantir que a empresa adapte-‐se facilmente
às mudanças no ambiente de negócios, garantindo
permanentemente seus resultados. Em uma realidade
competitiva em que a única certeza é a mudança, é uma
obviedade afirmar que é preciso estar preparado para mudar
de rumo rapidamente, aprendendo e inovando melhor e mais
rápido que a concorrência, como forma de sobreviver às
alterações do cenário. Nesse sentido, o marketing interno
continuado e estratégico garante uma melhor “navegação” da
empresa por mares revoltos, ou seja, é uma ferramenta
importante à gestão de mudanças.
Chegamos então ao seguinte conceito:
Endomarketing é um processo gerencial, cíclico e contínuo,
direcionado ao propósito da organização, que é integrado aos seus
demais processos de gestão e utiliza eticamente ferramentas
multidisciplinares de incentivo, com o objetivo de promover a motivação
das pessoas com seu trabalho e garantir seu compromisso com os
objetivos estratégicos, contribuindo à obtenção de melhores resultados,
econômicos e humanos, a partir de desempenhos superiores.
Para sua melhor compreensão, vejamos o conceito
fragmentado com notas de apoio:
Endomarketing é um processo gerencial [dessa forma segue as
propriedades gerenciais, pois requer planejamento, organização, direção,
coordenação e controle], cíclico e contínuo, direcionado ao propósito da
organização [tendo em vista que a técnica mais indicada para seu
planejamento é através de cenários, ou ainda BSC, faz-‐se importante a
avaliação em ciclos de atividades, sempre de maneira regular e duradoura,
jamais espasmódica ou esporádica, atendendo ainda a essência
estratégica da empresa, ou seja, seu propósito, dado pela missão, visão e
valores culturais], que é integrado aos seus demais processos de gestão
[ações isoladas não teriam uma repercussão efetiva, demandando ainda
adesão das lideranças ao processo, e reunindo as diferentes funções da
empresa em um objetivo comum com o qual todos são co-‐responsáveis]
e utiliza eticamente ferramentas multidisciplinares de incentivo [as
ferramentas do endomarketing passam por inúmeras disciplinas de
conhecimento, como a antropologia, a sociologia e a psicologia, não
apenas do marketing e da comunicação social, mas também por campos
menos óbvios como a ergonomia e a estatística, além disso, estes
incentivos precisam ser utilizados com responsabilidade e ética pois lidam
com questões essenciais do ser humano] com o objetivo de promover a
motivação das pessoas com seu trabalho [como a motivação não é
espontaneamente gerada, é possível promovê-‐la a partir da variável
sobre a qual a empresa exerce domínio, ou seja, o trabalho, gerando um
ambiente propício ao exercício da plena capacidade das pessoas] e
garantir seu compromisso com objetivos os estratégicos [em
contrapartida proporcional à motivação promovida o engajamento das
pessoas com os desafios apresentados à empresa é uma condição
imprescindível ao processo de tomada de decisão e determinante ao
sucesso do negócio], contribuindo à obtenção de melhores resultados,
econômicos e humanos, a partir de desempenhos superiores [as
organizações existem para gerar resultados, nas empresariais, o principal
resultado é o lucro, porém há também a dimensão humana que pode e
deve ser privilegiada, e, em qualquer caso, apenas um desempenho
superior e diferenciado pode gerar estes melhores resultados,
encontrando no endomarketing um efeito catalisador].
Objetivos do Endomarketing
O principal objetivo do endomarketing é promover a motivação
das pessoas com seu trabalho e garantir seu compromisso com os
objetivos estratégicos da organização.
Cabe reparar a sutileza dos verbos utilizados bem como avaliar
a correlação entre motivação e compromisso. Como trabalhamos
anteriormente, a motivação, ao não ser espontaneamente gerada,
residindo de maneira particular em cada indivíduo, cabe a empresa
promove-‐la, a partir do estímulo combinado de diferentes fatores de
forma a criar as condições necessárias para as pessoas manifestarem seu
melhor potencial – disponibilizar boas telas, pincéis e tintas.
Pois bem, vivemos em um mundo de relações duais,
constituídas a base de trocas, inclusive evidenciadas no conceito de
marketing de Kotler 1 , e igualmente manifestadas em nossos
relacionamentos afetivos. Sendo assim, uma vez que a empresa cumpre
sua responsabilidade promovendo a motivação das pessoas ao criar
condições favoráveis a um desempenho ideal do trabalho, fonte
importante de significação e identidade do ser humano, ela deve esperar
que também seu colaborador cumpra sua responsabilidade. Ou seja, em
troca deste esforço diferenciado da organização, o indivíduo deve
retribuir com um autêntico compromisso com os objetivos estratégicos –
pintar sua obra prima.
O entendimento aqui é de que o esforço da empresa em
‘motivar’ deve ter contrapartida proporcional verificada no esforço e
desempenho e seu empregado em comprometer-‐se e engajar-‐se. Uma
visão co-‐responsável, na qual as ações da empresa são percebidas em
tudo aquilo, tangível ou intangível, que oferece às pessoas em troca de
seu trabalho, e as ações do empregado, em seu desempenho objetivo e
subjetivo, por exemplo, consecução de metas e engajamento,
respectivamente.
Devemos ainda considerar como objetivos complementares do
marketing interno:
• Garantir que as pessoas tenham à sua disposição todas as
informações necessárias para tomar decisões melhores, sempre
alinhadas ao posicionamento e aos objetivos da organização;
1 Processo social e gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam ou desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros (2000, p.30).
• Manter o alinhamento do foco do indivíduo à visão da empresa,
seu desempenho alinhado à missão, e sua conduta orientada
pelos princípios éticos e valores da organização;
• Garantir a adaptação constante da empresa às mudanças em
seu ambiente de negócios, como forma de manter sua
competitividade;
• Favorecer uma relação entre empresa e seus empregados mais
duradoura e benéfica a ambas as partes;
• Consolidar canais internos de comunicação eficazes entre
indivíduo e empresa, contribuindo à integração humana a partir
da disseminação de sua identidade, alinhando estratégias e
apoiando reações imediatas às novas exigências de mercado; e,
• Promover a formação de um clima organizacional marcado pelo
espírito de equipe, altamente motivador, desafiante e
cooperativo.
