O PROFESSOR PDE E OS DESAFIOSDA ESCOLA PÚBLICA PARANAENSE
2009
Versão Online ISBN 978-85-8015-054-4Cadernos PDE
VOLU
ME I
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS REQUERIDAS PELO MERCADO DE TRABALHO LOCAL: identificação e análise junto às empresas e aos alunos do curso técnico em Administração do Colégio Estadual Cianorte – Ensino Fundamental, Médio, Normal e Profissionalizante.
Autora: Vitória Lúcia Galhardone
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Orientadora: Dra. Glaucia de Souza Munhoz 2
RESUMO
Este artigo apresenta a execução de um projeto produzido para o Programa de Desenvolvimento Educacional – PDE/2009, que teve início com a elaboração de um material didático, cuja metodologia de ensino-aprendizagem foi proposta para investigar de que forma a “gestão por competências” pode ser introduzida como instrumento de formação do aluno de curso técnico e sua aplicabilidade nas organizações. A aplicação do projeto aconteceu no segundo semestre de 2010, na turma do 3º. Período do Curso Técnico em Administração modalidade “subseqüente” em uma turma de 23 (vinte e três) alunos através de uma investigação com aplicação de questionários junto às empresas do Município de Cianorte – Estado do Paraná. O presente trabalho buscou identificar e analisar junto as empresas locais as competências requeridas para ingresso no mercado de trabalho, visando estimular a aprendizagem dos alunos e contribuir para o processo seletivo dos mesmos. Rabaglio (2010) destaca que as competências referem-se a um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes específicas para cada função dentro de uma empresa. A coleta de dados foi realizada pelos referidos alunos junto as empresas, por meio de um questionário estruturado que abordou questões sobre os processos voltados para as práticas de gestão das organizações nas quais haveria a possibilidade de identificação das competências. Ao término da implementação do projeto pode-se concluir que houve uma contribuição ao desenvolvimento profissional dos alunos pelo conhecimento da gestão por competência, bem como, pelo conhecimento das competências individuais requeridas pelas empresas locais, o que pode ensejar aos mesmos a oportunidade de melhor preparo para o ingresso no mercado de trabalho.
PALAVRAS-CHAVE: Competências; Mercado de trabalho; Desenvolvimento profissional.
1Professora PDE 2009/2011 – UEM; Graduada em Esquema II – Faculdade de Filosofia Ciências e
Letras de Umuarama/Pr.; Pós-Graduação/Especialização em Administração, Supervisão e Orientação Educacional – UNIVALE/Pr.; Pós-Graduação/Especialização em Didática e Metodologia do Ensino - UNOPAR/Pr.; Mestrado em Ciência da Educação – UTCD/PY; Doutoranda em Ciência da Educação – UTCD/PY. 2Doutora em Geografia – Sub Área Humana – UNESP, Mestre em Administração – UEM, Especialista
em Administração de Recursos Humanos. Professora Adjunta do Departamento de Administração da Universidade Estadual de Maringá.
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1 INTRODUÇÃO
No cenário competitivo delineado para o novo milênio, caracterizado pelo
ritmo acelerado das mudanças tecnológicas e pela liberalização e volatilização dos
mercados globais, as empresas, de acordo com Rabechini Junior e Carvalho (2003),
sabem que para competir precisam aprender e gerar conhecimentos. Para esses
autores, as evidências já não são mais propriedades dos anais de congressos,
aparecem agora, também, como notícias em revistas de negócios e que as
empresas têm passado por um processo de transformação, organizando-se para
poder dar respostas eficazes e rápidas, aos problemas ambientais, especialmente,
aqueles que se referem à competição e posicionamento de mercado. Estas
respostas são um conjunto de ações ou atividades que refletem a competência da
empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de agir
rapidamente, respeitando as limitações de tempo, custo e especificações.
Segundo as colocações de Lopes (2007), verifica-se que devido às fortes
transformações sociais, econômicas, políticas e culturais que vem ocorrendo nas
últimas décadas em nosso país e em nível mundial, entre elas o surgimento
constante de novas tecnologias e a globalização da economia, o que resulta grandes
evoluções no mundo corporativo. Uma vez que a proposta deste trabalho envolve o
estudo sobre competências individuais, o mesmo contribuirá na formação do aluno
de curso técnico, na medida em que propiciará melhor compreensão de sua
aplicabilidade nas organizações. Considerando que no ensino profissionalizante,
Curso Técnico em Administração (Colégio Estadual Cianorte – Ensino Fundamental,
Médio, Normal e Profissionalizante), modalidade subseqüente, os alunos vêm em
busca de formação técnica para exercer uma profissão, há também a preocupação
em auxiliá-los na inserção no mercado de trabalho.
Diante desse contexto, o presente trabalho buscou identificar e analisar junto
as empresas locais e aos alunos do curso técnico em Administração do Colégio
Estadual Cianorte – Ensino Fundamental, Médio, Normal e Profissionalizante, as
competências requeridas para ingresso no mercado de trabalho, visando estimular a
aprendizagem dos alunos e contribuir para o processo seletivo dos mesmos.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Diante da emergência das competências no âmbito organizacional e
individual, surge o modelo de gestão por competência, que segundo Leme (2005, p.
10) é “uma ferramenta que veio para auxiliar as empresas a enxergarem o que ela
precisa buscar e treinar em seus colaboradores”, nesse sentido, compreender os
conceitos, importância, e sua implementação torna-se relevante para o alcance da
eficácia organizacional.
