8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
1/43
UNIVERSITATEA DIN BUCURETIFACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERIMASTER:ADMINISTRAREA SI DEZVOLTAREA
RESURSELOR UMANE
LUCRARE DE DISERTAIE
Coordonator tiinific:Prof. univ. dr. CTLINA IOANA BONCIU
Masterand:
PAIZAN CRISTINA
BUCURETI
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
2/43
2011
UNIVERSITATEA DIN BUCURETIFACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERIMASTER:ADMINISTRAREA SI DEZVOLTAREA
RESURSELOR UMANE
CARIERA FUNCIONARILOR PUBLICIN CADRUL MODERNIZRII
MANAGEMNTULUI RESURSELORUMANE
Coordonator tiinific:Prof. univ. dr. CTLINA IOANA BONCIU
Masterand:PAIZAN CRISTINA
BUCURETI
2
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
3/43
2011
CUPRINS
I. INTRODUCERE ......................................................................................................................... 3
II. Cadrul general privind reforma administratiei publice ......................................................... 5
1. Reforma administratiei publice ............................................................................................ 5
1.1. Capacitatea administrativa si reforma administratiei publice .................................. 51.2. Caracteristici generale ale procesului de reforma .................................................... 7
2. Reforma functiei publice ...................................................................................................... 8
2.1.Recrutarea si selectia functionarilor publici .............................................................. 92.2.Motivarea functionarilor publici ............................................................................. 112.3.Conduita functionarilor publici ............................................................................... 122.4.Riscurile procesului de reforma .............................................................................. 13
3. mbunt irea capacit ii administrative umane la nivel central i local .................... ....... 15
3.1. Serviciul public la nivel local i central ................................................................. 153.2. Dezvoltarea managementului administrativ uman ................................................. 17
III.STUDIU DE CAZ .................................................................................................................... 20
1. Dezvoltarea carierei .......................................................................................................... 20
1.1.Aspecte introductive ............................................................................................... 201.2.Roluri i responsabilit i MRU n cadrul autorit ilor i institu iilor publice ........ 211.3.Principiile managementului carierei func ionarilor publici ........ 231.4. Procesul managementului carierei n functia publica ............ 24 1.5.Roluri si atributii n managementul carierei ........... 25
2.Planul de ocupare al func iilor publice ..... 26
2.1.Transpunerea activittilor n resursele necesare ..... 26 2.2.Consideratii strategice n planificarea for ei de munc .......... 27
3. Egalitate de anse i tratament ....... 28
3.1.Contextul UE ... 283.2.Contextul din Romnia ....... 303.3.Monitorizarea si Raportareaasupra Egalitatii de Sanse ... 32 3.4.Initiativele Institutiilor din Romnia pentru Egalitatea de Sanse 33
IVConcluzii i Recomandri .... 34
3
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
4/43
V BIBLIOGRAFIE ........ 42
I. INTRODUCERE
Trebuie s ncerci necontenit s urci foarte sus,dac vrei s poi s vezi foarte departe.
Constantin Brncui
Omul este o fiinta sociala, diferit de celelalte fapturi prin limbaj si moralitate. El face parte
dintr-un stat, se conduce si ghideaza dupa anumite reguli si legi impuse de stat, dupa documente
care stau la baza acestuia si care ii dovedesc existenta de la o anumita perioada istorica si care ii
asigura existenta, iar daca acesta nu relationeaza cu statul tinde sa devina o fiinta antisociala, un
paria, razvratit impotriva lipsurilor si a nedreptatilor acesteia.
Uneori este imposibl s fie evitat rela ia ce se stabile te ntre individ i stat. Statul l
reprezint i i apr interesele. n legea fundamental a rii se consemneaz raportul dintre
ace tia: Suveranitatea naional aparine poporului romn, care o exercit prin organele sale
reprezentative, constituite prin alegeri libere, periodice i corecte, precum i prin referendum.1
Aleii se organizeaz n diferite instituii publice care stau n slujba ceteanului. Instituiile
publice n sensul birocratic pe care l au n ziua de astzi, reprezint singurul mod de organizare
social-economic a statului care poate face fa provocrilor modernitii2 (numrul mare al
populaiei, diversitatea i complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfcute).
Interesul tot mai mare al indivizilor legat de zona instituiilor publice se datoreazcontactului permanent cu acestea. Lucrurile care par ins a fi mereu ntr-o dezordine permanenta
este relaia dintre contribuabili i funcionarii publici.
Astfel investitia n modernizarea modului de organizare al resurselor umane n sectorul
public este o necesitate i un pas nainte pentru actiunile viitoare ce implica Romnia n cadrul
interveniilor pe piaa european.
Principiul de baz n domeniul managementului resurselor umane referitor la func ia
public este c managementul operativ de zi cu zi trebuie realizat de institu iile i autorit ile publice, cu sprijinul Agen iei Na ionale a Func ionarilor Publici, n timp ce politica, strategiile si
reglementarile se gestioneaz la nivel central de ctre ANFP.
1Constituia Romniei republicat n 2003, Titlul I, art. 2, alin. 12 Paul Marinescu,Managementul institutiilor publice, Bucuresti; Editura Universitatii, 2003
4
http://linktoword%28%27managementul%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27managementul%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27institutiilor%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27publice%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27publice%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27managementul%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27institutiilor%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27publice%27%2C%27uindex04%27%29/8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
5/43
Provocare majora pe termen scurt si mediu a administratiilor publice locale este cel al
crearii mecanismelor care sa sustina aderarea Romniei la Uniunea Europeana, att pentru a face
fata schimbarilor culturale, economice si a putea gestiona fondurile europene, cat si pentru a pune
n practica politicile publice. n acest sens, se recomanda dezvoltarea capacitatii administratiilor
publice locale si prin cresterea nivelului de pregatire a functionarilor publici de la nivelul
institutiilor administratiei publice locale. Un rol important revine n acest sens reformei functiei
publice. Crearea unui corp de functionari publici neutru din punct de vedere politic, profesionist si
onest va asigura premisele unei transformari reale a administratiei publice din tara noastra.
5
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
6/43
II. Cadrul general privind reforma administratiei publice
1. Reforma administratiei publicePe plan mondial tendinta ultimilor douazeci de ani este cea a globalizarii si dezvoltarii intense
a sistemelor sociale. n acest nou context statele nationale sunt puse ntr-o pozitie cu totul noua, n
care institutiile si sistemele administrative trebuie sa fie flexibile pentru a se adaptata acestor
transformari. n noul context geopolitic administratia publica centrala si locala au devenit factori
definitorii n competitivitatea economica a unei tari sau regiuni economice.
Pentru Romnia procesul de transformari din administratia publica capata noi dimensiuni 3.
Astfel, acestea trebuie sa raspunda noilor schimbari din economia mondiala, dar n egala masura si
noilor cerinte ale procesului de integrare n structurile Uniunii Europene. Reforma administratiei
publice implica modificari de substanta ale componentelor sale majore, att la nivelul administratiei
publice centrale ct si al administratiei publice locale si a serviciile publice n general.
Pe de alta parte, dezvoltarea democratiei reclama instituirea unei noi relatii ntre cetateni si
administratie, cresterea si ntarirea rolului autoritatilor si reconsiderarea parteneriatului cu
societatea civila si alesii locali.
1.1. Capacitatea administrativa si reforma administratiei publice
Adesea, discutiile despre reforma administratiei publice din Romnia dau nastere unor
confuzii referitoare la sensul acestei expresii. Concret, reforma nseamna mai mult dect
mbunatatirea capacitatii administrative.
Pe scurt, raspunsul este ca acestea sunt doua concepte diferite despre organizarea sectorului
public. Totusi, ele sunt corelate functional.
Reforma administratiei publice este un concept larg, care include toate aspectele organizarii
sectorului public4
, printre care se remarca: arhitectura generala a ministerelor si agentiilor,organizatiile si institutiile de la nivel local, sistemele, structurile, procesele, motivatiile, precum si
3Implementarea metodologiei i a instrumentelor pentru monitorizarea i evaluarea Proiectului pentru nvmntul Rural -Studiul Longitudinal Final, M.E.C.I 2009,Bucureti
4 Paul L. Hutchinson, Anne K. LaFond , Monitoring and evaluation of decentralization reforms n developing country healthsectors, Tulane University, 2004
6
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
7/43
modul de supraveghere a acestora si de adaptare periodica a sistemului.
Pe de o parte, administratia se refera la modul n care este autorizata formal, ordonata si
organizata coordonarea activitatilor din sectorul public, iar pe de alta parte, capacitatea
administrativa care este o evaluare a functionarii structurii ierarhice a personalului din serviciile
publice, fiind deci doar unul dintre elementele reformei administratiei publice.
Cu toate acestea, capacitatea administrativa este esentiala pentru reforma si pentru
functionarea statului, dar, asa cum am aratat, este doar o parte a acestei viziuni complexe si, n sine,
nu poate asigura rezultatele asteptate de la o administratie moderna. De fapt, simpla crestere a
capacitatii administrative poate fi un impediment n obtinerea rezultatelor, pentru ca depinde partial
de modul n care este organizata si realizata, dar si de modul de ncadrare cu personal si de
atitudinea acestora referitoare la realizarea atributiilor lor.
Pentru sustinerea procesului de transformare a administratiei publice, n acord cu cerinteleprocesului de reforma din acest domeniu este nevoie de un ansamblu coerent de masuri 5 ce trebuie
ntreprinse ntr-o perioada bine delimitata, n domeniul functiei publice, care urmareste crearea
unui corp profesionist de functionari publici, stabil si neutru din punct de vedere politic, n
domeniul administratiei publice locale prin continuarea procesului de descentralizare/
deconcentrare a serviciilor publice si cel al administratiei publice centrale prin mbunatatirea
procesului de formulare a politicilor publice.
