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De l’entreprise 2.0 vers l’entreprise virtuelle Un nouveau type

d’organisation 2.0 orientée vers le bonheur du salarié

Par Marcel NIZON Consultant formateur

[email protected] Tel 06 09 36 49 24

Comment s’organiser & intégrer les méthodes d’une entreprise qui comme le concept d’« l’entreprise libérée » met les

préoccupations de ses salariés Au centre des débats ?.

« la relation humaine est l’atout crucial des entreprises innovante » Franck RIBOUD (PDG Danone)

Plan •  Plateformes collaboratives •  ROI par Conduite du changement •  Relations sociales •  Gouvernance et management •  Veille & IE •  Gestion des connaissances •  Storytelling •  Social learning •  Innovation participative intégrée et responsable •  Communautés internes et RSE •  BtoB •  Personal Branding •  Génération Y Marque employeur Social CRM Médias sociaux

Copy left Marcel NIZON Idrac Nantes

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C:\donnees.myr\motiver1.ppt

Aujourd’hui la plus part de nos collaborateurs sont désengagés ..

3 % sont absents physiquement ou mentalement

35 % sont présents

50 % travaillent

10 % s’intéressent à leur travail

2 % se passionnent pour leur entreprise et sont engagés

Donnez leur l’occasion d’un défi par jour !

: «METTRE LE NUMÉRIQUE AU SERVICE

DES HUMANITÉS MICHEL WIEVIORKA » •  Construction, mise en oeuvre, évaluation, ajustements à

effectuer, régulation des outils de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sans oublier leurs référentiels. Stratégie d’organisation, renouvellement des règles ! Accroissement de la concurrence ! Fusions, restructurations et transformations. environnement : quelles nouvelles relations nouer pour quelle valeur ajoutée avec son équipe ??

•  N’y a t-il pas un nouveau paradigme a inventer face au sempiternel :

•  « Face à toujours et encore plus de maximisation de la profitabilité de l’entreprise.? »

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OBJECTIFS DE LA FORMATION ET COMPETENCES VISEES

•  Dans un contexte de muta/ons permanentes marqué par les fusions, les cessions d’ac/fs, le recours à l’externalisa/on, la recherche de réduc/on de coût fixes, les démarches qualité, et le développement des systèmes d’e-‐informa/on, les ques/ons de nouveau management humain d’organisa/on orientée vers « l’entreprise libéree », et de conduite du changement occupent une place centrale dans le management des organisa/ons pour conserver une compé//vité à l’échelle mondiale.

6 Copy leH Marcel NIZON Idrac Nantes

Nos objectifs

•  Le plus important est la mise en œuvre de l’intelligence collective via un portail collaboratif sur la base des 4 V’s « Volume-Variété-Vélocité , Valeur »

•  Les wiki’s et blog d’entreprises doivent regorger d’infos pertinentes qui vont enrichir autant les cadres et employeurs que les autres salariés


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Promesse •  A la fin du cursus vous saurez : •  Doser les canaux prioritaires de chaque outil de

com ,sans oublier les besoins primaires de l’homme face a ces technologies , les strokes journaliers , la nourriture psychologique , le « bien être » de vos collaborateurs.

•  Utiliser de manière pertinente les outils de TCAO, et de dématérialisation des docs , favoriser les outils d’intelligence collective et de libération créative dans tous vos projets


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Si le capital humain est vraiment un actif, pourquoi n’apparaît-il pas sur le bilan de

l’entreprise? •  Les salariés eux regardent droit devant

eux, leur écran d’ordinateur, seul point de regard pour fuir tous les regards car il y a des jours où « ils ne souhaitent croiser le regard de personne. »

•  1.0 La carotte et le bâton les salariés regardent cet engrenage géant qui distribue au passage blâmes et encouragements dans le but de maintenir chacun sur le qui-vive , n’y a t-il pas une autre méthode ?

• 


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De la mauvaise qualité d’accueil de certains Call Centers industriels Offshore

•  Avec la seule bénédiction du service achat car c’est le moins cher !.

•  Lorsque les acheteurs auront fait le compte de la perte de valeur détruite par Ce type de pratique, ils se diront peut être que la qualité du lien et de la relation avec un client ne peut être sous-traité à en management virtuel à vil prix.

•  Que les call centers Français ne sont pas morts ! Copy left Marcel NIZON Idrac

Nantes 10

Un échelle temporelle réduite mais stressante !

•  Les applications en temps réel (Twitter ) mettent les entreprises encore plus sous tension avec l’exigence d’une réponse client « en temps réel ».

•  Avec les courriers vous aviez quelques semaines, avec les courriels moins de 4 h !,

•  Avec Twitter et la dynamique du content management moins de 15 mn ?

•  Avec les centres d’appels moins de 15 secondes


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Les hors jeux avec vos smartphone


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ROI des RH ou ROI human factors ? •  DRH ou DHR ? L’impact financier de la stratégie

RH n’est souvent pas mesuré, et rarement sauf en « entreprise libérée » objet de rapports de performance. La recherche sur le sujet est d’ailleurs principalement académique.