É possível sim implantar Gestão por Competências em toda a organização e em todas as suas funções, até mesmo as mais simples, independente de tamanho ou do número de colaboradores e, ainda, com recursos financeiros acessíveis. (LEME, 2005, p. 22)
A Gestão por Competências é definida por Rabaglio (2010) como sendo:
Um conjunto de ferramentas práticas, consistentes, objetivas e mensuráveis que torna possível às empresas instrumentalizar RH e Gestores para fazerem Gestão e Desenvolvimento de Pessoas com foco, critério e clareza. Isso é feito através de ferramentas mensuráveis, personalizadas e construídas com base nas atribuições dos cargos ou funções. (RABAGLIO, 2010, p. 12)
Para essa autora, tais ferramentas contribuem para adequar o perfil ao cargo
e investir no desenvolvimento de competências necessárias para atingir os
resultados esperados de cada colaborador.
A palavra competência vem do latim, competere. O conceito de competência
pode ser visto, a partir da junção da palavra em latim: com, cujo significado é
conjunto e petere, cujo significado é esforço. (RABECHINI JR; CARVALHO, 2003).
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Rabaglio (2010) destaca que a competência refere-se a um conjunto de
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes específicas para cada função dentro de uma
empresa.
Reforçando o conceito de competência, Fleury e Fleury (2004) defendem que
o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes só se justificam se houver um
alto desempenho. Tal afirmação se deve, para os autores, na medida em que há
também um pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados
na inteligência e na personalidade das pessoas, assim, considera-se a competência
como um estoque de recursos que o indivíduo detém.
Ainda segundo esses autores, a competência individual encontra seus limites,
mas não sua negação no nível dos saberes alcançados pela sociedade, ou até
mesmo pela profissão do próprio individuo, numa época pré-determinada. Fica claro
que as competências são sempre contextualizadas. Desse modo, definem
competência como "um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar,
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo" (FLEURY e FLEURY, 2004, p.
30), e a noção de competência vai sempre aparecer associada aos verbos como:
saber agir, mobilizar, comunicar, integrar saberes múltiplos e complexos, saber
aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter visão estratégica.
De acordo com Zarifian (2003, p. 20-21), os três elementos complementares
para a definição de competência, na dimensão individual, são os seguintes:
- Competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade do indivíduo em
situações profissionais com as quais se confronta.
- Competência é uma inteligência prática das situações, que se apóia em
conhecimentos adquiridos e os transforma, à medida que a diversidade das
situações aumenta.
- Competência é a faculdade de mobilizar redes de atores em volta das
mesmas situações, de compartilhar desafios, de assumir áreas de responsabilidade.
Assim, pode-se compreender a competência como a expressão de
capacidades individuais, singulares, no seio de um conjunto coletivo.
Zarifian (2003, p. 23-24), apresenta uma proposta de abordagem para aplicar
o modelo de competência, em seis etapas, a qual se mostra útil aos brasileiros
interessados em aplicar o modelo de competência adotado pelas Diretrizes
Curriculares Nacionais para a Educação Profissional:
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1. Explicitar a estratégia, em termos de assegurar um entendimento de
qualidade ao cliente e de otimizar o uso dos recursos.
2. Explicitar as grandes escolhas da organização.
3. Definir princípios simples, que caracterizem o que se entende por
competência.
4. Elaborar uma primeira definição das áreas de competência, em termos de
competências técnicas (da profissão), competências organizacionais,
competências de inovações e competências relacionadas, orientadas aos
clientes (ou público).
5. Fazer uma análise das situações com os interessados, em termos de
situações de base (o domínio básico da profissão), situações ocasionais
(que acontecem de maneira relativamente imprevista), situações de
inovação (que permitem desenvolver explicitando a inventividade),
situações e balanço (que formalizam os tempos de descanso e a
reflexibilidade) e situações formadoras (de orientação das pessoas menos
competentes).
6. Validar as áreas de competência e hierarquizar os níveis, em função de
quatro critérios: nível de iniciativa, nível de ampliação do campo de
responsabilidade, nível de implicação na cooperação e nível de rigor.
Outra questão que o autor aborda é em relação à tomada de iniciativa e o
assumir de responsabilidade do indivíduo, frente a problemas e eventos que ele
enfrenta em situações profissionais.
A remodelagem da formação profissional contínua, que a atual Lei de
Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDBEN) erigiu como orientação básica,
de acordo com Zarifian (2003), é estreitamente associada ao possível
desenvolvimento da competência. Isso é essencial no modelo adotado pelas
Diretrizes Curriculares Nacionais para a Educação Profissional, interpretando
dispositivos da Lei Darcy Ribeiro de Diretrizes e Bases da Educação Nacional.
Como bem registra o Parecer CNE/CEB nº 16/99:
Um exercício profissional competente implica um efetivo preparo para enfrentar situações esperadas e inesperadas, previsíveis e imprevisíveis, rotineiras e inusitadas, em condições de responder aos novos desafios
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profissionais, propostos diariamente ao cidadão trabalhador, de modo original e criativo, de forma inovadora, imaginativa, empreendedora, eficiente no processo e eficaz nos resultados, que demonstre senso de responsabilidade, espírito crítico, auto-estima compatível, autoconfiança, sociabilidade, firmeza e segurança nas decisões e ações, capacidade de autogerenciamento com autonomia e disposição empreendedora, honestidade e integridade ética.
A educação básica é composta por educação infantil, ensino fundamental e
ensino médio e tem por finalidade segundo a Lei de Diretrizes e Base da Educação
Nacional, (Lei n°9394/96) “desenvolver o educando, assegurando-lhe a formação
comum indispensável para o exercício da cidadania e fornecer-lhe meios para
progredir no trabalho e em estudos posteriores” (Art. 22). Está última finalidade deve
ser desenvolvida essencialmente no Ensino Médio, etapa final da educação básica,
que segundo o Art.35 da LDBEN visa a “preparação básica para o trabalho e a
cidadania do educando”, priorizando a “formação ética e o desenvolvimento da
autonomia intelectual e do pensamento crítico”.
Os Parâmetros Curriculares Nacionais para o Ensino Médio considera a
necessidade do desenvolvimento de competências básicas tanto para o exercício da
cidadania quanto para o desenvolvimento de atividades profissionais.
