Dra. Marcia Bandini
Médica e Diretora da Associação Nacional de Medicina do Trabalho – ANAMT
Como e quais indicadores utilizar para medir o retorno em saúde e segurança no trabalho
Objetivos desta Apresentação
Conhecer tipos de indicadores de performance
Conhecer componentes de custos
Conhecer alguns indicadores financeiros
Discutir uso e limitações dos indicadores
Business Excelence Model
Source: European Foundation of Quality Management
Pessoas e Processos eficientes são condições necessárias para resultados financeiros!
Como engajar/motivar pessoas?
Criando equipes
Reconhecendo sucessos e dando feedback apropriado
Mentoring
Estimulando a participação
Buscando sinergias/parcerias
Celebrando conquistas
Como Avaliar Processos em SST?
Indicadores de Desempenho/Performance são conhecidos também como KPIs (key performance indicators)
Podem ser de 2 tipos:
Lagging indicators (ou indicadores reativos) – medem dano, lesões, doenças ou incidentes que já ocorreram. São importantes e devem ser investigados com o objetivo de identificação de seus precursores. A partir deste conhecimento, servem como base para intervenções e implementação de ações corretivas, de forma a evitar futuros eventos.
Leading indicators (ou indicadores proativos) – medem direta ou indiretamente os precursores de dano, lesões, doenças ou incidentes. Úteis para alertar a organização e guiar as ações preventivas que devem ser implementadas antes que o evento ocorra.
Indicadores de Performance
Leading indicators tem valor na medida em que podem ser usados para prevenir perdas. Para serem efetivos, leading indicators devem estar integrados aos objetivos, à estratégia do negócio e ao processo de tomada de decisão.
Lagging indicators devem ser tratados de forma transparente e positiva. Reações negativas podem mascarar os indicadores, estimulando subnotificações e retro-alimentando um ciclo vicioso.
Quanto mais próxima uma organização está de “zero incidentes”, mais difícil é usar os lagging indicators.
Diferenças entre Leading and Lagging Indicators
Leading Indicators Lagging Indicators
São preditivos e relevantes para os objetivos São retrospectivos
Identificam perigos antes do evento Identificam os perigos após o evento
Permitem ações preventivas antes que os perigos se manifestem como um incidente
Requerem ações corretivas para prevenir evento similar
Permitem resposta para mudar as circunstâncias através da implementação de medidas de controle antes do incidente
Indicam que as circunstâncias mudaram e quais as medidas de controle que podem ser implementadas após o incidente
Medem a efetividade do sistema de controles Medem falhas no sistema de controles
Direcionam para um resultado que queremos, ou para distante de um resultado que não queremos
Medem o resultado atual sem influenciá-lo
Mede o que pode estar errado e por quê Mede o que deu errado
Monitoramento proativo em relação ao objetivo Oferece monitoramento reativo para efeitos indesejáveis
Úteis para seguimento interno de desempenho Úteis para benchmarking externo
Identificam fragilidades através da gestão de riscos Identificam fragilidades através de incidentes
São difíceis de identificar e medir São fáceis de identificar e medir
Indicadores de Performance e Cultura Organizacional
Foco em Lagging
Indicators
Foco em Leading Indicators
Indicadores de Retorno e Tomadas de Decisão
Custos em Saúde e Segurança
3 bons motivos para medir custos:
1. Para avaliar ações e ativos (investimento, valor)
2. Para ajudar nos processos de tomada de decisão
3. Para fins de controle (orçamento)
Custos Diretos são aqueles diretamente relacionados ao evento/incidente. Incluem despesas médico-hospitalares, indenizações, prejuízos diretos
Custos Indiretos são consequências indiretas do evento/incidente. Incluem treinamentos, contratação de mão de obra para substituição, reparos a danos de propriedade, custos relacionados à investigação do evento/incidente, implementação das ações corretivas, atrasos e/ou perda de produtividade, despesas administrativas, presenteísmo, absenteísmo, impacto no clima motivacional, impacto reputacional, impacto nas relações com as partes interessadas.