Justificativas
Para sustentar as afirmações feitas quanto ao conceito e
objetivos do marketing interno, cabe um reforço analítico que justifique
sua elaboração, situado nos seguintes pontos:
Diferencial competitivo através das pessoas:
As empresas buscam constantemente estabelecer diferenciais
comparativos com seus concorrentes, de maneira a ocupar espaços junto
a seus clientes e consumidores. Estes diferenciais provém de inúmeras
dimensões de avaliação, entretanto, ocorre que hoje em dia quase tudo
pode ser comprado. Tecnologia é, obviamente, um diferencial
competitivo, mas basta ter dinheiro para implementá-‐la, e, com
freqüência, seu concorrente também pode adquiri-‐la. O mesmo vale para
máquinas e equipamentos. Não obstante, capital a procura de bons
projetos de investimento existe disponível em todo planeta. Uma vez
percorridos todos estes caminhos, aliando-‐se ao fato de que em nosso
tempo há informações abundantes e acessíveis, os produtos e serviços
das empresas tendem a se tornar muito parecidos, com isso, tecnologia,
equipamentos e capital já não são diferenciais tão significativos, seguros
e duradouros. Cada vez mais nós, como consumidores, compramos
empresas, e não produtos.
Por isso chegou a vez de gente. Reside na competência das
pessoas em empregar seu talento a favor da organização a capacidade
dela ser percebida como superior às demais participantes do mercado,
pois, negócios são feitos por pessoas, não por máquinas. Assim quem
traduz, na prática, o posicionamento da empresa e tudo aquilo que ela é
ou pretende ser, em cada “momento da verdade”, são as pessoas. São
elas que, efetivamente, atendem e satisfazem as necessidades do cliente.
Um equipamento, por exemplo, tem especificações e limites, e
no momento de sua aquisição já é possível saber qual o retorno que ele
irá gerar (TIR). Mas diferente de uma máquina, até é possível “comprar”
um profissional no mercado e contratá-‐lo para trabalhar na empresa,
mas nunca será possível saber quanto, exatamente, ele poderá gerar de
resultados, tampouco se, mesmo bem remunerado ele irá empregar na
empresa o melhor de si. Nesse sentido, o endomarketing contribuirá para
incentivar as pessoas e validar seu compromisso.
Correlação ambiente interno e externo:
Fechar um negócio é a última etapa de um processo que
começa muito antes, e representa uma vitória para muitas pessoas que
viabilizaram que isto pudesse ocorrer. Não importa o segmento da
organização, seja primária, indústria, comércio, serviços, sem fins
lucrativos ou terceiro setor: uma boa relação dentro de casa, sólida,
transparente e madura, é o início de tudo, e irá refletir externamente.
Simples assim: a qualidade da relação da empresa com seu
mercado e clientes é um reflexo direto do relacionamento que ela tem
com seus colaboradores.
Tanto melhor for esta relação, mais respaldo competitivo e
legitimidade a organização terá em seu campo de atuação. Indo ainda
mais longe, isso significa dizer que os valores transacionais internos serão
os mesmos valore negociais externos. Logo, o empregado apenas será
capaz de oferecer ao mercado aquilo que a empresa lhe oferece.
Isso significa dizer que, caso o principal vínculo do empregado
com a empresa seja sua remuneração, ou seja, o dinheiro, mesmo que
esta seja acima da média, o único diferencial que ela será capaz de
sustentar no longo prazo é o preço baixo. Pois, se as pessoas enxergam
prioritariamente o dinheiro como base de troca de sua relação com a
empresa, somente conseguirão negociar com o cliente nestes mesmos
termos. Com esta configuração, a empresa jamais conseguiria se
diferenciar por qualidade de serviços ou excelência em atendimento.
Sempre haverá uma contrapartida correlata destes fatores. Por
exemplo, se uma empresa deseja diferenciar-‐se no mercado através de
“conhecimento”, internamente deverá oferecer “aprendizagem” aos seus
colaboradores. Se o diferencial externo for “inovação”, internamente a
empresa deverá oferecer “autonomia”, encorajar que as pessoas
assumam riscos e compreender os erros como investimento no
aprendizado. Caso queira ser percebida pelo mercado como detentora de
um atendimento excepcional, precisará tratar seus colaboradores com
alto grau de respeito e transparência, buscando sempre antecipar suas
necessidades. Para a empresa ser a marca preferida do mercado,
precisará constituir altíssimo grau de orgulho por parte de seus
colaboradores.
Poderíamos persistir estabelecendo estas correlações
infinitamente, cabendo apenas lembrar que estas variáveis não ocorrem
isoladas, normalmente há um conjunto de diferenciais competitivos que
requerem sustentação em um conjunto de fatores intrínsecos à relação
de trabalho com as pessoas. O endomarketing atuará justamente nesta
transposição, alinhando e sincronizando as relações internas com o
posicionamento de mercado.
Tomada de decisão:
Ter um grupo de pessoas motivadas é apenas o primeiro passo
da organização rumo ao sucesso. O passo seguinte é garantir que as
decisões que tomem, mais, ou menos complexas, sejam cada vez
melhores, com menos probabilidade de erro, e direcionadas ao propósito
da organização.
Comecemos com um exemplo. Imagine um motorista de ônibus,
com o coletivo que dirige parado no ponto, pronto para partir, uma vez
que já subiram ao veículo os passageiros que o aguardavam e,
desembarcam aqueles que chegaram ao seu destino. O motorista então
vê a cerca de 50 metros uma senhora idosa, caminhando com dificuldade
e sinalizando para que ele a aguarde. Se ele não a tivesse visto estaria
tudo certo, mas como a viu, neste momento precisa tomar uma decisão:
arrancar ou esperar?
Supondo que este motorista seja um profissional altamente
motivado e comprometido com a organização em que trabalha, ainda
assim ele precisará assumir critérios previamente aprendidos para tomar
sua decisão. Agora, vejamos, caso o posicionamento da organização seja
“prestar um serviço de excelência ao usuário de transporte público”, e
isso seja exaustivamente disseminado internamente, com certeza ele irá
esperar a senhora, talvez até ajudando-‐a a subir ao carro, mesmo que isso
signifique perder tempo. Por outro lado, se o posicionamento for “prestar
serviços com agilidade, pontualidade e eficiência operacional”, sua
decisão será deixar a senhora para trás e partir, pois aguarda-‐la
significaria perder trinta e poucos segundos, que repetidos em diferentes
trechos e multiplicados pelo número total de ônibus da empresa,
representaria deixar de fazer várias viagens e isso custaria uma
considerável soma de dinheiro ao longo de um mês ou de um ano.