•  Vous devrez pour votre part inventer les indicateurs de ROI Humans factors des entreprises visitées

•  http://web.archive.org/web/20010416010618/http://www.sun.com/usability/savings.html


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L évolution des outils mesure ou démesure ?

•  L'entreprise collaborative et les organisations en réseau sont parties pour s'inscrire dans un cycle d'évolution plein d’espoir.

•  La réussite ou la mesure de la performance se complexifie également dans ce contexte. L'adoption d'un outil ne signifie pas pour autant le changement des pratiques en laissant cohabiter différents niveaux de maturité d'usage sur ses plateformes 2.0.


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Les projets 2.0 en échec

•  Seulement 17% des projets sont réalisés dans le respect des délais et des budgets, 52,7 % sont remis en question en terme de budgets, de délais ou de fonctionnalités, 31,1 % sont annulés. Les raisons de ces échecs sont principalement l’absence de participation des utilisateurs (12,6 %) et des besoins mal définis & incomplets (12,7 %).


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Vos attentes ?

•  Premier exercice de créativité sur un portail collaboratif

•  Vos attentes vont être formulées par thèmes et par équipes avec le logiciel wallwisher rebaptisé « padlet.com

•  Elle seront ensuite comparées aux évaluations de fin de module


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Notre objectif sur cette expertise


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E-management IDRAC

SPIRAL

ENT espace numérique de travail

Démarche pour décrire l’organisation 2.0 : la carte mentale

•  1 –Déterminer quel est l’objectif de réalisation de la carte. •  2 –Faire la liste exhaustive des concepts ou idées associées. Cette liste peut avoir été

réalisée à l'aide d'une •  Autre méthode de créativité, comme le brainstorming ou la technique de groupe

nominal. •  3 –Réalisation de la carte : regrouper les concepts et les relier avec X MIND (mac &

PC •  > •  Ce diagramme devient une carte conceptuelle lorsque des relations sont créées entre

les idées et que des liens hypertextes sont associés à ces idées afin de naviguer vers d'autres idées (c'est à dire une définition, un diagramme, une autre carte conceptuelle, etc...).

•  > •  Les schémas heuristiques se présentant en trois niveaux : le cœur, au centre de la

page désigne le sujet traité. Les branches principales rassemblent les idées fortes se rapportant au cœur et les branches secondaires sont un sous-thème aux branches principales. A noter qu'il y a autant de sous-branches que d'idées à explorer.

•  Copy left Marcel NIZON Idrac Nantes

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XMIND CARTE CONCEPTUELLE CREATIVE


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Le lexique de l’E-manager partagé

•  Exercice de mise en commun d’intelligence collective

•  Il est constitué d’un fichier Excel Partagé avec vous tous sur Google drive (nécessité d’avoir une adresse Gmail.com)

•  26 onglets alphabétique 3 colonnes le sigle, le libellé en Français à droite , le libellé en Anglais à gauche.


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LES OUTILS DE L’INTELLIGENCE COLLECTIVE

E –management


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LE PORTAIL COLLABORATIF EDUCATIF SPIRAL


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Wiki’s

•  Wiki : c'est un site où plusieurs personnes se mettent en commun pour mettre sur pied une documentation ou a l'extrême une encyclopédie ( wikipedia ) . Tout les gens autorisés a éditer du contenu peuvent modifier ce qu'une autre personne a déjà écrit . La somme des connaissances de tous le monde s'accumule


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Blog (exemple word press)

•  Blog: ( abréviation de weB LOG ) on y met des avis ou des infos au jour le jour , sans attendre forcément les commentaires des internautes comme ce serait le cas d'un forum . Les posts dans un blog sont en principe beaucoup plus posés et argumentés que ce qu'on trouve sur un forum . C'est un bon moyen pour exposer son point de vue sur ses sujets modules de prédilection Copy left Marcel NIZON Idrac

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Séquencement e-Management •  SEQ 1: Les FCS du management d’une équipe

virtuelle ; risques humains , (vidéos you tube sur portail spiral )

•  SEQ 2 : Maitriser les « ATS » outil de E-recrutement 2.0 et de co working et de e-RH 2.0 (cantine 2.0 )

•  SEQ 3 :Déployer les outils supports RH ; e-recrutement, e-congés , e-note de frais

•  SEQ 4 : L’entreprise libérée visite et témoignages •  SEQ 5 : …La Cantine 2.0 est le premier espace de

travail collaboratif 300 co workers en réseau


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Séquencement suite •  SEQ 6 : Les nouveaux critères de mesure du qualitatif •  SEQ 7 : Comment cartographier ces nouvelles

organisations •  SEQ 8 dossier : Etude de cas et rapport d’étonnement ;

présentation •  SEQ 9 semaine 2 : Rédaction de votre dossier de

problématique proposition de déploiement par équipe en 15 pages par thème fusionnées en un seul document et 10 slides avec KRI’s, les nouveaux KPI’s (analyse des risques et ROI )


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Prérequis des outils au démarrage

1. Inscription sur Google + avec HANGOUT 2. Adresse gmail pour partager lexique sur Google drive 3. Dropbox pour vos dossiers de partage 4. Compte twitter sur le mobile pour vos éval à chaud journalière (vérif temps réel sur twitterdeck ) 5. Cartographie mentale Xmind pour les flux organisationnels & votre sommaire


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GENERALITES : LES FCS & PIEGES & KRI’S DU E- MANAGEMENT

Séquence 1


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Et la résistance aux changements ?