ROI – Return on Investment
Retorno sobre Investimento (Return on investment - ROI) é uma métrica financeira bastante usada para avaliar as consequências financeiras de um investimento específico.
Essencialmente, o ROI compara a magnitude e o tempo de investimento e os ganhos diretos obtidos. Quanto maior um ROI mais favorável é o investimento.
Diferentes ROIs tem sido usados para tomadas de decisão de negócios.
ROI, Custos Diretos e Indiretos em Segurança
Nos Estados Unidos, estudo recente conduzido pela Liberty Mutual e publicado pela American Society of Safety Engineers (ASSE) mostrou aos executivos que para cada USD 1 gasto em custos diretos de um incidente, correlacionam-se USD 3-5 em custos indiretos.
O mesmo estudo mostra que o ROI para investimentos em saúde e segurança são da taxa de 1:3
Outros estudos mostram um retorno ainda maior, na taxa de 4,41:1
(American Society of Safety Engineers/2014)
Onde estão seus maiores custos diretos e indiretos de SST? Quais são os investimentos feitos nestas áreas? Qual a efetividade dos investimento? =
isso leva ao cálculo de ROI
Outros indicadores a considerar
Lembrar que não é apenas de ROI que se vive…
Pensar no Valor Agregado:
Valor Agregado = Quantidade/Qualidade
Custos
Custo-efetividade:
Útil para comparar diferentes investimentos que buscam o mesmo resultado. A melhor relação custo x resultado pode define a melhor decisão.
Exemplo 1 – Afastamentos por LER/DORT
Leading Indicators:
# de AET consideradas como de alto risco.
# de expostos a riscos ergonômicos considerados como alto risco
distribuição de queixas osteo-musculares
horas extras trabalhadas nos grupos de alto risco
pesquisa de clima organizacional por área
Lagging Indicators:
# de casos de LER/DORT, sem afastamento
# de casos de LER/DORT, com afastamento
Dias perdidos com tratamento de LER/DORT
Custos diretos e indiretos (a calcular)
Leading Indicators:
# de queixas de sofrimento relacionado ao trabalho/área
# de queixas de saúde que podem ser psicossomáticas
turno-over/área
pesquisa de clima organizacional por área
Lagging Indicators:
# de queixas de abuso para RH
# de denúncias em Ouvidoria
# de ações trabalhistas por dano moral
Custos diretos e indiretos (a calcular)
Exemplo 2 – Assédio Moral
Custo Direto – Despesas Médico-Hospitalares:
Pode-se calcular por agrupamento de doença (por CID).
Custo Direto – Indenização paga devido a ação trabalhista individual
Custo Indireto - Absenteísmo:
Calcula-se pelo valor médio da folha de pagamento dos últimos 3 meses, com os encargos. Divide-se pelo total de empregados daquela folha para obter-se o custo empregado/mês. Divide-se por 30 para obter o custo empregado/dia.
Outros Custos Indiretos – mão de obra temporária, custos de profissionais envolvidos no caso (médico, engenheiro, advogado, etc) perda de produtividade, pagamento de indenização por dano coletivo, impacto reputacional (perda de clientes, aumento de turn-over), aumento do recolhimento do RAT devido a mudança do FAP.
Exemplo de Cálculo de Custo
Quanto vale a sua marca?
Investimento e Retorno em Diferentes Níveis de Promoção da Saúde
Promoção da Saúde
Tabagismo, obesidade, dislipidemia, alimentação saudável, etc.
Gerenciamento de Doenças Crônicas
Hipertensão arterial, doenças musculo-esqueléticas, doenças respiratórias
Gerenciamento de Casos
Gestão direta de casos de alto custo
É preciso escolher onde investir
Estudar os indicadores (leading e lagging) disponíveis na organização
Estudar os custos diretos e indiretos em SST da organização
Escolher o foco de atenção
Avaliar o valor agregado e o custo-efetividade de programas/investimentos já existentes
Propor novas intervenções ou revisar intervenções existentes (PDCA)
Obter apoio da liderança em todo o processo! Investir em SST sem alinhamento com os objetivos do negócio não é sustentável.