De que competências se está falando? Da capacidade de abstração, do desenvolvimento do pensamento sistêmico, ao contrário da compreensão parcial e fragmentada dos fenômenos, da criatividade, da curiosidade, da capacidade de pensar múltiplas alternativas para a solução de um problema, ou seja, do desenvolvimento do pensamento divergente, da capacidade de trabalhar em equipe, da disposição para procurar e aceitar críticas, da disposição para o risco, do desenvolvimento do pensamento crítico, do saber comunicar-se, da capacidade de buscar conhecimento. Estas são competências que devem estar presentes na esfera social, cultural, nas atividades políticas e sociais como um todo, e que são condições para o exercício da cidadania num contexto democrático. (BRASIL, 2000. p.11-12).
Os cursos profissionalizantes tem sido uma necessidade fundamental para o
trabalhador jovem, ou não, que procuram às Escolas Técnicas com o objetivo de
atender as exigências sociais num ambiente globalizado. Inicialmente precisamos
compreender o homem como um ser social. Sem essa compreensão, não há como
pensar a educação profissional.
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As escolas com Ensino Profissionalizante buscam o conhecimento real na
formação do cidadão, de modo que o aluno seja envolvido num processo de ensino
aprendizagem, propiciando uma reflexão entre a teoria e a prática na qual estão
inseridos. Para tanto, faz-se necessário observar as reais intenções na evolução dos
cursos profissionalizantes no Paraná como proposta/2005 pela SEED, (História dos
Cursos Técnicos no Paraná, p.186 e 187):
[...] as perspectiva de formação politécnica se explicita nos princípios adotados para a educação profissional, que são: a) A educação profissional, como processo de formação humana, refere-se ao desenvolvimento da pessoa como integridade; b) A educação profissional é um processo que se dá ao longo da vida; c) O processo profissional deve articular os conhecimentos oriundos da prática social e conhecimento científico; d) A educação profissional deve articular conhecimento básico e conhecimento específico a partir dos processos do trabalho e da prática social; e) A educação profissional deve articular conhecimento que permitam a participação no trabalho e nas relações sociais; f) A educação profissional deve articular conhecimento do trabalho e conhecimento de forma de gestão e organização do trabalho; g) A educação profissional deve articular conteúdo e método; h) A educação profissional deve articular os diferentes fatores; i) A construção das propostas pedagógicas.
Os cursos Técnicos em Administração são ofertados em nível médio integral
e também na modalidade subseqüente, este, compondo novas diretrizes curriculares
do Estado do Paraná, com a função de preparar o aluno para o mercado de
trabalho.
Tendo como fundamento legal a lei Federal n.9.394/96, de Diretrizes e Bases
da Educação Nacional (LDBEN) garante que:
[...] a educação profissional assim concebida não se confunde com a educação básica ou superior. Destina-se aqueles que necessitam se preparar para seu desempenho profissional, num sistema de produção de bens e de prestação de serviços, onde não basta somente o domínio da informação por mais atualizada que seja. Deve-se, no entanto, assentar-se em sólida educação básica, ferramenta essencial para que o cidadão trabalhador tenha efetivo acesso à conquista tecnológica da sociedade, pela apropriação do saber que alicerça a prática profissional, isto é, o domínio da inteligência do trabalho.
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Para contemplar e ascender a esses saberes é necessário a formação de um
indivíduo com raciocínio abstrato, capaz de cooperação, respeito aos diferentes
saberes, trabalhar em equipe, atitude investigativa, com um alto nível de criatividade
e criticidade. É importante que a escola promova eventos científicos com
profissionais que atuam na área, com especialistas nas diferentes áreas a fim de
que tanto docentes quanto discentes não se isolem numa redoma e fiquem
alienados dos avanços e do conhecimento de outras realidades.
Chiavenato (2004, p. 03), aborda em seu livro Introdução à Teoria Geral da
Administração que as competências são as “qualidades de quem é capaz de
analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas –
constituem o maior patrimônio pessoal do administrador: o seu capital intelectual, a
sua maior riqueza”.
O autor complementa que em um mundo em contínuas mudanças e
transformações, a aquisição de uma nova competência se faz com o abandono de
outra competência que se tornou velha e ultrapassada. É necessário adquirir e
desenvolver competências duráveis: Conhecimento, Habilidade e Atitude
(Perspectiva), as que mesmo em tempos de rápidas mudanças não se tornam
descartáveis nem obsoletas.
Segundo Ruano (2003, p. 33), o desafio da competência requer “a
consideração de como obter participação, desenvolver medidas confiáveis e válidas,
gerenciar feedback negativo, assegurar relação com os cargos e utilizar a tecnologia
para reduzir as despesas”.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O projeto foi desenvolvido no Colégio Estadual Cianorte - Ensino
Fundamental, Médio, Normal e Profissionalizante, com 23 alunos (as) do terceiro
período modalidade “subseqüente” do período noturno do Curso Técnico em
Administração no segundo semestre do ano de 2010, em 32 horas. O referido
projeto possibilitou a aprendizagem como resultado de uma mediação entre o
conhecimento empírico, e um novo conteúdo que lhe foi apresentado, isto é, o
conhecimento científico.
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Vale ressaltar que o desenvolvimento desse trabalho se relaciona com as
disciplinas de Gestão de Pessoas, Teoria Geral da Administração, Administração
Estratégica e Planejamento, Informática.
As estratégias de ações se desenvolveram em quatro períodos:
1º) Elaboração do projeto de intervenção;
2º) Desenvolvimento da produção didático-pedagógica;
3º) Implementação da proposta na escola e
4º) Elaboração da redação final do artigo científico.
Foi realizada uma reunião de apresentação do projeto à direção, à equipe
pedagógica e aos professores do Colégio Estadual Cianorte - Ensino Fundamental,
Médio, Normal e Profissionalizante para o Curso Técnico em Administração com o
planejamento de 32 horas / aulas que foram implementadas com alunos do 3º
período noturno modalidade “subseqüente” do segundo semestre do ano de 2010 e
a elaboração do cronograma da implementação do projeto. A Direção, a Equipe
Pedagógica e os Professores aprovaram o material pedagógico apresentado, pois o
mesmo vai ao encontro com a proposta pedagógica do curso.