Pentru a combina ierarhia administrativa clasica cu managementul modern, creativ si orientatspre rezultate intr-o organizare unitara a sectorului public, trebuie sa modificam arhitectura
generala a sistemului, diversele forme ale contractului de munca din sectorul public, rolurile si
functiile agentiilor, reproiectarea sistemelor si proceselor decizionale interne, modurile si nivelurile
participarii si incluziunii sociale n luarea deciziilor si implementarea politicilor, sistemele de
stabilire a obiectivelor, masurarea performantelor, alocarea resurselor, asumarea raspunderii,
supravegherea si controlul, etc.
Reforma administratiei publice include toate aspectele organizarii statului si fiecare dintre
acestea trebuie verificate, testate si, daca este necesar, ajustate, pentru a obtine cea mai potrivita
combinare a structurii ierarhice si capacitatii administrative cu eficacitatea si eficienta manageriala
si capacitatea de a obtine rezultate si performante. nsa, problema managementului 6 este una
esentiala, reprezinta un test-cheie si acopera toate celelalte aspecte deoarece schimba ntregul5Plumb I., Androniceanu A. Abaluta O., Managementul serviciilor publice Editura ASE, Bucuresti, 20036 Idem 4
7
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
8/43
potential al statului si, intr-o lume competitiva, tarile trebuie sa urmeze tendinta globala cat mai
repede pentru a nu iesi din competitie.
Pentru sustinerea unui proces consistent si coerent de reforma, la nivelul sistemului,
consideram ca este necesara existenta unei retele stabile de promovare a schimbarii alcatuita din
principalii actori ai procesului.
n practica, reteaua de reforma si poate demara activitatea prin a ncerca sa dezvolte
capacitatile de management, si sa gaseasca solutia pentru inserarea acestor capacitati n ierarhiile
existente ale statului. Pas cu pas, acest proces identifica tipul de probleme pe care celelalte tari au
trebuit sa le rezolve si n fiecare etapa acestea vor deveni noile preocupari ale reformei
administratiei publice. n acest fel, reforma se va dezvolta n timp, animata de nevoia combinarii
ierarhiei si managementului intr-un sistem unitar.
ntelegerea tipurilor de probleme cu care s-au confruntat si pe care le-au rezolvat celelalte tarin acest proces va scurta ciclul de nvatare pentru Romnia.
1.2. Caracteristici generale ale procesului de reforma
Un aspect important al reformei administratiei publice l constituie managementul reformei n
procesul de aplicare a acesteia. Un risc important n realizarea reformei administratiei publice este
aglomerarea sarcinilor cotidiene, ramnnd astfel putin timp pentru a cauta noi solutii la
disfunctionalitatile aparute.n consecinta, pentru ca reforma administratiei publice sa aiba succes este necesar ca un
numar mare de grupuri tinta, (n particular persoane cheie de la nivele de conducere si decizie) sa-si
exprime sprijinul si angajamentul n recunoasterea necesitatii schimbarilor si n implementarea
acestor schimbari.
Pe baza modelului dezvoltarii integrate a organizatiilor, se pot identifica patru factori de
blocaj n implementarea reformei7:
strategici complexitatea decizionala;
structurali birocratia specifica oricarui sistem, mijloace umane si financiare limitate;
culturali teama de risc, traditia continuitatii,schimbarea mentalitatii;
comportamentali absenta stimulentelor individuale, nentelegerea obiectivelor finale.
7Barro R., J.,Economic growth n a cross-section of countries, Quarterly Journalof Economics, vol. 106, p. 407, 1991
8
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
9/43
2. Reforma funciei publice
Trebuie precizat de la bun nceput ca nu exista un acquis comunitar8 n ceea ce priveste
administratia sau functia publica. Tratatul Uniunii Europene (art. 39, par. 4) precizeaza ca libertatea
de circulatie a persoanelor nu se aplica ncadrarii n serviciul public, ceea ce nseamna ca statele
membre sunt libere sa decida asupra legislatiei nationale aplicabile n acest domeniu. Aceeasi
dispozitie este reluata de altfel si n Tratatul de instituire a unei Constitutii pentru Europa (art. III
133, par. 4).
Cu toate acestea, Uniunea Europeana insista pe ntarirea capacitatii administrative care este
considerata a sta la baza unei mai bune absorbiri a fondurilor comunitare. ntarirea acestei
capacitati nu poate fi conceputa fara o functionare eficienta a administratiei publice, att n statele
membre, ct si n cele candidate, iar o asemenea functionare presupune adaptarea continua a acestui
sector prin strategii de lunga durata si prin mbunatatirea cadrului legislativ. Este motivul pentru
care Strategia actualizata a Guvernului Romniei privind accelerarea reformei n administratia
publica a fost adoptata la cererea si cu sprijinul organismelor comunitare.
Poate cea mai buna dovada a acestei legaturi indirecte ntre cerinta transpunerii acquis-ului
comunitar n legislatia romneasca, pe de o parte si reforma administratiei si functiei publice, pe de
alta parte, este faptul ca Raportul din 2004 al Comisiei Europene privind progresele Romniei pe
calea aderariiface referiri substantiale la masurile de reforma ntreprinse n domeniul reformei dinaceste sectoare, fara a face referire la vreun act comunitar pe care Romnia ar trebui sa l
implementeze n legislatia romneasca. Se fac n schimb referiri la Strategie si se precizeaza ca
aceasta reprezinta o buna baza pentru viitoare reforme si trebuie acordata prioritate implementarii
ei9.
Institutiile responsabile pentru reforma functiei publice sunt:
ANFP-pentrumanagementulfunctieipublice;
Institutul National de Administratie - pentru formarea continua a functionarilor publici.
Pe lnga Institutul National de Administratie, n prezent, formarea continua este asigurata de
centrele regionale, facultati si centre de formare continua din nvatamntul superior, scoli si centre
de formare apartinnd ministerelorsi altor institutii publice centrale, precum si de organizatii
8Acquis-ul comunitar reprezinta ansamblul de drepturi si obligatii comune ce leaga toate statele membre in cadrulUniunii Europene.9www.mdrl.ro/_documente/dialog.../Raportanualfinal2004.pdf
9
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
10/43
neguvernamentale si institutii private.
Ca urmare a monitorizarii procesului de implementare a legislatiei din domeniul functiei
publice si al formarii continue a functionarilor publici, dar si a evolutiei managementului functiei
publice si formarii continue la nivel european, s-au constatat unele probleme n dezvoltarea functiei
publice din tara noastra. S-au identificat att probleme de ordin legislativ, ct si unele probleme
privind gestionarea functiei publice. Acestea au impus, n anul 2003, modificarea cadrului legislativ
si ntarirea rolului Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. Prin Legea nr.161/2003 a fost
mbunatatit regimul juridic al incompatibilitatilor si al conflictului de interese, aplicabil
functionarilor publici. De asemenea, au fost adoptate acte normative care completeaza legislatia
(organizarea carierei, organizarea comisiilor de disciplina si paritare, dosarul profesional, codul de
conduita al functionarilor publici, etc.). Acest proces de dezvoltare institutionala si legislativa
privind functia publica a continuat.Functia publica a fost n atentia proceselor de reforma derulate, dar nu s-a conturat o strategie
de reforma dedicata exclusiv functiei publice, care sa vizeze toate aspectele acestui domeniu, prin
care sa se constientizeze ca deciziile materializate n acte normative se pot pune n practica doar
daca exista corpul de profesionisti, stabil si neutru din punct de vedere politic. Acest aspect s-a
materializat n inexistenta unei reglementari integrate pentru managementul resurselor umane din
administratia publica.
2.1.Recrutarea si selectia functionarilor publici
Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si
atragere a candidatilor potentiali din care urmeaza sa fie alesi, prin selectie, candidatii capabili care,
n cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine
fi ei postului 10.
n administratia publica, adesea, problema nu este pe cine sa alegem pentru ocuparea unui
post vacant, ci de unde si cum sa atragem un numar ct mai mare de candidati competitivi si
motivati din care sa selectam persoanele necesare.
Astfel, administratia trebuie sa stabileasca si sa identifice cai de atragere a potentialilor
candidati, care dovedesc reale aptitudini si motivare pentru o cariera de functionar public. De
10Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p.35
10
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
11/43
asemenea, trebuie identificate cai eficiente de selectie, de alegere a candidatilor potriviti, care
corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante.
Administratia publica din Romnia trebuie sa-si orienteze procesele de
recrutare si selectie a personalului spre un sistem formal-normativ, n dauna celui real uman.
n formularea obiectivelor de reforma privind recrutarea si selectia personalului din
administratia publica s-a pornit de la constatarea ca nu se asigura pe deplin corectitudinea acestor
procese, personalul angrenat nu este specializat si nu sunt utilizati indicatori de performanta. De
asemenea, exista o puternica influenta a sistemului politic4 si sunt foarte multe concursuri
organizate la nivelul administratiei publice n dauna unui concurs national.
Astfel, personalul angrenat n gestiunea resurselor umane nu poseda ntotdeauna suficiente
cunostinte pentru a identifica acei candidati cu adevarat pregatiti, limitnd u-se doar la
utilizarea instrumentelor de recrutare si selectie imperativ impuse prin legislatie.n ceea ce priveste recrutarea personalului remarcam ca sunt utilizate relativ putine surse de
informare a potentialilor candidati, existnd o evidenta problema de transparenta, sunt utilizati
putini intermediari n asigurarea publicitatii posturilor vacante, unul dintre ei ANFP, nu a reusit
nca sa centralizeze si sa publice functiile vacante pe pagina web, paginile web ale diferitelor
institutii publice sunt destul de putin utilizate n vederea asigurarii unei publicitati adecvate, sunt
putin utilizate parteneriate cu institutii de formare/ perfectionare.
n materie de selectie a personalului se pune nca un accent destul de mare pe memorarea defapte11, idei etc., aspect dovedit de bibliografiile de concurs formate exclusiv din acte normative si
de numarul mare de subiecte de concurs ce presupun redarea unor paragrafe, articole din legislatie.
De asemenea, sunt putin utilizate studiile de caz, exercitiile practice si cele care urmaresc sa
identifice competentele si abilitatile candidatilor si foarte rar n evaluarea finala exista un echilibru
ntre cunostintele de specialitate, abilitati, competente, trasaturi de caracter, acest fapt datorndu-se
si inexistentei procedurilor unitare de recrutare si selectie.
