i
INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIN
UNIDAD SANTO TOMS
SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN
DISEO E IMPLEMENTACIN DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS EN EL PROCESO DE PLANEACIN DEL TECNOLGICO DE ACAPULCO, PARA SER
MS COMPETITIVO
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
P R E S E N T A
RICARDO FLORES OLIVEROS
DIRECTOR DE TESIS
DRA. MARA ANTONIETA ANDRADE VALLEJO
Mxico, D.F. Enero 2009
ii
iii
iv
ndice Pgina
Resumen........viii
Summary..........ix
Glosario......x
Relacin de tablas, cuadros y figuras..........xi
Introduccin....xiv
Dedicatoria..xvi
CAPTULO 1. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
1.0 Introduccin.1
1.1 Objeto de estudio...1
1.2 Situacin problemtica..1
1.3 Planteamiento del problema.2
1.4 Objetivo general.2
1.5 Objetivos particulares2
1.6 Inferencia del trabajo.3
1.7 Justificacin de la investigacin...3
1.8 Criterios de la investigacin..4
1.9 Preguntas de investigacin..5
1.10 Identificacin de variables..5
CAPTULO 2. SISTEMA NACIONAL DE INSTITUTOS TECNOLGICOS
2.1 Resea histrica del Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos.6
2.2 Visin...8
2.3 Misin...8
2.4 Poltica de calidad..8
2.5 Objetivo....8
2.6 Valores.....9
2.7 Distribucin y creacin de los Institutos Tecnolgicos..10
2.8 Matrcula total por niveles...12
2.9 Frontera del conocimiento..12
1.10 Instituto Tecnolgico de Acapulco......12
v
CAPTULO 3. MARCO TERICO DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
3.1 Planeacin...17
3.2 Procesos...21
3.2.1 Caractersticas de los procesos.22
3.2.2 Clasificacin de los procesos.23
3.3 Enfoque basado en procesos...23
3.3.1 Metodologa del enfoque basado en procesos...24
3.4 Procedimientos27
3.5 Anlisis de algunas organizaciones que enfocan sus actividades en procesos 30
CACPTULO 4. ANLISIS Y DESCRIPCIN DE LOS PROCEDIMIENTOS
4.1 Descripcin de los procedimientos33
4.1.1 Programa de Trabajo Anual33
4.1.2 Programa Operativo Anual..35
4.1.3 Seguimiento de las Metas del PTA37
4.1.4 Reprogramacin del Programa Operativo Anual.38
4.1.5 Anteproyecto de Inversin......39
4.1.6 Estructura Educativa39
4.2 Anlisis de cada procedimiento41
4.2.1 Programa de Trabajo Anual41
4.2.2 Programa Operativo Anual..45
4.2.3 Seguimiento de las Metas del Programa de Trabajo Anual..49
4.2.4 Reprogramacin del Programa Operativo Anual.53
4.2.5 Anteproyecto de Inversin..57
4.2.6 Estructura Educativa....61
CAPTULO 5. LLENADO DE FORMATOS DE REGISTRO Y DOCUMENTACIN
DE LOS PROCEDIMIENTOS
5.1 Formato de registro para el Programa de Trabajo Anual..66
5.1.1 Instructivo de llenado del Programa de Trabajo Anual..67
5.2 Formato de registro para el Programa Operativo Anual69
5.2.1 Formato de desglose de partidas..69
vi
5.2.1.1 Instructivo de llenado del desglose del Programa Operativo Anual.70
5.2.2 Formato de concentrado por proceso...70
5.2.2.1 Instructivo y llenado del formato concentrado por proceso71
5.2.3 Formato del POA, concentrado por partida presupuestal..73
5.2.3.1Instructivo y llenado del formato concentrado por partida resupuestal.74
5.2.4 Formato del captulo 5000..75
5.2.4.1 Instructivo de llenado de formato del captulo 500075
5.2.5 Formato del concentrado del proyecto..76
5.2.5.1 Instructivo y llenado del concentrado del proyecto..77
5.3 Formato de registro para el Seguimiento de las Metas del Programa de Trabajo
Anual77
5.3.1 Instructivo y llenado del formato de registro del Seguimiento de las Metas
del Programa de Trabajo Anual...78
5.4 Formatos de registro para la Reprogramacin...79
5.4.1 Formato de captacin de ingresos propios..79
5.4.1.1 Instructivo y llenado del formato de captacin de ingresos propios.80
5.4.2 Formato del concentrado por proceso para la reprogramacin81
5.4.2.1 Instructivo y llenado del formato concentrado por proceso de la
Reprogramacin.82
5.4.3 Formato del RPOA concentrado por partida presupuestal83
5.4.3.1 Instructivo y llenado del formato del concentrado por partida
presupuestal del RPOA85
5.4.4 Formato del RPOA, para el captulo 500086
5.4.4.1 Instructivo y llenado del formato del captulo 5000..86
5.5 Formato de registro para el Anteproyecto de Inversin... 87
5.5.1 Instructivo y llenado para el Anteproyecto de Inversin.88
5.6 Formato de registro para la Estructura educativa..90
5.6.1 Formato de materias....90
5.6.1.1 Instructivo y llenado del formato de materias de la Estructura
Educativa.91
5.6.2 Formato de docentes...93
5.6.2.1 Instructivo y llenado del formato relacin del personal docente de la
Estructura Educativa.93
vii
5.6.3 Formato no docente....95
5.6.3.1 Instructivo y llenado del formato relacin del personal no docente
de la Estructura Educativa95
5.6.4 Formato concentrador.....96
5.6.4.1 Instructivo y llenado del formato concentrador de la Estructura
Educativa..97
CAPTULO 6. PRESENTACIN DE RESULTADOS
6.1 Resultados obtenidos en el procedimiento del PTA100
6.2 Resultados obtenidos en el procedimiento del POA104
6.3 Resultados obtenidos en el procedimiento del Seguimiento del PTA 2007108
6.4 Resultados obtenidos en el procedimiento de la Reprogramacin...112
6.5 Resultados obtenidos en el procedimiento del Anteproyecto de Inversin.116
6.6 Resultados obtenidos en el procedimiento de la Estructura Educativa 2007.120
Conclusiones126
Bibliografa.127
Otras fuentes de informacin.128
Anexos130
viii
Resumen
Con el propsito de buscar una solucin en el rezago de la entrega de informacin
que se tiene en el Instituto Tecnolgico de Acapulco, en el departamento de
planeacin, se hizo la propuesta de elaborar un manual procedimientos en el
proceso de planeacin y llevar a cabo su implementacin. Para lograrlo fue
necesario analizar y documentar cada uno los procedimientos para garantizar que la
informacin que se procesa es veraz; y de esta manera proporcionar una
herramienta administrativa confiable a los usuarios y dueos de los procedimientos.
En el anlisis se identificaron las relaciones que existen entre ellos, as como los
departamentos de la Institucin involucrados. El manual incluye los formatos de
registro que permiten guardar la informacin necesaria que sirva para la toma de
decisiones. Tambin se hace referencia a los lugares donde se extrae la informacin
para poder utilizarla en el llenado de los formatos. Se busc en todo momento
cumplir con la parte normativa en la entrega de informacin en tiempo y forma para
estar dentro de la competitividad en el Sistema de Institutos Tecnolgicos.
Para mayor comprensin de los procedimientos, se realizaron diagramas de flujo y
pseudocdigo que sealan puntualmente la secuencia lgica y sus respectivas
relaciones; se hizo un detallado anlisis de los campos de los formatos para indicar
puntualmente que informacin corresponde a cada uno de ellos; se analizaron
tambin las relaciones que existen entre los procedimientos para tener una visin
ms amplia de la bsqueda y aplicacin de la misma. Finalmente se hicieron las
pruebas necesarias con todos los procedimientos y con todos los departamentos de
la Institucin, para medir los tiempos en la recuperacin, procesamiento e integracin
de la informacin. En esta etapa final se utiliz una tcnica estadstica (diagrama de
Pareto), para detectar los puntos crticos de tiempo en cada procedimiento y poder
compararlo con el tiempo que se hacan hacindolo de manera tradicional (sin
manual de procedimientos). Finalmente, pudo observarse que se logr una mejora
significativa.
ix
Summary
With the purpose of looking for a solution in the leave behind of the delivery of
information that one has in the Technological Institute of Acapulco, in the department
of Planning, a proposal was made of to elaborate a manual of procedures in the
process of Planning and to carry out its implementation. To achieve it, it was
necessary to analyze and to document each one the procedures to guarantee that the
information that is processed is truthful; and this way to provide a reliable
administrative tool to the users and owners of the procedures. In the analysis the
relationships were identified that exist among them, as well as the departments of the
involved Institution. The manual includes the registration formats that allow to keep
the necessary information that is good for the taking of decisions. Reference is also
made to the places where the information is extracted to be able to use it in the one
filled of the formats. It was looked for in all moment to fulfill the normative part in the
delivery of information in time and it forms to be inside the competitiveness in the
System of Technological Institutes.
For bigger understanding of the procedures, they were carried out diagrams of flow
and pseudocdigo that point out the logical sequence and their respective
relationships on time; a detailed analysis of the fields of the formats was made to
indicate on time that information corresponds each one of them; they were also
analyzed the relationships that exist among the procedures to have a wider vision of
the search and application of the same one. Finally the necessary tests were made
with all the procedures and with all the departments of the Institution, to measure the
times in the recovery, prosecution and integration of the information. In this final stage
a statistical technique was used (diagram of Pareto), to detect the critical points of
time in each procedure and power to compare it with the time that you/they were
made making it in a traditional way (without manual of procedures). Finally it could be
observed that a significant improvement was achieved.
x
Glosario
CENIDET. Centro Nacional de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico.
CIIDET. Centro Interdisciplinario de Investigacin y Docencia en
Educacin Tecnolgica.
CLASIFICADOR POR OBJETO DEL GASTO. Documento que emite la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico para utilizar las partidas
presupuestales.
