Digitalisation de la fonction RH
Nouvelles organisations, nouveaux métiers
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Nouvelles organisations, nouveaux métiers
DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Loïc RAYNAUD
Senior Manager chez
ConvictionsRH
Diplômé d’une maîtrise de droit à Assas et d’un Master enmanagement à l’EDHEC, Loïc se spécialise sur la définition deplan stratégique et l’accompagnement de grandes entreprisesen particulier sur le SIRH et la digitalisation des processus RH.
Intervenant aussi bien sur les dimensions organisation,processus et SIRH, il mène de nombreux projets auprèsd’entreprises telles que Michelin, Thales, L’Oréal, Bouygues,AXA ou La Poste.
Ses interventions se traduisent tant par la conduite de projetsque par l’animation de sessions de réflexion visant à faireévoluer les approches.
INTRODUCTION
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Comment la digitalisation de la fonction RH conduit à repenser l’organisation et développer de nouvelles compétences et de nouveaux métiers ?
De quelle manière une revue de l’organisation ou le développement de nouveaux métiers impactent ou soutiennent ou nécessitent une stratégie digitale de la fonction RH ?
Digitaliser puis réorganiser ou digitaliser pour réorganiser ?
INTRODUCTION
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Digital, vous avez dit digital ?
INTRODUCTION
Lorsque l’on parle de Digitalisation de la
fonction RH,quels sont les premiers mots qui vous viennent
à l’esprit ?
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De quoi parle-ton ?
INTRODUCTION
Une transformation des processus RH
Dans tous les cas, une transformation des métiers et de la façon de travailler
Une transformation du prisme de la RH
LarousseDigitaliser : voir numériser [Convertir une information analogique sous forme numérique]
En pratique la digitalisation de la fonction RH (FRH) signifie :
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Une transformation du prisme de la RH
INTRODUCTION
L’administration du personnel, prescrit, contrôle, gère
1
Le digital pousse à un changement de paradigme de la fonction RH :
Le salarié demande, reçoit, est autorisé, est accompagné (si nécessaire)
Le business partner cherche à orienter la masse salariale en fonction des besoins du business
2
Le collaborateur est encadré, son parcours est planifié en fonction de son potentiel et des
besoins de la société
Les RH donnent aux collaborateurs les moyens nécessaires à leur autonomie et les aident à se responsabiliser
3
Le collaborateur est autonome, il a facilement accès aux informations et est le premier acteur
de son développement
Amélioration de la qualité de service
Diffusion de pratiques « à l’état de l’art »
Professionnalisation des agents
Accompagnement au changement
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Une transformation des processus RH
INTRODUCTION
La dématérialisationBulletin, archivage, self service, auto-déclaratif, coffre fort numérique, signature électronique et contrats, …
La formationVia les formats (vidéo, rich media, MOOC, COOC, SPOC, Serious Game),Via les usages (apprentissages sociaux, supports digitaux appliqués aux formats présentiels, blended learning…)Via les modes de consommation (des vidéos de moins 5 minutes, des format « séries », des montages et diffusions rapides, des formats mobiles consommés partout…)
La gestion des talents et des compétencesDes compétences individuelles choisies plutôt qu’identifiées, des compétences collectives (équipes, réseaux…) plutôt qu’individuelles…
Le recrutementDe nouveaux modes d’identification, d’animation des réseaux et de distribution de la chaine de valeur
Le digital modifie les lignes métiers et la façon d’appréhender les processus, voire change la nature des processus eux mêmes
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Une transformation des métiers et de la façon de travailler
INTRODUCTION
De nouveaux rôles font leur apparition, (et d’autres disparaissent) comme :
DEVELOPMENT PARTNER
Agit comme un garant, un recours, un support et une aide au développement
Son positionnement est plutôt “à la demande”
MANAGER DE COMPÉTENCES
Contribue à la vivacité de l’écosystème métier, anticipe les besoins en compétences, est le pont entre performance, développement et
formation
Des métiers en relation avec les collaborateurs à la
demande
Des métiers du digital spécialisé
Des métiers dédié à l’animation
COMMUNITY MANAGER
Traditionnellement tourné vers l’externe pour fédérer les communautés internet, le rôle se
développent vers l’interne sur des sujets variés tels que :
Valoriser les expertises internesFaire vivre l’apprentissage social
Capter et diffuser les bonnes pratiques
GESTIONNAIRE DE SITE
Le rôle d’administrateur RH généraliste sur site tend à disparaitre au profit soit de rôle
transverse, soit de rôle spécialisé, soit du manager
CHASSEUR
Un rôle dédié à l’identification, à la sélection et à la qualification de profils via les réseaux
sociaux
DESIGNER DE FORMATION
Un rôle de designer spécialisé, en application de prescriptions données par d’autres liés à la
multiplications des supports
NB
Ces rôles tendent à se virtualiser et à être réalisés au profit de la société pour le compte de différents pays,
business… et par conséquent à être opérés depuis n’importe quel lieu, en équipe physique ou non…
LA TOUTE PUISSANCE DE L’OUTIL SUR
L’ORGANISATION ?