Se considera c externalizarea procesului de recrutare este o solutie viabila n viitorul
apropiat. Externalizarea poate avea n vedere formarea unor comisii nationale de concurs, compuse
din specialisti n domeniul recrutarii si selectiei personalului, personalitati recunoscute, asa cum
este cazul recrutarii naltilor functionari publici.
De asemenea, s-ar putea apela la firme specializate n recrutarea si selectia personalului.. De
11Marinescu, Paul, Managementul institutiilorpublice, Bucuresti; Editura Universitatii, 2003, Capitolul VI
11
http://linktoword%28%27managementul%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27institutiilor%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27publice%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27managementul%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27institutiilor%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27publice%27%2C%27uindex04%27%29/8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
12/43
asemenea, este necesara limitarea accesului la functiile publice a unor categorii de pensionari si
proceduri speciale pentru selectia naltilor functionari publici.
O mentiune speciala trebuie facuta n ceea ce priveste recrutarea si selectia ocupantilor
functiilor de manageri publici. n acceptiunea noastra, ocuparea acestor functii doar de catre
anumite categorii de absolventi ai unor programe de formare este foarte limitativa si ncalca
principiul enuntat privind accesul egalitar la ocuparea functiilor publice.
n ceea ce priveste recrutarea si selectia viitorilor prefecti, functionari publici, constatam ca
actualul cadru legal nu este n masura sa asigure stabilitatea si continuitatea n fata schimbarilor
politice.
n concluzie, recrutarea si selectia personalului n administratia publica din Romnia trebuie
profund restructurate, astfel nct sa se asigure promovarea neutralitatii politice a functionarilor
publici si cresterea transparentei procesului.
2.2.Motivarea functionarilor publici
Motivatia ca proces psihologic, reprezinta ansamblul de factori dinamici care determina
conduita unui individ12. Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de
comportament; personalitatea, conditiile sociale, experienta, influentele grupului sau alti factori pot
avea impact asupra motivatiei.
n ceea ce priveste administratia publica, de prea putine ori se constientizeaza faptul caaceasta este n competitie cu sectorul privat n identificarea si mentinerea unui personal calificat,
astfel ca si importanta acordata motivarii functionarilor publici este destul de nensemnata,
reducndu-se de cele mai multe ori la abordarea salarizarii si a drepturilor materiale n general.
Legislatia n domeniu abordeaza n primul rnd drepturile functionarilor publici 13, ca si baza a
motivarii: dreptul la opinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau n aplicarea
Statutului functionarului public si care l vizeaza n mod direct, dreptul de asociere sindicala,
dreptul la greva, dreptul la salariu etc.
Constatnd ca exista un nivel scazut de salarizare pentru functionarii publici, ca lipsesc
instrumente de motivare alternative, nu exista transparenta cu privire la veniturile salariale ale unor
categorii de functionari publici, precum si inexistenta unor compensatii care sa asigure un trai12N. Sillamy, Dictionar de psihologie, Ed. Univers Enciclopedic, Bucuresti, 1996, pag. 20213Legea 188/199 republicata privind Statutul functionarilor publici
12
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
13/43
decent, elemente ce conduc la cresterea numarului cazurilor de coruptie, la crearea unei imagini
negative a corpului functionarilor publici, s-a propus drept obiectiv crearea si implementarea unui
sistem unitar de salarizare.
Daca n materie de salarizare lucrurile nu au evoluat si datorita unor restrictii bugetare sau
impuse de organisme internationale, restructurarea din perspectiva numarului de angajati publici a
fost rar adusa n discutie si mai rar pusa n aplicare. Foarte putine reglementari au vizat acest aspect
n sensul dimensionarii numarului de angajati n raport cu obiectivele fiecarei entitati publice. Din
pacate, se constata ca unele functii publice nu si justifica existenta.
Pe de alta parte, managerii din sectorul public, asociaza cel mai frecvent motivarea cu
recompensele banesti si materiale, fapt explicabil si prin competentele manageriale inadecvate.
Motivarea se poate realiza printr-o serie de elemente care tin nsa de cunostintele managerilor
n domeniu14, fapt ce impune o reforma a functiilor de conducere si o selectie a acestora si pe bazaabilitatilor manageriale. Pe de alta parte este importanta inovarea n materie de motivare si o noua
atitudine a managerilor fata de colaboratori.
2.3.Conduita functionarilor publici
Atitudinea functionarilor publici, relatiile acestora cu cetatenii si profesionalismul cu care si
ndeplinesc atributiile reprezinta repere frecvent aduse n discutie n cadrul proceselor de reforma a
administratiei, n ncercarea de a mbunatati imaginea si eficienta acesteia.n materie de conduita, se face adesea apel la coruptia existenta n sistemul administratiei
publice, aspect semnalat de numeroase rapoarte internationale sau ale societatii civile din Romnia.
Ultimii ani au fost marcati de ncercareade ameliorare a imaginii administratiei publice, prin
cresterea transparentei actului administrativ si luarea unor masuri anticoruptie ferme, vizibile
pentru opinia publica.
Au existat propuneri privind nfiintarea, ncepnd cu anul 2004, a Observatorului Functiei
Publice, format din reprezentanti ai societatii civile, ai institutiilor publice beneficiare, ai
sindicatelor si ai partidelor politice, pentru a asigura o transparenta sporita a managementului
functiei publice si a independentei corpului functionarilor publici. De asemenea, au existat intentii
14 Profiroiu, Marius coordinator; Andrei, Tudorel; Dinca, Dragos; Carp, Radu, REFORMAADMINISTRATIEI PUBLICE N CONTEXTUL INTEGRARII EUROPENE, Institutul European din Romnia Studii de impact III, Studiul nr. 3
13
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
14/43
de a reduce fenomenul coruptiei.
2.4. Riscurile procesului de reforma
Un aspect important al reformei administratiei publice l constituie managementul reformei n
procesul de aplicare a acesteia. Un risc important n realizarea reformei administratiei publice este
aglomerarea sarcinilor cotidiene, ramnnd astfel putin timp pentru a cauta noi solutii la
disfunctionalitatile aparute.
n consecinta, pentru ca reforma administratiei publice sa aiba succes este necesar ca un
numar mare de grupuri tinta, (n particular persoane cheie de la nivele de conducere si decizie) sa-si
exprime sprijinul si angajamentul n recunoasterea necesitatii schimbarilor si n implementarea
acestor schimbari.
Pe baza modelului dezvoltarii integrate a organizatiilor, se pot identifica patru factori deblocaj n implementarea strategiei actualizate15: strategici (complexitatea decizionala), structurali
(birocratia specifica oricarui sistem, mijloace umane si financiare limitate, dimensiunea si
complexitatea), culturali (teama de risc, traditia continuitatii, schimbarea mentalitatii) si
comportamentali (absenta stimulentelor individuale, nentelegerea obiectivelor finale, demotivare si
frustrari, comportamentele de asteptare).
Administratia publica nu poate fi reformata ntr-un timp scurt. Este un proces pe termen lung,
care trebuie sa fie implementat de mai multe guverne consecutive, ntr-un mediu dificil, competitivsi n continua schimbare.
De aceea, este nevoie de ob inerea unui consens n plan politic n ceea ce priveste cerintele
necesarerealizarii ntregului proces de reforma, prin:
- diseminarea pe scara larga a informatiilor privind reforma si ncurajarea participarii
cetatenilor, a societatii civile, a mediului de afaceri, a functionarilor publici la realizarea reformei,
printr-un schimb democratic de opinii n legatura cu desfasurarea acestui proces;
- fundamentarea reformei pe baza unei analize profesioniste a stadiului actual, a activitatii si
performantelor administratiei publice, precum si pe baza evaluarii periodice a consecintelor
activitatilor finalizate;
- folosirea experientelor n domeniul reformei administratiei publice din alte state, n special
din statele membre UE si din tarile candidate, mentinnd totodata elementele istorice si culturale
15 HOTRRE nr. 699 din 5 mai 2004 pentru aprobarea Strategiei actualizate a Guvernului Romniei privindaccelerarea reformei n administraia public, 2004-2006
14
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
15/43
ale administratiei publice romnesti;
- abordarea reformei n mod global: nici o schimbare izolata sau partiala nu trebuie realizata,
daca nu a fost conceputa ca parte integranta si organica a ntregii strategii de reforma;
- abordarea reformei ca un proces deschis: componentele strategiei de reforma vor fi
actualizate si adaptate schimbarilor din mediul extern, dar si transformarii altor componente ale
reformei, pentru a folosi n cel mai bun mod experienta acumulata n timpul implementarii;
- stabilirea prioritatilor strategice: pentru fiecare etapa este stabilit un numar limitat de
obiective prioritare, asupra carora se va ndrepta ntreaga atentie si pentru care vor fi alocate
fondurile necesare. Acestea trebuie sa fie acele schimbari care determina progresul reformei n
ansamblul sau si conditioneaza sau influenteaza toate celelalte transformari;
- asigurarea continuitatii functionarii administratiei publice, astfel nct aceasta sa si
ndeplineasca functiile n timpul reorganizarii, descentralizarii, etc.;- coordonarea si managementul ntregii reforme dintr-un punct unic, la cel mai nalt nivel al
Guvernului, pentru a asigura coerenta implementarii strategiei.
3. mbunt irea capacit ii administrative umane la nivel central i local
15
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
16/43
3.1.Serviciul public la nivel local i central
Cand vorbim despre serviciul public, putem spune c se afl la baza func ionrii oricrui
sistem administrativ, precum i la baza obiectivelor constante ale guvernrii la nivel central i local.
Acesta trebuie s se bazeze pe o serie de coordonate bine stabilite, reglementate printrun cadru
normativ adecvat.
Modificrile legislative, facilit ile de pregtire, precum i reorganizarea institu ional
constant a serviciului public, denot prezen a unui interes activ al administra iei pentru aceast
problem. Cu toate acestea, reforma real a corpului func ionarilor publici nc necesit
mbunt iri esen iale.