CREDIT. Centro Regional de Estudios de Graduados e Investigacin
Tecnolgica
CRODE. Centro Regional de Optimizacin y Desarrollo de Equipo.
DGEST. Direccin General de Educacin Superior Tecnolgica
DGIT. Direccin General de Investigacin Tecnolgica
EXPROFESO. Que se realiza para el fin que es utilizado.
ITA. Institutos Tecnolgicos Agropecuarios
ITD. Institutos Tecnolgicos Descentralizados.
ITF. Instituto Tecnolgico Forestal.
ITMAR. Institutos Tecnolgicos del Mar
PARTIDAS. Claves presupuestales.
PIID. Programa Institucional de Innovacin y Desarrollo.
POA. Programa Operativo Anual
PSEUDOCDIGO. Descripcin escrita que indica el orden en que se
desarrolla una actividad.
PTA. Programa de Trabajo Anual
RPOA. Reprogramacin del Programa Operativo Anual
SES. Subsecretara de Educacin Superior.
SNET. Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica
SNIT. Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos
SUBPRESUPUESTO. Es un documento que se utiliza para pedir autorizacin
del uso de partidas restringidas a la Direccin General de Educacin Superior
Tecnolgica.
xi
Relacin de tablas, cuadros y figuras Pgina
Tabla No. 2.1. Matrcula total del sistema 12
Tabla No. 2.2. Matrcula Tecnolgico de Acapulco, a enero 2008 14
Tabla No. 2.3. Historial acadmico del Tecnolgico de Acapulco al 2006 15
Tabla No. 3.1. Metodologa para el enfoque basado en procesos 25
Tabla No. 4.1. Descripcin de los procesos sustantivos 34
Tabla No. 4.2. Beneficio del 40% de ingresos propios al alumno 36
Tabla No. 4.3 Distribucin del gasto de la partida 1308 37
Tabla No. 4.4.Especificaciones del software solicitado 37
Tabla No. 4.5 Pseudocdigo del PTA 44
Tabla No. 4.6 Pseudocdigo del POA 48
Tabla No. 4.7 Pseudocdigo del Seguimiento de las Metas del PTA 52
Tabla No. 4.8 Pseudocdigo de la Reprogramacin 56
Tabla No. 4.9 Pseudocdigo del Anteproyecto de Inversin 60
Tabla No. 4.10 Pseudocdigo de Estructura Educativa 63
Tabla No. 6.1 Registro de los tiempos obtenidos en la elaboracin del
PTA, sin manual de procedimientos 101
Tabla No. 6.2. Registro de frecuencias por rangos de tiempo 102
Tabla No. 6.3. Registro de los tiempos despus de aplicar el manual de
Procedimientos 103
Tabla No 6.4. Registro de tiempos, frecuencias y porcentajes 103
Tabla No. 6.5 Registro de los tiempos en la elaboracin del POA 2008,
obtenidos sin aplicar el manual de procedimientos 105
Tabla No. 6.6. Registro de tiempos, frecuencias y porcentajes 105
Tabla No. 6.7. Registro de los tiempos obtenidos en la elaboracin
del POA 2008, utilizando el manual de procedimientos 107
Tabla No. 6.8 Registro de tiempos, frecuencias y porcentajes 107
Tabla No. 6.9 Registro de tiempos para el Seguimiento del PTA 2008 109
Tabla No. 6.10. Registro de tiempos, frecuencias y porcentajes 109
Tabla No.6.11. Registro de tiempos para el seguimiento del PTA 2008 111
Tabla No. 6.12 Registro de rangos, frecuencia y porcentajes 111
Tabla No. 6.13 Registro de tiempos para la elaboracin de la
xii
Reprogramacin 2007 113
Tabla No. 6.14.Registro de rangos, frecuencia y porcentajes 113
Tabla No. 6.15 Registro de tiempos para la elaboracin de la
Reprogramacin 2007 115
Tabla No. 6.16 Registro de rangos, frecuencia y porcentajes 115
Tabla No. 6.17 Registro de los tiempos para la elaboracin del
Anteproyecto de Inversin 2009 117
Tabla No. 6.18 Registro de rangos, frecuencia y porcentajes 117
Tabla No. 6.19 Registro de los tiempos para la elaboracin del
Anteproyecto de Inversin 2009 119
Tabla No. 6.20. Registro de rangos, frecuencias y porcentajes 119
Tabla No. 6.21 Registro de tiempos para la elaboracin de la
Estructura Educativa 2007 121
Tabla No. 6.22 Registro de rangos, frecuencias y porcentajes 121
Tabla No. 6.23 Registro de los tiempos para la elaboracin
de la Estructura Educativa 2007 123
Tabla No. 6.24 Registro de rangos, frecuencia y porcentajes 123
Tabla No. 6.25 Registro de los tiempos por procedimiento con manual
y sin manual 125
Cuadro No. 5.1. Formato de registro del Programa de Trabajo
Anual 66
Cuadro No. 5.2 Desglose del Programa Operativo Anual por partidas 69
Cuadro No.5.3. Formato concentrado por proceso 71
Cuadro No. 5.4 Formato de POA, concentrado por partida presupuestal 73
Cuadro No. 5.5. Formato del captulo 5000 75
Cuadro No 5.6 Formato de concentrado del proyecto. 76
Cuadro No. 5.7. Formato de registro del seguimiento del Programa
de Trabajo Anual 78
Cuadro No. 5.8. Formato de registro para la captacin de ingresos
Propios 80
Cuadro No. 5.9. Formato de registro de concentrado por proceso
para la Reprogramacin 82
Cuadro No. 5.10 Formato del RPOA, concentrado por partida
xiii
Presupuestal 84
Cuadro No. 5.11. Formato del captulo 5000 para la Reprogramacin 86
Cuadro No. 5.12. Formato de registro del Anteproyecto de Inversin 88
Cuadro No. 5.13. Formato de la Estructura Educativa Materias 91
Cuadro No. 5.14 Formato de la Estructura Educativa Relacin
del Personal Docente 93
Cuadro No. 5.15 Formato de la Estructura Educativa Relacin
del Personal No Docentes 95
Cuadro No. 5.16 Formato de la Estructura Educativa Concentrado 97
Figura No. 2.1 Mapa de distribucin de los Institutos Tecnolgicos 11
Figura. No. 3.1 Procesos 21 Figura No. 3.2 Estructura organizacional basada en procesos 22
Figura No. 3.3. Mejora continua 26
Figura No. 3.4 Relacin de procesos y procedimientos 27
Figura No. 4.1 Diagrama de flujo del procedimiento del PTA 43
Figura No. 4.2 Diagrama de flujo del procedimiento del POA 47
Figura No. 4.3 Diagrama de flujo del Seguimiento del PTA 51
Figura No. 4.4 Diagrama de flujo de la Reprogramacin 55
Figura No. 4.5 Diagrama de flujo del Anteproyecto de Inversin 59
Figura No. 4.6 Diagrama de flujo de la Estructura Educativa 62
Figura No. 6.1 Diagrama de Pareto resultante de la tabla 6.2 102
Figura No. 6.2 Diagrama de Pareto, resultante de la tabla 6.4 104 Figura No. 6.3 Diagrama de Pareto resultante de la tabla No. 6.6 106
Figura No. 6.4 Diagrama de Pareto, resultante de la tabla 6.8 108
Figura. No. 6.5. Diagrama de Pareto resultante de la tabla 6.10 110
Figura No. 6.6. Diagrama de Pareto, resultante de la tabla 6.12 112
Figura No. 6.7 Diagrama de Pareto, resultante de la tabla 6.14 114
Figura No. 6.8 Diagrama de Pareto, resultante de la tabla 6.16 116
Figura No. 6.9 Diagrama de Pareto, resultante de la tabla 6.18 118
Figura No. 6.10 Diagrama de Pareto, resultante de la tabla 6.20 120
Figura No. 6.11 Diagrama de Pareto, resultante de la tabla 6.22 122
Figura No. 6.12 Diagrama de Pareto, resultante de la tabla 6.24 124
xiv
Introduccin
Algunos de los aspectos importantes para la toma de decisiones en la
administracin, son los manuales referidos a procedimientos, ya que son una gua
para el usuario, proporcionan la orientacin adecuada de lo que se debe hacer en las
unidades administrativas, fundamentalmente en el mbito operativo o de ejecucin,
son herramientas que ayudan a mejorar y enfocar los esfuerzos de un usuario, para
lograr los objetivos y las tareas que se le han encomendado. Los manuales son
utilizados en la prctica como puntos de referencia para el adiestramiento del nuevo
personal.
El presente trabajo de investigacin se realiz con la finalidad de proporcionar al
Departamento de Planeacin del Instituto Tecnolgico de Acapulco, en el Proceso de
Planeacin, la implantacin de un manual de procedimientos del proceso de
planeacin con la finalidad de cumplir con la normatividad en la entrega de
informacin en tiempo y forma para mantenerse dentro del campo competitivo del
Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos. Se analiz detalladamente la
informacin que se involucra en cada uno de ellos, la relacin que existe entre
procedimientos y la identificacin de los departamentos que participan en cada uno
de ellos. Se busc con esta implantacin disminuir el tiempo de recopilacin,
integracin y envo de la informacin.
Estos procedimientos forman parte del proceso de planeacin y sirven para generar
informacin que se enva a las autoridades y sirve como parmetro para obtener
los indicadores que describen el comportamiento de la Institucin, en materia
educativa, infraestructura, equipamiento, atencin a la demanda educativa,
matrcula, metas a lograr, seguimiento de las metas, economas, espacios de
esparcimiento, espacios deportivos, laboratorios, equipamiento, planes de estudio y
recurso humano.
En la bsqueda de dar cumplimiento en tiempo y forma con la informacin que se
requiere, se pretendi dar a los usuarios y dueos de los procedimientos las
facilidades suficientes para recabar, procesar e integrar la informacin de esos
procedimientos. Los procedimientos se venan realizando de manera emprica, es
decir, no exista una gua que indicara la forma de realizarlos y definitivamente al
xv
llevar a cabo las pruebas de implantacin con un manual documentado se
observaron aspectos importantes como el ahorro de tiempo y, por supuesto, un
ahorro econmico
Este trabajo se estructura en seis captulos donde se abordan cada uno de los
aspectos para poder documentar los procedimientos adecuadamente.