•  D’où provient cette difficulté à emporter l’adhésion des hommes, même pour des changements porteurs de valeur ajoutée et de bénéfices ?

•  En cas de déséquilibre entre conscient et insconscient, les collaborateurs sont dominées par leurs émotions et éprouvent un sentiment d’impuissance face à certaines situations.

•  Les risques humains : résistances, rejets, climat social négatif, stress, etc… sont de véritables problématiques pour les entreprises.


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Manager les risques de rejet

•  Adapter les styles de management et partager la vision cible du projet

•  Adapter les modes de communication : top / down ou bottom / up!

•  Une communication plus horizontale, plus « virale » identifier les espaces de communication virtuels & réels et créateurs de lien fort


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L’entreprise virtuelle

Qu’est-ce qu’une entreprise virtuelle? Force est de constater que ces nouvelles

technologies nous éloignent physiquement de plus en plus les uns des autres dans nos relations professionnelles. Elles favorisent des liens faibles

La communication entre les individus tend à passer de plus en plus par des réseaux plutôt que par des entretiens physiques.

L’entreprise virtuelle n’existe pas…ce qui compte c’est la virtualité dans l’entreprise! Copy left Marcel NIZON Idrac

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Faire toujours plus flexible, plus pro-actif et surtout plus vite ?

•  L'erreur serait de considérer l'apport des nouvelles technologies de l'information sous le seul angle de l'amélioration des processus clés ou de réalisations telles que, la CRM , le E-marketing ou la production, pour ne citer que quelques exemples.

•  Les processus de management ont également besoin de l'efficacité des leaders et surtout accélérer la compréhension des acteurs.

•  Le capital humain d’abord ! •  Structurer les tâches est devenu indispensable !


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Identifier les leviers et les FAC freins au changement

•  Comment construire et mener une stratégies relationnelle en fonction des attitudes, des pouvoirs et du profil des collaborateurs ; Comment identifier dans leur globalité les leviers et les freins au changement que recèlent les structures, les processus, le management et la culture de l’entreprise ?

•  La réponse en visite du blog :IMA technologie •  Comment- adapter son style de management

pour encourager l’initiative & le droit à l’erreur ? Copy left Marcel NIZON Idrac

Nantes 33

Le management des risques

•  Pour bien fonctionner, le management de la prévention doit prioritairement s'appuyer sur des « feed-back » mesurés internes et externes, issus de la mise en œuvre équilibrée des trois catégories de processus :

•  Réalisation ou clé, •  support •  et management des hommes .


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L’évaluation des risques

•  Répertorier les risques humains technologique & organisationels au sein de vos organisations ; En faire une évaluation précise (criticité / probabilité de survenance) dans une matrice sous Excel ; Proposer un plan d’actions de couverture du risque ; Suivre les plans d’actions mis en œuvre et évaluer l’évolution des risques humains sur la durée. Copy left Marcel NIZON Idrac

Nantes 35

KPI ou KRI ? Les indicateurs d’activité ou de risques en e-management

36 Aller vers l'élaboration de tableaux de bord efficaces, à jour, pertinents et alimentés en temps réel.

Quels clignotants d’alerte pour évoluer ?

1. Si vous adaptez vos process pour les rendre compa/bles avec vos applica/ons. Au lieu de meRre en œuvre les meilleures pra/ques de votre secteur d’ac/vité •  Si vous amendez les procédures en place pour qu’elles soient conformes à votre

système d’informa/on. 2. Si vous dépendez de plus en plus des tableurs « doudoux$ » et d’ applica/ons périphériques non partagés. De mise en place des procédures manuelles pour contourner les limites de votre applica/on, c’est un signe fort qu’il est temps de remplacer ceRe dernière. Vous prenez à défaut le risque de subir des erreurs de saisie, et de bâ/r vos budgets et prévisions sur des données erronées. 3. Si vous avez différentes versions de la vérité et que vos repor/ng sont basés sur le passé Si la comptabilité générale, la ges/on des fournisseurs, la ges/on des clients sont traitées par des applica/ons différentes vous n’aurez pas une vision unique de votre ac/vité. Vous passerez trop de temps à réconcilier ces données, aux dépens de l’analyse de ces dernières et de la prise de décisions stratégiques.

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Les nouveaux indicateurs de performances

Si vous ne sentez plus le pouls de votre entreprise. Sans une vision unifiée de vos indicateurs de performance vous pouvez vous déconnecter de la réalité de votre ac/vité. Plus votre entreprise évolue – fusions, acquisi/ons, réorganisa/ons, nouveaux produits – plus il est difficile d’analyser ses résultats. Il est impéra/f de disposer d’une vision globale de votre ac/vité, avec la possibilité de zoomer sur différents niveaux de détails, selon des axes d’analyse dis/ncts. Si vous ne pouvez plus répondre aux besoins fonc/onnels de votre société. Si votre système d’informa/on comptable et financier ne peut gérer des devises mul/ples, des langages différents, des règlementa/ons hétérogènes, telles que l’IFRS et l’US GAAP par exemple, il est temps de le faire évoluer. Pourquoi pas vers l’entreprise libérée ?