Majoritatea rilor Europei Centrale i de Est s au confruntat cu procesul de reform a
func iei publice n vederea remedierii unei administra ii publice problematice din mai multe puncte
de vedere: func ionari supu i presiunilor politice, proces birocratic pu in responsabil, administra ie public nereceptiv la procesul de participare public.16
Astfel, majoritatea reformelor serviciului public au avut ca fundament urmatoarele
obiective17: formarea deprinderilor functionarilor publici pentru a raspunde provocarilor serviciului
n mod eficient, mbunatatirea calitatii corpului de functionari, reforma institutionala care sa
atribuie responsabilitatea desfasurarii demersurilor de reforma.
Responsabilitatea, eficienta, transparenta si dedicatia functionarului public fata de datoria
pe care trebuie sa o ndeplineasca sunt prioritati incontestabile ale unui serviciu public de calitate. Procesul de guvernare poate fi identificat prin exercitarea autoritatii administrative,
economice si politice pentru a administra problemele unui stat la toate nivelurile. nsemntatea i
responsabilitatea acestuia se afl la baza unui sistem administrativ care doreste sa urmeze obiective
orientate spre buna performan a institu iilor sale.
Procesul de reform a func iei publice ocup o pozi ie i n descentralizarea
administrativ18. Pentru ca un proces de descentralizare s poat fi eficient, principiile sale trebuie
aplicate i n domeniul func iei publice, al recrutrii si managementului politicii de resurse umane.
Aspecte precum selec ia i recrutarea func ionarilor publici, evaluarea performan elor lor
16Beblavy, Miroslav, Mastering decentralization and public administration reforms in Central and Eastern Europe,Local Governance and Public Service Reform Initiative, p.6117 Ibidem 118 Descentralizarea administrativ reprezint un proces continuu, progresiv, care evolueaz odat cu extindereacapacitii administrative a unitilor administrativ-teritoriale, n vederea gestionrii eficiente a serviciilor publice aflaten responsabilitatea acestora - LEGE Nr. 435 din 28.12.2006 privind descentralizarea administrativ Cap. III,art. 9, alin. 1
16
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
17/43
profesionale, promovarea ori sanc ionarea acestora constituie componente ale cadrului legislativ
specific, i este inevitabil ca n ultim instan ele s determine ntr o anumit msur calitatea
guvernrii.
n acela i timp, descentralizarea eficient a func iei publice poate avea o contribu ie
semnificativ pentru demersurile de bun guvernare la nivel local, restrngnd aria de activitate a
autorit ilor i transformnd astfel guvernarea local ntr o variant mai transparent i accesibil,
orientat spre participarea public. Sub acest din urm aspect este de dorit s existe o coordonare
ntre administra ia central i cea local. Este de preferat s existe certitudini legate de nivelul de
salarizare al func ionarilor publici, spre exemplu, pentru ca acesta s fie stimulativ i competitiv.
Un asemenea obiectiv reprezint mai mult dect un obiectiv de recompensare sau stimulare
individual. Ne referim la men inerea n cadrul administra iei a resurselor umane competente, care
nu se vor transfera de la nivel local ctre cel central sau n afara aparatului administrativ.19
Consolidarea reformei serviciului public din Romnia se dovede te a fi ntr o legtur tot
mai direct cu procesul de modernizare a func iei publice i cu evolutiile calitative care au fost
consemnate n ultimii ani la nivelul corpului func ionarilor publici.
La rndul lor, aceste evolu ii s au aflat i se vor afla ntr o legtur cel pu in la fel de direct
cu ameliorarea cadrului normativ n materie, pe de o parte, iar pe de alta cu evolu iile din domeniul
gestionrii resurselor umane. Sub acest aspect, nu este ntmpltor faptul c rapoartele din anii
trecuti ai Comisiei Europene au insistat constant pe necesitatea ca gestionarea adecvata a resurselor umane din administratia publica 20 sa constituie o prioritate a procesului de reforma a
administratiei publice centrale si locale din Romnia.
Nu poate sa existe vreo ndoiala ca cerinta forului european pornea si ea de la adevarul, larg
acceptat de catre teoreticienii managementului modern 21, n conformitate cu care managementul
resurselor umane constituie o cheie a succesului si eficientei deopotriva n domeniul privat si n cel
public.
3.2. Dezvoltarea managementului administrativ uman
Managementul modern al resurselor umane, sa aratat deja, consta ntr o abordare specifica
a managementului angajatilor care vizeaza sa realizeze un avantaj competitiv printr o dezvoltare
19Anwar Shah,Balance Accountability and responsiveness: Lessons about Decentralization, p.31 World Bank PolicyWorking Paper 202120 Conferina internaional Sistemul de salarizare al functiei publice europene, Bucureti, 25 aprilie 200721 Gallup Organization Romnia, Institutul pentru Politici Publice, Barometrul funciei publice n Romnia,octombrie 2004
17
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
18/43
strategica a unei forte de munca capabile, angajate maximal, folosind o schema integrata de tehnici
culturale, structurale si de personal 22.
La nivelul speciali tilor n managementul resurselor umane din administratia public exist
un consens larg cu privire la obiectivele acestui proces:
obiectivul principal const n a furniza pricepere i experien , astfel nct s fie ob inute
performan e folosind cele mai adecvate metode;
obiectivele strategice (pe termen lung) vizeaz organizarea i planificarea resurselor umane;
obiectivele opera ionale, de natur tactic i administrativ, au n vedere activit ile innd de
conducerea zilnic a grupurilor de munc;
obiectivele generale urmaresc atragerea resurselor umane, re inerea n institu ii pe o perioad
mai mare de timp a acestora, respectiv motivarea resurselor umane.
Speciali tii din domeniu sunt de asemenea de acord cu privire la faptul c un management corespunztor al resurselor umane presupune eficacitate n cel putin urmtoarele direc ii:
managementul fluxului de personal recrutare, selec ie, adaptare pe post, induc ie i
socializare, promovare intern, managementul ie irii din organiza ie/institu ie;
managementul performan ei evaluarea performan elor, feed backuri consistente la
atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echip sau organiza ionale/institu ionale, recompense
si beneficii;
management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a zonelor deresponsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munc i instruirea personalului;
managementul comunicrii implicarea personalului n activitile decizionale, dezvoltarea
comunicrii pe vertical, consolidarea corectitudinii procedurale i a eticii
organizaionale/instituionale.
Managementul resurselor umane la nivelul n discutie are ca principal subiect funcionarul
public. n conformitate cu legislaia specific (i numai n conformitate cu ea, i nu i cu cea de
drept penal sau civil, de exemplu), funcionarul public este definit ca persoana numit, n
condiiile legii, ntro funcie public.
Reglementarea special n materie, Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor
publici, cu modificrile i completrile ulterioare, definete n acest mod funcionarul public,
22 Asociatia Institutul pentru Politici Publice, Functionarul public parlamentar, campion la drepturi i restant laobligaii, ianuarie 2006
18
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
19/43
cuprinznd n acelasi timp si un numar important de prevederi care, pentru finalitatea analizei de
fata (mbunatatirea capacitatii administrative umane), prezinta un interes aparte:
definirea activitatilor desfasurate de functionarii publici, care implica exercitarea
prerogativelor de putere publica;
definirea categoriilor de functionari publici;
reglementarea drepturilor si ndatoririlor functionarilor publici;
reglementarea perfectionarii profesionale a functionarilor publici;
reglementarea carierei functionarilor publici (recrutarea, numirea,promovarea si evaluarea
performantelor profesionale ale functionarilor publici). Actul normativ amintit defineste de
asemenea functia publica drept ansamblul atributiilor si responsabilitatilor, stabilite n temeiul
legii, n scopul realizarii prerogativelor de putere publica de catre administratia publica centrala,
administratia publica localasi autoritatile administrative autonome.
Este, de asemenea, definita notiunea de corp al functionarilor publici ca totalitatea
functionarilor publici din cadrul autoritatilor administrative autonome si din cadrul autoritatilor si
institutiilor publice din administratia publica centralasi locala23. Cu privire la obligatiile
functionarilor publici sunt incluse prevederi prin care este stabilit ca functionarii publici au datoria
sa si ndeplineasca cu profesionalism, impartialitate si n conformitate cu legea ndatoririle de
serviciu si sa se abtina de la orice fapta care ar putea aduce prejudicii persoanelor fizice sau juridice
ori prestigiului corpului functionarilor publici.Un capitol special al Legii nr. 188/1999 (Capitolul IV) este rezervat aspectelor privind
managementul functiilor publice si al functionarilor publici. Textul evidentiaza atentia pe care
legiuitorul (si desigur specialistii stiintelor administratiei) au dato gestionarii adecvate a functiei
publice si a functionarilor publici, ca o conditie importanta a consolidarii capacitatii administrative
umane si, n ultima instanta, a unei bune guvernari.
Transparenta, eficacitatea si eficienta, responsabilitatea si operativitatea n asigurarea
serviciilor publice,ca principii alebunei guvernari, pot deveni obiective tangibile inclusiv n masuran care corpul functionarilor publici din administratia publica este unul profesionist si performant.
n legatura de asemenea cu obiectul analizei de fata, actul normativ stabileste ca prin
reglementarea statutului functionarilor publici se urmareste asigurarea unui serviciu public stabil,
23Legea 188/199 republicata privind Statutul functionarilor publici
19
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
20/43
profesionist, transparent, eficient si impartial, n interesul cetatenilor, precum si al autoritatilor si
institutiilor publice din administratia publica centralasi locala.
III. STUDIU DE CAZ
1. Dezvoltarea carierei
I.1. Aspecte introductive
Managementul carierei este procesul de proiectare si implementare a scopurilor, strategiilor si
20
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
21/43
planurilor care sa permita institutiei publice sa si satisfaca necesitatile de resurse umane, iar
indivizilor sa si ndeplineasca scopurile carierei lor.
Managementul carierei planifica si modeleaza progresul indivizilor n cadrul unei institutii
publice n concordanta cu evaluarile nevoilor organizatorice, precum si cu performantele,
potentialul si preferintele individuale ale membrilor acesteia.