En el primer captulo, se hace un anlisis de la metodologa que se utiliza para
realizar la investigacin sobre los procesos y la documentacin de procedimientos,
en el segundo captulo se hace un referente contextual del lugar donde se realiza la
investigacin, el tercer captulo se enfoca a la parte de procesos y procedimientos,
que es un referente emprico-terico de los mismos, el cuarto captulo hace
referencia al anlisis de los procedimientos existentes en el departamento de
planeacin, el quinto captulo se refiere al llenado de los formatos y su
documentacin y, finalmente, en el sexto captulo se hace la implantacin del
manual de procedimientos y se analizaron los resultados. Para esta implantacin se
hace uso del manual de procedimientos ya documentado y una tcnica estadstica
(diagrama de Pareto) para conocer el comportamiento de los tiempos en cada
procedimiento. Para la implementacin de cada procedimiento se toma en cuenta el
calendario que la DGEST, enva para la entrega de informacin, por esta razn se
realiza cada uno de ellos en perodos diferentes durante el ciclo fiscal 2007.
xvi
Dedicatoria
El trabajo en equipo siempre dar buenos resultados. Gracias a ti: Juana, Lupita,
Jazmn, Anel, y Monse, por privarlos de mi presencia y del tiempo que les pude
dedicar.
A mis padres, familiares y amigos por sus consejos. A ti Dra. Mara Antonieta, por el
apoyo profesional e incondicional que me brindaste; pero sobre todo a ti Dios, por
todo lo que me haz dado.
Hacia atrs ni para tomar impulso, siempre hacia adelante
1
CAPTULO 1. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
1.0 Introduccin
En este captulo se define la metodologa de la investigacin que permite identificar
claramente la forma de realizarla. Por tanto, se identifica el objeto de estudio, la
situacin problemtica, planteamiento del problema, los objetivos, general y
particulares, la inferencia de trabajo, la justificacin, los criterios de investigacin y
las variables dependientes e independientes.
1.1 Objeto de estudio
El objeto de estudio es el Proceso de Planeacin del Instituto Tecnolgico de
Acapulco. Se analizaron y documentaron los procedimientos que se derivan de este
proceso atendiendo siempre el cumplimiento formal de acuerdo a la normatividad
vigente de la Direccin General de Educacin Superior Tecnolgica (DGEST), de
acuerdo a los tiempos previamente establecidos en su calendario de actividades. De
antemano se atendieron seis procedimientos fundamentales de los cuales se reporta
informacin a esta dependencia; estos procedimientos son: Programa de Trabajo
Anual, Programa Operativo Anual, Seguimiento de las metas del Programa de
Trabajo Anual, Reprogramacin del Programa Operativo Anual, Anteproyecto de
Inversin y Estructura Educativa.
1.2 Situacin problemtica
El Instituto Tecnolgico de Acapulco, es una Institucin de Educacin Pblica, de
nivel superior que atiende una poblacin de 4000 alumnos, en promedio y durante
32 aos de existencia, la informacin la ha procesado de manera emprica sin una
herramienta administrativa que ayude a la optimizacin de recursos y sobre todo que
facilite la entrega en tiempo y forma de la misma. Por otro lado, la DGEST, es la
dependencia que regula al Tecnolgico acadmica y administrativamente; por tanto,
se le tiene que enviar informacin de acuerdo a un calendario de actividades que
2
enva al inicio del ejercicio fiscal. Las causas que ocasionan que la informacin no se
entregue en tiempo y forma en muchos de los casos, son varias: tal como falta de
personal, capacitacin, equipamiento, y falta de herramientas administrativas. En
investigaciones hechas con anterioridad se determinaron las causas ms
significativas que influyen en esta problemtica, y dentro de stas se encontraron
dos causas principales: falta de personal y falta de documentacin de los
procedimientos (Villa Gmez, 2006:46). La falta de personal, est fuera de la
competencia de la Institucin, por lo que se opt por enfocar el trabajo documentar
los procedimientos derivados de este proceso de planeacin. Los Tecnolgicos del
sistema reciben un subsidio federal o estatal destinado al equipamiento de talleres y
laboratorios, as como para la operatividad del mismo; sin embargo, en los ltimos
aos este subsidio est en funcin del cumplimento en el envo de la informacin en
tiempo y forma que sirve como indicador al sistema educativo en Mxico (Secretara
de Educacin Pblica). Por tanto, si el Tecnolgico no cumple con esta encomienda
queda fuera de competencia para la recepcin de recursos.
1.3 Planteamiento del problema
La falta de un manual de procedimientos en el proceso de planeacin que facilite el
trabajo en la recopilacin, procesamiento e integracin de la informacin, no est
permitiendo cumplir con la normatividad vigente.
1.4 Objetivo General
Disear e implementar un manual de procedimientos en el proceso de planeacin
que facilite el trabajo en la recopilacin, procesamiento e integracin de la
informacin para cumplir la normatividad vigente de manera eficaz y ser ms
competitivo.
1.5 Objetivos particulares
Hacer un anlisis del proceso de planeacin.
Analizar los procedimientos derivados del proceso de planeacin.
3
Identificar qu procedimientos tienen relacin entre s; es decir, que la
informacin de uno se pueda utilizar como entrada de otro.
Identificar qu Departamentos participan en cada procedimiento ya sea en
forma directa o indirecta.
Eficientar la recopilacin e integracin de la informacin.
Analizar los formatos para el registro de la informacin.
Difundir la documentacin de los procedimientos a los Departamentos.
Monitorear los tiempos de respuesta de los usuarios al realizar los
procedimientos con su manual y sin l.
Trabajar con el calendario de actividades que enva la DGEST, para cumplir
con la normatividad.
1.6 Inferencia del trabajo
En la medida que se implanten los procesos y procedimientos, en el proceso de
planeacin, se lograr cumplir con la normatividad vigente en tiempo y forma.
1.7 Justificacin de la investigacin.
Los beneficios que esta investigacin proporciona en la implantacin del manual de
procedimientos en la Institucin, han sido positivos. Se ha logrado disminuir el
tiempo en la recopilacin, procesamiento e integracin de la informacin, este hecho,
por supuesto, ha colocado al Tecnolgico dentro los Tecnolgicos que cumplen;
evitando as violar la normatividad vigente del Sistema, y tambin se fortalece
administrativamente porque ahora cuenta con la informacin en tiempo y forma para
tomar las decisiones de manera oportuna. En el mbito acadmico impacta
favorablemente porque se ha logrado tener la estructura educativa a tiempo y as
ofrecer un mejor servicio a los alumnos en la asignacin de horarios y materias
mejorando el equipamiento de talleres y laboratorios que se traduce en un beneficio
directo para el alumno; por ejemplo: en investigacin educativa se han involucrado a
alumnos en la participacin de proyectos de investigacin, tambin se han acreditado
las carreras de Ingeniera Bioqumica y Arquitectura gracias a la asignacin de dinero
para tal fin. En el mbito organizacional se ha logrado mayor control, mejor
4
planeacin y administrativamente se existe mayor equilibrio y armona entre los
departamentos. Adems ahora se tiene la certeza del lugar correcto donde acudir
para solicitar la informacin.
1.8 Criterios de la Investigacin
Mtodo formal hipottico-deductivo: Para el caso particular de esta
investigacin, en el departamento de planeacin del Instituto Tecnolgico de
Acapulco, la entrega de informacin se haca fuera de tiempo y forma, por lo
que se observaron algunos factores que estaban influyendo; entre ellos, la
elaboracin de los procedimientos, estaban realizndolos de manera
emprica, es decir; no exista ningn manual de referencia para la elaboracin
de los mismos, de este hecho nace la propuesta de investigacin.
Metodologa cualitativa: La investigacin en todo su desarrollo se realiz
dentro del Instituto Tecnolgico de Acapulco, y esto dio origen a tener una
visin ms clara porque se percibe el problema desde adentro del entorno
donde se llev a cabo la investigacin.
Tipologa de investigacin:
a) Explorativa. Con base en la observacin de la problemtica que exista en
el departamento de planeacin, se pudieron identificar los aspectos ms
importantes del proceso, los cuales se incluyeron en esta propuesta de
investigacin.
b) Descriptiva. Durante la investigacin, se logr identificar las propiedades
de cada procedimientos y de esta forma se hace la propuesta para cumplir
con el objetivo y homogeneizar la informacin.
c) Analtica. Se analizaron cada uno de los procedimientos del proceso de
planeacin para ver su interrelacin entre ellos y la informacin
correspondiente.
d) Propositiva. Para disminuir significativamente los tiempos de entrega de la
informacin se propuso el diseo e implantacin del manual de
procedimientos.
5
1.9 Preguntas de investigacin
En que medida la implementacin del manual de procedimientos lograr
reducir los tiempos de entrega?
Cules son las condiciones existentes de los elementos administrativos,
tcnicos y operativos para la implementacin del manual de procedimientos?
Cul ser el compromiso de las nuevas administraciones que lleguen al
Tecnolgico para seguir aplicando el manual de procedimientos?
En que medida las nuevas polticas del Sistema seguirn orientadas hacia el
cumplimiento de entrega de informacin y que el manual siga siendo til?
Cul ser el compromiso del Tecnolgico para seguir actualizando el
manual de procedimientos con nuevas versiones?
1.10 Identificacin de variables
Variable independiente.
Procesos de planeacin
Variable dependiente.
Procedimientos del proceso de planeacin
Competitividad
6
CAPTULO 2. SISTEMA NACIONAL DE INSTITUTOS TECNOLGICOS
En este captulo se hace un referente histrico del campo donde se desarrolla la
investigacin. Se hace un estudio de cundo y cmo nace el SNIT, su distribucin en
Repblica Mexicana, el aporte que hace a la educacin superior tecnolgica, las
modalidades de educacin, y la poblacin estudiantil que atiende. Tambin se hace
un estudio de la frontera del conocimiento, y de igual forma se hace un anlisis del
Tecnolgico de Acapulco, que es el punto particular donde se realiza la investigacin.