Após a apresentação do projeto e noções gerais do tema, os alunos se
mostraram bastante interessados, no laboratório de informática foram realizadas
consultas na internet, esta feita individualmente para posterior formação de equipes.
Segundo Robbins (2002), a melhor definição de equipe é a de um grupo
pequeno de pessoas, com um objetivo comum, com metas específicas de
desempenho, que têm habilidades complementares e uma abordagem concordada
sobre como atingirão aquele objetivo.
As atividades junto aos alunos foram desenvolvidas parte em sala de aula e
parte na biblioteca e no laboratório de informática. Na biblioteca foram realizadas
pesquisas com os alunos com objetivo de conhecer as diferentes contribuições na
literatura disponíveis sobre o tema em questão, obtendo assim conhecimento do
assunto. No laboratório de informática foram realizadas consultas aos diversos
endereços eletrônicos informados pela professora e os identificados pelos alunos.
Após as consultas foi dado inicio as discussões, visando uma produção de
texto sobre o tema pesquisado. O resultado das consultas na internet, livros ou
revistas foram registrados no caderno do aluno. Desse modo, a revisão da literatura
ocorreu por meio de leitura, análise e a interpretação de textos, revistas, livros, e
outros documentos que contribuiu para a ampliação do conhecimento.
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Em seguida deu-se inicio a construção do questionário, inicialmente as
questões foram formuladas em pequenos grupos e posteriormente analisadas e
selecionadas por todos, definindo as questões que fizeram parte do questionário que
foi encaminhado às empresas locais.
Com o referido questionário procurou-se investigar as competências
individuais mais relevantes no processo de recrutamento dessas empresas. A
entrega dos questionários foi divida entre os alunos e professor, sendo que algumas
empresas responderam no ato e já devolveram e outras se comprometeram enviar
posteriormente.
3.1 HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃO DE ENSINO
A produção didático-pedagógica foi aplicada no Colégio Estadual Cianorte –
Ensino Fundamental, Médio, Normal e Profissional, situado na Av. São Paulo, nº
269, em Cianorte-Paraná. Fundado em 20 de maio de 1958 pela Lei No.3.303
publicado no Diário Oficial de 28 março de 1958, atualmente conta com
aproximadamente 1680 alunos matriculados. O corpo docente é formado por 104
professores e 31 profissionais, entre a área administrativa e de apoio e equipe
pedagógica. O Colégio oferece o ensino Fundamental no período matutino, e o
Médio nos períodos matutino, vespertino e noturno, e os cursos profissionalizantes
de Técnico em Administração modalidade integrado no período matutino e noturno,
e na modalidade subsequente, no período noturno, Formação de Docente Educação
Infantil dos Anos Iniciais e Ensino Fundamental nas modalidades integrado,
aproveitamento de estudos e subsequente no noturno, Prófuncionário (para
funcionários) aos sábados no período matutino. Técnico em Enfermagem na
modalidade subsequente no período noturno.
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
A população foi definida a partir dos seguintes critérios:
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1º) Identificou-se atuação profissional dos alunos. Num primeiro momento,
verificou-se junto aos alunos as empresas em que eles trabalhavam e a
possibilidade de as mesmas responderem o questionário para realização da
pesquisa. Foi detectado que alguns alunos trabalhavam na mesma empresa e por
ser uma turma com 23 alunos freqüentando optou-se por levar o questionário para
outras empresas.
2º) Inserção de outras empresas na pesquisa. Após levantado os nomes das
empresas que trabalhavam foi apresentado outros nomes para que o grupo definisse
quais seriam relevantes nesse processo. Ao definir essas, a professora entrou em
contato com cada uma das empresas para verificar a possibilidade do
encaminhamento dos questionários.
3º) Acessibilidade. Foram encaminhados, primeiramente, os questionários para as
empresas nas quais os alunos trabalham e, posteriormente para outras empresas
que o grupo definiu como representativas na referida pesquisa.
Com base nesses critérios, foram enviados 22 questionários às empresas
definidas pelo grupo de alunos, juntamente, com a professora pesquisadora desse
projeto. Alguns questionários foram respondidos no momento da entrega e outros
após uma semana, sendo que a amostra ficou definida pelo total de 20 questionários
retornados, ou seja, 90% das empresas pesquisadas.
3.3 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
De acordo com o SEBRAE (2010), o número de empregados e o faturamento
bruto anual são os critérios mais utilizados para definir o porte das empresas.
O SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas,
utiliza o critério por número de empregados do IBGE – Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística, como critério de classificação do porte das empresas, para
fins bancários, ações de tecnologia, exportação e outros.
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O Quadro I, a seguir, classifica as MPEs (micro e pequenas empresas)
segundo o número de funcionários.
Porte
Número Funcionários
Comércio e
Serviços Indústria
Microempresa Até 9 Até 19
Empresa de Pequeno Porte 10 a 49 20 a 99
Empresa de Médio Porte 50 a 99 100 a 499
Empresa de Grande Porte mais de 100 mais de 500
Quadro I – Classificação das MPEs segundo o número de empregados
Fonte: SEBRAE (2010)
Com base na classificação do SEBRAE quanto ao porte por número de
funcionários e de acordo com as 20 empresas que constituem a amostra,
participaram da pesquisa 5 microempresas, 7 empresas de pequeno porte, 5 de
médio porte e 3 de grande porte.
No Quadro II estão elencadas as empresas participantes classificadas por
ramo de atividade, porte e número de funcionários, respectivamente.