Não estamos julgando o mérito da solidariedade ou da
responsabilidade da organização neste exemplo, apenas evidenciando a
importância da decisão acertada e alinhada à estratégia, tendo em vista
que não basta apenas motivar e conquistar o compromisso dos
empregados, feito isso ainda será preciso capacitar as pessoas para
tomarem a decisão correta quando forem demandas por isso. O que a
empresa não pode permitir são duas situações:
• Omissão: deixar de capacitar as pessoas quanto aos critérios de
tomada de decisão desejados, permitindo que decidam apenas
de acordo com seus próprios critérios – obviamente,
valorizando o bom senso de julgamento de cada um –, fato que
pode fragmentar a percepção dos clientes sobre a empresa.
• Orientação contraditória: este aspecto representa um dos
grandes fatores de insucesso de um programa de
endomarketing, e ocorre quando apesar de receber uma
orientação acerca de determinado critério de tomada de
decisão, as pessoas são repreendidas por exerce-‐lo. Assumindo
o exemplo acima significaria dizer que, sendo o posicionamento
da empresa “prestar um serviço de excelência ao usuário de
transporte público”, nosso motorista teria aguardado a senhora
idosa e com isso perdido tempo, contudo, se ao chegar à
garagem fosse repreendido e punido por seu chefe pelo atraso,
teríamos então uma orientação contraditória, e isso impacta
muito negativamente a motivação das pessoas, bem como seu
compromisso.
Dando seqüência ao raciocínio, imaginemos outro exemplo: se
o empacotador de um supermercado colocar um melão sobre a caixa de
ovos que um cliente tenha comprado, e este ovos chegarem quebrados
na casa do consumidor, isso irá gerar uma grande insatisfação, nesse
momento toda estratégia de serviços da empresa foi por água abaixo.
Ocorre que o empacotador, soberano sobre seu processo de trabalho, ao
se deparar com um melão e uma caixa de ovos foi instigado a tomar uma
decisão, e o fez equivocadamente. Agora pense nas conseqüências
desastrosas de uma decisão errada tomada por um executivo.
Os exemplos poderiam ser inúmeros, passando pelas mais
diversas funções possíveis, mas o fato é que na verdade, as pessoas são
contratadas pelas empresas para tomar decisões, cujo grau de
complexidade varia de acordo com o nível de interação com o cliente e a
posição na estrutura. Assim, o endomarketing vai além de uma concepção
primária, responsabilizando-‐se também pelo apoio aos processos
decisórios.
O Composto de Endomarketing
A partir de suas raízes no marketing é uma conclusão óbvia que,
assim como o primeiro, o endomarketing possua um composto de
atributos análogo ou correlato aos célebres 4 P´s de Kotler: produto,
preço, ponto e promoção (ou propaganda).
Nesta linha, o primeiro referencial é dado por Ahmed & Raqif
(2002). Os autores propuseram seu modelo adaptando uma visão
estendida proveniente do marketing mix de 7 P´s, que inclui evidência
física (physical evidence), processo (process) e participantes (participants).
Sua construção, todavia, preocupou-‐se em apenas reformular os fatores
para o ambiente interno, tratando a organização como um mercado e,
portanto, empregados como clientes. Como sabemos, uma organização
empresarial difere muito de um mercado, portanto este modelo
apresenta fragilidades relevantes. Além disso, as correlações
estabelecidas entre os componentes são um pouco confusas. Vale,
contudo, conhece-‐lo, observando as definições abaixo:
• Produto (product): refere-‐se às estratégias de marketing, o que
é “vendido” são os valores e atitudes necessárias a um
programa de trabalho, em um nível tático, pode dizer respeito a
novos indicadores de desempenho, ou novas formas de
conquistar clientes.
• Preço (price): diz respeito ao custo psicológico da adoção de novos métodos de trabalho.
• Ponto (place / distribuition): relacionado às oportunidades de contato ou comunicações, como reuniões, conferências, e
mesmo de treinamentos.
• Promoção (promotion / internal communications): visa
motivar os empregados e influenciar suas atitudes, e é expressa
basicamente através de comunicação face-‐a-‐face promovida
pelas chefias, de incentivos e recompensas por mudanças de
comportamento, e, pela propaganda interna de massa.
• Evidência física (physical/tangible evidence): refere-‐se de maneira principal ao registro formal (documentação) ou
processual de práticas e políticas de gestão, como programas
de qualidade.
• Processo (process): significa o formato, protocolo ou modelo
prático através do qual as orientações são entregues às pessoas.
• Participantes (participants): refere-‐se ao público interno
propriamente dito, podendo ainda ser segmentado entre
lideranças e corpo operacional.
Os autores sintetizaram suas definições em um modelo de
múltiplos níveis, no qual o primeiro é determinado pelo próprio produto,
e direciona as ações da empresa; o segundo, para buscar uma
implementação efetiva, apóia-‐se nos participantes como o caminho a
percorrer de maneira segmentada; e, por fim, no nível ação, ocorre o
posicionamento em si ao mobilizar os demais componentes:
FONTE: Adaptado de Ahmed & Raqif (2002 p. 37)
Neste modelo dos autores o endomarketing é tratado como
uma ação pontual, perceptível pela própria definição dos fatores
integrantes do composto, ou mix de marketing interno. Também fica
evidente sua forte identificação com a perspectiva de gestão de mudança,
nesse sentido, um modelo perfeitamente aplicável. Seu grande ponto
questionável é o tratamento da organização como se fosse um mercado.
Como visto anteriormente, uma organização se difere
substancialmente de um mercado, por diversos motivos, seja pelas
propriedades intrínsecas ao primeiro, seja pelas relações randômicas com
baixo grau de afetividade estabelecidas no segundo, com isso impedindo
a importação simples de um modelo externo para o endomarketing. Cabe
ressaltar ainda aquele que é o principal fator que diferencia a organização
de um mercado: em um mercado há clientes, em uma organização, não.