2.1. Resea histrica del Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos
Los primeros Institutos Tecnolgicos surgen en Mxico en 1948, que son creados por
el Instituto Politcnico Nacional y son los Institutos Tecnolgicos de Chihuahua y
Durango. Muy poco tiempo despus son establecidos los de Saltillo (1951) y Ciudad
Madero (1954). Hacia 1955 estos primeros cuatro tecnolgicos atienden una
poblacin escolar de 1,795 alumnos, de los cuales 1,688 eran hombres y slo 107
mujeres. En 1957 se establece el IT de Orizaba y los institutos tecnolgicos son
desincorporados del Instituto Politcnico Nacional pasando a depender directamente
de la Secretara de Educacin Pblica (http://www.dgest.gob.mx/web/index.
php?option=com_content&task=view&id=18&Itemid=82).
En 1958 aparece el libro: La Educacin Tcnica en Mxico. Institutos Tecnolgicos
Regionales, editado por la Secretara de Educacin Pblica, libro que marca la
desincorporacin plena de los Tecnolgicos, y el inicio de una nueva etapa
caracterizada por la respuesta que darn estas Instituciones a las necesidades
propias del medio geogrfico, social y del desarrollo industrial de la zona en que se
ubican.
Al llegar a sus veinte aos de existencia, los diecisiete Institutos Tecnolgicos
existentes estaban presentes ya en catorce estados de la Repblica. En la dcada
siguiente (1968-1978) se fundaron otros 31 Institutos tecnolgicos distribuidos ahora
7
en veintiocho entidades del pas para alcanzar un total de 48 Tecnolgicos en 1978.
Durante esta dcada se crearon los Centros de Investigacin y apoyo a la educacin
tecnolgica, como el CIIDET, 1976 en Quertaro y el primer CRODE, en Celaya.
En 1976 se crea el COSNET, que ofrece un nuevo panorama de organizacin y con
l surge el Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica, de la cual los Institutos
Tecnolgicos sern parte importante al integrar SNIT (http://www.dgest.
gob.mx/web/index. php?option=com_content&task=view&id=18&Itemid=82).
De 1978 a 1988 se crean doce nuevos tecnolgicos y tres Centros Regionales de
Optimizacin y Desarrollo de Equipo. La investigacin y los postgrados se
desarrollan con gran intensidad gracias a la creacin de los CREGIT que se van
instituyendo paulatinamente en cada uno de los planteles. Para 1988 los
Tecnolgicos atendieron una poblacin escolar de 98,310 alumnos, misma que en
los cinco aos siguientes creci hasta 145,299, atendidos por una planta docente de
11,229 profesionales y 7,497 empleados de personal de apoyo.
En 1990 nace el Sistema de Institutos Tecnolgicos descentralizados o estatales,
bajo esquemas distintos a los que operan en los Tecnolgicos federales ya que
cuentan adems con la participacin de los Estados y Municipios en que se ubican.
En el ao 2006 se reestructur el Sistema Educativo Nacional por niveles, lo que
trajo como resultado la integracin de la SES, transformando a la DGIT, en Direccin
de General de Educacin Superior Tecnolgica. En la DGEST se agruparon como
Tecnolgicos Federales a los Institutos Tecnolgicos Agropecuarios, Institutos
Tecnolgicos del Mar e Institutos Tecnolgicos Forestales, de igual manera, se
integraron, an cuando con una coordinacin aparte, los Institutos Tecnolgicos
Superiores Descentralizados http://www.dgest.gob.mx/web/.
Actualmente el Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos est constituido por 218
Institutos Tecnolgicos, que por su vocacin institucional son: ciento ochenta y cinco
Tecnolgicos industriales, veinte agropecuarios, seis de ciencia y tecnologa del mar
y uno de carcter forestal. Adems cuenta con seis centros especializados: cuatro
8
Centros Regionales de Optimizacin y Desarrollo de Equipo, un Centro
Interdisciplinario de Investigacin para el Desarrollo de la Educacin Tecnolgica y
un Centro Nacional de Investigacin y Desarrollo Tecnolgico, mismos que atienden
a una poblacin escolar que llega a los 336,879 estudiantes en todo el territorio
nacional http://www.dgest.gob.mx/web/.
2.2 Visin.
El Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos, se consolidar como un Sistema de
Educacin Superior Tecnolgica de vanguardia as como uno de los soportes
fundamentales del desarrollo sostenido, sustentable y equitativo de la Nacin y del
fortalecimiento de su diversidad cultural.
2.3 Misin
Contribuir a la conformacin de una Sociedad mas justa, humana y con amplia
cultura cientfico-tecnolgica, mediante un sistema integrado de Educacin Superior
Tecnolgica, equitativo en su cobertura y de alta calidad.
2.4 Poltica de Calidad
La Organizacin establece el compromiso de implementar todos sus procesos
orientndolos hacia la satisfaccin de sus alumnos sustentada en la Calidad del
Proceso Educativo, para cumplir con sus requerimientos, mediante la eficacia de un
Sistema de Gestin de la Calidad y de mejora continua, conforme a la norma ISO
9001:2000/NMX-CC-9001-IMNC-2000.
2.5 Objetivo
Ofrecer servicios educativos de calidad para formar personas con alto sentido de
responsabilidad social, que participen de manera productiva y competitiva en el
mercado laboral
9
2.6 Valores
Es importante para el Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos, fomentar los
valores en sus alumnos y personal que labora en l.
El ser humano: Es el origen y el destino de todos los esfuerzos y recursos del
Sistema y de la Direccin General; es por ello su valor central. El sentido
primario de las Instituciones es el ser humano. La existencia de una Institucin
se justifica slo si los resultados de sus trabajos inciden en el mejoramiento de
la calidad de vida de las personas.
El espritu de servicio: Es la actitud que debe distinguir al personal de la
DGEST por el profesionalismo en su desempeo.
El liderazgo: Es la capacidad que debe caracterizar al personal de la DGEST,
para integrarse en la conduccin innovadora, visionaria, participativa y
comprometida con la operacin y el desarrollo del SNIT y de la propia
Direccin General.
El trabajo en equipo: Es el proceso que se realiza de manera armnica, en el
que las actitudes multiplican los logros en la consecucin de objetivos
comunes y se propicia el desarrollo de las personas.
La calidad: Es la cultura compartida por el personal de la Direccin General,
que lo motiva a transformar su forma de ser y hacer las cosas con los ms
altos estndares de servicio.
El alto desempeo: Es el propsito permanente por superar los estndares
de calidad y mejorar los resultados del trabajo, fundamentado en los valores y
convicciones de la propia persona.
10
2.7 Distribucin y creacin de los Institutos Tecnolgicos
Los Institutos tecnolgicos se distribuyen a lo largo y ancho del territorio nacional y
existen cuatro clasificaciones como se mencion en la resea histrica. El anexo 1,
muestra las tablas de clasificacin de los Institutos tecnolgicos, as como el ao de
creacin y su ubicacin.
Para ilustrar mejor la ubicacin, la figura No. 2.1 es un mapa de distribucin
estratgica de los Institutos Tecnolgicos en todo el Territorio Nacional.
11
Figura No. 2.1 Mapa de distribucin de los Institutos Tecnolgicos
Fuente: www.dgest.gob.mx/web/
SES DGEST
SISTEMA NACIONAL DE EDUCACIN
SUPERIOR TECNOLGICA77 Tecnolgicos Industriales
4 CRODEs
1 CENIDET
1 CIIDET
108 Institutos Tecnolgicos
Descentralizados
6 Institutos Tecnolgicos del Mar
20 Institutos Tecnolgicos Agropecuarios
1 Instituto Tecnolgico Forestal
1 CIRENA
218 Institutos Tecnolgicos y
Centros de Educacin Superior
SNEST
DGEST
12
2.8 Matrcula total por niveles
La tabla No. 2.1 muestra la matrcula total a nivel de licenciatura, posgrado y
especialidades en el Sistema de Institutos Tecnolgicos en sus diferentes
modalidades ( a distancia, presencial y abierta).
Tabla No. 2.1 Matrcula total del sistema
Matrcula
Lic.Total
332,469 336,879
Matrcula Posgrado
(Maest., Doct., Espec.)
4,410
Fuente: www.dgest.gob.mx/web/
2.9 Frontera del conocimiento En la frontera del conocimiento, el Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos, ha
logrado el apostillamiento de documentos para que sus alumnos o egresados,
continen sus estudios en el extranjero de acuerdo al Reglamento Interior de la
Secretara de Educacin Pblica: Artculo 11 fracciones X y XIV y Artculo 19,
fracciones XVII y XXI; convenio de la Haya de 1961 sobre la eliminacin de requisitos
de legalizacin de documentos pblicos extranjeros. Por otro lado, se tienen
convenios con Universidades extranjeras para hacer estudios de posgrado y
colaborar en proyectos de investigacin. Por mencionar algunas: Universidad de
Valencia, Espaa; Universidad Central de las Villas, Cuba; Universidad de Austin
Texas, E.U., Universidades Coreanas.
2.10 Instituto Tecnolgico de Acapulco
El Instituto Tecnolgico de Acapulco, fue la primera institucin educativa tecnolgica
de nivel superior en el estado de Guerrero. El gobierno estatal solicit en 1973 al
gobierno federal la creacin de una Institucin de tal modalidad, para as satisfacer la
creciente demanda de profesionales capacitados que, arraigados a su regin,
contribuyeran al desarrollo de la entidad. El 19 de septiembre de 1975 se realiza la
ceremonia inaugural del llamado inicialmente Instituto Tecnolgico Regional de
Acapulco.
13
La institucin comenz sus actividades acadmicas el da 05 de octubre de 1975. Al
principio cubra los niveles medio superior y superior, pero a partir de 1980, la DGIT,
autoriza la desconcentracin de sus Instituciones educativas, y con el fin de brindar
apoyo expresamente al nivel superior, adems de que para ese entonces ya se
contaba con varias escuelas de nivel medio superior en la localidad, ofert desde
1983 slo carreras de nivel superior en los sistemas escolarizado y abierto.