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Empresa Ramo de Atividade Porte Número
Funcionários
A Serviços Contábeis Microempresa 7
B Financeira Microempresa 3
C Comercio de Colchão e Móveis Microempresa 4
D Decoração Microempresa 4
E Vendas Microempresa 9
F Serviços Contábeis Pequeno 12
G Serviços Contábeis Pequeno 12
H Bordados Pequeno 16
I Empreendimentos Imobiliários Pequeno 27
J Confecção (indústria) Pequeno 60
K Confecção (indústria) Pequeno 47
L Alimentos (comércio) Pequeno 11
M Confecção (atacadista) Médio 52
N Cartonagem / Papel Médio 71
O Alimentos (indústria) Médio 450
P Confecção (indústria) Médio 308
Q Indústria Suco Alcooleira Médio 279
R Abatedouro de Aves Grande 932
S Hospital Grande 100
T Supermercados Grande 208
Quadro II – Classificação das empresas participantes da pesquisa no Município de Cianorte
Fonte: Autora
A coleta dos dados foi feita por meio de um questionário estruturado,
elaborado junto aos alunos do terceiro período ”A” do curso Técnico em
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Administração modalidade subseqüente do Colégio Estadual Cianorte – Ensino
Fundamental, Médio, Normal e Profissionalizante.
O referido questionário constou de 17 questões de alternativas múltiplas, as
quais buscaram identificar três processos voltados para as práticas de gestão das
organizações, quais sejam: o processo de recrutamento de seleção, a manutenção
dos funcionários e, as ações vinculadas a estratégia organizacional.
Processo de
recrutamento e
seleção
1. Requisitos que a organização busca no colaborador: 2. No processo de recrutamento e seleção do pessoal a
organização tem preferência: 3. Quais os pré-requisitos necessários para a contratação de
um colaborador? 4. Quais aspectos a organização considera mais importante no
momento da contratação? 5. A organização costuma contratar colaboradores por
indicação? 6. Como a organização detecta ou analisa a falta dos recursos
humanos?
Manutenção dos
funcionários
7. Há exigência de exames médicos periódicos para melhor controle de segurança de seu colaborador?
8 A organização oferece cursos ou treinamentos para os colaboradores contratados?
9 A organização oferece equipamentos de segurança dentro das normas de segurança no trabalho?
10 A organização oferece oportunidade de desenvolvimento e crescimento profissional?
11 A organização considera importante no colaborador 12 A organização é aberta a receber e reconhecer as críticas,
opiniões e contribuições de seus colaboradores?
Estratégia
organizacional
13. Quais os objetivos para a organização a longo prazo? 14. Qual é o foco principal da organização? 15. O que a organização necessita para se manter em pé? 16. Quando a organização faz o planejamento das atividades
leva em conta o desenvolvimento profissional de seus colaboradores?
17. Se a pergunta anterior teve resposta afirmativa, que fatores são ponderados no processo?
Quadro III – Perguntas constantes do questionário enviados às empresas
Fonte: Autora
15
Cabe ressaltar que as empresas assinalaram mais de uma resposta, desse
modo, o percentual não corresponde necessariamente ao número de empresas
participantes, contudo evidencia os aspectos que mais se destacam em cada
questão proposta, levando-se em conta as características de cada empresa
participante da pesquisa.
A seguir, optou-se por apresentar graficamente os resultados referentes a
cada pergunta elaborada, agrupando-as por porte das empresas (micro, pequeno,
médio e grande), na medida em que a visualização facilitou a compreensão e a
análise das referidas respostas.
A primeira pergunta visou investigar quais requisitos externos são
privilegiados pela organização ao buscar um novo integrante do seu quadro
funcional.
Gráfico 1: Requisitos buscados no colaborador no processo de recrutamento de seleção.
Fonte: Da Autora
Analisando o gráfico observa-se que quanto menor o porte da empresa maior
é a valorização do requisito aparência física. Existe uma supervalorização da
vestimenta pela microempresa enquanto que nas de pequeno, médio e grande
porte não é tão expressiva a valorização deste requisito. Entre quatro de cinco
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microempresas entrevistadas o requisito higiene pessoal é considerado
extremamente relevante. Quanto ao requisito não fumantes, com exceção da
grande empresa, as demais destacam sua preferência. O requisito tatuagem não foi
observado pelas empresas de médio e grande porte com a mesma ênfase
apresentada pelas micro e médio empresas.
Na segunda pergunta a intenção foi de identificar uma das referências mais
comuns debatida no mercado de trabalho, ou seja, o quanto a questão da
necessidade da experiência prévia é fator decisivo de contratação, uma vez que é
um dos temas recorrentes entre os jovens estudantes.
Gráfico 2: Preferência da organização no processo de recrutamento de seleção.
Fonte: Da Autora
Na análise deste gráfico, verifica-se que as empresas consultadas preferem
contratar quem tem disposição para aprender. A empresa de pequeno porte, no
entanto, destaca a importância da experiência, alem da disposição para
aprender, requisito não destacado pelas microempresas e as empresas de médio e
grande porte. A terceira pergunta relaciona-se a formação educacional.
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Na terceira pergunta a intenção foi de identificar quais os pré-requisitos
necessários para a contratação de um colaborador, no que diz respeito a valorização
do ensino.
Gráfico 3: Pré-requisitos no processo de recrutamento de seleção.
Fonte: Da Autora
A pesquisa demonstrou que a microempresa valoriza em maior número, como
pré-requisito para a contratação de um colaborador, que este tenha o ensino médio
completo enquanto que a de pequeno porte valoriza, em maior número, o ensino
fundamental completo. As empresas de médio porte destacam igualmente o
ensino médio completo e o curso superior completo ou não como os pré-
requisitos mais importantes para a contratação, e em menor número o ensino
médio incompleto. A formação técnica aparece como pré-requisito valorizado
para contratação pelas microempresas e pelas empresas de pequeno porte, no
entanto em maior número pela de pequeno porte. O ensino médio incompleto
aparece como pré-requisito somente para as microempresas e para as empresas de
médio porte. Todos os pré-requisitos foram considerados em alguma medida pelas
microempresas, empresas de pequeno, médio e grande porte e o ensino médio
completo valorizado por todas elas.
