Download - e-book talent-recruitment

Transcript

Talent is niet schaars In zes stappen klaar voor de nieuwe realiteit in talent-recruitment! Bas Spaapen Marco van Aarle Maarten Hack

2

Inhoud Inleiding: Talent maakt het verschil

De nieuwe War for Talent

Stap 1. Ken het verschil tussen actief, latent en passief

werkzoekenden

Stap 2. Ontwikkel persona’s

Stap 3. Richt je organisatie in op het continue

recruitmentproces

Stap 4. Overtuig topmanagement van de noodzaak

Stap 5. Richt selectieprocessen in per doelgroep

Pre assessment Capgemini

Do’s

Toekomst

Stap 6. Transformeer de recruitment organisatie naar een

netwerk organisatie

Samenvatting

Nawoord

Geraadpleegde bronnen

Over de auteurs

3

5

7

10

12

15

17

20

21

23

25

28

30

31

32

27

3

Concurreren heeft niet alleen met inhoud te maken, ook het tempo waarmee je onderscheid kunt opbouwen, bepaalt de waarde van een organisatie. Om tempo te kunnen maken is creativiteit, intellect, besluitvaardigheid en visie nodig. Dat is nu juist wat talent toevoegt.

Inleiding: Talent maakt het verschil

Er is al veel geschreven over talent. De ‘War for Talent’, inmiddels een klassieke studie van McKinsey uit 1997, maakt inzichtelijk hoeveel beter een goede medewerker rendeert dan een gemiddelde medewerker. Performance en talent zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Afbeelding 1: uit McKinsey’s War for Talent 2000

4

Dag recessie, hallo ‘War for Talent’! “De Nederlandse economie is uit de recessie”, stelde president Klaas Knot van de Nederlandsche Bank in de herfst van 2013 in een persconferentie. De werkloosheid loopt weliswaar nog op, maar Nederland profiteert al wel van de aantrekkende wereldhandel. Het zal dan ook niet lang meer duren voordat bedrijven weer actiever op zoek zullen gaan naar talent. En dan kan het snel gaan. De werkloosheid in Nederland schommelt nu nog rond de 8,6 % (CBS. september 2013). In 2 jaar tijd kan het werkloosheidspercentage terugvallen tot de kritische grens van 4,5%. Bij deze grens en een economische groei van circa 2%, neemt schaarste in de breedte toe, wat leidt tot looneisen en een steeds grotere concurrentie tussen bedrijven om het beschikbare talent. De ‘War for Talent’ zal weer in alle hevigheid losbarsten. Hoe kunnen recruitment-afdelingen en organisaties daarop anticiperen? Wat is er nu anders dan de vorige keer? Wat is de nieuwe realiteit van talent-recruitment? In dit e-book kijken we naar belangrijke ontwikkelingen, de laatste inzichten en de noodzakelijke organisatorische veranderingen die nodig zijn om ook over twee jaar toptalent te kunnen aantrekken.

‘Na de crisis ontstaat weer een nijpend tekort aan talent. Wie nu niks verandert,

heeft straks alleen tweede keus.’

5

De nieuwe ‘War for talent’ De veranderingen op de arbeidsmarkt zijn niet revolutionair van aard, maar evolutionair. Een aantal patronen zet zich de komende jaren verder voort:

Afnemende loyaliteit: Van baanzekerheid naar werkzekerheid. Met name de Y-generatie wil zelf aan het roer staan. Bouwt actief aan netwerken om naar wens te kunnen switchen.

1

2

3

Van contract naar contact: Niet het arbeidscontract bepaalt de betrokkenheid van medewerkers maar het sociale contact met organisaties. Met goed georganiseerde en onderhouden arbeidsmarktnetwerken kunnen organisaties tijdig en desgewenst tijdelijk beschikken over het juiste toptalent.

Van vacature naar perspectief: Recruitment afdelingen werven anno 2013 vooral op basis van concrete vacatures, dus vraag gestuurd. Maar talent kijkt niet meer naar vacatures. Talent kijkt naar toekomst -perspectief, naar carrièrekansen, imago en zingeving.

6

“Wij werken sinds

twee jaar met de tests

van HRorganizer.com

en constateerden”

4

5

Recruitment verschuift van een inside-out naar

een outside-in activiteit: Marketing is een dominante rol gaan spelen in het recruitment proces. Die trend zet zich verder voort.

Door het groeiende belang van social media moeten arbeidsmarktproposities authentiek zijn: Proposities die niet stroken met de daadwerkelijke organisatiewaarden worden snel doorgeprikt. Merk-‘waardige’ proposities, proposities die daadwerkelijk passen bij de echte merkwaarden, zijn de nieuwe norm.

Recruitment is een strategische activiteit geworden:

Het is al jaren bekend dat toptalent zorgt voor snellere

innovatie, hogere productiviteit en meer concurrentiële

slagkracht. Wie succesvol wil concurreren op de

afzetmarkt, zal eerst succesvol moeten concurreren op de

arbeidsmarkt.

6

Deze patronen maken het noodzakelijk dat organisaties hun recruitment-activiteiten moeten herontwerpen. Vanuit een nieuwe visie en met andere accenten. In dit e-book bieden we een stappenplan om te komen tot een nieuwe recruitment-organisatie die klaar is voor de concurrentiestrijd op de arbeidsmarkt.