Isso porque há dois critérios essenciais, e simultâneos, para que um
indivíduo possa ser considerado um cliente:
• Poder de Compra: para ser considerado um cliente o indivíduo,
além de desejar determinado produto ou serviço, precisa ser
capaz de pagar por ele. Ou seja, para ser o feliz proprietário de
uma Ferrari, é preciso ter no bolso alguns milhões de reais. Para
o empregado de uma empresa este poder de compra é dado
por seus conhecimentos, habilidades e atitudes, ou seja, suas
competências, mobilizadas de forma contínua no trabalho.
• Poder de Escolha: outro critério para a classificação de cliente é a possibilidade da pessoa escolher uma dentre várias empresas
com produtos ou serviços similares. Assim, um monopolista não
possui clientes de verdade, pois as pessoas não têm opção.
Nesse aspecto a organização se assemelha a um monopólio,
uma vez contratado o poder de escolha é drasticamente
reduzido. Não obstante, cabe ressaltar que não vivemos em um
mercado de pleno emprego no qual as pessoas possam
escolher em qual empresa trabalhar.
Nesse sentido, buscando uma importação responsável e
adequada da estrutura do marketing para dentro da organização,
assumindo a necessidade de uma proposta atemporal, identificada com
um processo de gestão contínuo, mas constantemente renovável, que
reúna, com simplicidade, e de maneira abrangente as diferentes nuances
da gestão de pessoas, tanto nos aspectos tangíveis quanto intangíveis,
propomos um novo modelo, dado por:
A figura representa o modelo de endomarketing baseado em um
composto de fatores correlacionados e geradores de interação entre si,
análogo aos 4 P´s do marketing clássico, no qual:
Ambiente está para Ponto: trata-‐se do espaço dentro do qual
ocorre a relação de trabalho entre pessoas e organização, possuindo duas
dimensões: tangível e intangível. A primeira refere-‐se basicamente às
instalações físicas da empresa e seus atributos, tais como ergonomia,
estética, funcionalidade, equipamentos, recursos materiais, segurança, e
afins. A intangível reúne todos os aspectos pertinentes ao clima
organizacional, ou seja, as qualidades do ambiente interno, percebidas
pelos membros da organização que influenciam seu comportamento. No
modelo, a avaliação periódica do ambiente é dada por mecanismos de
pesquisa em marketing interno.
Empresa está para Produto: logo, a empresa é, de fato, o
próprio produto “vendido” às pessoas, não somente enquanto instituição,
mas a partir de tudo aquilo que entrega às pessoas em troca de seu
trabalho, caracterizado por um fluxo de benefícios, constituído de fatores
objetivos, e subjetivos, indutores da motivação, igualmente análogos à
noção de valor percebido, vista anteriormente.
Trabalho está para Preço: significa o valor “pago” pelo
indivíduo por aquilo que recebe da empresa, análogo ao desempenho
mobilizado junto à organização, e, portanto quanto mais “cara” esta lhe
parecer, tanto melhor será a qualidade de seu trabalho, maior a
competência nele empregada, melhores decisões serão tomadas, por
conseqüência, mais engajamento e compromisso serão aferidos.
Comunicação Interna está para Promoção: representa o
sistema integrado de canais internos de comunicação da empresa,
promotores de integração a partir da identidade comum aos seus
membros, que sustenta, interage e avalia a relação empresa-‐trabalho no
ambiente interno, reunindo não apenas a forma (estética e discursiva)
como a empresa fala às pessoas, mas também a maneira como elas
“dialogam” com a organização.
O Ambiente
O espaço onde ocorre a relação de trabalho entre pessoas e
organização é um campo importante de atuação do endomarketing. Nele
acontecem as mais diversas interações entre as pessoas, e sua
configuração é promotora de motivação.
Analisando primeiramente a dimensão tangível do ambiente,
relacionada às instalações físicas e seus atributos, podemos suscitar
algumas reflexões. Por exemplo, imaginemos a contratação de um
profissional analista de compras. Sua remuneração líquida seria em torno
de R$ 1.500,00, ou seja, seu custo anual para a empresa é próximo de 36
mil reais, incluindo leis sociais, 13°, férias, etc. Contudo a empresa investe
apenas 300 reais na cadeira de sua estação de trabalho, local em que esta
pessoa passará grande parte de seu tempo, provavelmente, apenas
menos do que em sua cama. O valor representa 0,8% da remuneração
anual do profissional, e caso ele permaneça na empresa por três anos, a
cadeira representaria menos de 0,3% da remuneração do período.
Façamos o questionamento: vale a pena investir tão pouco neste
mobiliário? Caso a empresa ampliasse este valor em 50%, passando a 450
reais, iria adquirir uma cadeira com mais recursos ergonômicos,
prevenindo fadiga e aumentando a disposição da pessoa, além do mais,
faria com que se sentisse valorizado e acolhido. Com isso nosso
comprador estaria mais predisposto a empregar um desempenho
superior, podendo, em um de seus processos de trabalho, obter um
desconto equivalente de um fornecedor, reavendo o investimento da
empresa.
O que o exemplo pretende mostrar é que as instalações da
empresa são fatores motivacionais importantes, e em conjunto com
outras ações potencializam os resultados. Ainda sobre ambiente tangível,
podemos aplicar o mesmo raciocínio acima para aspectos mais objetivos
como equipamentos, iluminação, climatização, e também para aspectos
subjetivos, como decoração e psicodinâmica das cores. A verdade é que
as intervenções no ambiente são inúmeras, e podem produzir resultados
importantes, cabendo um olhar criterioso sobre a forma como é
constituído, no sentido de usá-‐lo a favor de promover a motivação das
pessoas.
A dimensão intangível do ambiente é um tanto mais complexa,
principalmente porque lida, em essência, com percepções. Enquanto no
componente empresa (composto) os fatores entregues às pessoas em
troca do trabalho, são definidos de maneira concreta, mesmo que
subjetivos, no ambiente tratamos sobre a forma como eles são
percebidos e valorizados pelas pessoas. Por exemplo, uma determinada
empresa pode ter um excelente programa de incentivo à educação,
contudo, o mesmo ser percebido como insuficiente e inadequado por sua
força de trabalho.