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A quarta pergunta ainda é referente ao processo seletivo, a intenção foi de
reforçar a identificação dos aspectos mais importante no momento da contratação.
Gráfico 4: Aspectos importantes para a organização no processo de recrutamento de seleção.
Fonte: Da Autora
O gráfico demonstra que as microempresas e empresas de pequeno, médio e
grande porte pesquisadas valorizam expressivamente a competência e
responsabilidade no momento da contratação. Somente as empresas de pequeno
porte citaram a experiência como aspecto importante no momento de contratação,
bem como considerou todos os outros aspectos (qualificação, bom desempenho
no processo de mudança e competência e responsabilidade). O aspecto
qualificação foi citado pelas microempresas e empresas de pequeno porte e
somente as empresas de grande porte não consideraram o bom desempenho no
processo de mudança como aspecto importante no momento da contratação.
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A quinta pergunta referia-se a uma das práticas mais antigas e comuns para
algumas empresas, no que se refere à indicação para contratação.
Gráfico 5: A indicação do colaborador no processo de recrutamento de seleção.
Fonte: Da Autora
O gráfico demonstra que a maior parte das empresas de pequeno, médio e
grande porte quase sempre contratam colaboradores por indicação e metade das
microempresas adotam este critério para contratação e a outra metade raramente o
fazem. Poucas microempresas adotam sempre o critério indicação no processo de
contratação. Os critérios nunca e nenhuma das alternativas não foram citados por
nenhuma empresa participante da pesquisa.
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A sexta pergunta, última do bloco sobre o processo de recrutamento e
seleção, visou identificar como a organização detecta ou analisa a falta de recursos
humanos em seu quadro funcional.
Gráfico 6: Identificação da falta dos recursos humanos na organização.
Fonte: Da Autora
A falta de recursos humanos nas microempresas pesquisadas é detectada ou
analisada em 50% delas consultando colaboradores e em outras 50% avaliando
desempenho dos departamentos. Nas empresas de pequeno porte a falta de
recursos humanos é detectada ou analisada em 60% delas consultando
colaboradores e em outras 40% avaliando desempenho dos departamentos.
Nas empresas de médio porte a falta de recursos humanos é detectada ou analisada
em 75% delas consultando colaboradores e em outras 30% nenhuma das
alternativas correspondem ao processo de analise da falta de recursos humanos.
Nas empresas de grande porte a falta de recursos humanos é detectada ou
analisada em 25% delas avaliando desempenho dos departamentos e em outras
75% nenhuma das alternativas correspondem ao processo de analise da falta de
recursos humanos. Observa-se ainda que nenhuma das empresas de médio porte
preocupam-se com a avaliação do desempenho dos departamentos para detectar
ou analisar a falta de recursos humanos na organização, enquanto que, nas
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empresas de grande porte nenhuma delas realiza este processo consultando
colaboradores.
A sétima pergunta inaugura o bloco sobre as práticas que a organização
adota para manter adequadamente o seu quadro funcional, e essa pergunta aborda
um dos aspectos integrantes da legislação trabalhista que se refere aos exames
médicos.
Gráfico 7: Preferência da organização no processo de recrutamento de seleção.
Fonte: Da Autora
Quanto a exigência de exames médicos periódicos observa-se que as
microempresas dividiram-se entre sempre, quase sempre e raramente solicitar
exames para controle de segurança de seus colaboradores; todas as empresas de
médio porte sempre fazem esta exigência e uma parte das empresas de pequeno
porte utilizam esta rotina. Nenhuma empresa pesquisada relatou que nunca solicita
exames médicos periódicos ou apontou nenhuma das alternativas.
22
A oitava pergunta refere-se a preocupação da organização em oferecer
cursos ou treinamentos para os colaboradores contratados, uma vez que a adoção
dessa prática pode acarretar em maior desenvolvimento do quadro funcional e,
consequentemente, da organização.
Gráfico 8: Fornecimento de cursos ou treinamentos para os colaboradores contratados
Fonte: Da Autora
O gráfico demonstra que 60% das microempresas pesquisadas sempre
oferecem cursos ou treinamentos para os colaboradores contratados, 20% quase
sempre oferecem e 20% raramente; 50% das empresas de médio porte sempre
oferecem cursos ou treinamento para seus colaboradores contratados e as outras
50% quase sempre o fazem; aproximadamente 60% das empresas de grande porte
sempre oferecem cursos ou treinamentos para seus colaboradores contratados e
aproximadamente 40% delas raramente oferece; aproximadamente 40% das
empresas de pequeno porte oferecem cursos ou treinamentos para seus
colaboradores contratados, aproximadamente 30% delas raramente oferece e as
outras 30% destas empresas nunca oferecem.
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A nona pergunta também tem como base a legislação trabalhista e procura
investigar se a organização oferece equipamentos de segurança dentro das normas
de segurança no trabalho.
Gráfico 9: Fornecimento de equipamentos de segurança no trabalho.
Fonte: Da Autora
Este gráfico demonstra que a grande maioria das microempresas e as
empresas de pequeno, médio e grande porte preocupam-se com a segurança de
seus colaboradores, sempre oferecendo a eles equipamentos dentro das normas de
segurança. Demonstra, no entanto, que uma pequena parcela das microempresas e
empresas de pequeno porte escolheram a opção nenhuma das alternativas.
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A décima pergunta se refere ao quanto a organização oferece oportunidade
de desenvolvimento e crescimento profissional de seus colaboradores.
Gráfico 10: Oportunidade de desenvolvimento e crescimento profissional
Fonte: Da Autora
O gráfico demonstra que 60% das microempresas, empresas de médio e
grande porte pesquisadas sempre oferecem oportunidade de desenvolvimento e
crescimento pessoal para os colaboradores contratados e 40% quase sempre
oferecem; aproximadamente 70% das empresas de pequeno porte sempre
oferecem cursos ou treinamentos para seus colaboradores contratados,
aproximadamente 15% delas quase sempre oferece e outras 15% optaram por
nenhuma das alternativas.