7

Het wordt steeds duidelijker dat de noodzaak om op zoek te

gaan naar een andere baan niet voor iedereen even hoog is.

Voor maar liefst 83% van de arbeidsmarkt is die noodzaak

simpelweg niet aanwezig. Bij het werven met vacatures

bereiken organisaties slechts 17% van de doelgroep. Op

basis van onderzoek van LinkedIn (afbeelding 2) kunnen

werkzoekenden worden ingedeeld in 3 groepen:

De actieven: de searchers, networkers en hunters. Deze

categorieën zoeken (snel) een vergelijkbare baan of zoeken

omdat ze constant de markt toetsen aan hun huidige

perspectieven en wensen.

De latenten: de explorers en tiptoers. Zij zijn happy met

hun huidige baan en alleen bereid te praten als het gaat om

een significante promotie of beter carrièreperspectief. De

tiptoers hebben hooguit aan enkele vrienden en kennissen

aangegeven wel eens te kijken naar iets anders.

De passieven: super passive. Deze groep is happy met de huidige baan en omgeving en niet geïnteresseerd in een andere baan.

Stap 1. Ken het verschil tussen actief, latent en passief werkzoekenden

8

Hunters: zijn op zoek naar een baan. De noodzaak is hoog. Zijn bereid een lager salaris en/of een baan op een lager niveau te accepteren.

Networkers: zijn hun netwerk aan het uitbreiden in de hoop dat iemand met een nieuwe kans voorbij komt. Het ligt er best dik bovenop.

Searchers: zijn online aan het zoeken naar organisaties die interessant zijn om voor te werken en die wel aanspreken.

Tiptoers: vertellen in vertrouwen aan hun beste vrienden dat ze wel geïnteresseerd zijn in een nieuwe rol, een nieuwe uitdaging.

Explorers: zijn sterk betrokken bij hun huidige baan, maar staan wel open voor een significante carrièrestap bij een unieke organisatie.

Super passive: zijn sterk betrokken bij hun huidige baan en werkgever.

Werk en privé zijn prima in balans.

Afbeelding 2: uit LinkedIn survey 2011

9

Elke doelgroep moet apart worden benaderd met een eigen proces. Voor de latente zoekers en de passieven geldt bovendien dat het een continue proces moet zijn. Voor de actief zoekenden kan een batchproces prima volstaan. Voor de latenten en passieven moet de recruitment-netwerkorganisatie staan als een huis. Want bij een schaarse arbeidsmarkt geldt: “Als je arbeidsmarktnetwerk niet op orde is, kom je uitsluitend nog met second best aan tafel.” En dat zal het executive management niet ambiëren.

‘Ga je net zo om met werving als 10 jaar geleden, dan haal je het niet. Dan verlies je de concurrentiestrijd om talent. Je kunt niet langer volstaan met het online posten van banen en hopen dat het aantal reacties voldoende groot is.’

10

Arbeidsmarketing Bedrijven moeten de concurrentie op de arbeidsmarkt voeren met dezelfde concurrentiemiddelen als ze doen bij de concurrentie om klanten. Dit betekent inzet van arbeidsmarkt-marketing om relaties op te bouwen, vertrouwen te winnen en talent verder te helpen (ook al kiezen sommige mensen uiteindelijk voor een andere werkgever). Netwerk effecten zullen dan zorgen voor positieve feedback. Daarbij geldt het principe: ‘inches wide, miles deep’. Je moet als bedrijf je doelgroepen heel goed kennen. Denk aan het definiëren van kleine smalle doelgroepen en bouw zoveel mogelijk kennis en contacten op binnen één doelgroep. Door het bouwen van gemeenschappen (community building), intern onderzoek (interviews met eigen medewerkers die behoren tot de doelgroep) en door gebruik te maken van big data krijgt het principe ‘inches wide, miles deep’ ook echt inhoud. Een persona is in principe een talent-character (een archetype, geen stereotype). In beeld en tekst wordt een mix van eigenschappen weergegeven van één persoon die behoort tot de gezochte doelgroep. Een persona geeft inzicht in de gewenste tone of voice, behoeften, levensfase, leefstijl, interesses en carrièrevragen. Hoe meer heldere persona´s een afdeling recruitment kan ontwikkelen, hoe gerichter en effectiever arbeidsmarktdoelgroepen te benaderen zijn.

Stap 2. Ontwikkel persona’s

11

Voorbeeld van een persona van een latent zoekende. Dit persona is ontwikkeld voor de doelgroep productiemanagement in de automotive branche.