Como decidir
Dra. Marcia Bandini
Custos associados a fatores de risco
Fator de Risco Custo Médio c/
Fator (USD)
Custo Médio s/
Fator (USD)
Diferença Diferença
Ajustada
Depressão 3,189 1,679 90% 70%
Estresse 2,287 1,579 45% 46%
Glicemia 2,598 1,691 54% 35%
Peso (sobrepeso/obesidade) 2,318 1,571 48% 21%
Fumante atual 1,950 1,503 25% 20%
Ex-fumante 1,873 1,503 30% 14%
Pressão arterial 2,123 1,716 24% 12%
Atividade Física 2,011 1,567 28% 10%
Colesterol 1,962 1,678 17% -1%
Uso de álcool 1,431 1,726 -17% -3%
Nutrição 1,498 1,772 -15% -9%
Fonte: R. Goetezel, Journal of Occupational and Environmental Medicine
Dra. Marcia Bandini
Score de bem estar e custos
Score Bem Estar Custos Médicos Anuais (USD)
95 1,415
90 1,643
85 1,800
80 2,087
75 2,369
70 2,508
65 2,817
60 2,638
55 2,818
50 2,970
Fonte: * D. Edington, Worksite Wellness; 20 year cost benefit analysis and report
Dra. Marcia Bandini
Impacto da Promoção da Saúde nos Custos Médico-Hospitalares
Custos Médico-Hospitalares Número de Estudos % do Total
Redução de Custos Médico-
Hospitalares
21 88%
Sem mudança 3 12%
Aumento de Custos Médico-
Hospitalares
0 0%
Total 24 100%
Savings: USD 2,30 – USD 5,90 (média USD 3,35)
Fonte: S. Aldana, The Art of Health Promotion
Dra. Marcia Bandini
Impacto da Promoção da Saúde nos Custos Médico-Hospitalares
Custos Médico-Hospitalares Número de Estudos % do Total
Redução de Custos Médico-
Hospitalares
21 88%
Sem mudança 3 12%
Aumento de Custos Médico-
Hospitalares
0 0%
Total 24 100%
Savings: USD 2,30 – USD 5,90 (média USD 3,35)
Fonte: S. Aldana, The Art of Health Promotion
Dra. Marcia Bandini
Outros estudos de referência
Dupont
Estudo caso controle com mais de 40.000 trabalhadores
Redução do absenteísmo (0,4 dia/empregado) = 11.726
dias de trabalho salvos em 2 anos
Citibank Corporation and Healthtrac Inc.
Custos médicos-hospitalares comparados entre
aderentes (11.194) e não aderentes (11.644) ao
programa = ROI USD 4,736/dólar investido
Dra. Marcia Bandini
Outros estudos de referência
HERO (Health Enhancement Research Organization)
Coorte de 45026 trabalhadores
25% das despesas médico-hospitalares estão associados com fatores de risco:
Estresse: 7,9%
Tabagismo: 5,6% (ex-fumantes) e 2,5% (tabagismo atual)
Sobrepeso: 3,3%
Health Partners Study
Coorte de 5689 segurados
Redução de custos (mediana de 4,7%) para cada dia de exercício aumentado
Aumento de custos com tabagismo e IMC > 25 Kg/m2
Como determinar se um PPS é um bom investimento?