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LE MANAGEMENT A L’HEURE DU BUREAU VIRTUEL

•  Les organisa/ons actuelles dans un monde d’ultralibéralisme recherchent :

•  Compé//vité •  Produc/vité •  Réac/vité •  Flexibilité •  Transversalité •  La réponse le E-‐management et l’entreprise libérée ! Copy left Marcel NIZON Idrac

Nantes 39

E-management Qui est concerné ?

•  Architecte métier •  Responsable opérationnel •  Business e-manager •  Organe directeur •  Responsable technologie •  Shareholders & parfois stakeholders •  et surtout le PDG de l’entreprise !


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Les FCS du management virtuel

•  Développer le sentiment d’appartenance à l’entreprise , mais comment ?

•  Le manager doit rencontrer régulièrement et physiquement ses collaborateurs

•  Former ses collaborateurs À ce nouveau concept •  Démontrer ses e-compétences •  Être garant des règles sans les écrire (réactivite ́) •  Assumer la montée en e-compétences de son équipe


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Les FCS : Une culture d’entreprise apprenante

ouvrant sur un management horizontal,

•  La passion, qui rallie les énergies autour d’elle.

•  L’humilité, qui encourage l’autre dans son expression / sa créativité personnelle et rend possible via la confiance des processus collaboratif


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Les FCS de l’e-manager

•  leaders e – managers : •  Style de gestion reste basé sur les résultats •  Aptitude à fixer des objectifs clairs •  Confiance en ses employés plus tôt que contrôle •  Capacité de motiver son équipe distante •  Aptitude à donner du feed-back •  Encouragement de l’autonomie •  Flexibilité •  Habiletés de communication •  Connaissance pointue des technologies


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Les intérêts du travail collaboratif et ses FCS

•  Certaines valeurs doivent être définies & acceptées pour permettre de mener à bien le projet collaboratif parmi lesquelles : • le travail d’équipe qui est facilité grâce à la mise en commun des outils collaboratifs qui restent à la portée de tous les acteurs de votre équipe. • La créativité qui est encouragée et facilitée grâce aux échanges entre les membres du groupe.(padlet ) • Les savoirs qui sont partagés dans des wiki’s (spiral ) car le travail de chacun reste à disposition de l’ensemble du groupe, et grâce au respect de la transparence sur l’avancée et les pratiques de travail.


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KPI’s Mesurer l’activite ́ n’est pas surveiller les acteurs de l'entreprise

•  Il est important, dès le début d’un projet de

faire en sorte que les acteurs de l’entreprise assimilent bien cette idée.

•  Les décisions qui en découlent ont pour objectif d’améliorer les processus.

•  Il est illusoire de vouloir en faire de même avec les tous les acteurs de l'entreprise.


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les Bénéfices de l’e-management 2,0

Tangibles •  Workflows plus court •  Absences physique quasi

transparentes •  Ventes accrues •  Coûts réduits •  Plus grande efficacité

opérationnelle •  Motivation surtout pour

les mamans

Intangibles •  Augmentation du savoir

de l’entreprise •  Notoriété •  Positionnement de

marché •  Meilleure relation avec la

clientèle •  Acquisition de

connaissances techniques


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•  Une prise de décision rapide : •  La supervision et le contrôle des tâches et non des

hommes •  Communication / Coordination par des visites

physiques planifiées à l’avance

•  Un virtuel leadership légitimé avec le droit à l’erreur

•  Instaurer La confiance en 4 points

Les FCS de l’entreprise libérée & virtuelle 3.0


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Les quatre règles d'or du management à distance

•  Pour créer du lien et de la cohésion et de la

confiance , le manager à distance ne pourra pas faire l'économie de rencontres et d'échanges en face à face

•  1. Conserver des rencontres régulières planifiées •  2. Former ses collaborateurs à tous les outils

collaboratifs (spiral, dropbox, Google drive, padlet) •  3. Fixer des règles du jeu encore plus précises •  4. Démontrer ses compétences et sa légitimité •  Le leadership d'un manager à distance ne repose pas

sur le titre de E-manager que l’on vous à donné Copy left Marcel NIZON Idrac

Nantes 48

Typologie d’entreprise apprenantes: 1. Bell et Kozlowski

Rôles des membres Multiples

Cycle de vie Court

Distribution temporelle Zones temporelles multiples

Frontières Multiples

Rôles des membres Uniques

Cycle de vie Permanent

Distribution temporelle Communication synchrone

Frontières Uniques

Complexité de la tâche

Equipes virtuelles


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Passer du « pouvoir-sur » au « pouvoir avec »

•  Constat :2015 un monde auto-destructeur mû par l’avidité de la finances internationale et la perte de repères humains

•  La majorité de nos organisations restent dans le paradigme 1.0 ancien, patriarcal, dominateur, où l’ordre est imposé par le haut et institue une hiérarchie de pouvoir et de contrôle sur des hommes, plutôt réduits à l’état d’objet, que promus au statut de sujet.