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Et s’il suffisait de choisir le bon partenaires du marché ?
LA TOUTE PUISSANCE DE L’OUTIL SUR L’ORGANISATION ?
D’après vous, combien de solutions SIRH dédiées ayant vocation à digitaliser la fonction RH sont disponibles sur le marché ?
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Et s’il suffisait de choisir le bon partenaires du marché ?
LA TOUTE PUISSANCE DE L’OUTIL SUR L’ORGANISATION ?
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Ou la start-up digitale qui monte ?
LA TOUTE PUISSANCE DE L’OUTIL SUR L’ORGANISATION ?
RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION
DE LA FONCTION RH
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Une transformation transverse
RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
La transformation en images
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Une transformation transverse
RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
La transformation en images
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Une transformation transverse
RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Le digital comme levier de la responsabilisation, de l’autonomisation, de la transparence permet de :
Faciliter et transversaliser les people review
Mettre en place des équipes à géométrie variables
basées sur les besoins et les compétences
Personnaliser et fluidifier le développement des
compétences
Réaliser des frequentfeedback pour favoriser le développement
Faciliter les décisions de rémunération sur la contribution et la compétence collective
Tirer et élargir une offre de L&D facile
d’accès
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Une transformation transverse
RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Un changement profond des rôles de la fonction
De :
Career managers
RFO
RFM
RFS
Competency directors
A :
Development partners
Competency managers
(central, region and site)
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La formation digitalisée et gamifiée
RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Un format innovant pour susciter la curiosité
Un format digital, pour parler du digital
Le choix d’un COOC pour un sujet qui s’adresse à tous
Un format épisode bimensuel pour conserver la dynamique et privilégier des formats courts
« Do you speak digital »: un COOC (Corporate Open Online Course) social gamifié
Pourquoi un COOC ?
Une dimension collaborative, immersive et orientée « gamification » pour fluidifier l’acquisition et le test des savoirsUne interface pensée “à la Facebook” pour renforcer la dimension sociale
Des “coach digitaux” pour faciliter l’accompagnement pédagogique
Les + pédagogiques
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La gestion à portée de main
RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
PG (PeopleGroup) Mobile
Une information toujours disponible permettant des discussions en fonction des rencontres et des demandes plutôt qu’en fonction des accès
Du partage d’information immédiat et sans intermédiaire
Des responsables RH plus réactif et plus proche des demandes
Créée en interne, l’application PG mobile permet d’interroger le système PeopleGroup et de mettre à disposition des Ressources Humaines de l’information. Cette application a permis de tendre vers une plus grande digitalisation de la fonction RH. Sur une population de 1000 collaborateurs RH, aujourd’hui 450 d’entre eux s’en servent environ 1 fois par semaine avec des utilisations assez diverses. Disponible sur IPhone et Android, PG mobile permet uniquement la consultation de données.
L’entreprise est en train d’ouvrir cette application aux managers et collaborateurs afin de faciliter leur l’accès à un certain nombre d’informations telles que leurs données personnelles par exemple. Ceux-ci seront également en mesure d’accéder à leur entretien individuel, leur CV/fiche signalétique par envoi d’email.
Le coût de développement de cette application a été relativement faible (<50k€). Ce développement à ce coût n’a pu être possible que grâce aux infrastructures SIRH déjà existantes et à la consolidation des données dans l’outil PeopleGroup.
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Le recrutement digitalisé
RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Le recrutement fluidifié et des pratiques alignées aux nouveaux modes de communication
Une approche et un vocabulaire proche du e-
commerce
Des fonctionnalités digitales intégrée au web 2.0
Création de CV depuis LinkedinTéléchargement du CV depuis les smartphones depuis des outils des outils digitaux natifs comme dropboxSite et processus orienté mobile
Une organisation revue / plus
partagée
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Le talent d’équipes
RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Comment elle étaient Comment elles sont Comment elles fonctionnent
L’équipe devient un membre de l’organisation à part entière avec des objectifs et des compétences propres
C’est l’équipe(s) qui évalue(nt) la performance du collaborateur au fil des travaux plutôt que le manager en fin d’année
Les individus appartiennent et se croisent au travers de différentes équipes dématérialisées, évolutives
Les individus apportent des compétences qui peuvent être différentes en fonction de chacune des équipes à laquelle ils appartiennent
L’équipe devient un rôle au sein de l’organisation ayant des interactions propres avec les collaborateurs, les managers, les RH
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Le talent d’équipes
RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Si la notion d’équipe préexiste aux modalités digitales, ce sont les outils qui permettent :
• De les modéliser en continu
• D’en faire des « entités » (avec des objectifs et des compétences)
• De faire circuler l’information en leur sein
• De démultiplier les points de vues pour les faire vivre via ses membres
• A l’équipe d’identifier et de « recruter » ses propres membres en fonction des compétences qui lui manquent
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Quand trop de digital nuit à l’organisation…
RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Pour vous quels sont les principaux risques du digital ?