Planificarea carierei face parte dintr-un sistem al carierei reprezentat printr-un set de politici
si practici folosite de institutiile publice n vederea satisfacerii necesitatii de resurse umane. Un
astfel de sistem are doua dimensiuni de baza. Mai nti este sursa de personal), care poate fi interna,
atunci cnd posturile de conducere sau de alt tip sunt ocupate din interiorul institutiei publice, sau
externa, atunci cnd posturile sunt ocupate printr-un proces de recrutare externa.
Politicile privind sursele de personal pot avea la baza procesele de dezvoltare a carierei sau
recrutare si pot cuprinde mentiuni specifice n ce priveste provenienta resurselor umane (din surseinterne sau din surse externe). n al doilea rnd este vorba de procesul de repartizare a sarcinilor.
Acesta cuprinde modalitatile prin care conducatorilor compartimentelor si altor functionari publici
le sunt alocate noi sarcini si roluri.
Obiective generale
Dezvoltarea carierei are trei obiective de baza24.
Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale institutiei publice.
Asigurarea pregatirii si dezvoltarii necesare functionarilor publici pentru a le permite sa facafata oricarui nivel de responsabilitate, cu conditia ca acestia sa aiba potentialul sau capacitatea de a
l atinge.
ndrumarea si sustinerea functionarilor publici competitivi pentru atingerea obiectivelor
personale n functie de potentialul, nevoile si aspiratiile acestora precum si de contributia lor n
cadrul institutiei publice.
I.2. Roluri i responsabiliti MRU n cadrul autoritilor i instituiilor publice
Regula de baz a MRU este c fiecare funcionar public de conducere are responsabilitatea
de a gestiona funcionarii publici din subordine, ncadrndu-se n sfera de autoritate conferit prin
lege i prin Regulamentele de Organizare i Funcionare ale instituiei sau autoritii publice.
Departamentul de management al resurselor umane are responsabilitatea de a susine funcionarii
24Lefter, V., Deaconu, A., Marina, C.,Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007
21
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
22/43
publici de conducere n activitile de management specifice funciei i n realizarea atribuiilor
profesionale specifice.
Astfel, atribuiile de managementul resurselor umane sunt mprite ntre efii ierarhici i
depar- tamentul de resurse umanedin fiecare autoritate sau instituie public.
Activitatea de managementul resurselor umane este coordonat i sprijinit de ctre
departamentul de resurse umane i implementat de ctre funcionarii publici de conducere ai
autorittii sau instituiei publice.
Asadar, functionarii publici de conducere trebuie sa aiba competentele necesare pentru
gestionarea resurselor umane, cum ar fi de exemplu:
stabilirea cerinelor functiei,
realizarea interviurilor de selectie,
evaluarea performantelor individuale,
identificarea necesarului de formare,
folosirea metodelor de formare la locul de munca, etc.
Rolurile si atributiile functionarilor publici de conducere si ale departamentului de resurse
umane n implementarea managementului resurselor umane sunt foarte diferite, dar nu pot fi
realizate fara colaborare.
Departamentul de resurse umane este folosit ca termen generic, reprezentnd o unitate
organizationala MRU n cadrul organizatiei, indiferent de marimea acesteia. Poate fi vorba asadarde un specialist MRU (generalist), sau de un departament cu personal specializat pe diferite
activitati de resurse umane.
Atributiile functionarilor publici de conducere n domeniul managementului resurselor umane:
Utilizarea zilnica a instrumentelor si tehnicilor MRU (interviu de selectie, evaluarea
performantelor, sprijin acordat n timpul perioadei de proba, sprijin acordat debutantilor, stabilirea
necesarului de formare, sprijinirea carierei functionarilor publici, motivare, etc.)
Furnizarea informatiilor pentru sistemul MRU (caracteristicile functiei, cerinte, necesar de
formare, etc.)
Analiza nevoilor legate de resurse umane ale unitatilor organizatorice (necesar de formare,
necesarul de forta de munca, noi fise ale posturilor, etc.)
Propuneri MRU privind echipa condusa (recompense, dezvoltare cariera, formare, etc.)
Solicitare sprijin de la departamentul de resurse umane din cadrul autoritatii sau institu- tiei
22
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
23/43
publice.
Hotarrea de Guvern nr. 611/2008 precizeaza rolul si responsabilitatea functionarilor publici
de conducere n sustinerea dezvoltarii si carierei functionarilor publici. Paragraful 2 al articolului
129 subliniaza ca functionarii publici de conducere au responsabilitatea de a sustine cariera
functionarilor publici prin promovare rapida, folosind urmatoarele metode:
a) participare activa la dezvoltarea competentelor, cunostintelor si abilitatilor functionarilor
publici subordonati, inclusiv desemnarea lor ca participanti la programele de formare profesionala;
b) stabilirea necesarului de formare a functionarilor publici pentru a putea realiza atributiile unei
functii publice de nivel superior cu profesionalism si eficienta.
Atributiile departamentului de resurse umane n sustinerea activitatii de management al
resurselorumane a functionarilor publici de conducere:
realizarea si actualizarea bazei de date cu informatii MRU,
pe baza legislatiei, realizarea de propuneri pentru pregatirea instrumentelor si documen- telor
de MRU care vor fi folosite de catre functionarii publici de conducere n activitatile zilnice,
sprijinirea organizarii proceselor de selectie, promovare si formare,
solicitarea aprobarii si notificarea ANFP, atunci cnd este nevoie, conform prevederilor
legale,
sprijin si consultanta de specialitate oferite functionarilor publici de conducere n apli- carea
legislatiei referitoare la managementul resurselor umane, folosind procedurile si
instrumentele oferite de ANFP,
participarea n procesele de management al resurselor umane (elaborarea planului de ocupare,
recrutare si selectie, managementul carierei, planificarea si implementarea actiu- nilor de
formare, etc.),
transmiterea informatiilor referitoare la functionarii publici si functiile publice la ANFP.
Comunicarea si colaborarea dintre functionarii publici de conducere si departa- mentele de
resurse umane din toate autoritatile si institutiile publice este vitalan managementul resurselorumane. Nici unul dintre participantii la proces nu poate realiza singur gama completa de atributii
prevazute de legislatie.
1.3. Principiile managementului carierei funcionarilor publici
23
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
24/43
HG 611/2008 definete n art. 4. principiile25 care stau la baza dezvoltrii carierei
funcionarului public:
a) Competenta, principiu potrivit cruia persoanele care doresc sa acceada sau sa pro- moveze ntr-
o functie public trebuie sa detina si s confirme cunostintele i aptitudinile necesare exercitarii
functiei publice respective. Se dobndeste prin pregatire si formare continua si se verific prin
evaluarea performantelor, examen sau concurs;
b) Competitia, principiu potrivit caruia confirmarea cunostintelor si aptitudinilor necesare
exercitarii unei functii publice se face prin concurs sau examen. Se aplica n practica n procesul de
recrutare si selectie, respectiv de promovare, si, daca este nevoie, n unele cazuri de mobilitate.
c) Egalitatea de sanse, principiu potrivit caruia este recunoscuta vocatia la cariera n functia
publica a oricarei persoane care ndeplineste conditiile stabilite potrivit legii. Principiul se aplica n
procesele de recrutare si selectie, mobilitate, promovare, formare continua.
d) Profesionalismul, principiu potrivit caruia exercitarea functiei publice se face prin n-
deplinirea n mod eficient a atributiilor care implica exercitarea prerogativelor de putere publica, n
limitele prevazute de dispozitiile legale care reglementeaza atributiile respective. Activitatile de
stabilire a criteriilor de selectie si promovare, examenul sau concursul de recrutare si promovare, de
formare continuasi de evaluare a performantelor sunt me- nite sa vegheze asupra ndeplinirii acestui
principiu.
e) Motivarea, principiu potrivit caruia, n vederea dezvoltarii carierei functionarilor publici,autoritati le si institutiile publice au obligatia sa identifice si sa aplice, n conditiile legii,
instrumente de motivare financiarasi non-financiara a functionarilor publici, precum si sa sprijine
initiativele privind dezvoltarea profesionala individuala a acestora. Principiul se aplica n practica
prin evaluarea performantelor si stabilirea obiectivelor, existenta posibilitatilor de formare,
mobilitate, promovare, respectiv prin salarizare.
f) Transparenta, principiu potrivit caruia autoritatile si institutiile publice au obligatia de a
pune la dispozitie tuturor celor interesati informatiile de interes public referitoare la cariera n
functia publica. Aplicarea n practica se realizeaza prin informarea functionarilor publici asupra
posibilitatilor existente pentru formare, promovare, mobilitate si a criteriilor de selectie.
25HG nr. 611/2008 - Normele privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici
24
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
25/43
Aceste principii sunt menite sa asigure realizarea scopului formulat n art. 1. alin. 2 al Legii
188/199 republicata privind Statutul functionarilor publici, si anume crearea unui corp de
functionari publici profesionist si eficient, sa faca atragatoare cariera de functionar public si sa
ofere sanse egale la cariera tuturor persoanelor interesate, motivate si care ndeplinesc conditiile
stabilite de lege.
1.4. Roluri si atributii n managementul carierei
Managementul carierei functionarilor publici este o activitate de managementul resurselor
umane n care sunt implicati compartimentele sau expertii de resurse umane, respectiv conducatorii
de pe diferite nivele ierarhice ale institutiilor si autoritatilor publice, compartimentele specializate
ale ANFP si functionarii publici interesati.
Art. 5. din HG 611/2008 cu modificarile si completarile ulterioare defineste rolurile n mana-
gementul carierei care sunt distribuite ntre participantii la proces dupa cum urmeaza:
a) Agentia Nationala a Functionarilor Publici elaboreaza cadrul legal, politicile si instrumentele
necesare planificarii, organizarii si dezvoltarii carierei n functia publica, si monitorizeazasi
controleaza implementarea acestora, n conditiile legii;
b) Autoritatile si institutiile publice elaboreaza politicile si instrumentele interne de gestiune si
planificare a resurselor umane, aplicare a principiilor egalitatii de sanse, moti- varii si transparentei;
c) Functionarul public se preocupa de mbunatatirea performantelor profesionale proprii si depropria perfectionare continua n vederea dezvoltarii profesionale individuale.