Esta percepção de cada fator recebido, quando combinada
(valor percebido) e a partir das interações profissionais e inter-‐pessoais
estabelecidas entre os membros da organização, resultam no clima
organizacional, influenciando seu desempenho, seu comportamento no
trabalho, e suas atitudes em relação aos colegas e à empresa. O clima,
apesar de não poder ser visto, é sentido pelas pessoas, e isso afeta os
resultados da empresa, positiva ou negativamente.
Tendo em vista o foco principal do endomarketing, situado na
relação entre empresa e empregado, o clima que circunda este
relacionamento e pertence ao ambiente é onde se encontram os
principais indicadores gerenciais do marketing interno, bem como seu
principal subsídio para planejamento. Para medi-‐lo e compreendê-‐lo o
principal recurso mobilizado é a pesquisa de clima organizacional, por
este motivo, cabe aqui uma breve reflexão sobre as técnicas, métodos e
estratégias de pesquisa utilizadas neste sentido.
Pesquisas de clima organizacional:
A pesquisa de clima, inspirada nos modelos de QVT, é um dos
principais instrumentos de avaliação das políticas de gestão de pessoas
estratégias de endomarketing empregadas, e apresenta-‐se como uma
importante ferramenta de planejamento, além de mensurar muitos dos
indicadores de desempenho de RH, e de marketing interno.
Em resumo, a pesquisa de clima afere o valor percebido das
pessoas por sua empresa, dado que quando este é projetado no gráfico
de desempenho, traça a curva de desempenho real (gráfico 1 p.X). Isso é
possível porque pesquisas de clima consecutivas também demonstram o
grau de sensibilidade das pessoas às variações nas políticas de gestão de
pessoas da empresa, em um cálculo semelhante ao utilizado para extrair
valores de ‘elasticidade-‐preço’ – curva de oferta da economia clássica. Ou
seja, para cada ponto de melhoria inserido no fluxo de benéficos, qual
reação pontual as pessoas apropriam em seu desempenho real.
Contudo, é importante salientar que, na prática, poucas
pesquisas de clima são realizadas com o rigor técnico necessário que
permitam utilizá-‐las efetivamente como instrumento de análise ou
ferramenta de controle, gerando resultados que podem induzir a maus
julgamentos, positivos ou negativos, sobre o clima organizacional. Isso se
deve, principalmente a dois motivos, o primeiro relacionado ao método
de coleta de dados, o segundo em relação aos critérios de análise de
dados.
Em primeiro lugar, no que se refere ao método de coleta,
temos a grande maioria das pesquisas de clima realizadas hoje em dia
meramente quantitativas. Isso significa que, tabulados os dados, tem-‐se
uma fotografia da empresa válida àquele dado momento do tempo, o
qual se traduz em uma simplificação ousada de uma realidade muito mais
complexa, na qual fenômenos são analisados isoladamente, apesar se sua
interconexão óbvia, pois, em conjunto formam o ‘todo perceptivo’ do
grupo. Isso nos leva a questionar que sendo a pesquisa uma tentativa
para mensurar uma percepção coletiva, para gerar melhorias é preciso
conhecer os comportamentos desencadeados por esta percepção e,
como eles afetam o desempenho das pessoas, por conseqüência, os
resultados da empresa.
Assim sendo, para uma leitura adequada do clima
organizacional, é preciso combinar métodos quantitativos com métodos
qualitativos de coleta de dados, valendo-‐se de grupos focais, entrevistas,
enfim, técnicas que permitam identificar os comportamentos desejados e
indesejados que se originam a partir do valor percebido que o grupo tem
sobre o fluxo de benefícios da organização.
Em resumo, enquanto um instrumento quantitativo,
usualmente sustentado por um questionário, nos diz o “o que” e o
“quanto” cada componente do clima significa ou representa, as técnicas
qualitativas permitem identificar o “por que” se apresentam positivos ou
negativos, e o “como” se manifestam no dia-‐a-‐dia da organização.
Em segundo lugar, quanto aos critérios de análise, com
freqüência são empregados métodos estatísticos simples e lineares,
como média aritmética, na interpretação de respostas, desconsiderando-‐
se as inúmeras possibilidades de cruzamento entre os dados e,
principalmente, sem considerar os diferentes pesos de cada item do fluxo
de benefícios. Ou seja, para aferir-‐se com maior grau de precisão os
valores (brutos ou percentuais) de cada fator componente do clima é
preciso antes definir quais grupos de fatores são mais ou menos
importantes às pessoas, e quanto mais importantes se verificam.
Por exemplo, é evidente que remuneração e oportunidades
de crescimento serão mais importantes às pessoas do que a higiene e
limpeza do ambiente de trabalho, ou a qualidade do refeitório, portanto
estes dados não podem receber o mesmo peso durante a análise dos
dados, sob pena de “mascarar” o resultado final. Anteriormente à análise
estatística é preciso atribuir pesos proporcionais a cada grupo de fatores,
usando as técnicas adequadas e se possível em conjunto com um método
qualitativo, possibilitando assim calcular médias harmônicas ou
ponderadas para compor o resultado final.
Cabe salientar que, por mais consistente e tecnicamente
adequada seja uma pesquisa de clima organizacional, ela não deve ser
encarada como verdade absoluta, e substituir o diálogo permanente
entre empresa e seus colaboradores. Em resumo, ao estabelecer uma
estratégia de endomarketing deve-‐se pensar no gerenciamento da
relação indivíduo-‐grupo-‐organização, e não no gerenciamento de
pesquisas. Um médico trata do seu paciente, e não da radiografia dele,
da mesma forma, o profissional da área deve usar sua pesquisa para
melhor compreender a empresa, mas sem esquecer que deve cuidar de
gente, e não de números.
A Empresa
Entendendo que a empresa é o produto “vendido” às pessoas,
devemos considerar que não é apenas uma imagem interna que deve ser
constituída, pois, assim como um produto no mercado possui uma série
de atributos não intrínsecos que o compõe, como a marca, por exemplo,
a empresa também possui diversos atributos, ou ainda sub-‐produtos,
concretos e subjetivos. O conjunto dos fatores entregue às pessoas em
troca de seu trabalho, é dado por um fluxo de benefícios específico, que
resultará no indivíduo, e no grupo, um valor percebido da organização.
