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Scrum4Teams - Methode für wissensorientiertes Team-Management
Wie Scrum auch Nicht-Projektteams erfolgreicher machtWie Scrum auch Nicht-Projektteams erfolgreicher macht
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Die Referenten
Kerstin Bücher Cogneon GmbH
(www.cogneon.de) Beraterin Wissensmanagement,
Lernende Organisationen Scrum Master
Christian Hausner Elektrobit Automotive Software
(www.elektrobit.com) Informatiker Scrum Master
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COGNEON – Wir über uns
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Unsere Mission: Wir helfen Individuen und Organisationen durch Wissen richtig zu handeln.
Branchenfokus: wissensintensive Branchen (z.B. Automotive, Maschinen- und Anlagenbau, Medizintechnik, Energietechnik)
Standorte: Metropolregion Nürnberg, Metropolregion Rhein-Ruhr, Einsatzgebiet weltweit
Kunden: z.B. Audi, Bosch, Deutsche Börse, Elektrobit, Erlangen AG, Johnson Controls, Lufttechnik Bayreuth, Metro AG, netzwerk|nordbayern, reinisch AG, Salzgitter AG, Schaeffler KG, ThyssenKrupp AG, V&M Deutschland GmbH, VW etc.
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Agenda
Lernende Teams Organisationseinheiten als Scrum Teams.
Erfahrungen aus der Praxis von Elektrobit Automotive GmbH Großer Tier-1-Automobilzulieferer
Fazit
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Lernende Teams
Sind Scrum Teams lernende Teams?
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Organisationseinheit, Team und Projekt
Team Eine Organisationseinheit ist Teil einer Organisation mit
einer festgelegten Funktion. (in Anlehnung an DIN ISO 15226)
In dieser Präsentation wird unter Team eine Organisationseinheit mit einem definierten Leiter und einer Größe von 5-9 Mitarbeitern verstanden.
Projektteam Projekt: Ein Projekt ist ein Vorhaben, bei dem innerhalb
einer definierten Zeitspanne ein definiertes Ziel erreicht werden soll, und das sich dadurch auszeichnet, dass es im Wesentlichen ein einmaliges Vorhaben ist. (Quelle: DIN 69900)
Projekt-Team: Ein Team, das an einem Projekt beteiligt ist.
Scrum4TeamsQuellen: DIN ISO 15226, DIN ISO 69900
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Lernende Teams
Lernen „ Unter Lernen versteht man die […] Prozesse, die den
Verhaltensänderungen durch Erfahrung entsprechen.“ (Langfeldt, 1996)
Solche Prozesse finden individuell oder kollektiv statt und umfassen geistige, körperliche und soziale Kenntnisse und Fertigkeiten.
Ein Lernendes Team ist ein Team mit der Fähigkeit, Wissen zu identifizieren, zu erwerben, zu entwickeln, zu (ver-)teilen,
zu nutzen und zu bewahren sowie die eigenen Motivation und die eigenen Handlungen auf Basis neuer
Erkenntnisse zu verändern.
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These: Scrum Teams sind Lernende Teams.
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Rugby, Wissensmanagement und Scrum
1900
Bruce Tuckman (Ohio State University)„Developmental Sequence in Small Groups “ (1965)
Jeff Sutherland1. Scrum bei Easel Corporations(1993)
Ken SchwaberAdvanced Develop-ment Methods(1996)
Rugby (19. Jh.)
„The New New Development Game“ Nonaka, Takeuchi (1986)
2000
Boris Gloger „Agiles PM mit Scrum“ bei Cogneon (2007)
Probst, Raub, Romhardt„Wissen managen“ (1999)
Peter Senge “Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization” (1990)
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„The New New Product Development Game“
Six Characteristis
1. Built-in instability2. Self-organizing project
teams3. Overlapping
development phases4. „Multilearning“5. Subtle control6. Organizational
transfer of Learning
Multilearning Multilevel Learning
Individual level Group level Corporate level
Multifunctional LearningOrganizational Learning
Osmosis (Experten wenden vertieftes Wissen in Folgeprojekten an)
Good practices Standard
Scrum4TeamsQuellen: Nonaka, Takeuchi: The New New Product Development Game, HBR 1986
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Der Scrum-Flow
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Quellen: Sprint-it, http://corporate.sprint-it.de
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Wissensziele
Wissensidentifikation
Wissenserwerb
Wissens(ver)teilung
Wissensnutzung
Wissensbewahrung
Wissensbewertung
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Der Scrum-Flow und Wissensprozesse
Quellen: Probst et al. Wissen managen. Gabler, 1990
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Sind Scrum Teams Lernende Teams?
Ein Lernendes Team ist ein Team mit der Fähigkeit, Wissen zu identifizieren, zu erwerben, zu entwickeln, zu
(ver-)teilen, zu nutzen und zu bewahren sowie die eigene Motivation und die eigenen Handlungen auf
Basis neuer Erkenntnisse zu verändern. Scrum Teams führen systematisch Wissensprozesse durch reflektieren ihr Wissen und Vorgehen täglich (Daily) und
nach jedem Sprint (Retrospektive) ändern ihr Verhalten aufgrund gewonnener Erfahrungen
und Erkenntnisse spätestens im nächsten Sprint
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Scrum Teams sind Lernende Teams.