En su inicio ofert las siguientes especialidades en nivel medio superior:
Tcnico Laboratorista Qumico
Tcnico en Obras Arquitectnicas
Tcnico en Mantenimiento Mecnico
Tcnico en Administracin de Personal
Tcnico en Aire Acondicionado y Refrigeracin
Cuando ofert educacin en el nivel superior se abrieron las carreras siguientes:
Ingeniera Electromecnica con especialidad en Planta y Mantenimiento
Licenciatura en Relaciones Comerciales. Siendo su poblacin de 51
estudiantes.
Actualmente oferta seis carreras a nivel licenciatura:
Arquitectura
Contadura
Ingeniera Bioqumica
Ingeniera en Sistemas Computacionales
Ingeniera Electromecnica
Licenciatura en Administracin (sistema abierto y escolarizado)
Licenciatura en Contadura (sistema abierto y escolarizado)
Visin del Instituto Tecnolgico de Acapulco
Ser la Institucin de educacin superior tecnolgica y pblica lder en
la regin que ofrece programas de educacin de licenciatura y
posgrado, con certificacin de clase mundial articulando las
funciones sustantivas de la educacin, la docencia, la investigacin,
la vinculacin y la extensin.
14
Misin del Instituto Tecnolgico de Acapulco
Formar seres humanos con responsabilidad profesional y
compromiso sociocultural capaces de caodyuvar en la solucin de
los problemas sociales, industriales, tecnolgicos y econmicos
prioritarios del pas. Asumiendo su papel como actores del cambio en
proceso globalizador, actuando con responsabilidad y recreando los
valores y actitudes del ser humano con su entorno.
El Instituto Tecnolgico cuenta con una matrcula de 3424 alumnos incluyendo la
licenciatura y el posgrado; como se ve en la tabla No 2.2.
Tabla No.2.2 Matrcula Tecnolgico de Acapulco, a enero 2008
Hombres Mujeres Hombres Mujeres
Licenciatura en
Aministracin Escolarizada 18 35 213 577 843
Licenciatura en
Aministracin Abierta 0 0 64 95 159
Licenciatura en
Contadura Escolarizada 2 1 110 168 281
Licenciatura en
Contadura Abierta 0 0 30 44 74
Ingeniera
Bioqumica Escolarizada 11 8 126 153 298
Ingeniera en
sistemas
computacionales Escolarizada 56 22 355 317 750
Ingeniera
Electromecnica Escolarizada 23 0 472 11 506
Arquitectura Escolarizada 24 7 275 196 502
Posgrado Escolarizada 4 7 0 0 11
138 80 1645 1561 3424
TOTAL
NUEVO INGRESO REINGRESO
Totales
MODALIDADCARRERA
Fuente: Estadstica bsica del Tecnolgico de Acapulco
Durante los doce ltimos aos el Tecnolgico de Acapulco ha atendido en sus seis
carreras y en ambas modalidades la cantidad de alumnos que se muestran en la
tabla No. 2.3, as como las otras actividades que ah se reflejan.
15
Tabla No. 2.3. Historial acadmico del Tecnolgico de Acapulco al 2006
CARRERAS 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
MATRCULA
Arquitectura 499 520 525 520 541 550 607 588 511 556 511 531
Bioqumica 141 145 141 146 144 184 204 261 270 279 288 320
Electromecnica 378 373 431 440 460 480 508 528 518 515 505 563
Sistemas 956 985 1072 1075 1050 150 1257 1226 1108 1000 876 842
Administracin 1002 871 874 876 876 876 857 904 821 846 861 894
Contadura 0 0 500 506 556 556 393 388 346 359 343 363
Administracin(sist. Ab) 117 134 146 145 145 145 206 241 234 261 178 261
Contadura (Sist. Ab) 131 147 141 159 159 159 132 143 135 148 110 123
TOTALES 3224 3175 3830 3867 3931 3100 4164 4279 3943 3964 3672 3897
NUEVO INGRESO
Arquitectura 0 0 0 0 0 0 136 128 511 137 107 111
Bioqumica 0 0 0 0 0 0 88 123 87 74 92 64
Electromecnica 0 0 0 0 0 0 165 154 130 130 122 132
Sistemas 0 0 0 0 0 0 263 261 171 184 161 193
Administracin 0 0 0 0 0 0 228 237 213 269 242 228
Contadura 0 0 0 0 0 0 74 108 86 100 70 83
Administracin(sist. Ab) 0 0 0 0 0 0 64 89 74 93 52 63
Contadura (Sist. Ab) 0 0 0 0 0 0 34 44 32 52 44 30
TOTALES 0 0 0 0 0 0 1052 1144 1304 1039 890 904
EGRESADOS
Arquitectura 31 54 44 45 60 60 78 60 61 57 61 0
Bioqumica 12 14 27 19 19 23 31 16 24 26 5 0
Electromecnica 50 56 61 63 70 80 56 77 48 61 54 0
Sistemas 48 96 130 140 150 170 169 153 190 72 139 0
Administracin 0 0 0 25 35 40 107 131 120 78 96 0
Contadura 0 0 0 10 30 40 98 61 56 57 72 0
Administracin(sist. Ab) 0 0 0 5 10 15 12 27 28 20 15 0
Contadura (Sist. Ab) 2 7 5 5 7 10 19 13 16 13 17 0
TOTALES 143 227 267 312 381 438 570 538 543 384 459 0
TITULADOS
Arquitectura 29 18 12 20 25 30 1 20 22 17 8 0
Bioqumica 14 7 3 9 13 20 9 14 6 16 0 0
Electromecnica 14 41 87 60 65 70 48 18 15 12 12 0
Sistemas 24 31 55 60 65 70 50 46 53 29 15 0
Administracin 0 0 0 0 5 10 45 96 100 52 25 0
Contadura 0 0 0 0 5 15 40 45 55 28 18 0
Administracin(sist. Ab) 0 0 0 1 3 5 4 8 9 3 6 0
Contadura (Sist. Ab) 0 4 3 4 6 9 5 6 7 12 6 0
TOTALES 81 101 160 154 187 229 202 253 267 169 90 0
AOS
Fuente: Estadstica bsica del Tecnolgico de Acapulco
Por otro lado cuenta con una plantilla de personal de 214 docentes y 75 no docentes
(administrativos y de apoyo).
16
Comentarios finales del captulo En este captulo se hizo una resea histrica de cmo y cuando nace el Sistema
Nacional de Institutos Tecnolgicos, la creacin de nuevos Institutos, sus
caractersticas, su visin, su misin, sus valores, as como la distribucin en todo el
territorio mexicano.
Es importante resaltar la visin de crear Institutos Tecnolgicos que satisfagan las
necesidades de regiones especficas, eso garantiza que se le lleva educacin
superior a todos los rincones del Pas. Por otro lado se da una semblanza del
Instituto Tecnolgico de Acapulco, su visin, su misin, las carreras que oferta, sus
modalidades, su matricula al 2008, el comportamiento acadmico durante los doce
ltimos aos as como su planta de catedrticos, administrativos y de apoyo. Este
captulo nos da una referencia contextual del campo de accin donde se realiza la
investigacin.
17
CAPTULO 3. MARCO TERICO DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
En este captulo se hace un referente emprico terico de la planeacin, de procesos
y procedimientos as como el enfoque basado en procesos para ver cmo las
organizaciones se ven beneficiadas independientemente del tipo y giro de las
mismas. Se aborda el concepto de planeacin porque no puede desligarse de
ninguna actividad. Se ver, qu es el enfoque basado en procesos, cuales son las
interrelaciones que existen en sus procedimientos y las estructuras organizacionales.
Por otro lado tambin se hace referencia a algunas organizaciones que basan sus
actividades en procesos y la implantacin de manuales de procedimientos.
3.1 Planeacin.
La planeacin, puede definirse como un proceso que todos los seres humanos
hacemos para desarrollar nuestras actividades cotidianas; se realizan los planes
previamente analizados para lograr un objetivo; algunas otras definiciones son:
Planear es decidir por anticipado lo que va a hacerse. Comprende la previsin, la
cual permite estudiar simultneamente varias alternativas y decidir en la etapa de
planeacin aquella con la cual debe de trabajar la organizacin (Laris, 1999:73),
planeacin es escoger, relacionar hechos para prever y formular actividades
propuestas que se suponen necesarias para lograr resultados deseados (George R.
Terry, 1962:144), planeacin es el proceso administrativo de escoger y realizar los
mejores mtodos para satisfacer determinaciones polticas y lograr los objetivos
(Jimnez, 1968:17).
En la actualidad la planeacin es indispensable para lograr los objetivos planteados y
es importante considerar los siguientes puntos:
1. La planeacin obliga a tener preparadas varias soluciones.
2. Es importante precisar los objetivos principales y establecer prioridades.
3. La direccin puede afrontar situaciones de incertidumbre.
4. Evitar que las tareas se vuelvan rutina.
5. Enfocarla para la reduccin de costos y mejorar la productividad.
18
6. Difundir el plan a toda la organizacin.
7. Debe enfocarse a la solucin de problemas mediatos.
8. Aprovechar todos los recursos en la planeacin.
9. Debe verse como una herramienta de control.
.
Todas las organizaciones tienen la necesidad de trazar planes y proyectos para
mantenerse competitivos en el mercado; por lo tanto esos planes los tienen que
aplicar para lograr los objetivos planteados. Para el logro de todo esto, es importante
considerar todos los factores posibles que estn involucrados en cada una de las
actividades tales como recursos humanos, recursos econmicos, ambiente laboral,
entorno ambiental y tecnologa.