Demografisch Samenwonend, 1 kind

Verdient 80.000 / jr

VWO, TU bedrijfskunde

33 jaar

Kwaliteitsmanager

Thuis Woont in 70er jaren woning

Rijdt de auto op, repareert veel zelf

Klust thuis

Houdt van tuinieren

Goede hifi installatie en design meubelen Gewenste werkweek Is bezig met de grote lijn en geeft leiding

aan een productieafdeling met meerdere honderden medewerkers

Heeft medewerkers om zich heen die hem de details uit de handen nemen

Soms ’s avonds werken is prima. Kan naar eigen inzicht later beginnen of eerder naar huis

Leefstijl ATB en parachute springen

Aan het sparen voor grotere doelen

Café bezoek neemt af, belang van de relatie neemt toe. Trouwen komt dichterbij

Vakanties op unieke plekken, weinig toeristen. Kamperen is leuk maar met de kleine moeilijk

Feyenoord is mijn club. Een echte niet lullen maar poetsen club

Huidige werkweek Ontvangt 75 mails per dag

Heeft vooral interne meetings

Schrijft wekelijks meerdere rapporten

Werkt met gedetailleerde planningen

Geeft leiding aan 8 mensen

Krijgt eens per week een hogere prioriteit opgelegd

Informatie bronnen Heeft weinig op met FB, dat is een

advertentiemachine. Haalt info van het web zonder veel te geven

Leest NRC next en kijkt graag naar P&W, Crime Scene Investigation en Champions League

Gebruikt thuis Apple PC met hoog resolutiescherm. Leest veel vanaf tablet

Belt veel met vrienden en vindt snapchat erg leuk

Een persona ontwikkelen kost tijd en doorloopt verschillende stadia. Meestal begint het bij het interviewen van zeer succesvolle werknemers die tot de doelgroep behoren. Deze informatie kan gebruikt worden om externe relevante data op te sporen om de persona te verrijken. Het verrijken van persona´s is een continue proces en kan er ook toe leiden dat meerdere persona´s ontstaan.

12

De realiteit anno 2013 is dat organisaties beginnen te werven onder de actieven en bij tekorten de recruitment activiteiten uitbreiden naar de latenten en passieven. Dan is het te laat, want het benodigde arbeidsmarktnetwerk ontbreekt. Dus het moet andersom. Werf eerst en continue onder de latenten en passieven. En werf bij pieken onder de actief zoekenden omdat het wervingsvolume dan snel moet worden opgeschaald.

‘Een harde selectie komt hier minder charmant over. Het is een gelijkwaardige relatie, waarbij het gaat om geven en nemen. Ik geef jou iets en ik krijg iets terug. Permission marketing is hier key’

Stap 3. Richt je organisatie in op het continue recruitmentproces

Piekvraag invullen met actief zoekenden. Volume-werving snel opschalen en combineren met tooling om duidelijk gedefinieerde selectie-criteria gestructureerd te achterhalen. Ook flexkrachten kunnen via dit proces worden geworven.

Basisvraag invullen met latent en passief zoekenden. Niet batchwise maar via een continue marketingaanpak. Denk aan talent communities, blogs, hobbyclubs, fysieke bijeenkomsten en digitale knooppunten (beheerd door derden). Leer doelgroepen te definiëren en te begrijpen, praat over hobby's, werkinhoud, carrières en biedt uitdagende opdrachten of games. Handel nooit in eigen belang. Verkoop niets, push niet. Sense en respond is het credo. Voel wanneer een kandidaat interesse in je organisatie krijgt. Integreer selectie-tooling in het marketingproces. Dat is nodig voor focus, doelgroepherkenning en pre-selectie. Hoogwaardige kwalitatieve en duurzame aanpak.

Tijd

# v

acat

ure

s

13

Werven kan per batch en/of continue: voor actief zoekenden kan geworven worden per batch. Werven kan via de traditionele kanalen (jobboards, social media etc.) en het proces moet worden gecompleteerd met online selectietools en gestructureerde interviews. Voor de passieven en de latenten is een subtieler proces nodig: via een continue inspanning. Bijvoorbeeld via hobbyclubs, gaming, communities, kennisgroepen en referral netwerken. Zelf laten beslissen

Het is belangrijk dat mogelijk geïnteresseerden zelf hun keuzes maken. Daarmee kun je hen begeleiden en helpen bij hun eigen ontwikkeling. Dit is een heel ander proces dan wanneer je gericht bezig bent iemand te selecteren voor je bedrijf. De bijbehorende selectie-tooling verschuift dan ook steeds meer naar voren. Je moet de geïnteresseerden iets teruggeven waarmee ze iets kunnen doen voor zichzelf. Nieuwsgierigheid wekken. Je moet ze laten zien hoe ze zichzelf kunnen meten ten opzichte van een ‘peer group’.

14

De recruitment aanpak is toe aan ingrijpende veranderingen Veel bestaande recruitment-processen zijn ontworpen om batch-gewijs vacatures in te vullen. Juist op dit vlak is recruitment aan het kantelen. Nieuwe recruitment-processen worden ontworpen om continue relaties op te bouwen met specifieke doelgroepen en extern talent te helpen bij het plannen van hun carrières. In bepaalde gevallen kan uitbesteding van onderdelen van dit continue proces overigens ook een goede optie zijn, vooral als je je als bedrijf juist niet direct wil associëren met bepaalde platformen en dialogen. Timing is hierbij belangrijk: wanneer wil je bekendmaken dat jij als werkgever betrokken bent bij een bepaalde community? Te vroeg bekendmaken kan afschrikken. Te laat kan onnodig veel (ongeduldige) afhakers veroorzaken.

‘Bedrijven moeten daarvoor steeds eerlijker en transparanter zijn. Pretendeer niet iets te zijn wat je niet bent: dat werkt averechts.’