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Organisationseinheiten als Scrum Teams
Erfahrungen aus der Praxis
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Erfahrungen aus der Praxis (1)
Scrum in einer Service-Organisationseinheit bei der Elektrobit
Automotive GmbH
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Historie bei EB
Leiter von “Processes & Tools” schwer
erkrankt Neuorganisation
Leiter von “Processes & Tools” schwer
erkrankt Neuorganisation
Daily Meetings
Daily Meetings
Zusammentragen eines
gemeinsamen Backlogs
Zusammentragen eines
gemeinsamen Backlogs
Scrum Training für Scrum
Master und Product Owner
Scrum Training für Scrum
Master und Product Owner
Abteilungs-leiter
genesen
Abteilungs-leiter
genesen
April2008April2008
Mai2009Mai
2009
Team Retrospektive
Team Retrospektive
Integration des Kollegen aus
Wien
Integration des Kollegen aus
Wien
Neunter Sprint “Cranberry”
Neunter Sprint “Cranberry”
Dezember2008
Dezember2008
Erster Sprint “Apple”
Erster Sprint “Apple”
Abteilungs-leiter wird
Product Owner
Abteilungs-leiter wird
Product Owner
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Rahmenbedingungen bei EB
Fünf Team-Mitglieder Scrum Master im Team Gemeinsames Büro Teilzeitkräfte
Abteilungsleiter ist Product Owner
Nicht alle Abteilungsmitarbeiter im Scrum Team
Unterschiedliche Wissensgebiete / etablierte Zuständigkeiten
Verteiltes Team
Sprint Dauer: 4 Wochen Ausreichende Flexibilität Viele Teilzeitkräfte
Viele unterschiedliche Themen Sprint Schwerpunkt statt Sprint Goal
Sprint Ende und Anfang an einem Tag Kollege aus Wien anwesend
Nutzung des EB Standard Projektmanagement-Tools „in-Step“ (microTool)
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Backlog bei EB
Backlog Items Abnahmekriterien wichtig! Proposer/Stakeholder Kategorisierung zur
Strukturierung Fälligkeitsdatum (wenn nötig)
Öffentlich einsehbar Transparenz
„Continuous Estimation„Nutzen der Restzeit unseres Weekly Meetings
Relatives Schätzen anhand dreier Beispiele/Referenzen mit Story Points Verlockung direkt in Tage umzurechnen ist groß neue Einträge zuerst geschätzt Input für Priorisierung
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Sprint Planning bei EB
Teammitglieder werben vorher bei PO für „ihre“ Backlog Items
Berechnung der individuellen und Team-Kapazität Berücksichtigung von Support
Puffer Planning mit Kärtchen an Tafel Keine Trennung in Planning 1 &
2 Iteratives Zerlegen in Tasks Prüfung gegenüber Kapazität
Möglichst gemeinsames Arbeiten an Backlog Items
Möglichst wenige Tasks schon Personen zuordnen
Timebox für Exploration-TasksScrum4Teams
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Daily Scrum bei EB
Nicht nur Scrum Team anwesend, sondern ganze Abteilung Informationsgewinn!
Scrum Master achtet auf Pünktlichkeit (Strichliste) Zeitbegrenzung (Sanduhr)
Jeder kommt vorbereitet Keine Aktualisierung des
Taskboard Tool Selected Backlog auf
Papier in Meeting Ecke
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Sprint Ende bei EB
Review Review-Dauer: 2h Vorbereitung notwendig Aus Vorführung & Diskussion
entstehen neue Backlog Items Kollege aus Wien persönlich
anwesend Kaum externe Teilnehmer
Retrospektive Retrospektiven schon vor Scrum „Standard“-Retrospektive : 1h
Probleme werden offen angesprochen
Ergebnisse im Firmen Wiki dokumentiert
bzw. Input für Product Backlog
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Taskboard & Burndown bei EB
Taskboard in in-Step Papier Taskboard auch
mal probiert Nur noch Selected
Backlog auf Papier
Burndown Chart in in-Step Abendliche Burndown Mail Extrem starke Motivation
Aufgaben abzuschließen
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Herausforderungen & Verbesserungen bei EB
Teilzeitarbeitskräfte Räumliche Verteilung/
Arbeiten von zu Hause Reaktionszeiten für Support
Anfragen Transparenz der
Tätigkeiten nach außen Etablierte Ansprechpartner
Viel direkte Kommunikation mit „Kunden“
Selbstorganisation Weniger
Aussteuerungsaufwand Direkte Kommunikation
weniger Meeting Overhead
Aufgaben werden abgeschlossen
Gemeinsame Konzentration auf die wichtigsten Themen
Regelmäßige Retrospektiven
Gemeinsames Arbeiten an Backlog Items Unterschiede in
Wissensgebieten werden weniger
Klare Zuordnung von Aufgaben wird weniger
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Erfahrungen aus der Praxis (2)
Retrospektive der Scrum-Einführung im Entwicklungsbereich eines Tier-1-
Automobilzulieferers
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What was important?