25
Na décima primeira pergunta foram elencadas algumas características que
organização considera importante para manter seus colaboradores no quadro
funcional, entre as quais foram sugeridas o processo de mudança, aceitar críticas,
aceitar sugestões, competências e responsabilidades, estimular iniciativas dos
colegas e habilidades.
Gráfico 11: O que a organização considera importante no colaborador para manutenção dos
funcionários.
Fonte: Da Autora
Na análise deste gráfico, verifica-se que processo de mudança, aceitar
sugestões e habilidades são características citadas, em alguma medida, pelas
microempresas, empresas de pequeno, médio e grande porte consultadas nesta
pesquisa, sendo estas as características mais valorizadas. As características aceitar
críticas, competência e habilidades e estimular iniciativa dos colegas foram
citadas somente pelas microempresas, empresas de pequeno e médio porte.
26
A décima segunda pergunta se ateve a posição da empresa pesquisada no
tocante a sua disposição para receber e reconhecer as críticas, opiniões e
contribuições de seus colaboradores.
Gráfico 12: A organização é aberta a criticas, opiniões e contribuições do colaborador.
Fonte: Da Autora
A análise deste gráfico revela que, na sua maioria, as empresas pesquisadas
estão sempre abertas. 70% das microempresas e empresas de médio porte sempre
estão e 30% delas quase sempre. Existe uma disparidade entre as empresas de
pequeno porte pesquisadas, onde aproximadamente 85% delas sempre estão
abertas a receber e reconhecer as críticas, opiniões e contribuições de seus
colaboradores e 15% nunca estão abertas a elas. Entre as empresas de grande
porte, 33,3% delas sempre, raramente ou nunca estão abertas as críticas, opiniões
e contribuições de seus colaboradores.
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A décima terceira pergunta inicia o bloco que trata da estratégia
organizacional. Para tanto, buscou-se identificar se a empresa tem uma estratégia
definida e se suas práticas de gestão estão de acordo com a mesma. Assim, essa
pergunta visou a partir de duas afirmativas conhecer a posição da empresa em
relação ao seu futuro.
Gráfico 13: Objetivos da organização a longo prazo como estratégia organizacional.
Fonte: Da Autora
Em relação aos objetivos a longo prazo como estratégia organizacional das
empresas pesquisadas, o gráfico demonstra que 60% das microempresas e
empresas de médio porte pesquisadas tem como objetivos estar sempre inovando
para abrir novas possibilidades e 40% delas manter-se forte e competitivo no
mercado; 70% das empresas de pequeno porte tem como objetivos estar sempre
inovando para abrir novas possibilidades e 30% delas manter-se forte e
competitivo no mercado; 100% das empresas de grande porte tem como objetivo
manter-se forte e competitivo no mercado. O objetivo mais citado entre as
empresas pesquisadas foi sempre inovando para abrir novas possibilidades.
28
A décima quarta pergunta, também voltada para a questão da estratégia
organizacional, objetivou identificar qual o foco principal que norteia a empresa
pesquisada, se esta está mais voltada para o resultado, para o cliente, para o
colaborador ou para o trabalho em equipe.
Gráfico 14: O foco principal da organização como estratégia.
Fonte: Da Autora
Este gráfico demonstra que aproximadamente 60% das microempresas têm
como foco principal da organização o resultado, 30% delas o trabalho em equipe e
10% o cliente; 30% das empresas de pequeno porte têm como foco principal o
resultado, outras 30%, o cliente e outras 30%, o trabalho em equipe e 10% delas
o colaborador; 35% das empresas de médio porte têm como foco principal o
trabalho em equipe, 25% o resultado, 15% delas o cliente e outras 15% o
colaborador; 60% das empresas de grande porte têm como foco principal o cliente
e 40% delas o trabalho em equipe. Observa-se que nenhuma empresa de grande
porte tem como foco o resultado e o colaborador, e que o colaborador foi citado
como foco minimamente para as empresas de pequeno e médio porte somente.
29
Complementando a questão anterior, a pergunta décima quinta abordou três
aspectos que contribuem para a efetividade da organização, quais sejam, a boa
administração, a visão de mercado e ou o comprometimento da organização e do
colaborador.
Gráfico 15: Estratégia organizacional para a organização manter-se em pé.
Fonte: Da Autora
Em relação ao que a organização necessita para se manter em pé, o gráfico
demonstra que: 50% das microempresas pesquisadas apontam a boa
administração, 20% a visão de mercado e 30% o comprometimento da
organização/colaboradores; 40% das empresas de pequeno porte apontam a boa
administração, outras 40% o comprometimento da organização/colaboradores e
20% a visão de mercado; aproximadamente 45% das empresas de médio porte
apontam o comprometimento da organização/colaboradores, 35% a visão de
mercado e 20% a boa administração; 60% das empresas de grande porte
apontam o comprometimento da organização/colaboradores e 40% a visão de
mercado. Observa-se que nenhuma empresa de grande porte citou a boa
administração como estratégia para a organização manter-se de pé.
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A décima sexta pergunta procurou verificar se quando a organização faz o
planejamento das atividades leva em conta o desenvolvimento profissional de seus
colaboradores.
Gráfico 16: Frequência do planejamento de atividades associado ao desenvolvimento profissional
dos funcionários
Fonte: Da Autora
O gráfico demonstra que a maior parte das empresas pesquisadas sempre
leva em conta o desenvolvimento profissional de seus colaboradores quando faz o
planejamento das atividades. Entre as microempresas 100% sempre leva em conta
o desenvolvimento profissional de seus colaboradores quando faz o planejamento
das atividades; 70% das empresas de pequeno e médio porte sempre levam em
conta e 30% delas quase sempre; 40% das empresas de grande porte sempre
levam em conta e 60% destas quase sempre. Nenhuma empresa apontou que
raramente ou nunca leva em conta o desenvolvimento profissional de seus
colaboradores quando faz o planejamento das atividades.