15

Stap 4. Overtuig topmanagement van de noodzaak

Permanent werven gebeurt structureel te weinig, ook bij grote bedrijven. Kennis verzamelen en analyseren van je doelgroep gebeurt aan de verkoopkant wel, maar aan de wervingskant nog nauwelijks. De investering in dergelijke benaderingen en technieken staat op dit moment in geen verhouding tot het financieel belang.

Opbouwen kost tijd Het kost tijd om een dialoog op te bouwen met je doelgroepen. Je moet minimaal achttien maanden geduld hebben en gedurende die periode je niet druk hoeven maken om targets, kosten en opbrengsten. Daarom is het essentieel dat topmanagement ook kiest voor deze benadering. Anders zijn er onvoldoende geld en middelen beschikbaar. Positioneer recruitment als een strategische activiteit Recruitment is net zo belangrijk geworden als het inkopen van strategische goederen en diensten. De recruitment-processen zijn tegenwoordig niet meer ondersteunend, maar maken integraal onderdeel uit van het primaire proces. Het kunnen vinden en aannemen van toptalent draagt direct bij aan het concurrentieel onderscheidend vermogen. Te vaak nog zijn recruitment-processen versnipperd over de verschillende afdelingen met verschillende rapportagelijnen. Voor HR ligt hier de uitdaging (en de kans!) om deze status quo te doorbreken en recruitment integraal te gaan organiseren.

16

‘Recruitment is in principe geen onderdeel van HRM. Dat zou immers betekenen dat recruitment een secundair proces is. Recruitment is een primair proces. Bij recruitment begint immers de waarde creatie.’

Borg commitment met informatie Om commitment van het management te behouden, moet je data beschikbaar hebben, verzamelen en op overtuigende wijze kunnen presenteren als zinnige informatie. Je houdt het niet achttien maanden droog als er geen cijfers zijn waaruit voldoende progressie blijkt.

De te verzamelen data komt uit alle geledingen van de recruitment-netwerkorganisatie en dient per doelgroep te worden gerubriceerd. De data is gedetailleerd genoeg om ook kleine stappen vooruit inzichtelijk te kunnen maken. Door aanvullend gebruik te maken van historische gegevens, kunnen extrapolaties worden gemaakt om voorspellingen te onderbouwen.

Door data op de juiste wijze te structureren ontstaat een verband tussen data uit het verleden, heden en (plannen voor de) toekomst. Het recruitment-proces kan op basis van dit inzicht telkens worden verbeterd. Daarnaast kan het management adequaat worden geïnformeerd over vooruitgang, maar ook over tegenvallers met de daarbij behorende learnings en acties ter verbetering.

Betrek topmanagement bij het aannemen van toptalent Een derde manier om commitment te borgen, is topmanagement te betrekken bij het recruitment-proces. En dan bij voorkeur niet aan het begin van het selectieproces, maar aan het einde. Zodat topmanagement kennismaakt met uitstekende kandidaten, uiteraard met vermelding dat deze kandidaten voortkomen uit het nieuwe recruitmentproces. Dat creëert betrokkenheid en enthousiasme onder het topmanagement. Bovendien ontstaat zo een duidelijke gezamenlijke visie op toptalent. Wat is het? En hoe herken je toptalent?

17

Stap 5. Richt selectieprocessen in per doelgroep

De actieven De kwaliteitsverschillen tussen individuen binnen de groep van actief zoekenden zijn - op het moment dat zij het selectieproces instromen - over het algemeen groot. Dit komt omdat er nog geen of weinig wederzijdse keuzemomenten zijn geweest. Daar komt bij dat als talent weer schaars gaat worden, de organisaties die nog geen relatienetwerk hebben opgebouwd onder de latente groep, veroordeeld zijn tot de actief zoekenden. Dit is wat we bij de ‘War for Talent’ vóór de crisis hebben gezien. Er ontstond schaarste en de definitie van talent devalueerde in rap tempo. Dat leidde er toe dat om talent aan te kunnen nemen grotere aantallen sollicitanten verwerkt moesten worden om de kwaliteit van instroom op een aanvaardbaar niveau te houden. Effectiviteit en efficiency De selectieprocessen bij de groep actieven moeten altijd ontworpen worden vanuit utiliteitsprincipes. Het gaat om de effectiviteit gecombineerd met de efficiency van selectie. Bij effectiviteit gaat het over de kwaliteit van de selectiebeslissing. De uitdaging voor HR of recruitment is om een hoogwaardige selectiebeslissing te kunnen nemen op een zo efficiënt mogelijke manier. Dat klink logisch maar veel organisaties starten het selectieproces nog steeds met een serie ongestructureerde interviews die een lage voorspellende waarde hebben, daarmee weinig effectief zijn en een grote tijdsbelasting opleveren voor de organisatie. Dit leidt dus niet tot een efficiënt proces. Daarna worden dan hooguit enkele “talenten” doorgestuurd naar een assessmentbureau voor een volledig assessment. Dat kan begrijpelijk zijn als er incidenteel een keer een vacature dient te worden ingevuld maar hiermee wordt niet het hoogste rendement uit de werving gehaald.