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La présence des outils ne suffit pas , il faut nourrir l’affect !

•  Quel impact au niveau stress ? •  Le contrôle big brother est il ressenti

négativement ? ( 17 % des activités seulement sont contrôlées )

•  Les risques de burn out •  Alignement stratégique : les outils en

place sont ils en accord avec la stratégie ? •  Les orientations stratégiques sont elles

visibles en ligne ? •  L’avantage concurrentiel est il probant ? Copy left Marcel NIZON Idrac

Nantes 51

Les Smileys un langage émotionnel incontournable

•  Des chercheurs australiens ont montré

que le cerveau y réagit comme à des visages

•  Les Smileys aident le lecteur à prédire le comportement de l’expéditeur, comme les cartes mentales c’est un outil du cerveau droit.


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Votre profil émotionnel journalier •  Chaque jour après les cours un envoi d’émoticône sur

twitter pour préciser votre état émotionnel et la convergence ou non avec vos attentes sur #NIZONMARCEL

• 😟 Inquiet"• 😠 Angry"• 😴 Sleeping ( vous n’avez droit qu’ à 1 joker ! )"

• 😑 Neutre"• 😃 'Réjoui" Copy left Marcel NIZON Idrac

Nantes 53

Avec la crise : Le lean management : atout ou danger ? •  Réduction des stocks, diminution des délais,

programme qualité zéro défaut... impact sur l'emploi et les conditions de travail. Le "dégraissage" vise souvent une diminution les effectifs non avouée.

•  De par la méconnaissance de sa dimension stratégique et humaine. La culture occidentale vise la performance à court terme,

•  Tout ceci entraîne des risques de dysfonctionnements organisationnels ou psychosociaux. Copy left Marcel NIZON Idrac

Nantes 54

Les hors jeux managériaux

•  Si nous ne voulons pas finir dans une société totalement déshumanisée et impersonnelle , Les e-managers doivent intensifier la formation et les rappels sur les fondamentaux de ce nouveau management , la culture l’éthique ,et l’animation d’équipe virtuelle à tous ses états majors et à lui même !,.


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LES OUTILS ET TYPES DE RELATIONS À MANAGER

Séquence 2


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Les méthodes du e-manager face à la culture d’entreprise: wolf spider (chasse sa proie plutôt que de l’attraper dans sa toile) hedgehog caterpillar (se roule en boule et hérisse ses piquants) butcher-bird (empale sa proie sur une épine) army ant (se déplace en colonie et pille sur son passage) cat burglar (s’introduit dans les bâtiments en les escaladant lestement) snail mail (va à la vitesse d’un escargot)’

De l'émotionnel au factuel •  La qualité du management dépend pour une grande

part de la précision et de la justesse des décisions prises au bon moment , grâce aux infos de la base

•  Du très traditionnel management « émotionnel » vers le management par les faits et la mesure client.

•  Ainsi, l'excellent système de e-management de demain serait celui qui permettrait d'accélérer les processus de décision, de générer des connaissances et des faits précis rapidement exploitables par un système d'information entièrement dédié aux processus & totalement déshumanisés ? Existe-t-il ?

•  Rêve ou réalité c'est tout l'enjeu du -e-management !


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L’entreprise virtuelle Les types de relations synchrone asynchrone

Mais plus encore que le type de relation c’est la qualité de l’affect qui importe Copy left Marcel NIZON Idrac

Nantes 58

Le travail collaboratif (ou coopératif) nécessite l’usage de trois catégories d’outils :

• 

• Les outils de communication : pour participer à un projet, les membres de l’équipe doivent multiplier les contacts entre eux par l’échange de données ou de documents non structurés. • Les outils de production : chacun des acteurs du projet réalise une ou plusieurs tâches définies très précisément en BPM dans le cadre du projet commun. • Les outils de coordination (CMS ) Doodle et de production d’idées Padlet, xmind : concernent à la fois les membres de l’équipe et le chef de projet qui supervise le travail coopératif.


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Les modifica/ons nécessaires dans le système d’informa/on

•  Homogénéité des procédures à réécrire • Modifier l’espace temps (Choix des procédures synchrone ou asynchrone ? )

•  ROI & KRI’s , cout par agence


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Gérer l’espace et le temps le choix du média adapté


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E recutement

•  Mise à disposition des serious games (Allianz, BNP Paribas, Danone, L’Oréal), des outils de coaching (Société Générale) ou des tests et quiz afin de s’évaluer en ligne (Accor, Deloitte).


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Rh 2.0 cé KOI ? •  Que l’on parle d’appartenance, d’engagement ou de

quoi que ce soit d’autre, une politique RH 2.0 allant dans le bon sens se doit d’essayer de rapprocher plutôt qu’isoler, enfermer et posséder. Pas si évident.