Functiile institutiilor si autoritatilor publice n domeniul managementului carierei se realizeaza de
catre compartimentul de resurse umane sau expertul de resurse umane, respectiv de catre con-
ducatorul ierarhic superior. Rolurile n acest proces se repartizeaza n felul urmator:
Compartimentul de resurse umane/expertul de resurse umane:
propune planul de ocupare a functiilor publice
centralizeaza necesarul de formare si l transmite ANFP pentru includerea n planul deformare
are obligatia de a acorda asistenta functionarilor publici de conducere n vederea ndeplinirii
obligatiei de a completa cu noi atributii, n raport cu nivelul functiei publice, fisa postului
functionarului public promovat n grad sau n clasasi de a monitoriza respectarea
ndeplinirii acestor obligatii.
25
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
26/43
participa la pregatirea si desfasurarea activitatilor de recrutare, mobilitate si promovare.
Conducatorul de nivel ierarhic superior: evalueaza performantele functionarilor publici
subordonatI; identifica necesarul de pregatire; sprijina dezvoltarea subordonatilor.
1.5. Procesul managementului carierei n functia publica
Cariera functionarului public ncepe n momentul intrarii n corpul functionarilor publici ca
urmare a procesului de recrutare si selectiepentru ocuparea unui post vacant. Conform art. 12. al
HG. 611/2008. Cei care intra n corpul functionarilor publici pe o functie publica de executie cu
grad profesional debutant efectueaza operioada de stagiu, n conditiile legii, n scopul cu- noasterii
activitatii si a obiectivelor autoritatii sau institutiei publice, precum si n scopul deprin- derii
abilitatilor specifice exercitarii functiei publice.
Pregatirea continuaa functionarilor publici ofera posibilitatea dezvoltarii cunostintelor si
aptitudinilor profesionale, fiind unul din elementele de baza ale avansarii n cariera.
Mobilitatea functionarilorpublici prin stagii de pregatire, transfer, detasare, delegare, este un
instrument care ofera posibilitatea dezvoltarii cunostintelor si abilitatilor profesionale.
Activitatea functionarilor publici, n conformitate cu art. 13. din HG. 611/2008 se evalueaza
periodic n vederea stabilirii gradului de atingere de catre functionarii publici a obiectivelor
profesionale, prin raportare la atributiile curente din fisa postului, precum si n vederea stabilirii
gradului de ndeplinire a criteriilor de performanta, rezultatele evaluarii fiind un element importantcare sta la baza dezvoltarii carierei.
Promovarea este principala metoda de dezvoltare a carierei care asigura promovarea n
functii publice de executie ntr-o clasa mai nalta sau un grad profesional superior, respectiv ntr-o
functie publica de conducere.
Procedurile de recrutare, stabilire a nevoilor de formare, evaluare a performantelor, mobilitate
si promovare sunt prezentate n capitolele urmatoare. n acest capitol se prezinta numai procedura
de organizare a perioadei de stagiu a functionarului public debutant.2.Planul de ocupare al funciilor publice
Punctul de plecare pentru planul de ocupare a functiilor publice este planificarea strategica
care definete directiile organizationale, respectiv obiectivele de atins. Aceste obiective nu asigura
26
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
27/43
numai datele de baz pentru determinarea resurselor financiare necesare, ci si pentru a determina
necesarul de for de munc.
Informaii importante necesare elaborrii planul de ocupare provin din planul strategic al or-
ganizaiei. Planul de ocupare a funciilor publice detaliaz acest plan i este sprijinit de nelegerea
adecvat a obiectivelor organizatiei, a schimbarilor anticipate n misiune, obiective si teluri pentru
perioada urmatoare, si de abilitatea de a exprima acestea sub forma necesarului de fort de munca.
n consecinta, planul de ocupare are o importanta strategica pentru ca transpune strategia n actiune
identificnd nevoile de resurse umane si de formare. Daca planul de ocupare nu este elaborat n
mod adecvat, consecinele practice cele mai probabile sunt:
prea putini angajati si capacitate insuficienta de a realiza randamentul scontat si a ndeplini
obiectivele stabilite;
competente insuficiente pentru a ndeplini obiectivele stabilite;
costuri aditionale pentru a solutiona problemele mentionate mai sus (de exemplu, plata
orelor suplimentare, costul angajarii de profesionisti externi etc.)
2.1.Transpunerea activittilor n resursele necesare
Planul de ocupare se concentreaza pe transpunerea activitatilor pe care organizatia le are de
realizat n numarul si tipul de personal necesar pentru realizarea lor raspunznd urmatoarelor
ntrebari: Cte si ce tipuri de posturi si funcii sunt necesare?
Ce niveluri de competent sunt necesare pentru a ndeplini obiectivele strategice ale or-
ganizaiei ?
Care este profilul fortei de munc actuale?
n ce fel trebuie schimbat profilul forei de munca pentru a ndeplini obiectivele organizatiei?
Ce strategii ar trebui folosite de organizatie pentru a recruta, a retine si a dezvolta perso- nalul
cu abilitatile si competentele necesare?
2.2.Consideratii strategice n planificarea forei de munc
Planul de ocupare se refer la elaborarea strategiei si a planurilor de aciune ce adreseaza
lipsurile si/sau surplusurile identificate. Strategia include programe, politici si practici care ajut
organizatia n recrutarea, dezvoltarea si retinerea personalul necesar pentru a-si ndeplini functiile
27
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
28/43
i obiectivele i n a se ocupa de personalul sau competentele care nu mai sunt relevante. Cteva
exemple privind aceste aspecte ale planificarii ce se refera la planul de ocupare:
Planificarea recrutarii
Planificarea succesiunii
Dezvoltare i instruire
Este nevoie si de o strategie de comunicare, avnd n vedere c programele, politicile si
activitatile sunt aplicate, respectiv realizate dar angajatii / potentialii aplicanti fie nu stiu despre
acestea, fie au informatii partiale sau incomplete despre cum sa raspunda la acestea la potentialul
lor maxim.
Daca planul strategic se schimba din cauza unor condiii neprevazute dependente de
conducere, cerinte economice sau legislative etc. pot fi necesare ajustari n planul de ocupare.
Legislatia romna stabileste un numar maxim de functii pe categorii de functii si tipuri de
institutii. S-au stabilit procese specifice de revizuire si aprobare a planului ocupational pentru a asi-
gura ncadrarea n limitele impuse de cadrul legal privind numarul de functii. Aceste prescriptii
limiteaza gradul de flexibilitate n procesul de transpunere a schimbarilor produse n strategiile
guvernamentale, obiective, prioritati si programe n ajustari ale planurilor ocupationale.
Planificarea ocupationala n Romnia este n primul rnd un proces de jos n sus n care fiecare
institutie determina individual lipsa sau surplusul de forta de munca cu care se confrunta, si adopta
un plan de masuri care sa adreseze situatia conform necesitatilor si prioritatilor sale. Apoi procesuleste unul progresiv de colectare si agregare a planurilor ocupationale de la fiecare institutie,
culminnd n mbinarea acestora ntr-un plan national ntocmit de catre ANFP.
3. Egalitate de anse i tratament
3.1.Contextul UE
Scopul unei Politici si/ sau Proceduri pentru Egalitatea de Sanse este acela de a oferi
autoritatilor angajatoare ndrumare si instructiuni pentru a contribui la construirea unui serviciu
public multietnic bazat pe Egalitatea de Sanse.
28
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
29/43
Managementul Resurselor Umane n Europa acorda o mare importanta principiilor Egalitatii
de Sanse (EO) si Angajarii Echitabile (FE). In consecinta, multe tari din Europa adopta o
Politica a Egalitatii de Sanse pentru a sustine clar ce intentioneaza sa obtinasi cum au de gnd sa
aplice acest lucru.
In anul 2000, Comunitatea Europeana (CE) a aplicat doua legi (sau n terminologia CE,
Directive) care combat discriminarea persoanelor din Uniunea Europeana pe motive de rasasi
origine etnica (Directiva privind Egalitatea Rasiala 26), si pe motive de religie sau credinta,
dizabilitate, vrsta sau orientare sexuala (Directiva privind Cadrul de Angajare27). Cele doua
Directive definesc un set de principii care ofera tuturor cetatenilor din UE un nivel minim comun
de protectie legala impotriva discriminarii.
Acestea rezulta direct din Articolul 13 al Tratatului pentru crearea CE si au fost aprobate n
unanimitate de guvernele UE n termen de 18 luni de la Tratatul de la Amsterdam 28n vigoare din
mai 1999. Toate Statele Membre UE trebuia sa transpuna Directivele n legi nationale pna la
finalul anului 2003. Totusi, acest proces nu a fost aplicat uniform n tarile din UE.
Cele doua Directive nu acopera discriminarea pe motive de sex. Din 1957, Tratatul CEE4 a
con- tinuat o prevedere care interzicea plata diferentiata pentru femei si barbati, care a fost revizuita
prin Tratatul de la Amsterdam.
Inca de la nceput, Tratatul CEE a inclus si prevederi care interziceau discriminarea
nationalasi garantau libera circulatie a muncitorilor n Uniunea Europeana. Aceste prevederi au fostconsoli- date prin Tratatul de la Amsterdam (Articolele 12 si 39).
Referitor la termenul dizabilitate, Uniunea Europeana a adoptat recent o strategie al carei
scop este includerea problemelor legate de dizabilitate n politici comunitare relevante si dez-
voltarea unor actiuni concrete n domenii cruciale pentru sporirea integrarii persoanelor cu
dizabilitati29.