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Quand trop de digital nuit à l’organisation… Le cas d’une société dans le secteur Banque / Assurance
RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH
Il ne suffit pas de mettre en place un outil pour chaque sujet afin de transformer l’organisation, encore faut il le faire dans le cadre d’une stratégie cohérente, avec l’accompagnement adéquat et au service du collaborateur. Sans quoi les risques de rejets de la part des managers et collaborateurs sont majeurs :
• Perçu comme un report de charges plutôt que comme unedécentralisation de responsabilité
• Confusion dans le paysage applicatif devenu trop complexe et rejetde l’ensemble des outils digitaux
• Perte d’information (du collaborateur vers la RH : absence d’auto-déclaratif et de la RH vers le collaborateur…)
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TROIS THÈMES DE RÉFLEXION :
1. Quelle trajectoire et quelle approche vous semble la plus pertinente pour digitaliser la fonctionRH de la fonction publique ? Une approche transverse? Ou une approche progressive par étapes/ secteurs successifs pour dégager des avancées rapides ?
2. Identifiez-vous déjà de nouveaux rôles, fonctions, métiers issus du digital au sein del’administration la fonction RH de la fonction publique ? Lesquel(le)s ? Pouvez-vous illustrer ?
3. Les administrations peuvent elles mutualiser leurs moyens RH en conservant leur autonomiepour capitaliser ensemble ? Quels facteurs clés pour y parvenir ?
ATELIERS THÉMATIQUES 45’
Annexes
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Méthodologie de lecture
PANORAMA DIGITAL DES OUTILS ET SOLUTIONS SIRH
D’une couverture étendue vers des outils spécialisés
Le document adopte une approche de cercle concentrique avec en son centre les solutions offrant la couverture fonctionnelle la plus large.Au fur et au mesure que l’on s’éloigne du centre, les solutions deviennent de plus en plus spécialisé sur un périmètre RH spécifique.Exemple :- PeopleSoft est un outil dit « ERP » (Entreprise Ressources Planning) ayant vocation à couvrir la totalité du
périmètre fonctionnel- E-doceo est un outil dit « BOB » (Best of Breed) ayant vocation à adresser un périmètre fonctionnel très sépcifique.
En l’occurrence, au sein de la gestion RH au sein de la catégorie Talent Suite au sein du domaine formation la solution couvre le sujet spécifique du e-learning/ LMS
Des rattachements fonctionnels
Le document regroupe les systèmes par périmètre fonctionnel et module RHAinsi le domaine « Gestion des présences et absences » se rattache au domaine « GTA (Gestion des Temps et Activités) qui lui-même se rattache à l’ensemble du domaine RH.Par conséquent les outils en fonction de leur positionnement sont à même d’adresser un ou plusieurs domaines RH.Exemple : - e-doceo ne gère que la dimension LMS- Cornerstone fait partis des outils dit « Talent Management Suite » et permet de gérer : la rémunération + la
formation (et ses sous domaines LMS, LTMS, LCMS) + les talents + le recrutement (et ses sous domaines (ATS, multiposting, etc…) + du Digital RH
- Etc…
Pour aller plus loin et accéder à la version interactive :http://www.convictionsrh.com/fr/content/communiqu%C3%A9-de-presse-convictionsrh-publie-en-exclusivit%C3%A9-le-premier-panorama-digital-des
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Méthodologie de lecture
PANORAMA DES STARTUP RH
Une organisation par typologie d’actions
Les startup RH référencés sont organisées en fonction de l’objectif ciblé par la société.Exemple :CONTRIBUER AU DEVELOPPEMENT DU COLLABORATEUR : regroupe toutes les startup qui peuvent aider les sociétés à développer leur collaborateur en offrant un service innovant et / ou digital
Chacune de ces action cibles se subdivisent en sous-sujets RH qui regroupent le nombre de startup identifiées :Exemple :- Formation / Learning / Gamification : 16 startup identifiées- Compétences : 6 startup identifiées
Pour aller plus loin et découvrir les startup identifiées :
Voir slides suivantes
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PANORAMA DES STARTUP RH
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PANORAMA DES STARTUP RH
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PANORAMA DES STARTUP RH
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PANORAMA DES STARTUP RH
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PANORAMA DES STARTUP RH
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PANORAMA DES STARTUP RH
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