18

Capaciteitentest Vanuit utiliteit geredeneerd dient de kwaliteit van de talentpool het vertrekpunt te zijn. In hoeverre lijkt de organisatie met de gekozen arbeidsmarktpropositie in staat te zijn om passende talenten te werven. Om te kunnen selecteren zal dit plaatje eerst moeten kloppen. Vervolgens moet gekeken worden naar het aantal talenten. Als er relatief weinig op voorhand geschikte sollicitanten lijken te zijn, kan worden gekozen voor een selectieproces dat bestaat uit een of enkele stappen. Dienen er echter veel sollicitanten verwerkt te worden dan wordt de selectieprocedure opgeknipt. Het is dan zinvol om aan de voorkant van het proces selectie-instrumenten in te zetten die een lage kostprijs combineren met een beperkt tijdsbeslag voor de organisatie. In de praktijk betekent dit over het algemeen dat er wordt gekozen om capaciteitentests als eerste selectiemiddel in te zetten. In latere stappen, wanneer een eerste grote schifting is gemaakt, worden meer tijdsintensieve instrumenten ingezet (persoonlijkheidsvragenlijst, drijfverenvragenlijst, gestructureerde interviews, assessmentoefeningen), al dan niet gecombineerd. Ook dan moeten utiliteitsprincipes centraal blijven staan.

19

Probleem bij het volgen van utiliteitsprincipes bij de actieve doelgroep Het belangrijkste probleem wat door het volgen van deze benadering naar voren komt, is dat sollicitanten op basis van capaciteitentests worden afgewezen. Vanuit utiliteitsoogpunt volkomen verdedigbaar maar vanuit de recruitment-behoefte, om sollicitanten een persoonlijke en warme benadering te laten ervaren, niet altijd wenselijk. Voor dit probleem bestaan twee oplossingsrichtingen. Gesprekken De eerste en meest bekende oplossing is om toch eerst persoonlijke gesprekken aan te gaan. Dit staat echter op gespannen voet met de utiliteitsprincipes en zal zeker bij grote aantallen sollicitanten een grote druk op de organisatie leggen. In de praktijk leidt dit vaak tot kwaliteitserosie. De voorbeelden kennen we allemaal: interviews die niet goed zijn voorbereid, selecteurs die snel even een gesprek overnemen etc. HR moet daarop ingrijpen anders groeit vanuit de organisatie de weerstand tegen het selectieproces. Thuistesten Een andere - relatief nieuwe - oplossing is om sollicitanten zelf in een thuissituatie de mogelijkheid te geven capaciteitentests te maken en zich te vergelijken met de norm die de organisatie stelt. Als dat dan ook nog anoniem kan, treedt er een krachtige zelfselectie in werking die ertoe leidt dat de kwaliteit van de talentpool flink toeneemt. De resultaten die daarmee bereikt worden zijn zeer veelbelovend. Het door sollicitanten thuis (@home) capaciteitentests laten maken zorgt wel voor een aantal psychometrische problemen die opgelost moeten worden. In het white paper Online testing @home valt daar meer over te lezen.

20

M

‘Pre-assessment’ Capgemini verhoogt effectiviteit selectie én werving Capgemini is met ruim 130.000 medewerkers, waarvan 5.000 in Nederland, één van de grootste organisaties op het gebied van Consulting, Technology en Outsourcing. Analytisch vermogen Kees Heerschap, Recruitment Manager bij Capgemini: “In de dynamische wereld van ICT en Consultancy is het belangrijk dat onze medewerkers zich snel kunnen ontwikkelen en met de markt mee kunnen blijven groeien. Bij Capgemini is een assessment daarom een belangrijk onderdeel van het selectieproces. Met behulp van een aantal tests wordt de snelheid en trefzekerheid gemeten waarmee een kandidaat complexe informatie analyseert en verwerkt.”

Kwaliteit “Op het moment dat je als organisatie snel nieuwe mensen nodig hebt, doet het zeer om meer dan de helft van de sollicitanten op basis van het assessment te moeten afwijzen. Je loopt dan het risico dat recruitment, omwille van de noodzaak snel mensen binnen te halen, de kwaliteitsnormen laat zakken. We besloten toen het proces verder naar voren te trekken en eerder te starten en de transparantie - die ook het werken bij Capgemini kenmerkt - door te trekken naar onze werving. Potentiële kandidaten kunnen nu thuis, online en anoniem een reeks tests afleggen om te zien of hun analytische vermogen aan de gestelde eisen voldoet. Deze tests zijn compacte versies van de tests die onderdeel zijn van de vaste sollicitatieprocedure. Ze zijn compact maar even betekenisvol, valide en betrouwbaar als de uiteindelijke tests. Capgemini gebruikt voor zowel de assessments als pre-assessments de oplossing van HRorganizer, een HR-expertsysteem gespecialiseerd in assessments, selectie, beoordelingscycli en performance management. Het implementeren, opzetten en inregelen van het systeem werd gedaan door assessmentspecialist Kenhardt, een partner van HRorganizer.”