Pe lnga adoptarea unei politici EO / FE, multe tari europene adopta o strategie EO / FE30care
stabileste obiective specifice si defineste programe HRM adecvate pentru sustinerea atingerii
acestor obiective, inclusiv indicatori relevantiprin care se poate masura succesul. Att politica, ct
26http://ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/pdf/legisln/2000_43_en.pdf27http://ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/pdf/legisln/2000_78_en.pdf28http://europa.eu/scadplus/leg/en/s50000.htm 4 http://europa.eu/scadplus/treaties/eec_en.htm29http://ec.europa.eu/employment_social/disability/strategy_en.html30http://ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/pdf/ey07/com07_en.pdf
29
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
30/43
si strategia trebuie sustinute de proceduri EO / FE corespunzatoare pentru a promova n mod
consecvent o buna aplicare a cerintelor EO / FE.
O comparatie ntre femei si barbati n procesul de luare a deciziilor confera o idee asupra
numa- rului relativ de femei si barbati care participa la procesul de luare a deciziilor si care ocupa
functii de conducere la nivelul Europei. O parte importanta a activitatii Comisiei o reprezinta
sustinerea si monitorizarea progresului catre egalitatea ntre sexe n procesul de luare a deciziilor.
Alegerile regionale n Romnia au avut ca rezultat o reducere considerabila (20%) a
numarului de femei alese ca membri ai consiliilor locale. In ansamblu, cele patruzeci si doua de
consilii (41 de judete plus municipiul Bucuresti) includ acum mai putin de 12% femei si 88%
barbati n comparatie cu 15% si 85% anterior.
Furnizarea practicilor EO reprezinta de obicei responsabilitatea comuna a reprezentantilor
alesi, a functionarilor publici superiori, managerilor superiori si specialistilor n managementul
resur- selor umane n egala masura. Fiecare autoritate angajatoare pastreaza n general informatii
pri- vind atingerea obiectivelor legate de egalitatea de sanse, inclusiv dar fara a se limita la:
Numarul de angajati din diverse comunitati etnice, prin niveluri de grad, n comparatie cu
numarul total de angajati la fiecare nivel
Numarul de femei la fiecare nivel de grad n comparatie cu numarul total de angajati la
fiecare nivel
Numarul de persoane cu dizabilitati la fiecare nivel de grad n comparatie cu numarul total deangajati la fiecare nivel
Asigrarea dezvoltarii sistemelor de monitorizare pentru a facilita nregistrarea numarului de
aplicanti pentru angajare din diverse comunitati etnice, femei, barbati si persoane cu dizabilitati, n
comparatie cu numarul total de aplicanti.
3.2.Contextul din Romnia
Egalitatea de Sanse detine un rol important n legislatia din Romnia, ncepnd cu Constitutia
Romniei si inclusiv Codul Penal si Codul Muncii. Principala legislatie n vigoare n Romnia re-
feritoare la egalitatea de sanse se aplica att n sectorul public ct si n cel privat11. In plus, exista o
legislatie care asigura reflectarea principiilor egalitatii de sanse n raport cu gama larga de practici
si procese HRM care includ:
30
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
31/43
Managementul carierei
Recrutare
Salarii
Evaluare
Promovare
Evaluarea necesitatilor de instruire. Urmatoarele acte normative reprezinta cteva dintre
aspectele cele mai importante ale cadrului
legal care promoveaza egalitatea de sanse n sfera HRM:
Strategie pentru protectia, integrarea si incluziunea sociala a persoanelor cu handicap in
perioada 2006-2013 Sanse egale pentru persoanele cu handicap catre o societate fara
discriminari;
Hotarrea Guvernului nr. 1175/2005 privind aprobarea Strategiei nationale pentru protectia,
integrarea si incluziunea sociala a persoanelor cu handicap in perioada 2006-2013;
Strategia nationala pentru egalitatea de sanse ntre femei si barbati pentru perioada 2006-2009
Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 61/2008 privind implementarea principiului egalitatii de
tratament ntre femei si barbati n ceea ce priveste accesul la bunuri si servicii si furnizarea de
bunuri si servicii;
Constitutia Romniei, art. 4 alin. 2 si art. 16 alin. 1;
Ordinul 4500/2008 privind stabilirea cadrului unitar privind metodele de completare sitransmitere a datelor si informatiilor referitoare la respectarea normelor de conduita de catre
functionarii publici si implementarea procedurilor disciplinare
Hotarrea de Guvern nr. 611/2008, privind pentru aprobarea normelor privind organizarea si
dezvoltarea carierei functionarilor publici, art 4
Hotarrea Guvernului nr. 967/1999 privind constituirea si functionarea Comisiei Consultative
Interministeriale n domeniul egalitatii de sanse ntre femei si barbati (CODES)
Planul national de actiune pentru egalitatea de sanse ntre femei si barbati (HG nr. 1273/2000)
Hotarrea Guvernului nr. 285 din 4 martie 2004 privind aplicarea Planului national de actiune
pentru egalitatea de sanse ntre femei si barbati
Hotarrea Camerei Deputatilor privind nfiintarea Comisiei pentru Egalitatea de Sanse ntre
femei si barbati (Hotarrea nr. 24/18 noiembrie 2003)
Legea Nr. 202/2002 privind egalitatea de sanse ntre femei si barbati
31
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
32/43
Codul de Conduita, Legea Nr. 7/2004
Ordonanta Guvernului nr. 137/2000 privind combaterea si sanctiunile aplicate n cazul
oricarei forme de discriminare
Articolul 27, alineatul (2), Legea Nr. 188/1999 privind statutul functionarilor publici, republicata.
Legislatia existenta n domeniul functiei publice consolideaza o serie de principii privind egalitatea
de sanse, inclusiv:
Este interzisa discriminarea functionarilor publici pe motive de apartenenta politica, sin-
dicala, convingeri religioase, etnice, sex, orientare sexuala, situatie materiala, origine so- ciala sau
orice alte motive similare.
Cariera functionarului public (recrutare, instruire, evaluare, suspendare, repartizare, etc) se
formeaza prin constatarea vocatiei profesionale a oricarei persoane care ntruneste conditiile
prevazute de lege, indiferent de religie, rasa, sex, situatie materiala sau origine sociala.
Principii cum ar fi competenta, concurenta, se aplica n egala masura att n cazul functio-
narilor publici barbati ct si femei.
Competenta este principiul conform caruia persoanele care doresc sa ocupe sau sa fie pro-
movate ntr-o functie publica poseda cunostintele si aptitudinile necesare pentru exerci- tarea
functiei publice respective
Concurenta este principiul conform caruia evaluarea cunostintelor si aptitudinilor nece- sare
pentru exercitarea unei functii publice se realizeaza prin concurs sau examen. Promovarea n functii publice, promovarea ntre trepte salariale, plata nediscriminatorie a
functionarilor publici se realizeaza prin respectarea comportamentului corespunzator si a
profesionalismului n exercitarea functiei publice, prin respectarea conditiilor prevazute de lege.
3.3.Monitorizarea si Raportareaasupra Egalitatii de Sanse
Agentia Nationala a Functionarilor Publici este organismul responsabil de coordonarea si
moni- torizarea aplicarii normelor stipulate n cadrul Legii Nr. 7/2004, Codul de Conduita, si are
urma- toarele responsabilitati:
Monitorizarea aplicarii si respectarii normelor stipulate de prezentul Cod de Conduita
Primirea rapoartelor si plngerilor legate de ncalcari ale prevederilor prezentului Cod de
32
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
33/43
Conduita
Recomandarea de solutii pentru cazurile comunicate
Elaborarea unor studii si rapoarte privind respectarea normelor incluse n prezentul Cod de
Conduita
Colaborarea cu ONG-uri ale caror activitati se concentreaza asupra promovarii si protec- tiei
intereselor legitime ale cetatenilor n relatia cu functionarii publici.
n ceea ce priveste detinerea de catre persoane cu handicap a statutului de functionar public,
Agentia a apreciat ca legislatia n vigoare nu face diferentiere, la organizarea si desfasurarea con-
cursurilor organizate conform legii pentru ocuparea functiilor publice, ntre candidatii care sunt
ncadrati ntr-o categorie de handicap, indiferent de natura acestuia, si cei care nu sunt ncadrati
ntr-o astfel de categorie.
Agentia Nationala a Functionarilor Publici a propus constatarea de catre Comitetul European
pentru Drepturi Sociale, precum si de catre institutiile abilitate ale statului romn, a faptului ca n
domeniul supus analizei, handicapul, desi nu este prevazut n mod explicit ca un motiv ilegal de
discriminare, nu constituie si nu poate constitui criteriu de recrutare si selectie pentru ocuparea unei
functii publice.
n masura n care se va considera necesarasi oportuna initierea unor masuri n ceea ce priveste
promovarea ncadrarii persoanelor cu handicap n functia publica, Agentia a apreciat ca necesara
modificarea corespunzatoare a Cap. VII ncadrarea n munca a persoanelor cu handicap din OUGnr. 102/1999 privind protectia specialasi ncadrarea n munca a persoanelor cu handicap, cu
modificarile si completarile ulterioare, n sensul extinderii ariei de aplicabilitate a prevederilor
respective si la raporturile de serviciu (nascute n baza actului administrativ de numire a functio-
narului public), aceasta fiind limitata n prezent la raporturile de munca (nascute n baza contrac-
tului individual de munca, ncheiat conform legii).
n consecinta, n opinia ANFP ca institutie responsabila cu realizarea managementului
functiei publice si a functionarilor publici din Romnia, ncadrarea persoanelor cu handicap nfunctia publica nu reprezinta o problema, ci mai degraba o eventuala directie de dezvoltare a
politicilor sociale si ocupationale n domeniu.
Principiile egalitati i de sansetind a fi ntelese ca fiind relevante pentru tratamentul
persoanelor care sunt interne ntr-o institutie. Exista o paralela puternica ntre principiile EO / FE
si princi- piile Bunei Guvernari, n ultimul caz principiul impartialitatii privind furnizarea de
33
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
34/43
servicii catre membri sau utilizatori finali reprezinta un exemplu clar. Din nou, exista dovezi ale
principiului impartialitatii n cadrul legal din Romnia, de exemplu n Codul de Conduita.