O fluxo de benefícios determinará a solidez e justiça do
empregado quanto ao seu vínculo com a organização, denotando uma
função primária do endomarketing: a “venda” e revitalização contínua
deste fluxo. Os fatores componentes do fluxo, combinados ou isolados,
resultam na condição normal (ou regular) do nível de motivação e
comprometimento das pessoas com a empresa, e controlam a diferença
entre o desempenho esperado e o desempenho real (gráfico 2 p.X),
podendo, na média e no longo prazo, ser trabalhado no sentido de
reduzir cada vez mais esta diferença.
Dentre os fatores tangíveis do fluxo temos, basicamente:
remuneração, plano de benefícios, e recursos materiais. No grupo de
fatores não tangíveis, apesar de sua variabilidade para cada organização,
podemos citar: status, perspectiva de crescimento, segurança,
aprendizagem, acesso a desafios, imagem de mercado da empresa,
responsabilidade social, dentre outros. Abaixo citamos alguns itens
comumente percebidos em organizações identificadas com a valorização
das pessoas, relacionados empiricamente a partir de experiências
profissionais junto a empresas:
• Remuneração
• Benefícios • Aprendizagem
• Comunicação
• Imagem
• Recursos materiais
• Aplicação de competências
• Aprendizado • Clima Organizacional
• Confiabilidade • Crescimento profissional
• Desafios • Ética e transparência • Liberdade • Liderança • Status • Segurança • Senso de justiça • Reconhecimento
• Responsabilidade social
O fato mais interessante nesta lista é que apenas os seis
primeiros itens custam dinheiro, sendo que os dois primeiros são despesa
operacional, os seguintes, investimento. Isso significa que há um amplo
campo de oportunidades, no sentido de promover a motivação das
pessoas e obter seu compromisso, que não requerem recursos
financeiros para serem trabalhados, precisam apenas de esforço e
energia2.
Corroborando com esta visão, Maria Amália Bernardi (2003),
criadora da lista das 100 melhores empresas para você trabalhar, defende
que as organizações bem-‐sucedidas em criar um excelente local de
2 Os demais itens, a partir do 7°, estão ordenados alfabeticamente. Cabe ainda evidenciar a diferença entre aprendizagem e aprendizado, enquanto a primeira trata-se de uma iniciativa da empresa que requer investimento, a segunda é obtido através da prática do trabalho propriamente dito.
trabalho são mais lucrativas, e tem especial atenção, junto aos seus
empregados, aos seguintes fatores:
• Oportunidades de crescimento
• Liberdade • Justiça • Confiança • Ética • Bons chefes • Comunicação interna
• Camaradagem
• Recompensas materiais
• Envolvimento do presidente (ou principal executivo)
Para complementar, em Collings & Porras (1995), em seu célebre
livro “Feitas para Durar – Práticas bem-‐sucedidas de empresas
visionárias”, há uma análise consistente das estratégias de organizações
de referência, algumas delas seculares, como 3M, Citicorp, Ford, GE, HP e
IBM, demonstrando que, além de outros atributos conceituais, empresas
de sucesso manifestam especial cuidado em preservar sua cultura, e
também com a forma como tratam seus empregados.
Devemos entender que na concepção proposta neste trabalho, o
endomarketing se propõe a apoiar, junto à gestão corporativa e à equipe
de RH, o desenvolvimento dos produtos internos da organização, para,
uma vez arquitetados, possam ser vendidos com melhor efetividade.
Ressalva-‐se ainda que cada empresa, devido à natureza da atividade,
estrutura de capital, origens culturais, enfim, em função de uma série de
particularidades, possui uma configuração ideal do fluxo de benefícios,
não sendo possível fazer generalizações. O importante é conhecer
profundamente a organização e seu público interno, identificando os
fatores que atualmente integram o fluxo, para então conceber uma
estratégia de revitaliza-‐lo ou agregar novos subprodutos.
O Trabalho
O Trabalho está diretamente associado ao desempenho. É
importante entender que como seu significado dá-‐se com o valor “pago”
pelo indivíduo por aquilo que recebe da empresa, sua conotação remete
fortemente à idéia de preço. Ou seja, a empresa deve saber claramente o
que espera das pessoas a partir daquilo que oferece, e isso deve ser
transparente às pessoas. Por exemplo, ao disponibilizar um programa de
incentivo à educação, seus participantes devem saber que precisarão
mobilizar seus novos conhecimentos no trabalho, especialmente ao
tomar melhores decisões.
O mesmo vale para aspectos subjetivos. Para ilustrar, possuindo a
empresa um alto grau de liberdade, deverá evidenciar este atributo e
informar às pessoas que espera delas que a usem com responsabilidade.
A medida em que isto é feito, de forma contínua, e direcionada ao
propósito da organização, tanto mais “cara” ela será percebida, logo,
receberá desempenhos superiores.
O Trabalho também está associado à noção de empregabilidade,
ou seja, ao quanto as competências (conhecimentos, habilidades e
atitudes) do indivíduo são interessantes e atrativas à organização. Este
motivo, também caberá à empresa, a partir de seu subsistema de
treinamento e desenvolvimento, garantir que sua força de trabalho
maximize a empregabilidade. Com isso evitará que, ao ser vista com alto
valor percebido, as pessoas queiram empregar melhores desempenhos,
porém lhe faltem as condições técnicas necessárias para isso.
A Comunicação Interna
A comunicação organizacional, ou comunicação interna é
formada pelo conjunto de canais internos de comunicação da empresa,
que atuam de maneira inter-‐relacionada. Suas manifestações são
animadoras da integração do grupo a partir da evidência de uma
identidade comum aos membros da empresa. É a comunicação que
garante suporte ao ambiente interno, e permite sua constante avaliação a
partir de canais interativos, através dos quais os empregados possam se
manifestar. Sua construção é marcada por uma série de fatores que
merecem aprofundamento.
Como vemos, comunicação interna é parte integrante do
endomarketing, não um sinônimo, apesar de, na prática, muitas vezes ser
compreendida como se fosse, devido a algumas proposições equivocadas
que assim a defendem.
Entretanto, também sabemos que se trata do componente que
ganha maior destaque em função de sua própria aplicação. Ao público
interno, a comunicação de fato é a face mais evidente do endomarketing.
Não obstante, há uma grande demanda existente para comunicação
interna de melhor qualidade nas empresas, representando um forte
diferencial competitivo. Por este motivo, dedicaremos um capítulo inteiro
para o desenvolvimento do assunto.