Geslaagd De selectieprocedure die Capgemini hanteert, kost de sollicitanten en de organisatie de nodige tijd en inspanning, maar door de inzet van pre-assessments blijkt dat het slagingspercentage van het echte assessment met 30% gestegen is. Daarmee is de kwaliteit van het totale wervingsproces verbeterd. Kees Heerschap: “De doelstelling is ruimschoots overtroffen. We mikten in eerste instantie op 500 tests in het eerste jaar, maar in een half jaar was dit aantal al met een factor 10 overschreden. Binnen een jaar werden er 13.000 tests gestart. Ruim 3500 mensen daarvan hebben de hele serie van vier tests afgemaakt, hetgeen toch een tijdinvestering van een uur is. Bij Technology Services, de grootste tak, is het afwijzingspercentage met een derde gedaald.”

21

Zorg dat er zo gericht mogelijk op passende jobs

gesolliciteerd kan worden; doel is zo hoog mogelijke kwaliteit

van de talentpool om de selectie mee te starten

Zorg dat er optimale mogelijkheden zijn voor (online)

zelfselectie zoals realistische job previews en online@home

assessments

Zorg ervoor dat elke selectiestap leidt tot een

(psychometrisch onderbouwde) reductie van de instroom

Minimaliseer tijdsverspilling door sollicitanten (maar geef

voldoende aandacht)

Voorkom dat onnodige grote aantallen sollicitanten een

kostbaar eindassessment doorlopen

Borg dat stappen in werving en selectie elkaar logisch

aanvullen; bekeken vanuit de sollicitant én met de bril van de

selectie-expert!

Borg beschikbaarheid van stuurinformatie om het hele

proces structureel te kunnen optimaliseren

Do’s

1

2

3

4

5

6

7

22

De latenten/passieven Bij het inrichten van selectieprocessen onder deze groep kunnen de meest gangbare ideeën over selectie overboord. Niet de organisatie met de vacature staat centraal maar de carrièremogelijkheden van de doelgroep. Het gaat om het opbouwen van een dialoog over de mogelijke carrières, met kleine smalle doelgroepen. De trigger voor deze doelgroepen is het nadenken over een volgende stap. Bij het nadenken over die volgende stap komen altijd vragen naar voren zoals: wat dan, zou ik dat kunnen, waar dan? Dit zijn typische loopbaanvragen. Permission Marketing Om de talenten met die vraagstukken te helpen kan psychometrisch instrumentarium worden ingezet. Dat kunnen dezelfde instrumenten zijn als die worden gebruikt in de selectiepraktijk bij de actieven maar de inzet en toepassing is anders. Om te beginnen worden de instrumenten ingezet op basis van permission marketing. De instrumenten die worden gebruikt zijn erop gericht talenten te helpen met vraagstukken over hun carrière. Deze instrumenten dienen hoogwaardig van kwaliteit te zijn en ze moeten betekenisvolle feedback opleveren. Hierdoor ontstaat een proces van transacties waarbij beide partijen voordeel behalen. Talenten uit de kleine en smalle doelgroepen leren meer over zichzelf in relatie tot hun volgende stap. Ze ervaren steeds meer of zij die volgende stap bij uw organisatie succesvol kunnen zetten. Uw organisatie krijgt tegelijkertijd diepere informatie over een steeds kleinere maar wel meer relevante talentpool. Er is geen scheiding meer tussen werving en selectie, beide processen zijn met elkaar verweven.

23

We zien op dit moment nog geen dominant standaardontwerp voor dit type selectieproces. Daar waar selectie bij de actieven een deductief proces is, gaat het bij de latenten en passieven veel meer om een creatief carrière-oriëntatieproces. Iedere specifieke ‘talent pool’ vraagt daarom om een eigen proces. We kunnen echter wel een aantal kritische succesvoorwaarden formuleren voor het proces en de instrumenten. Kritische succesfactoren proces Er kan in niets worden afgedwongen, iedere processtap gaat op basis van vrijwilligheid. Een volgende stap zal pas worden gezet indien die vrijwilligheid wordt gevoeld en feedback als zinvol is ervaren. Bij de start staat de individuele carrière van het talent centraal, de organisatie helpt met het maken van zinvolle keuzes, ook als die voor de organisatie niet gunstig uitpakken. Eerlijkheid hierin is een must, altijd. Nergens is het spreekwoord “reputatie komt te voet en vertrekt per paard”, meer van toepassing dan hier.

‘Reputatie komt te voet en vertrekt per paard.’

24

Kritische succesfactoren instrumenten Betekenisvol; psychometrische tools moeten bewezen betrouwbaar en valide zijn. Hoewel er geen beslissing over mensen genomen wordt, draag je als organisatie wel medeverantwoordelijkheid voor carrièrekeuzes die mensen maken. Door het inzetten van testen en vragenlijsten ontstaat er een afhankelijkheid. Mensen zijn nu eenmaal geneigd veel belang te hechten aan de uitkomsten van testen en vragenlijsten.

Korte afnametijd testen en snelle feedback; De talenten hebben behoefte aan hoogwaardige feedback op basis van beperkte tijdsinvestering. Korte afnametijd kan natuurlijk op gespannen voet staan met hoogwaardige kwaliteit. Het is de ‘holy grail’ van ontwikkelaars van nieuwe generaties psychometrische instrumenten: een korte afnametijd gecombineerd met een hoge betrouwbaarheid en validiteit. Lang niet alle testontwikkelaars kunnen adequaat inspelen op deze trend.