•  Parce que parler d’appartenance est une chose, mais savoir à quoi on appartient en est une autre.

•  Appartenir à l’entreprise ? Pourquoi pas mais dans certaines cultures où la défiance face à cette dernière est la règle il ne faut pas y penser.

•  Appartenir à un groupe ? Egalement.l’espace privé est souvent phagocité par l’espace professionnel,


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E-recutement organiser un "LinkedIn In Real Life"

•  Le 26 mars dernier, Digitas et LinkedIn France se sont alliés pour organiser un événement pour le moins original : un LinkedIn In Real Life sur les 6 étages des locaux de Digitas.

•  Le principe? Les participants débutent en bas de l’échelle – comprenez littéralement au rez-de-chaussée – et tentent de séduire les juniors de l’entreprise, ils rencontrent ensuite des seniors qui les conseillent… Et ainsi de suite jusqu’à ce qu’au final, un seul d’entre eux parviennent à rencontrer le grand patron de Digitas-Publicis Groupe

•  http://www.talenteo.fr/recrutement-innovant-organiser-linkedin-real-life/#.UaHWL3XrrTY.twitter Copy left Marcel NIZON Idrac

Nantes 64

L’ E-CRM


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La mobilité et l’ E- CRM •  Des solutions d’accès distance à l’application CRM,

(calinda via Facebook) pour les utilisateurs de terminaux mobiles avec interface simplifié ( fonctionnalités de recherche, de création et de modification des données client, leads, prospects, opportunités ou encore dossiers support.)

•  Côté client, Les plateformes de Mobile CRM permettent de gérer des programmes de fidélité dématérialisés, mais également de gérer la publication et le tracking de différentes formes de coupons: - Inscription multicanal (web, mobile, point de vente)


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FAC Freins aux changements Approche déconstruction / reconstruction


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Conquérier et fidéliser un client en E-CRM

•  Pour créer ou renforcer le lien entre l’annonceur et son prospect/client, il est essentiel d’anticiper ses attentes.

•  Cela passe d’abord par une bonne première prise de contact pour apprendre à le connaitre.

•  Comme nous le ferions dans lors d’une rencontre commerciale pyhsique, il faut d’abord capter l’attention de son client en le sortant de « sa bulle », puis lui démontrer l’intérêt d’un produit ou service en fonction de ses goûts.

•  On peut ensuite l’inciter à l’achat – avec du cross-selling ou de l’up-selling –, puis au ré-achat grâce à l’organisation d’événements réguliers (ventes privées, soldes, braderies…), accompagnés d’offres spéciales ou de coupons de réduction.


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De l’E-CRM à la social CRM source : http://trinity-advise.com/le-e-crm-et-le-social-crm/


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Le social CRM

•  Les media sociaux servent à partager beaucoup plus que les bonnes blagues C’est une source inépuisable de recherche d’informations, d’échange d’expérience et de partage vers l’intelligence collective.

•  Les media sociaux ou plateformes collaboratives permettent aux salariés de se connecter… entre eux. C’est le meilleur outil pour lancer une politique de gestion des connaissances sans passer par une usine à gaz.


70

Les contraintes temps & lieu du travail collaboratif

•  Des contraintes de lieu : lors de la constitution d’un groupe de projet, les membres de ce groupe ne sont pas toujours concentrés au même endroit. Dans le cadre d’un travail collaboratif, la distance s’avère être une source de contraintes notamment liées à la communication et la coordination qui compromettent et engendrent des retards dans l’application des tâches. • Des contraintes de temps : le travail collaboratif impose un enchaînement rigoureux dans l’exécution des tâches et notamment dans le temps. En effet, il est important que les délais de réalisation soient définis, connus et respectés par tous les acteurs.


71

Les modifica/ons nécessaires dans l’organisa/on

•  Choix du degré de différen/a/on •  Choix du degré de décentralisa/on •  Choix des modes de coordina/on •  Choix des Kpi’s de contrôles


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ETUDE D’ IMPACTS EMPLOYEURS SALARIES

Séquence 1


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Impacts Employé le facteur « virtualité » dans la stratégie RH

•  Impacts Employés – Le bien être – Le défi de la GRH: le nouvel employé,

l’ordinateur, la tablette, le mobile, –  Ils sont tous des écrans et donc des freins à

la communication directe

Paradoxe et limite


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•  Augmenter la productivité: comment? •  L’entreprise libérée •  Stratégie proactive garder le lien social via

les RSE ?



75

•  Impacts Positifs/Négatifs Tâches répétitives, mémoire, réduit les déplacements , reconfiguration des rapports avec la hiérarchie

•  Restructuration de l’organisation •  Relations de travail et la communication •  Comment la confiance émerge et se

développe-t-elle dans les équipes virtuelles Le courriel ralentit-il ou augmente-t-il la productivité?