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Erster Kontakt zu Scrum durch ein Tagestraining von Boris Gloger bei Cogneon (Knowledge Management in Entwicklungsprozessen)
Begeisterung für Scrum, da es zu den beruflichen Erfahrungen mit Six Sigma und Lean passt
Beginn mit der Einführung in einem Support-Team am nächsten Tag nach dem Training
Starke Widerstände im Team, da die unterschiedlichen Aufgaben teilweise keine Überlappungen hatten und das Planungsmeeting zur Geduldsprobe für alle wurde
Ein Leistungsgefälle im Team führte zu Konflikten Besseres Verständnis und starke Verkürzung der Planung
nach einem Teamtraining und Coaching durch Lars Thomas Rückendeckung durch den Abteilungsleiter Ausweitung von Scrum in alle Teams der Abteilung Implementierung von Scrum in Entwicklungsteams
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What went well?
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Erste Scrum Einführung in einer Nicht-Entwicklungs-Organisationseinheit mit unterschiedlichen Aufgabenbereichen und verteilten Standorten
Die Koordination der Standorte erfolgt über gespiegelte Scrum-Wände, Telefon- und Videokonferenz
Es erfolgte eine kontinuierliche Verbesserung des Scrum Prozesses
Das Team ist erfolgreich: Es liefert, was es versprochen hat
Scrum wurde erfolgreich in den „Nachbarteams“ eingeführt
Erste Produktentwicklungsteams haben erfolgreich mit dem Scrum-Prozess in Kundenprojekten gestartet
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What was improved?
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Standard „Scrum Wording“ behinderte das Verständnis und das Marketing von Scrum. Einige Begriffe wurden umbenannt:
Product Backlog -> To Deliver Backlog User Story -> To Deliver User Story in Sprint Backlog -> Will Be Delivered Retroprospective -> Reflection
Planungsmeeting dauerte bis zu 8 Stunden, die Teammitglieder waren nur an den eigenen „To delivers“ interessiert und saßen mehrere Stunden gelangweilt herum
Scrum Training für das Team Klare Trennung von „To delivers“, Definiton of Done“ und Tasks in
der „To Deliver Backlog“ Einführung von Planning Poker auf der Ebene der „To Deliver“,
nachdem die Main Tasks definiert sind. Keine Aufteilung in 2 Planungsmeetings
Reduzierung der gesamten Planung auf ca. 1,5 Stunden je Sprint Reflection in der Mitte des Sprints
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„Scrum Wall“ (Task Board)
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„Scrum Wall“ im Detail
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Burn Down Chart
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Fazit
Lessons Learned und Zusammenfassung
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Lessons Learned (1)
In der OE sind operatives Tagesgeschäft, interne Projekte und die Mitarbeit an Projekten mit anderen OEs gemischt.
Gerade bei Service Teams ist schnelles Bearbeiten von Kundenwünschen Kerngeschäft
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Team-Kapazitäten mit Stakeholdern vor Sprint-Beginn klären
Kapazitäten und Priorisierung für Sprint festhalten!
Themenschwerpunkte für Sprint festhalten!
Reihenfolge zur Orientierung festlegen
Eher kürzere Sprints wählen, um Flexibilität zu erhalten!
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Lessons Learned (2)
OEs haben keine „Laufzeit“
OE-Ziele kommen aus der Unternehmens-strategie. Sie betreffen häufig verschiedene Themen und sind unabhängig von einander.
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Zeitliche Begrenzung selbst bestimmen!
Dabei an strategischen Organisationsprozessen orientierenz.B. Laufzeit 1 Jahr ab Bekanntwerden der Unternehmensstrategie
Vision und Ziele allen Mitgliedern der OE bekannt machen!
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Zusammenfassung
Lernende Teams sind erfolgreicher. Scrum Teams sind Lernende Teams. Organisationseinheiten können Scrum nutzen. Dazu ist keine besondere Infrastruktur (z.B.
spezielles Projektmanagement-Tool) notwendig.
Scrum-Organisationseinheiten Bilden ein Team trotz unterschiedlicher Ziele,
Themenschwerpunkte und Projekte Arbeiten effizienter Liefern zuverlässiger
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Quellen
Boris Gloger. Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln. Hanser, 2008
Peter Senge. The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization. Currency Doubleday, 1990.
Probst et al. Wissen managen. Gabler, 1990 Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi. The
New New Product Development Game. HBR, 1986
http://corporate.sprint-it.de
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Kontakt
Cogneon GmbHHenkestr. 91D-91052 Erlangenhttp://www.cogneon.de
Fr. Kerstin Bü[email protected]+49 9131 616 6828
Hr. Christian [email protected]+49 9131 7701 7156
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