3.4.Initiativele Institutiilor din Romnia pentru Egalitatea de Sanse
Anul European al Egalitatii de Sanse pentru Toti s-a derulat n 2007 si a fost o campanie
initiata de Comisia Europeanasi implementata n toate statele membre, pentru sublinierea
diversitatii sI promovarea respectarii drepturilor cetatenilor la ne-discriminare si egalitatea de sanse
indiferent de originea etnica, sex, orientare sexuala, vrsta, religie si dizabilitati. n cadrul Anului
European s-au prezentat si promovat elemente privind:
Drepturi
Reprezentare
Recunoastere
Respect
IV. Concluzii i Recomandri
Amendamentele aduse n cursul actualei legislaturi cadrului normativ privind statutul
functionarilor publici reprezint un pas nainte important n procesul reformei funciei publice.
Ulterior Raportului comprehensiv de monitorizare din octombrie 2005 al Comisiei Europene,
care retinuse necesitatea de a fi fcute eforturi substantiale pentru finalizarea reformei
34
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
35/43
administratiei publice si a serviciului public, la nivelul Ministerului Administratiei si Internelor a
fost adoptat documentul intitulat Agenda europeana a Ministerului Administratiei si Internelor,
prin care a fost anuntata lansarea n dezbatere publica a pachetului de proiecte de lege privind
reforma administratiei publice, pachet cuprinznd cinci proiecte de lege ntre care si cel de
modificare si completare a Legii nr. 188/1999 privind Statutul functionarului public.
Noile reglementari au consacrat n planul functiei publice principiul descentralizarii, au adus
un numar de clarificari necesare si de amendamente bine venite privind recrutarea si promovarea
functionarilor publici, modificarea,suspendarea si ncetarea raporturilor de serviciu ale acestora.
Ele au raspuns de asemenea ntro anumita masura cerintelor cuprinse n Raportul din
octombrie 2005 al Comisiei Europene ca Agentia Nationala a Functionarilor Publici sa primeasca
competentele legale necesare pentru gestionarea adecvata a resurselor umane din administratia
publica.
n acelasi timp ca ramn n continuare de rezolvat un numar de probleme de ordin legislativ
pentru ca functia publicasi managementul acesteia sa contribuie ntro mai mare masura la cresterea
calitatii serviciilor publice si a guvernarii.
Probleme identificate:
Legea sistemului unitar de salarizare a functionarilor publici nu a fost adoptata nici pna la
aceasta data. Salarizarea functionarilor se face n continuare dupa un alt sistem dect cel care ar fi
trebuit sa se impuna. Proiectul de Lege a fost inclus n Programul legislativ al Guvernului pentruanul 2007, avnd ca initiatori MIRA si ANFP iar ca termen de prezentare n Guvern luna august
2007.
Sistemul de salarizare ramne incoerent, impredictibil si nemotivant. Sistemul de
incompatibilitati si interdictii pentru functionarii publici este excesiv si discriminatoriu n raport cu
cele altor categorii de oficiali. Interdictiile si incompatibilitatile impuse acestora sunt excesive
inclusiv prin raportare la unele categorii de functionari publici cu statut special.
Numarul categoriilor de functionari publici care pot beneficia de statute speciale este excesiv, iardin lege ar trebui exclusa formularea care da posibilitatea nfiintarii nelimitate de categorii de
functionari publici cu statute
speciale.
Se impune analizata posibilitatea relaxarii conditiilor minime de vechime n specialitatea
studiilor necesare participarii la concursul de recrutare, cel putin pentru acele niveluri ale
35
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
36/43
administratiei unde competitia pentru ocuparea functiilor publice este mai mica.
Actualul sistem de evaluare a performantelor profesionale este amendabil, cu deosebire sub
aspectul eficientei, al echitatii si fiabilitatii lui.
Desi amendamentele aduse Legii nr. 188/1999 prin Legea nr. 251/2006 sunt importante,
apreciem ca n continuare Legea raspunde ntro masura insuficienta cerintei ca ANFP sai fie
conferit rolul care se impune n managementul resurselor umane din administratia publica.
Legea Statutului functionarului public prevede ca la nivelul fiecarei autoritati si institutii
publice este organizat un compartiment specializat pentru gestiunea curenta a resurselor umane si
a functiilor publice care colaboreaza direct cu Agentia Nationala a Functionarilor Publici.
Exista sute de autoritati si institutii publice si, corelativ, sute de compartimente de resurse umane.
Stabilirea ca toate acestea sa colaboreze direct cu ANFP reprezinta o solutie legislativasi de
practica institutionala inadecvatasi nerealista.
Aceste compartimente trebuie sa se afle n subordinea exclusiva a conducerilor autoritatilor si
institutiilor publice, sa colaboreze direct exclusiv cu acestea, iar ANFP sa aiba sub acest aspect
cel mult competenta de a elabora norme metodologice pe care institutiile si autoritatile publice sa le
aiba n vedere, prin compartimentele proprii de resurse umane, n gestionarea curenta a functiilor
publice (si exclusiv a functiilor publice).
Desi dupa amendamentele aduse n ultimii doi ani, reglementarile cu privire la recrutarea si
carierea functionarilor publici sunt n general apte sa contribuie la dezvoltarea unui corp alfunctionarilor publici profesionist, apreciem ca se impun reglementari prin care evaluarea n
vederea recrutarii functionarilor publici sa se faca dupa criterii si proceduri care sa conduca la o
selectie bazata maximal pe performante profesionale si competenta.
Concursurile de recrutare sunt percepute uneori mai mult competitii de memorie dect
evaluari profesionale si intelectuale, inclusiv al potentialului de dezvoltare al candidatilor. La
nivelul criteriilor si procedurilor de evaluare a performantelor profesionale ale functionarilor
publici sunt necesare de asemenea ameliorari, n special n conditiile n care exista analize careevidentiaza perceptia functionarilor publici ca actualul sistem de evaluare a performantelor
profesionale este amendabil, cu deosebire sub aspectul eficientei, al echitatii si fiabilitatii lui.
Actuala solutie legislativa pentru recrutarea naltilor functionari publici este deficitara n
sensul n care comisia permanenta de recrutare a functionarilor publici este numita de primul
ministru. Neutralitatea politica autentica a naltilor functionari publici constituie una dintre
36
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
37/43
premisele importante pentru buna functionare a administratiei publice.
Din acest considerent, desemnarea comisiei ar trebui facuta prin decizia mai multor autoritati,
care sa asigure acesteia un echilibru si sa minimizeze probabilitatea unei optiuni unilaterale
politizate. Comisia ar putea fi condusa de un presedinte, ajutat de 2 vicepresedinti.
Presedintele ar putea fi numit prin hotarre comuna a Camerei Deputatilor si Senatului, la
propunerea grupurilor parlamentare, dintre personalitatile cu pregatire si experienta n domeniul
administrativ si/sau al managementului functiei publice iar vicepresedintii ar putea fi numiti unul
de Presedintele Romniei, iar celalalt de primulministru.
Solutia ar avea inclusiv avantajul ca recrutarea n acest mod a naltilor functionari publici, de
catre o comisie desemnata astfel, ar putea fi facutasi pentru alte autoritati si institutii publice dect
cele ale administratiei publice centrale si locale Parlamentul Romniei, Consiliul Legislativ,
autoritatea judecatoreasca, autoritatile administrative autonome etc., la nivelul carora exista sau vor
exista n viitor functii de nalti functionari publici.
Cu privire la salarizarea functionarilor publici, Fundatia Soros considera ca neadoptarea nici
pna la aceasta data a Legii sistemului unitar de salarizare reprezinta una dintre restantele cele mai
serioase si mai pline de consecinte asupra procesului de reforma a functiei publice din Romnia.
Ea a fost retinuta ca atare si n Raportul comprehensiv al Comisiei Europene din octombrie
2005 (Planurile pentru stabilirea unui sistem unitar de salarizare nu au nregistrat progrese n afara
de nfiintarea unei Comisii interministeriale pe acest subiect.), pentru ca n Raportul demonitorizare a stadiului pregatirii Romniei si Bulgariei, din septembrie 2006, Comisia Europeana
sasi exprime ngrijarea ca este posibil ca elaborarea unei Legi privind salarizarea unitara a
functionarilor publici, pentru a completa noul statut al functiei publice, sa fie n continuare
ntrziata.
Adoptarea acestui sistem este amnata practic de opt ani. Ultima ntrziere a fost nregistrata
la sfrsitul lunii august 2007, cnd, desi a fost inclus n Programul legislativ al Guvernului pentru
anul 2007, avnd ca initiatori MIRA si ANFP, Proiectul Legii privind sistemul unitar de salarizarea functionarilor publici nu a fost prezentat n Guvern. Inexistenta unui sistem unitar de salarizare si
insuficienta resurselor financiare alocate salarizarii au fost dublate si agravate n consecinte de
incoerenta gravasi impredictibilitatea reglementarilor privind sistemul de salarizare a functionarilor
publici. n perioada 20012005 au existat o multitudine de acte normative ale caror dispozitii
succesive n ordine cronologica, de anulare si suspendare a unor drepturi salariale ale functionarilor
37
8/3/2019 DIYERTATIE CRIS
38/43
publici, au dezvoltat consecinte dintre cele mai negative asupra functionarilor publici si carierei lor.
Adoptarea unei noi reglementari a salarizarii functionarilor publici este necesar sa ia n
considerare deficientele actualului sistem, astfel cum acestea au fost identificate si facute publice
inclusiv de Comisia Europeanasi expertii ANFP: atractivitatea carierei publice si motivarea
functionarilor publici sunt scazute; indexarile salariale din ultimii ani nu au reusit satina pasul cu
inflatia; cstigurile salariale difera pentru functionari publici care exercita activitati similare;
salarizarea majoritatii functionarilor publici debutanti se situeaza sub nivelul unui trai decent;
salariile de baza ale functionarilor publici sunt nca la un nivel foarte scazut, astfel nct absolventii
de facultate care intra n serviciul public au tendinta sa l paraseasca dupa cstigarea unei anumite
experiente si cunostinte profesionale; nivelul salarizarii nu reflecta nivelul de responsabilitate al
postului; clasificarea posturilor si salarizarea aferenta nu au ca referinta un sistem standard de
evaluare a posturilor; sistemul este dificil de implementat si monitorizat.
Proble
Top Related