76

•  Dégradation de la Santé physique et mentale avec les NTIC



77

•  Performance au travail(Observatoire Dauphine-Cegos du e-management, enquête salariés)

•  Les solutions adéquates –  Cohérence –  Communication

•  Virtualité a temps partiel

Impacts au quotidien

00,10,20,30,40,50,60,70,8

Dansl'organisation de

mon travail, jedispose

davantage deliberté

Je suis plusautonome

Mon travail estdavantagecontrôlé

Je suis évalué surma capacité àutiliser les TIC

2001 2002



78

Impacts Employé Les équipes virtuelles...en détails

-  Équipe Traditionnelle vs Virtuelle engagée

- Caractéristiques des équipes virtuelles - Facteurs à considérer dans l’équipe virtuelle - Typologies d’équipes virtuelles gagnantes via padlet


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Impacts Employés Équipe Traditionnelle vs Virtuelle

- Traditionnelle - Convergence des efforts de chacun des membres - Tâches à opérationnaliser:

- Une cible commune

- Virtuelle- Les mêmes trois caractéristiques que l’équipe traditionnelle.

- Les équipes virtuelles sont des groupes de travailleurs, géographiquement et/ou organisationnellement dispersés et qui sont réunis par un même ADN en utilisant une combinaison des technologies de télécommunications et d’information pour accomplir une tâche organisationnelle sur des informations partagées.


80

Quatre étapes vers l’organisation du bien-être

Formes virtuelles Définition

1 Groupes Virtuels sans partage d’objectifs

Individus travaillant ensemble mais indépendamment les uns des autres. En outre, chaque membre cherche à réaliser ses propres objectifs de performance puisqu’il n’y a pas d’objectifs communs.

2 Communautés virtuelles SCRM Ces dernières sont constituées par des individus partageant des intérêts et des objectifs communs. Toutefois, l’appartenance à ces communautés et la participation à leurs activités ne sont ni obligatoires, ni rémunérées contrairement aux équipes virtuelles

3 L’organisation virtuelle en entreprise élargie inclus fournisseurs & clients

L’organisation virtuelle est plus importante en taille que l’équipe et peut être constituée par plusieurs équipes. En outre, les rapports dans une organisation virtuelle sont focalisés sur les partenaires externes alors que dans une équipe virtuelle, ils se situent entre les membres.

4 L’entreprise libérée Les primes ne sont que pour les opérationels. trophée Kaizen le prix une voiture ! Plus que deux niveaux hiérarchiques les cadres sont remplacés par des leaders d’équipe


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Impacts Employés à prendre en compte

Caractéristiques des équipes virtuelles •  La distribution géographique - dispersion géographique

- diversité culturelle - distribution temporelle

•  La durée de vie de l’équipe ?

•  L’interdépendance: dicte la nature des TIC à déployer et les mécanismes de coordination à mettre en place

c’est l’objet de votre étude

•  L’expérience antérieure partagée: Le développement de l’équipe impose une période d’adaptation (ou d’intégration)

et un changement de mentalité.


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Impacts Employeur

•  Staff & direction: – Rechercher l’autonomie des acteurs – Passer de 8 à 2 niveaux hierachiques – la responsabilisation – l’atteinte d’objectifs journalier – Communiquer différemment


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Impacts Employeur Bénéfices tangibles

perspective stratégique

•  Le renforcement de la relation client : pour fidéliser les

clients SCRM 2.0 •  L’amélioration du service à la clientèle : service de

« clavardage » en ligne, diminue les irritants


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Customiser la relation mais ne pas la déshumaniser !

•  Le recours à ces outils de E-CRM et à des campagnes de plus en plus automatisées (relevés de points fidélité, alertes disponibilités produits, messages anniversaires automatisées) ne doit pas mener les annonceurs au paradoxe ultime :

•  Celui d’une relation client personnalisée à outrance, qui apparaîtrait dans le même temps complètement déshumanisée.


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•  Diminution des coûts : cela fait principalement

référence à la réduction des immobilisations, si les équipiers sont télétravailleurs. Par contre, cela ne doit pas être la seule motivation pour l’organisation (coûts techniques);

•  Augmentation de la productivité : l’équipe peut se

concentrer uniquement sur leur mandat. De plus, ne partageant pas le même espace de travail, il y a moins d’interruptions et les temps de communications consistent principalement à la résolution de problèmes;

Impacts Employeur ROI Bénéfices tangibles

perspective interne, équipes virtuelles et télétravail


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•  La cueillette de renseignement : dans un réseau de partenaires, échange d’informations et de fichiers sensible entre partenaires; service public lutte contre la fraude fiscale

•  La pénétration de nouveaux marchés est facilitée :

accroissement de l’offre, plus grande couverture géographique, nouveaux partenaires.