31
Por fim, a décima sétima pergunta teve como finalidade complementar a
questão anterior, ou seja, se a organização leva em conta o desenvolvimento
profissional de seus colaboradores quando faz o planejamento das atividades,
buscou-se investigar quais fatores são ponderados no processo.
Gráfico 17: Fatores considerados no desenvolvimento dos funcionários
Fonte: Da Autora
Entre as microempresas, as empresas de pequeno, médio e grande porte o
fator preponderante no planejamento das atividades para desenvolvimento
profissional dos funcionários é o desenvolvimento das competências. Em alguma
medida, a satisfação das necessidades dos colaboradores é o fator
preponderante no planejamento das atividades para desenvolvimento profissional
destes, e, uma pequena parcela das organizações pesquisadas, com exceção das
empresas de grande porte, citaram a expectativa dos colaboradores como fator
preponderante.
Diante do foco na análise dos processos de recrutamento e seleção, da
manutenção dos funcionários e da estratégia organizacional, por meio de um
questionário aplicado junto a um grupo de empresas locais, foi possível identificar
32
algumas competências individuais que o mercado local privilegia em relação aos
futuros e atuais funcionários.
Quanto ao processo de recrutamento pode-se observar que as
microempresas e empresas de pequeno, médio e grande porte, preocupam-se em
alguma medida com a higiene pessoal, com não fumantes, sem tatuagem,
disposição para aprender, valorizam também ensino médio completo, competência e
responsabilidade e exigem exames médicos para segurança de seus colaboradores.
Quanto à manutenção dos funcionários ficam evidentes que as empresas
independentemente do porte, preocupam-se com treinamento, com o fornecimento
de equipamentos de segurança, com a oportunidade de desenvolvimento e com o
crescimento profissional, inclusive procuram estar abertos a sugestões e críticas.
Também as empresas pesquisadas buscam colaboradores que aceitam mudanças,
tenham competência, responsabilidade e habilidade.
Em relação a estratégia organizacional observou-se que inovar, manter-se
forte e competitivo no mercado, bem como, planejar levando em conta o
desenvolvimento profissional são as estratégias adotadas pelas empresas. Cabe
destacar que o foco principal das referidas empresas residem no cliente e no
trabalho em equipe, tendo com expressividade o desenvolvimento das
competências.
CONCLUSÃO
Entre as atividades do Programa de Desenvolvimento Educacional (PDE), foi
realizado o curso “Grupo de Trabalho em Rede (GTR)”, que deu oportunidade a
outros professores das Disciplinas Técnicas da rede de ensino do Paraná, através
da plataforma MOODLE do ambiente E-escola, via internet, conhecer e compartilhar
o trabalho com o tema "Gestão por Competências". O curso GTR foi disponibilizado
com orientações dos responsáveis pela Educação a Distância (EaD) da Secretaria
de Estado da Educação do Paraná (SEED) e estava dividido em seis unidades.
Durante as duas primeiras unidades foram discutidos os textos: “Políticas
Educacionais, Proposta EaD- SEED e Trabalho, Ciência e Cultura: conceitos
estruturantes do Ensino Médio”. E nas últimas unidades do curso foram debatidas e
33
compartilhadas o trabalho "Análise das competências individuais requeridas pelo
mercado de trabalho local como instrumento de desenvolvimento profissional do
aluno de curso técnico" com os mesmos objetivos foram realizados os trabalhos em
sala com os alunos.
No desenvolvimento do trabalho houve a participação ativa dos alunos desde
o processo de implementação da proposta até a sua aplicação, demonstrando
interesse sobre o tema proposto, proporcionando um momento de apropriação de
conhecimento e de verificação da aplicação deste nas empresas em que trabalham
e outras, aliando teoria do curso Técnico em Administração e a prática no mundo do
trabalho.
Os professores participantes do GTR bem como os professores do Colégio
onde o trabalho foi implementado, demonstraram interesse na aplicação deste
trabalho nas escolas em que atuam, afirmando que, além da importância do trabalho
que envolve outras disciplinas do curso, a aproximação do estudante com a
realidade das empresas locais, trouxe a oportunidade destes estudantes
conhecerem as competências individuais mais procuradas pelas empresas locais na
contratação dos seus funcionários.
Considerando que as competências individuais representam o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (RABAGLIO, 2010), foi possível identificar e
analisar as seguintes competências individuais requeridos pelo mercado local: em
relação aos conhecimentos destacou-se a formação do ensino médio; no tocante
as habilidades não foi possível identificar quais habilidades são requeridas, apenas
foi sinalizado de forma genérica o desenvolvimento contínuo das habilidades; e em
relação as atitudes destacou-se a disposição para aprender, a capacidade de
assumir responsabilidades, a pouca resistência a mudanças e capacidade de atuar
em equipe. Além das competências identificadas vale ressaltar a preferência das
empresas pesquisadas por funcionários que possui bons hábitos de higiene pessoal,
não serem fumantes e não possuir tatuagem.
Ao término da implementação do projeto, pode-se concluir que os alunos
obtiveram um maior conhecimento das competências individuais requeridas pelas
empresas locais, dando aos mesmos a oportunidade de melhor preparo para o
ingresso no mercado de trabalho. Existe a intenção de aperfeiçoar e implementar
este trabalho nos anos subseqüentes com as novas turmas do Curso Técnico em
34
Administração, atendendo a necessidade do curso e com vistas a verificar possíveis
mudanças nas empresas locais.
Os resultados deste trabalho serão encaminhados às empresas participantes
do processo e disponibilizado aos professores do Estado do Paraná pela SEED -
Secretaria de Estado da Educação.
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