Fun; in de online wereld gaat het ook om fun. Het gaat om verleiden, vrijwilligheid, en dat gaat alleen als instrumenten fun zijn. Fun hoeft echter niet te betekenen eenvoudig of grappig. Fun kan ook uitdagend. Ken je persona’s en je weet wat fun betekent voor iedere doelgroep.

Diepgang in persoonlijk contact; uiteindelijk zal er persoonlijk contact zijn, dat kan alleen met diepgang. Specialisten praten met specialisten over hun vak en recruiters (van hoge kwaliteit) richten zich op de meer sociale competenties. Elke stap en elke handeling moet kwaliteit uitstralen.

‘Als door het inzetten van slechte instrumenten mensen de verkeerde carrièrekeuzes maken, neem je ze iets af wat je ze nooit meer terug kunt geven, namelijk verloren tijd.’ Wouter Schoonman Psy Tech

25

Toekomst De toekomst voor het recruiten en selecteren van latenten/passieven zal twee belangrijke ontwikkelingen doormaken.

Psychometrische instrumenten zullen zich meer bewegen richting games. Gamification, het toepassen van concepten en mechanismen uit gaming om meer betrokkenheid en motivatie te creëren bij het maken van testen en vragenlijsten, is veruit het meest zinvolle gedachtegoed uit de online wereld om latenten/passieven te verleiden tot het maken van tests en vragenlijsten. Ook recruitment games, verrijkt met psychometrische principes zullen in de toekomst meer en meer het daglicht zien. Een beperkende factor hierbij is echter dat de doelgroepen klein en smal zijn, wat het ontwikkelen van specifieke games natuurlijk snel minder rendabel maakt.

Community building; de dialoog die moet worden opgebouwd met iedere specifieke latente/passieve doelgroep zal alleen langdurig kunnen worden gevoerd als die als relevant wordt ervaren. Dat betekent dat de informatie-uitwisseling hoogwaardig en specifiek moet zijn. Online of zelfs offline communities zijn daarvoor zeer geschikt. Informatie over de kwaliteit van het proces, de instrumenten, feedback, uw organisatie, de recruiters & hiring managers wordt binnen uw zorgvuldig opgebouwde doelgroepen real time gedeeld, zeker de negatieve ervaringen zullen een grote impact hebben binnen de doelgroepen. Reputatieschade is zo opgelopen.

1

2

26

Stap 6. Transformeer de recruitment-organisatie naar een netwerkorganisatie

De meeste recruitment-organisaties zijn ingericht voor werving onder actief zoekenden. Dat gaat kantelen. Recruitment-organisaties zullen worden ingericht om vooral te werven onder de latenten en de passieven. Het opbouwen en onderhouden van relaties met relevante talent-doelgroepen is dan één van de belangrijkste competenties. Een recruitment-organisatie die vooral is ingericht op het werven onder de latenten en passieven heeft een aantal kenmerken. Zo´n organisatie: beschikt over een intern netwerk van engagement fellows. Dat zijn medewerkers die inhoudelijke (en virtuele) gesprekken aangaan met hun ‘peers’ in de buitenwereld. Deze groep komt regelmatig bij elkaar om ervaringen uit te wisselen en te leren;

beschikt over marketing specialisten op het gebied van branding, online- en social marketing, analyse, community building, en arbeidsmarkt-communicatie;

heeft een hechte relatie met procurement, voor het selecteren en contracteren van geschikte externe partners;

27

beschikt over een extern netwerk van specialisten om netwerken met content te voeden. Te denken valt aan ghostwriters op het gebied van een specifieke hobby (op forums), social media, arbeidsmarkt-onderzoek, community building en specialisten op het gebied van recruitment en gaming;

beschikt over een uitgebreid scala aan online instrumenten voor selectie én loopbaanontwikkeling. Bij voorkeur geïntegreerd in de verschillende marketingactiviteiten;

heeft het recruitment proces ingericht per doelgroep (outside-in), en niet per vacaturegroep of afdeling (inside-out);

recruiters zijn capabel om talent intern te verkopen en hebben goede contacten met budgethouders van afdelingen.

In de nieuwe recruitment organisatie werken alle disciplines (HRM, Marketing, Marketing-communicatie, ICT, in- en externe netwerken) integraal samen. Centrale sturing vanuit één knooppunt is dan noodzakelijk.

28

De nieuwe realiteit van recruitment

Nu de economie voorzichtig aan trekt, zal in de komende 2-4 jaar een nijpend tekort aan talent gaan ontstaan. Om tijdens deze nieuwe ´War for Talent´ in staat te zijn toptalent aan te trekken, dienen nu ingrijpende veranderingen te worden doorgevoerd in de recruitment activiteiten van de meeste organisaties.

Zes stappen naar de nieuwe realiteit van Recruitment

Ken het verschil tussen actief, latent en passief werkzoekenden Uit onderzoek is gebleken dat werkzoekenden zijn onder te verdelen in de actieven, latenten en passieven. De actieven vertegenwoordigen slechts 17% van de markt. Om ook in contact te komen met de overige 83% dienen zorgvuldig en continue relaties te worden opgebouwd met deze doelgroepen.