Cuando ya se tienen analizados estos factores comienzan a trazarse los planes en
los cuales intervienen la identificacin de procesos y procedimientos y la forma como
se llevarn a cabo estratgicamente. Existen diferentes clasificaciones de planeacin
dependiendo de su enfoque (Ordaz Zubia, Saldaa Garca, 2006):
Planeacin personalizada: Est enfocada a los acontecimientos y a las
acciones personalizadas propias del individuo
Planeacin estratgica: Este tipo de planeacin est orientada al logro de los
objetivos de mediano y largo plazo, formulando sistemas continuos para la
toma de decisiones, realizando acciones especficas para la generacin de
indicadores que monitoreen el comportamiento de la organizacin a lo largo
de los procesos. Fernndez Gell, considera que los instrumentos ms
utilizados para su evaluacin son:
a) Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y
proyectos estratgicos.
b) Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta
en marcha de las actuaciones del plan estratgico sobre el desarrollo
socioeconmico.
c) Sistema de indicadores para evaluar la evolucin de los factores
eternos y para explorar escenarios futuros.
19
d) Seminarios anuales para efectuar una evaluacin global del progreso
del Plan.
Planeacin operativa: Las caractersticas ms sobresalientes de la operacin
operacional son: se da dentro de los lineamientos sugeridos dentro de la
planeacin estratgica y tctica, es conducida y ejecutada por los jefes de
menor rango jerrquico; trata con actividades programables; sigue
procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre periodos
reducidos y su parmetro principal es la eficiencia (Ordaz Zubia, Saldaa
Garca, 2006).
Planeacin tctica: La planeacin tctica define con precisin lo que se
pretende lograr dentro de una organizacin y basa su aplicacin en dos partes
fundamentales:
a) Plan: Es un documento que identifica los resultados especficos que se
necesitan lograr dentro del tiempo establecido. Este plan incluye los
recursos y acciones tales como: reas de resultados crticas, anlisis de
cuestiones crticas, indicadores crticos de rendimiento, objetivos, planes
de accin y revisin del plan.
b) Proceso: Es la participacin continua de los directivos y empleados en la
produccin de los planes y los resultados tangibles.
Planeacin normativa: La planificacin normativa trata de someter a la
voluntad humana el curso y la direccin de procesos sociales, por una serie de
procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan
para conseguir determinadas metas y objetivos. Sus perspectivas, enfoques y
modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la
siguiente manera: la planeacin normativa es un problema meramente
tcnico; se centra en la lgica de la formulacin; los planes, programas y
proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de a
planificacin una tecnologa que orienta las formas de intervencin social;
importancia del papel de los expertos en la elaboracin del plan, programas y
20
proyectos; el centro de la planificacin es el diseo y suele expresarse en un
plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definicin de los objetivos
resulta de diagnstico elaborado por los tcnicos; importan decisiones del
sujeto planificador que est fuera de la realidad, considerada como objeto
planificable; no considera oponentes, obstculos y dificultades que
condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el modelo analtico
que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico; el punto de
llegada es el modelo normativo que expresa el diseo del deber ser; la
dimensin normativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un
esquema riguroso, normalizado y articulado de actuacin (Ordaz Zubia,
Saldaa Garca, 2006).
Planeacin prospectiva: La planeacin prospectiva contiene elementos de la
planeacin estratgica y normativa, y es conocida bajo el nombre de
adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional
Independientemente del tipo de planeacin, es importante llevar a cabo varias
etapas en la planeacin tales como:
Formulacin de objetivos: En esta etapa se busca identificar claramente qu
es lo que se pretende lograr.
Establecimiento de estrategias: En el establecimiento de estrategias se fijan
las reglas, las condiciones, y los recursos utilizados.
Planes operativos: En esta etapa se establecen los planes que servirn para
el logro de los objetivos.
Fijacin de planes financieros: Para el logro de cualquier objetivo es
importante determinar la cantidad de recursos financieros necesarios para
lograr las metas. Y es en esta etapa donde se fijan estos planes.
Ejecucin de las operaciones: En esta etapa se establecen los tiempos en
que se ejecutarn los planes.
21
Es importante mencionar que cada una de estas etapas se basa en suposiciones
porque dependen de las condiciones que existan en el tiempo de ejecucin de cada
una de ellas.
3.2 Procesos
Se definen como un conjunto de actividades que se realizan o suceden en forma
secuencial o paralela para lograr un objetivo. Y existen otros conceptos: como un
conjunto de procedimientos interrelacionados que toman las entradas como
alimentacin, se analizan y procesan y finalmente generan un resultado. Cuando
existen ms de un proceso interrelacionados se forman los macroprocesos. La figura
No. 3.1 ilustra un conjunto de procesos interrelacionados donde las salidas son las
entradas del otro.
Figura.3.1 Procesos
Fuente: Elaboracin propia
En esta grfica se aprecia la forma en que se genera un macroproceso. Se observa
que estn formados por dos o ms procesos que se interrelacionan y que las salidas
de uno son las entras de otro. Los macroprocesos por lo general siempre estn
presentes en cualquier organizacin porque existe un objetivo general y para lograrlo
casi siempre se forman subprocesos que lleva al logro de un objetivo particular, y as
sucesivamente.
PROCESO 2
PROCESO 1
PROCESO 3
INFORMACIN
INFORMACIN
INFORMACIN
22
Se dice que los procesos cruzan las estructuras de las organizaciones porque van
desde los niveles ms bajos hasta la alta direccin, como se ve en la fig. No. 3.2.
Fig. No. 3.2. Estructura organizacional basada en procesos
Fuente: Elaboracin propia
Se puede apreciar que existen procesos en todos los niveles de la organizacin, que
van desde los niveles ms bajos hasta la alta direccin, ligados totalmente; formando
macroprocesos para lograr las metas y objetivos de corto, mediano y largo plazo.
3.2.1. Caractersticas de los procesos
Son de carcter constante
Proveen productos(salidas)
Existen para satisfacer a un cliente
Son administrados por personas
Todo proceso tiene un dueo (responsable)
Alta Direccin
Mandos medios
Mandos bajos o niveles operativos
PROCESOS
23
Un proceso puede ser medido
Puede ser mejorado (mejora continua)
Son capaces de cruzar vertical y horizontalmente las organizaciones
3.2.2 Clasificacin de los procesos
Los procesos pueden clasificarse como:
De la alta direccin. Son los necesarios para cumplir con la misin y la visin
de la organizacin. Por ejemplo: planeacin, asignacin de recursos, revisin
de la direccin entre otros ( Direccin General de Desarrollo Administrativo,
Secretara de la Contralora General, Gobierno del Estado de Sonora,
2006:19)
Procesos operativos. Son aquellos que se realizan con el fin de generar
productos o servicios que den cumplimiento a las necesidades del cliente.
Procesos soporte. Son los que aportan elementos de apoyo requeridos para
que se puedan desempear los procesos de la alta direccin y los procesos
operativos ( Direccin General de Desarrollo Administrativo, Secretara de la
Contralora General, Gobierno del Estado de Sonora, 2006:19).
3.3 Enfoque basado en procesos
El enfoque basado en procesos radica fundamentalmente en que todas las
actividades se asocian e interrelacionan para poderlas considerar como un todo con
el propsito fundamental de mejorar la eficacia y la eficiencia. Para que una
organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas
actividades relacionadas entre si. De ah la importancia de que todas las actividades
estn orientadas hacia procesos.
En el enfoque basado en procesos cualquier afectacin se propaga en lnea a todo el
macro proceso. Algunos beneficios del enfoque basado en procesos son:
1. Integracin en lnea de todos los procesos para lograr los objetivos planeados.
2. Transparencia de las operaciones dentro de la organizacin.
24
3. Reduccin de costos a travs del uso eficiente de los recursos
4. Centra los esfuerzos en la eficiencia y la eficacia de los procesos
5. Genera un clima de confianza en los clientes y dueos de los procesos
6. Se alcanzan mejores resultados
7. Promueve la mejora continua
8. Estimula al personal al presentar de manera ms clara la actividad de cada
uno de ellos.
El enfoque basado en procesos es una muy buena forma para organizar y llevar a
cabo las actividades de trabajo que generan valor a las Organizaciones, al cliente y
todas las partes relacionadas. Las Organizaciones por lo general se gestionan
verticalmente con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre
unidades funcionales, de esta forma con frecuencia se le da menos prioridad a los
problemas que ocurren en los lmites de las interfaces que a las metas a corto plazo
de las unidades.
Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas ya que las
acciones estn frecuentemente enfocadas en las funciones ms que en el beneficio
global de la organizacin (Instituto Mexicano de Normalizacin, A.C., 2003:4).
El enfoque basado en procesos introduce la gestin horizontal, cruzando las barreras
entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas
principales de la Organizacin.
3.3.1Metodologa del Enfoque basado en procesos
Debe aplicarse una metodologa para llevar a cabo un enfoque basado en procesos,
que garantice su efectividad. En la tabla No. 3.1 se muestra una metodologa del
enfoque basado en procesos.
25
Tabla No. 3.1. Metodologa para el enfoque basado en procesos
Pasos para el
enfoque basado en
procesos
Que hacer Orientacin
Defina el propsito de
la Organizacin
La Organizacin debera identificar sus
clientes y otras partes interesadas, as
como sus requisitos, necesidades y
espectativas para definir los
resultadoss previstos por la
Organizacin
Recopile, analice y determine los requisitos de los clientes y
otras partes interesadas y otras necesidades y espectativas.
Comuniquese frecuentemente con los clientesy otras partes
sinteresadas para asegurar el continuo entendimiento de sus
requisitos, necesidades y espectativas. Determine los
requisitos para gestin de la calidad, gestin ambiental,
gestin de la seguridad y salud ocupacional, riesgo de los
negocios, o responsabilidad social y otras disciplicas del
sistema de gestin que sern aplicadas dentro de la
organizacin
Defina las polticas y
objetivos de la
organizacin
Basndose en el anlisis de los
requisitos, necesidades y espectativas,
establezca las polticas y objetivos de la
organizacin
La alta direccin debera decidir a que mercado debera
dirigirse la organizacin y desarrollar polticas al respecto.