Processo de Gestão de Endomarketing
Definindo cada componente do Composto de Endomarketing,
podemos então compreender como mobilizar suas funções de forma
coordenada. Na figura a seguir encontra-‐se ilustrado este processo,
demonstrando como a partir do posicionamento de mercado da empresa,
que alimenta o endomarketing, ocorrem seus desdobramentos internos.
O posicionamento influenciará a comunicação organizacional, e
também o ambiente no qual ocorre a relação entre empresa e
empregados. Juntamente ao mapeamento criterioso do fluxo de
benefícios do componente empresa, esta posição irá resultar nos “n”
fatores entregues às pessoas em troca de seu trabalho, resultantes no
valor percebido. A partir disso, cada fator é “precificado” na dimensão
trabalho, definindo-‐se claramente cada desempenho esperado respectivo,
expressos pela motivação das pessoas. Combinados, o conjunto de
desempenhos fomentados pelo compromisso, atingirão nosso principal
objetivo: resultados.
Etapas do Processo de Gestão de Endomarketing em um
Cenário de Mudança
A primeira etapa para qualquer estratégia de marketing interno
é o levantamento de informações, que tem por objetivo compreender as
características dos problemas da empresa, os fatores que efetivamente
motivam seus colaboradores (fluxo de benefícios), bem como suas
características culturais. Estas informações, dependendo da
complexidade dos problemas, podem ser reunidas com pesquisa
propriamente dita, ou mesmo com conversas informais junto aos
gestores. Uma pesquisa de Clima Organizacional pode ser este primeiro
passo, mas independente das variáveis estudadas, ou do método de
coleta, esta fase não deve ser negligenciada, pois é ela que irá subsidiar o
planejamento da estratégia de marketing interno e definir o quão
acurado será o foco do trabalho, garantindo assim menor margem de
erro.
Feita a pesquisa, perceberemos oportunidades de melhoria que
para se concretizarem será necessário promover um processo de
mudança. Naturalmente as pessoas tendem a resistir às mudanças, pelos
mais diversos motivos, por isso, a segunda etapa deve preparar a equipe
para este processo que a empresa irá empreender, despertando sua
percepção quanto à importância de seu papel na estratégia, alinhando o
ambiente interno ao ambiente externo da organização e orientando os
colaboradores a uma nova visão, capacitando-‐os assim para estabelecer
uma atitude diferenciada em seu trabalho. Dadas suas características,
esta etapa pode então ser chamada de “Despertar”.
Concluída a fase em que tiramos as pessoas de sua situação de
conforto, chega o momento de integrá-‐las ao processo, obtendo acordo
sobre sua co-‐responsabilidade quanto às mudanças para então
comprometê-‐las através da adesão voluntária ao projeto. Sendo assim, o
objetivo de “Envolver”, terceira etapa, é integrar efetivamente os
colaboradores com o projeto de renovação ao envolvê-‐los no processo de
mudança, compartilhando assim a responsabilidade pelas melhorias
necessárias e capacitando-‐os a gerarem um ambiente de trabalho
agradável, altamente desafiador e orientado para atingir resultados.
Durante esta etapa, a colaboração do gestor de RH torna-‐se
imprescindível e requer extremo cuidado com as demonstrações de
comportamento manifestadas pelas pessoas, buscando sempre
democratizar as informações relevantes, tendo em vista que estas
informações irão gerar o conhecimento necessário a subsidiar o processo
de tomada de decisão.
Este ponto merece especial atenção já que tomar decisões é a
principal atribuição das pessoas em seu trabalho, e devem ser orientadas
à estratégia fundamental da empresa.
Estabelecidos os alicerces fundamentais que irão sustentar
todas as atividades posteriores a medida em que fornecem a base
conceitual, motivacional e estratégica de “onde”, “como”, “quando” e
“porque” a organização quer chegar, chega o momento de edificar as
novas características desejadas, tornando real a visão futura da empresa.
Esta fase, chamada “Construir”, tem por diretriz estabelecer
um processo cíclico e continuado de gerenciamento do clima
organizacional, da orientação das pessoas ao foco da empresa e de sua
imagem no mercado de trabalho, consolidando um sistema que sintetize
a relação da empresa com seu público interno, para que esta relação
tenha reflexo no desempenho da empresa no mercado em que atua,
assim construindo, de fato, um ambiente de trabalho excelente,
cooperativo, inovador e cumpridor de metas. Isto ocorre, a medida em
que as pessoas passam a ter novas percepções quanto ao seu trabalho e,
por conseqüência, geram interações inovadoras e diferenciadas com o
ambiente em que atuam.
Chegamos então ao “Superar”, fase na qual a empresa percebe
novos horizontes até então inatingíveis. As conquistas acumuladas neste
ponto deverão ser fortalecidas para que seja possível transcender os
limites e paradigmas que antes impediam a evolução da cultura
organizacional e agora são apenas novos objetivos para atingir. O
posicionamento interno precisa ser consolidado para então refletir na
relação da empresa com seu mercado, gerando benefícios perceptíveis a
seus clientes externos e internos, e, dessa forma, melhores resultados e
maior lucratividade serão aferidos.
Cabe salientar que o período de cada etapa é determinado pela
complexidade da situação inicial, pelos atributos da situação futura que a
empresa deseja consolidar, e mesmo pelas particularidades específicas
desta empresa, como, por exemplo, sua capilaridade, porte e processo
produtivo. Sendo assim, um projeto de soluções estratégicas em
endomarketing pode levar de poucos meses até mesmo alguns anos de
trabalho, até cumprir todas as etapas, requerendo planejamento
estratégico constante.
Por Vinicius de Carvalho
Como qualquer processo multidisciplinar complexo, o endomarketing possui premissas constantes e imutáveis que o fundamentam, independente do tamanho, perfil ou área de atuação que uma organização possa ter. As 25 Leis do Endomarketing, de forma direta e clara, apresentam e consolidam conceitos, desmistificam visões e, acima de tudo, facilitam a compreensão sobre este tema cada vez mais presente em nossas empresas.
1. Lei do Diferencial Humano: As pessoas são a base de tudo. Não importa qual o valor que pretende agregar ao seu negócio, sempre serão as pessoas que o farão tornar-se realidade perante o seu cliente, quer seja de forma direta ou indireta.