Ontwikkel Persona´s Om relaties te kunnen opbouwen, dienen kleine en smalle doelgroepen te worden gedefinieerd. Het maken van een persona is daarbij een effectief hulpmiddel. Een persona is een talent-character. Met beeld en tekst wordt een mix van eigenschappen weergegeven van een voorbeeld-persoon die behoort tot de gezochte doelgroep. Met heldere persona´s kunnen recruitment afdelingen gericht en effectief relaties opbouwen met gewenste arbeidsmarktdoelgroepen.

Richt je organisatie in op het continue recruitment-proces De wervingsrealiteit van 2013 is dat organisaties beginnen te werven onder de actieven en bij tekorten de recruitment-activiteiten uitbreiden naar de latenten en passieven. Dan is het echter te laat, omdat het benodigde arbeidsmarktnetwerk ontbreekt. Het moet dus andersom. Werf eerst en continue onder de latenten en passieven. En werf bij pieken onder de actief zoekenden omdat het wervingsvolume dan snel kan worden opgeschaald.

Samenvatting

Stap 1.

Stap 2.

Stap 3.

29

Overtuig topmanagement van de noodzaak Het duurt minimaal 18 maanden voordat een opgebouwd netwerk gaat bijdragen aan een substantieel deel van de hires. Volg 3 stappen om topmanagement te overtuigen en betrokken te houden:

Positioneer recruitment als een strategische activiteit

Borg commitment met betrouwbare en voorspellende informatie

Betrek topmanagement bij het aannemen van toptalent

Richt selectieprocessen in per doelgroep Actieven: De uitdaging voor HR of recruitment bij het ontwerpen van selectieprocessen voor de actieven is om een hoogwaardige selectiebeslissing te kunnen nemen op een zo efficiënt mogelijke manier. Het is zinvol om aan de voorkant van het proces selectie-instrumenten in te zetten die een lage kostprijs combineren met een beperkt tijdsbeslag voor de organisatie. In de praktijk betekent dit over het algemeen dat er wordt gekozen om capaciteitentests als eerste selectiemiddel in te zetten. Een nieuwe ontwikkeling daarbij is om sollicitanten zelf in een thuissituatie de mogelijkheid te geven capaciteitentests te maken en zich te vergelijken met de norm die de organisatie stelt. Latenten Bij het inrichten van selectieprocessen onder de latent zoekenden staat niet de organisatie centraal maar de carrièremogelijkheden van de doelgroep. Het gaat om het opbouwen van een dialoog over de mogelijke carrières, met kleine smalle doelgroepen. De trigger voor deze doelgroepen is het nadenken over een volgende stap. Om de talenten met die vraagstukken te helpen kan psychometrisch instrumentarium op basis van permission marketing worden ingezet.

Stap 4.

Stap 5.

30

Transformeer de recruitment-organisatie naar een netwerkorganisatie Veel recruitment organisaties zijn vandaag de dag ingericht om batchwise en veel actief werkzoekenden in korte tijd te processen.

Echter, het werven onder latenten en passieven vraagt om een andere recruitment organisatie. Het bouwen en onderhouden van netwerken staat immers centraal. Dat betekent dat recruitment organisaties zullen moeten migreren naar netwerkorganisaties. Met zowel interne netwerken (procurement en engagement fellows) als externe netwerken.

In de nieuwe recruitment organisatie werken alle disciplines (HRM, Marketing, Marketing-communicatie, ICT, in- en externe netwerken) integraal samen. Centrale sturing vanuit één knooppunt is dan noodzakelijk.

Stap 6.

Nawoord

De auteurs realiseren zich dat het volgen van de stappen in dit e-book voor veel recruitment organisaties een grote verandering zal zijn. Zoals bij alle veranderingen geldt ook hier dat slechts een klein percentage van de organisaties er in zal slagen om deze verandering nu te gaan inzetten. Dat vraagt anticyclisch denken, durven en doen. Echter voor de organisaties die de omslag maken, zal talent straks niet schaars zijn.

32

Over de auteurs Bas Spaapen is jarenlang General Manager geweest van diverse recruitment-organisaties (o.a. Staffplanning en Expectra). Bas adviseert organisaties over arbeidsmarkt-marketing, recruitment-processen en het inrichten van de recruitment netwerkorganisatie. Als interim manager geeft Bas sturing aan de veranderingsprocessen die hiermee gepaard gaan. [email protected] drs. Marco van Aarle Registerpsycholoog NIP/Arbeid & Organisatie is mede-oprichter en managing partner van Kenhardt International BV. Kenhardt adviseert organisaties over de toepassing van assessments in alle stappen van de employee life cycle. Daarnaast is hij als mede-oprichter betrokken bij HRorganizer. [email protected] ir. Maarten Hack is mede-oprichter en directeur van HRorganizer. HRorganizer ontwikkelt en vermarkt het HR-expert systeem HRorganizer.com. Dit systeem wordt in samenwerking met partnerorganisaties professioneel doorontwikkeld en binnen klantorganisaties geïmplementeerd. In toenemende mate ook in het buitenland. [email protected]

Deel dit e-book!

Spijk 5, Wageningen 0317 -46 54 60 [email protected]