Basndose en esas polticas debera entonces sestablecer
objetivos para los resultados deseados (por ejemplo:
productos, desempeo ambiental, desepeo en seguridad y
salud ocupacional)
Determine los
procesos en la
organizacin
Identifique todos los procesos que son
necesarios para producir los
resusltados previstos
Determine los procesos necesarios para alcanzar los
resultados previstos. Estos procesos incluyen gestin,
recursos, realizacin, medicin y mejora. Identifique todos los
elementos de entrada y los resultados de los procesos junto
con los proveedores, clientes y otras partes interesadas ( que
pueden ser internos o externos)
Determine la
secuencia de los
procesos
Determine cmo es el flujo de los
procesos en su secuencia e interaccin
Defina y desarrolle una descripcin de la red de procesos y
sus interacciones. Considere lo siguiente: el cliente de cada
proceso, los elementos de entrada y los resultados de cada
proceso, que procesos estn interactuando, interfaces y
cuales son sus caractersticas, tiempo y secuencia de los
procesos que interactuan y eficacia y eficiencia de la
secuencia. Nota: como un ejemplo los procesos que terminan
en un resultado (tales como un producto entregado a un
cliente) interactuarn con otros procesos (tales como gestin,
medicin y seguimiento y procesos de provisin de recursos)
Pueden utilizarse mtodos y herramientas tales como
diagramas de bloque, matrices y diagramas de flujo para
ayudar a la secuencia de procesos y sus interacciones)
Defina los dueos de
los procesos
Asigne la autoridad y responsabilidad
para cada proceso
La direccin debera definir el papel y las responsabilidades
individuales para asegurar la implementacin el
mantenimiento y la mejora de cada proceso y sus
interacciones. A tal individuo normalmente se le denomina
dueo del proceso. Para gestionar las interacciones del
proceso puede ser til establecer un equipo de gestin del
proceso que tenga una visin general de todos los procesos y
que incluya a cada uno de los representantes de cada
proceso que interactuan.
Defina la
documentacin del
proceso
Determine los procesos que se van a
documentar y la forma de llevarlo a
cabo
Los procesos existen dentro de la organizacin y el enfoque
inicial debera estar limitado a identificarlos y gestionarlos de
la menra ms apropiada. No existe un catlogo o lista de
procesos que tengan que ser documentados. El propsito
principal de la documentacin es permitir la operacin
coherente y estable de los procesos. La organizacin debera
determinar los procesos que deberan ser documentados,
basndose en: El tamao de la organizacin y el tipo de
actividades, La complejidad de sus procesos e interacciones,
la criticidad de los procesos y la disponibilidad de personal
competente. Cuando sea necesario documentar los procesos,
se pueden utilizar diferentes mtodos tales como
representaciones grficas, instrucciones escritas, listas
diagramas de flujo, medios visuales o mtodos electrnicos.
Fuente: Instituto Mexicano de Normalizacin, A.C.
El enfoque basado en procesos introduce la gestin horizontal cruzando las barreras
entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas
principales de la organizacin (Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos, Norma
Mexicana IMNC, Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin A.C.). En
el enfoque basado en procesos se toma muy en cuenta la mejora continua que
consiste en planear las actividades, llevarlas a acabo, medirlas para tener
26
parmetros como indicadores y finalmente actuar; es decir, mejorar lo que ya se hizo.
La figura No. 3.3. muestra este enfoque.
Figura No. 3.3 Mejora continua
Fuente: Instituto Mexicano de Normalizacin A.C.
De la figura No. 3.3. se observan los aspectos que deben considerarse en la mejora
continua del enfoque basado en procesos y que prcticamente son cuatro:
1. Planificar. Establece los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin.
2. Hacer. Implementar los procesos
3. Verificar. Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los
productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el
producto e informar sobre los resultados.
4. Actuar. Tomar las acciones para mejorar continuamente el desempeo del
proceso.
Actuar Planificar
Cmo mejorar Qu hacer?
la prxima vez Cmo hacerlo?
Verificar Hacer
Se hicieron las Haga lo
cosas planeado
segn lo
planeado
27
3.4 Procedimientos
Los procedimientos se ejecutan en conjunto y articulan todo el proceso y sus
relacin con otros. Se dice que un procedimiento documentado es un instrumento de
operacin en el que se describen un conjunto de actividades precisas con secuencia
lgica y ordenada en el que se consigna lo que se hace, quien lo hace, cuando lo
hace y cmo se hace. La figura No. 3.3 muestra una relacin entre procedimientos y
procesos.
Figura No. 3.4 Relacin de procesos y procedimientos
Fuente: Elaboracin propia
Puede observarse en la figura No. 3.4, que un proceso puede estar formado por dos
o ms procedimientos, los cuales se alimentan de entradas para poder generar unas
salidas. Por otro lado los procedimientos requieren documentarse de tal forma que
sirvan de gua al usuario final.
Los manuales de procedimientos son herramientas administrativas que ayudan a
agrupar todos los procedimientos que correspondan a un mismo proceso y a una
misma rea y/o a otros procesos interrelacionados (Gua Tcnica para Documentar
procedimientos, Departamento de Organizacin y Mtodos, Servicio de Salud de
Jalisco).
ENTRADAS
PROCESO
PROCEDIMIENTO 1 PROCEDIMIENTO 2
PROCEDIMIENTO.N
SALIDAS
INSUMOS,
MATERIA
PRIMA
RESULTADO,
PRODUCTO
28
La documentacin de procedimientos evita que se generen problemas, al desarrollar
actividades administrativas y operativas en algn proceso. Ayuda a controlar, a
dirigir, a ordenar y a implementar a un estado mximo de inconsistencias en las
actividades. Adems los procedimientos deben ser diseados de tal forma que
garanticen que la informacin ser oportuna, ntegra y confiable pero que adems
fluya por los canales adecuados y llegue a las personas indicadas.
Si bien es cierto que los procedimientos permiten establecer la secuencia de
actividades y que adems determinan el orden en que se deben realizar, tambin es
cierto que no indican la manera o la forma en que deben llevarse a cabo, para eso
existen los mtodos, instrucciones o tcnicas adoptadas para lograrlo.
Los procedimientos van ntimamente ligados con los mtodos o tcnicas adoptadas
donde los procedimientos indican la secuencia lgica en que deben realizarse las
actividades y los mtodos o tcnicas indican la forma en que se desarrollan. Estos
mtodos o tcnicas consideran todos los elementos necesarios para facilitar la
comprensin de la tarea; tales como diagramas de fluyo, cuadros comparativos,
pseudocdigos, entre otros (Gua Tcnica para Documentar procedimientos,
Departamento de Organizacin y Mtodos, Servicio de Salud de Jalisco).
Los procedimientos deben proveer una sistematizacin dentro de la organizacin,
que coadyuven a lograr una estandarizacin para lograr agilizar los procesos,
reducir costos y obtener algunas ventajas tales como (Gua Tcnica para
Documentar procedimientos, Departamento de Organizacin y Mtodos, Servicio de
Salud de Jalisco):
Administrar los esfuerzos dentro de la organizacin
Alcanzar un nivel de consistencia en toda la organizacin
Delegar funciones y responsabilidades
29
Mantener una mejora continua
Reducir costos
Coordinar actividades sistemticamente
Atender oportunamente las actividades
Procesamiento de la informacin confiable
Facilitar la induccin y capacitacin de personal de nuevo ingreso
Sealar oportunamente la interrelacin que existe con otros procedimientos
Un procedimiento documentado debe indicar puntualmente los dueos de los
procesos, las actividades que se realizan, las responsabilidades de los usuarios, la
participacin de los trabajadores que colaboran directa o indirectamente, los formatos
de registro, el instructivo de llenado, diagramas y control de registros. Si la
documentacin del procedimiento es adecuada, se garantiza que los productos o
servicios sean eficientes, oportunos y de calidad permanente; logrando una mejora
continua. Por tal razn los procedimientos deben documentarse hasta el ms mnimo
detalle donde no se deje nada sin considerar o que cause ambigedades en algunas
tareas.
Es importante delimitar oportunamente el procedimiento para tener claro el alcance
que debe considerarse dentro del escenario que se est atendiendo, as como todos
los elementos y aspectos que influyen directa o indirectamente en el mismo.
Los procedimientos deben contener los siguientes elementos (Gua Tcnica para
Documentar procedimientos, Departamento de Organizacin y Mtodos, Servicio de
Salud de Jalisco):
Nombre. El documento debe contener un nombre que identifique plenamente
las actividades que se realizan as como el alcance del mismo.
Cdigo. Para el control de registros, el documento debe contener un cdigo
que lo identifique plenamente.
Versin. La versin nos indica el nmero de actualizaciones que se le han
hecho al documento.
30
Objetivo. El objetivo, es el fin que se pretende alcanzar o el resultado
esperado al aplicar el procedimiento.
Alcance. Establece las delimitaciones del procedimiento, es decir; donde
inicia y donde termina, incluyendo las actividades y reas involucradas.
Polticas. Son los lineamientos normativos que se establecen explcitamente
para una adecuada toma de decisiones.
Conceptos. Es la descripcin de aquellas palabras, frases y abreviaturas que
sean significativas para el procedimiento.
Descripcin. Se explica detalladamente el procedimiento en forma
secuencial, ordenada, lgica y sistemtica para no generar ambigedades.
Responsables. Se piden los nombres y las firmas de los responsables de la
elaboracin y autorizacin.
Sellos. Es importante que los documentos estn sellados por el departamento
que lo elabora y quien lo autoriza para que se considere como un documento
controlado.
3.5 Anlisis de algunas organizaciones que enfocan sus actividades en procesos.
Como apoyo para el desarrollo de esta investigacin se consultaron los siguientes
trabajos donde tienen implementados manuales de procedimientos y actividades
basadas en procesos:
Trabajos especiales de Grado, en el Instituto Universitario de Tecnologa de
Administracin Industrial (I.U.T.A), Venezuela:
Br. Arvalo Trinidad, Marvelis. (Abril 2002), lleva por titulo "Diseo de un
procedimiento administrativo de egreso de materiales por ventas en la
empresa AB Industries de Venezuela, C.A".