Dra. Marcia Bandini
Os sete passos
1. Identificar áreas que poderão ser afetadas pelo PPS
2. Estimar custos do PPS
3. Determinar % de savings requerida para investir no
PPS
4. Avaliar se é razoável atingir os níveis de savings
requeridos pelo PPS
5. Adicionar outros benefícios não quantificáveis
6. Comparar custos do PPS com outras despesas
7. Decidir se o PPS é um bom investimento
Dra. Marcia Bandini
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1. Identificar áreas que serão afetadas pelo PPS
Possíveis Áreas de Impacto Fonte de informação
Relacionadas à Produtividade
Absenteísmo Folha de pagamento, arquivos pessoais
Vontade de trabalhar Pesquisas de satisfação
Clima Pesquisas de satisfação
Resultado por unidade de tempo Estudo de produtividade
Sucesso no recrutamento Entrevistas com headhunters
Turnover Arquivos pessoais dos empregados
Relacionadas à Saúde
Custos médico-hospitalares RH/Benefícios
Tipos de queixas/doenças Prontuários médicos
Relacionadas à Imagem Externa
Percepção dos clientes Departamento de Relações Externas
Percepção dos empregados em potencial Departamento de Relações Externas/RH
Dra. Marcia Bandini
2. Estimar custos do PPS
Programa Informativo - USD 20-70/empregado elegível
Programa focado na Mudança de Comportamento – USD 60-150/empregado elegível
Programa com Suporte Ambiental – USD 150-350/empregado elegível
Dra. Marcia Bandini
3. Determinar % de savings requerida para investir no PPS
Dividir custo do PPS pelas despesas da área que se espera atingir :
Ex: Custos médico-hospitalares = USD 4,000 com PPS de custo anual USD 150/empregado elegível
150/4000 = 0,0375 ou 3,75%
Ou seja, redução de 3,75% nos custos médico-hospitalares paga o PPS
Ex: Empregado custa USD 31,200/ano com PPS semelhante (USD 150)
150/31200 = 0,0048 ou 0,5%
Ou seja, redução de 0,5% do absenteísmo paga o PPS
Dra. Marcia Bandini
4. Avaliar se é razoável atingir os níveis de savings requeridos pelo PPS
A chave para esta questão é perguntar a quem paga o
PPS (Liderança) e, não, a quem implementa (mas o
analista de promoção da saúde pode ajudar)
Pergunta 1: “Quanto você espera de impacto nas três
maiores áreas de benefícios (custos médico-
hospitalares, produtividade e imagem)?”
Pergunta 2: (após demonstrar o saving requerido) “Qual
é o nível de savings que lhe parece razoável para
termos um PPS?”
Dra. Marcia Bandini
5. Adicionar outros benefícios não quantificáveis
Envolver tudo aquilo que pode significar um retorno
adicional ao PPS:
Melhoria da imagem
Ganhos com publicidade
Etc
Este passo pode ser particularmente importante quando
o retorno quantificável for limítrofe.
Dra. Marcia Bandini
6. Comparar custos do PPS com outras despesas
O objetivo é demonstrar o baixo custo do PPS, quando
comparado com outras despesas, como por exemplo:
Folha de pagamento
Outros benefícios (clubes, associações, etc)
Seguro-saúde
Custos operacionais (manutenção de máquinas)
Se possível, identificar um custo similar na Cia. que
tenha forte significado para a Liderança
Dra. Marcia Bandini
7. Decidir se o PPS é um bom investimento
Se os 6 primeiros
passos foram seguidos
corretamente, esta é a
parte mais fácil.
Referências
Financial Management in Health Services – Gruen R, Howarth A. Understanding Public Heatlh. Open University Press. 2005.
Baylis, C. Corporate Safety Culture: The Dimensions. Presented at Berkeley Conferences International, Developing and Maintaining an effective safety culture, London. 3rd November 1998.
Contribuição da Gestão de Informação em Saúde para a Promoção da Saúde e Prevenção de Doenças – Reis P, Arantes EF. In Patologia do Trabalho, Mendes R. 3ª Edição. Ed. Atheneu. 2013
Health Promotion in the Workplace – 3a. Edição. Autor: Michael O’Donnell. Editora Delmar
American Journal of Health Promotion (ver em http://www.healthpromotionjournal.com/)
Impacto de ações de promoção da saúde incluídas no Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional de empresa do ramo alimentício – Tese de Doutorado de Marcia Bandini (ver em http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/5/5144/tde-01062007-133255/
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