2. Lei da Tomada de Decisão: As pessoas são contratadas para tomarem decisões em seu cotidiano de trabalho, que influenciam no negócio como um todo, da mais simples função operacional até o mais alto executivo.
3. Lei do Sentido: As pessoas precisam compreender o sentido daquilo que estão envolvidas para poderem dar mais de si. Sem perceberem a razão (o lado pragmático) e a emoção (o lado subjetivo) do que estão fazendo, jamais poderão dar tudo de si.
4. Lei do Reflexo: Simples assim: a qualidade da relação da empresa com o seu mercado é um reflexo direto do relacionamento que ela tem com os seus colaboradores.
5. Lei do Desempenho Esperado: Quanto menos a empresa oferece em troca do trabalho, maior será a diferença entre o desempenho que ela espera e o desempenho que efetivamente recebe do colaborador, pois a percepção deste, quanto aquilo que provém da empresa tende, na média (coletiva) e no longo prazo, a se configurar em injustiça quanto à sua recompensa.
6. Lei da Motivação: A motivação não pode ser espontaneamente gerada ou atribuída somente à realização no trabalho. Ela é um bem exclusivo do indivíduo e que não está de maneira alguma sob o controle da empresa, podendo apenas ser estimulada por uma série de fatores que irão aumentar a percepção do colaborador acerca do que o motiva no trabalho.
7. Lei do Composto de Endomarketing: Endomarketing não é o mesmo que Comunicação Interna. É um processo gerencial, cíclico e continuado, formado por um composto de 4 variáveis: a Empresa (o que entregamos aos colaboradores), o Ambiente (tangível e intangível), o Trabalho (a moeda de troca do colaborador), e, por fim, a Comunicação.
8. Lei da Escada Limpa: Em uma organização o Endomarketing sempre deve começar de cima para baixo: se o corpo diretivo não comprar a idéia, nada irá mudar. Tente limpar uma escada começando pelo degrau mais abaixo e perceberá que nunca sairá do mesmo lugar.
9. Lei do Fluxo de Benefícios: A percepção da empresa ante o seu colaborador é o fruto do conjunto dos fatores entregues em troca de seu trabalho, e que é dado por um fluxo de benefícios específico, que resultará num valor percebido da organização.
10. Lei do Ambiente: Todas as trocas entre colaborador e empresa ocorrem dentro de um ambiente, formado por uma parte tangível (o físico da empresa) e outra intangível (cultura e clima organizacional).
11. Lei do Trabalho: Quanto maior for o valor percebido pelo colaborador em relação ao Fluxo de Benefícios da empresa, maior será o seu desempenho em troca. O trabalho é o valor “pago” pelo indivíduo por aquilo que recebe da empresa, e cabe a esta saber claramente o que espera das pessoas a partir daquilo que oferece.
12. Lei da Constante da Comunicação: Mesmo que a empresa não possua formalmente um processo de comunicação interna, ela sempre irá existir e ser praticada pelos seus colaboradores por meio de canais informais.
13. Lei da Gestão do Endomarketing: O endomarketing é um processo gerencial, cíclico, contínuo, e baseado em ferramentas multidisciplinares de ativação, com o intuito de promover a motivação das pessoas com o seu trabalho e garantir o
seu compromisso com os objetivos estratégicos, contribuindo assim à obtenção de melhores resultados a partir de desempenhos superiores.
14. Lei do Discurso Contraditório: A variação de desempenho de um colaborador é o resultado direto da diferença entre o volume de comunicação que orienta a sua tomada de decisão, normalmente gerada pela empresa, e o volume de comunicação contraditória, que na maioria das vezes é ocasionada pela sua chefia direta.
15. Lei dos Pontos de Pressão: Numa organização sempre existem duas concentrações de público interno que funcionam como grandes pontos de pressão positiva e negativa, diametralmente opostos, e que agem sobre a massa de pessoas em geral.
16. Lei dos Cenários de Representação: As pessoas tendem a resumir a empresa e o seu universo de existência e relações com base apenas nos cenários onde atuam.
17. Lei das Fases de Implantação: Todo processo de endomarketing deve respeitar quatro fases distintas de implantação: a assimilação dos conceitos (Despertar), a saída das zonas de conforto (Envolver), a partida para a ação (Construir),e a busca de metas elevadas (Superar).
18. Lei do Discurso Único: Toda empresa deve ter apenas um discurso a ser comunicado aos seus colaboradores, forte o bastante para se manter vivo ao longo do tempo e com volume de conteúdo capaz de permitir desdobramentos e co-relações.
19. Lei da Capacidade dos Canais Internos: O número de canais existentes e de diferentes formatos em uma empresa não está diretamente relacionado a qualidade da comunicação interna da organização.
20. Lei dos Tipos de Conteúdos Editoriais: O conteúdo presente em um canal interno de comunicação sempre deverá possuir pelo menos um dos quatro tipos de linha editorial interna (Estratégica, Informativa, de Serviço, Humana), ou ainda a combinação entre elas de forma a se complementarem.
21. Lei da Estética e do Discurso: A estética e o discurso devem estar alinhados para o público interno ao qual se destinam, e não para a instituição e a forma como esta e seus produtos se reportam externamente. A exceção a esta Lei está nas áreas comerciais que tendem a reproduzir os padrões e estilos dos clientes com os quais se relacionam.
22. Lei do Referencial Externo: As pessoas trazem de fora da empresa os seus referenciais de boa comunicação e se
baseiam em suas experiências com as mídias externas para se relacionarem com os canais internos da organização.
23. Lei da Segmentação Interna: Uma única estratégia de endomarketing e comunicação interna não é capaz de atingir plenamente a todas as pessoas de uma organização. Cada empresa possui um número próprio de segmentos de público que devem receber a mensagem através de estratégias específicas de ativação, quer na sua forma, estética ou discurso.
24. Lei do Retorno: O aumento do desejo dos colaboradores em possuir meios de dar retorno a empresa é diretamente proporcional ao volume de comunicação interna praticada pela organização.
25. Lei da Oralidade: As pessoas preferem à comunicação oral e esperam isso de seus líderes diretos. A evolução eficiente de um programa de endomarketing está na diminuição gradual de material impresso ou que utilize de outros meios de comunicação que não sejam a oralidade.
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