Impacts Employeur perspective stratégique


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Impacts Employeur Bénéfices intangibles

perspective interne, équipes virtuelles et télétravail •  L’amélioration de l’engagement des employés : l’impact des

projets technologiques ont un effet direct sur la motivation des employés, entraînant ainsi un plus grande productivité si les résultats sont positifs;

•  L’amélioration des outils et des processus : l’impact des TI peut se

traduire par : développement de savoir-faire à l’interne, amélioration de l’expertise technique, veille stratégique, et raffinement de l’architecture, des outils, des équipements et des réseaux;

•  Augmentation de la satisfaction : les équipes réalisent des mandats clairs et on favorise l’autonomie

•  Flexibilité : différentes configurations d’équipes


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Impacts Employeur Craintes et limites

•  Contrôle de la performance

•  Mesure de la performance

•  Contrôle de gestion •  Mentorat •  Synergie •  Interaction informelle •  Culture organisationnelle •  Culture virtuelle •  Loyauté organisationnelle

•  Habiletés interpersonnelles

•  Disponibilité •  Maintien ou contrôle des

horaires ? •  Coordination du travail •  Clients internes •  Communication •  Ré-engineering des

workflows BPM •  Technologie


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Comment Pratiquer un Leadership Virtuel ?

•  Les Membres de l'équipe mettent leurs intérêts personnels de côté et se concentrent sur un seul objectif ensemble.

•  Comment contrer la résistance des vieux managers ? en développant une réputation de rapidité et de fiabilité

•  Comment changer la forme des relations hiérarchiques verticale traditionnelle ?

•  Une solution « l’entreprise libérée » et « AGILE » Copy left Marcel NIZON Idrac

Nantes 90

LA CARTOGRAPHIE DES PROCESS & LE BPM

Séquence 6 le BPM et les cartes mentales


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Typologie et caractérisation d’un processus & BPM

Qui? Fait Quoi? Comment? Avec quoi?

Pour fournir quoi?

Responsabilités Compétences

Enchainement des activités

Mode opératoire

Instructions

Données d’entrées

Données de sortie

Identifier et caractériser le processus Pour obtenir

Identifier les risques, les actions , et les moyens de maîtrise du processus

Le e-business concerne-t-il tous les processus ?

•  Cette approche se caractérise par : •  une utilisation massive de l'ordinateur pour

tout type de tâches ; •  une orientation processus marquée où le

travail en équipe est favorisé (réseau de compétences) ;

•  une ouverture vers l'information extérieure (internet et benchmarks).


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LES PROCESS CŒUR DE METIERS

Séquence 4


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Les valeurs : http://www.youtube.com/user/ASICSvideo/featured?v=kxYctDdeWD4

Exemples de modélisation d'un processus métier

DEUX APPROCHES BPMN pour l’e-management

•  L’approche « top-down » basée sur la refonte des processus

•  L’approche « botom-up » basée sur l’optimisation des processus

•  Identifier les congestions de files d’attentes, les « pertes » d’informations ou les dysfonctionnements qui obligent les utilisateurs à effectuer des tâches de surveillance ou de ressaisies et les empêchent de se concentrer sur leur véritable métier. Les retours sur investissement étant immédiats, les acteurs sont dans une démarche vertueuse qui leur permet d’appréhender avec intérêt les prochaines phases d’optimisation.


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LE BPM (Business Process Management ) •  La première étape de tout projet de BPM, est le

contrôle et l’analyse des processus existants « de bout en bout » afin de détecter les pistes d’amélioration et de mettre en place les indicateurs de performance.

•  En convertissant ensuite la connaissance acquise des processus en règles métier, et en les automatisant dans des outils dédiés, le BPM offre une gestion optimale des flux de données et garantit des niveaux de services essentiels à la réactivite ́ de l’entreprise.


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Les process support ( RH) Conférence cantine 2.0

•  L’ e-recrutement et les ATM •  L’e-congés •  L’e-note de frais •  L’imprimante virtuelle pour éditer classer

envoyer les bulletins de salaire soit par la poste , soit dans un coffre fort numérique


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Conclusion sur l’e-management


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•  Le choix du modèle souple et agile doit devenir prédominant

•  Deux niveaux hiérarchiques maximums pour des ETI semblent suffisants

•  Avec la confiance plutôt que le contrôle un leader pour 10 salariés c'est gérable

•  Les salariés doivent augmenter leurs compétences liées au traitement de l'information

•  L'utilisation des outils de gestion des connaissances comme le Knowledge management doit être remplacés par l’intelligence collective

•  Les organisations par projet par mission semblent être le meilleur avantage concurrentiel pour les entreprises de demain

L’avenir sans internet ?


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Période des questions réelles précédant les questions virtuelles

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« Manager seulement pour le profit revient à jouer au tennis en regardant le tableau des résultats plutôt que la balle. » Ivan Lendl


Bibliographie, vidéographie

•  Présentation de l’entreprise virtuelle –  Brunelle, Éric, Entreprise Virtuelle ou Virtualité dans les entreprise: Un modèle

d’analyse, Revue Gestion, volume 28 No 2, été2003 •  Impacts Employé et Employeur •  http://imatechnologies.wordpress.com/2013/07/16/la-grande-idee-

commencons-par-virer-tous-les-managers/ •  Conférence : Isaac Getz at TEDxESCP •  https://www.youtube.com/watch?v=sVBddXmynSc •  l’entreprise libérée FAVI en Français témoignages : •  https://www.youtube.com/watch?v=lGShsSQatN8 •  https://www.youtube.com/watch?v=J70qXknqkTg •  La mesure de la performance : •  https://www.facebook.com/Observatoire.eperformance.Yuseo


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