31
Br. Ynez G. Anali. (Agosto 2001), se titula "Diseo de un manual de normas y
procedimientos para el control de materiales y equipos daados o extraviados
propiedad del cliente de la empresa PDVSA BARIVE S.A".
Br. Ros Yolimar. (Marzo 2002) El cual se titula "Rediseo del formulario y
procedimiento de compras primas requeridas (CPR-2) en la Planta Elctrica
Alfredo Salazar CADAFE" Anaco. Estado- Anzoategui.
Rubn Contreras Cabrera, Arturo Muzquiz Pea, Jos de Jess Becerra
Soto,Gua Tcnica para Documentar procedimientos, Departamento de
Organizacin y Mtodos, Servicio de Salud de Jalisco.
Direccin General de Desarrollo Administrativo de Sonora, Gua para la
elaboracin del manual de procedimientos.
Diseo de un manual de procedimientos administrativos de entradas y
salidas de materiales importados en la empresa National Oilwell de
Venezuela C.A. Anaco edo. Anzotegui.
Metodologa para la elaboracin de calendarios de conservacin: principios y
procedimientos, Lus Hernndez Olivera - Manuela Moro Cabero, Facultad de
Traduccin y Documentacin. Universidad de Salamanca.
Gua tcnica para la elaboracin de manuales de procedimientos,
Subsecretara de Administracin y finanzas a travs de la Direccin General
de Programacin, Organizacin y Presupuesto, Mx.
Manual para la elaboracin y presentacin del proyecto de residencias
profesionales y la opcin x para titulacin, de la DGEST.
Manual de Procedimientos del Instituto Politcnico Nacional. Tambin existen
manuales de procedimientos tales como: Procedimientos para la sustentacin
del acto de recepcin profesional para licenciatura, conforme al Convenio de
Intercambio Acadmico y Procedimientos de Titulacin; manual de
procedimientos para la integracin y funcionamiento del Comit de
Informacin COFAA. Estos son solo algunos.
32
Comentarios finales del captulo
En este captulo hubo necesidad de realizar un estudio del estado del arte sobre
procesos y procedimientos, as como el enfoque basado en procesos. Tambin fue
importante comentar sobre las mejoras administrativas que se logran con un enfoque
basado en proceso, as como la mejora continua en algn proceso que se lleve a
cabo y finalmente se mencionan algunas organizaciones que tienen implementados
manuales de procedimientos como una herramienta administrativa.
33
CAPTULO 4. ANLISIS Y DESCRIPCIN DE LOS PROCEDIMIENTOS
En este captulo se lleva a cabo un anlisis de los procedimientos que se atienden
en el proceso de planeacin, para determinar cuales son las interrelaciones que
existen entre ellos en el Tecnolgico de Acapulco. Tambin se identifican los
departamentos que deben atender ciertas actividades que contribuyan al desarrollo
del procedimiento.
Se elaboran diagramas de flujo para cada uno de los procedimientos que indican la
secuencia lgica en que se llevan a cabo las actividades que inciden directamente al
logro del objetivo. Se utiliza la simbologa estandarizada que se aplica en todos los
diagramas de flujo de manera universal. Tambin se refuerza cada procedimiento
con pseudocdigo que describe ms puntualmente cada una de las actividades y sus
interconexiones.
4.1 Descripcin de los procedimientos
Los procedimientos resultantes para el proceso de planeacin en el Tecnolgico de
Acapulco son:
Programa de Trabajo Anual (PTA)
Programa Operativo Anual (POA)
Reprogramacin del Programa Operativo Anual (REPOA)
Seguimiento de las metas del PTA
Anteproyecto de Inversin
Estructura Educativa.
4.1.1 Programa de Trabajo Anual
El Programa de Trabajo Anual (PTA), es el documento que marca la pauta de las
actividades que se realizarn en la Institucin. En este documento se
establecen las metas individuales de cada departamento as como las metas
34
institucionales. El PTA, se lleva a cabo en octubre de cada ao para que, en
funcin de ste, se deriven los otros documentos rectores institucionales.
Las metas del programa de trabajo anual deben ser acordes con las metas
plasmadas en un documento institucional PIID (Muoz, Montenegro, 2003). El
PIID, es una proyeccin de metas y objetivos que la Institucin se ha propuesto
cumplir durante los prximos seis aos y que atiende al Plan Nacional de
Desarrollo. La DGEST, marca la pauta para la elaboracin del PIID, as como las
metas a las cuales debe apoyar la Institucin. Se hace mencin de esto porque
existe informacin del PTA institucional que hace referencia al PIID, en: Las
metas, en los objetivos particulares, objetivos estratgicos, indicadores y
frmulas de cada meta.
Existen tres objetivos estratgicos en el PIID, a los cuales debe hacer referencia
el PTA, para ser congruente con el quehacer educativo que se oferta. Estos
objetivos son: Ampliacin de la cobertura con equidad, Educacin Superior
Tecnolgica de calidad e Integracin, Coordinacin y Gestin del Instituto
Tecnolgico de Acapulco (Muoz, Montenegro, 2003).
Por otro lado se deben considerar en el PTA, los procesos sustantivos del
Sistema Nacional de Institutos Tecnolgicos. La tabla No. 4 .1 hace referencia a
estos procesos sustantivos.
Tabla No. 4.1. Descripcin de los procesos sustantivos
Num. Proceso Descripcin del proceso
07002300070101 Administracin y Planeacin
07032300041702 Atencin a la demanda de Educacin
Superior Tecnolgica,
07032300041703 Mejoramiento de los recursos Humano
07032300041704 Fortalecimiento de los Planes y Programas de
Estudio
07032300041705 Servicios de Apoyo a la Docencia
35
07032300041706 Mejoramiento de la Infraestructura Fsica
07002300041707 Fomento cultural, Deportivo y Recreativo
07032300041708 Vinculacin con el Sector Productivo
07042300041709 Atencin a la Demanda de Posgrado
07062500043310 Investigacin Tecnolgica Industrial y de
Servicio
Fuente: Manual de organizacin de la DGEST
Dependiendo del proceso sustantivo, al cual haga referencia la meta se
identifican los departamentos de la Institucin, que participan en el proceso y se
elabora un cronograma de actividades de cada uno de ellos as como los tiempos
de participacin.
Para el PTA, se ha definido que todos los departamentos, reas, subdirecciones
y direccin, participen para su elaboracin, aportando cada uno sus metas
particulares departamentales y finalmente de stas derivar las metas
Institucionales.
Finalmente se busca al responsable para darle seguimiento a la meta y verificar
los avances de la misma. Se ha decidido que sea el subdirector de cada rea
dependiendo del proceso al que haga referencia. Puede ser: el Subdirector de
Planeacin y vinculacin, el Subdirector Acadmico o el Subdirector de Procesos
Administrativos soportado por el Director del Plantel.
4.1.2 Programa Operativo Anual
El Programa Operativo Anual, es el documento donde se programan los recursos
econmicos que se necesitarn para poder realizar las metas del PTA. Este
documento hace referencia a los procesos sustantivos que estn ligados con el
PTA y a su vez con los objetivos estratgicos de cada meta. El POA, es una
proyeccin de recursos que se hace en funcin de los ingresos propios que se
pretenden captar durante el ao por diferentes conceptos: Inscripciones,
exmenes de titulacin, cursos de ingls, veranos, titulaciones, etc. Tambin se
36
hace una proyeccin del gasto directo (Apoyos que enva la federacin o el
gobierno del estado) como apoyo para la realizacin de eventos tales como
remodelaciones y adquisicin de equipamiento.
Como toda Institucin de Educacin Pblica, para la elaboracin del POA, se
respeta la normatividad vigente para la programacin del gasto; para hacerlo es
necesario apoyarse con un catlogo de partidas (clasificador de partidas) que
emite la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (http://www.inp.sagarpa.gob.
mx/Docs/Normateca/Docs/CLASIFICADOR_16-01-2007.pdf). Para el Sistema de
Institutos Tecnolgicos, solo se hace uso del captulo 1000, 2000, 3000, 5000 y
7000.
Los conceptos considerados en los captulos autorizados y que se mencionaron
en el prrafo anterior, deben cubrir todas las necesidades de programacin sin
violentar la normatividad.
En el manual de los Institutos tecnolgicos de agosto del 2004 se muestran las
acciones que corresponden a cada proceso sustantivo. Ver anexo 3.
En el POA, se debe destinar, por lo menos, el 40% del recurso para beneficio del
alumno, como se muestra en la tabla No.4.2.
Tabla No. 4.2. Beneficio del 40% de ingresos propios al alumno
PARTIDA % CAPTULO %
2101 40 1000 100
2106 100 5000 100
2107 100
2502 100
2504 100
2506 100
2602 30
2603 30
2605 30
2701 100
2703 100
3404 100
3602 100
7501 100
7205 100
SUMATORIA TOTAL: TOTAL DE PARTIDAS+CAP.1000+CAP. 5000 >= 40%
BENEFICIO DEL 40% AL ALUMNO
Fuente: www.dgest.gob.mx
37
Para las partidas 1308 y 3409, se debe enviar un documento a la DGEST, donde
se especifique detalladamente la aplicacin del gasto como se muestra en la
tabla No.4.3 y las caractersticas del software como se muestra en la tabla No.
4.4. y un oficio de solicitud para su autorizacin.
Tabla No. 4.3 Distribucin del gasto de la partida 1308
PROCESO SUSTANTIVO DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD MONTO
TOTAL
Fuente: www.dgest.gob.mx
Tabla No. 4.4. Especificaciones del software solicitado
Tipo de
licencia
(software)
No. De
Licencias
rea
solicitante
Proyecto
meta PIID
No.
Usuarios
Aplicacin Costo
TOTAL:
Fuente: www.dgest.gob.mx
4.1.3 Seguimiento de las Metas del PTA.
Como consecuencia del Programa de Trabajo Anual, se deriva este documento
llamado Seguimiento de las Metas del PTA. En este procedimiento se busca la
forma de evaluar las metas que se plasmaron en el PTA, para obtener los
indica