1 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
CEOs Dizem que o Orçamento é a Principal Responsabilidade do Diretor Financeiro
A Heidrick & Struggles, uma empresa de recrutamento de executivos,
entrevistou recentemente os CEOs (chief executive officers) das
empresas que compõem a lista das 1000 maiores da revista Fortune,
e fez uma série de questões referentes ao que eles procuram em um
diretor financeiro.
Os CEOs querem que os diretores financeiros tenham um bom
raciocínio analítico, sejam parceiros estratégicos e líderes.
Além disso, os diretores financeiros devem ser objetivos e criativos, e
precisam se comunicar de maneira eficaz. Quando solicitados a
mencionar a principal obrigação de um diretor financeiro, a maioria
deles apontou os processos de planejamento e orçamento como
sendo a responsabilidade-chave. A colaboração em fusões e
aquisições, as funções de contabilidade e controle e as relações com
investidores também foram citadas como funções-chave.
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Ao definir objetivos e as ações necessárias para
alcançá-Ios, você está Imaginando uma ponte que vai
do momento em que está até o ponto aonde quer
chegar.
Planejar é decidir
Na sociedade moderna, o planejamento é um
instrumento indispensável.
Com o planejamento, a sociedade é capaz de organizar
pára produzir; produto comida, habitação, serviços de
saúde e transportes para bilhões de pessoas
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• “- Pode dizer-me que caminho devo
tomar?
• Isto depende do lugar para onde você
quer ir. (Respondeu com muito propósito
o gato).
• Não tenho destino certo.
• Neste caso qualquer caminho serve”.
“Alice no País das Maravilhas” – Lewis Carrol
4 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
A função de planejamento
1. consiste em tomadas de decisões antecipadas no intuito de
alcançar determinados objetivos, no que se refere a alocação de
recursos e estabelecimento de etapas intermediárias de ação.
2. “O planejamento consiste em estabelecer com antecedência as
ações a serem executadas dentro de cenários e condições
preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e
atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados”
(HOJI, 2000, p. 359)
Para que serve planejamento ?
1. “Aquele que revela superior na resolução de dificuldades, fá-lo
antes de elas surgirem.
Aquele que revela superior no vencer os inimigos, triunfa antes de
as ameaças começarem”. TU MU ( 400-330AC) apud Frezatti.
Planejamento nas Empresas para que serve?
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O planejamento e controle de resultados (Welsch)
“ Welsch afirma que o principal fator de sucesso de uma empresa
é a capacidade de sua administração planejar e controlar as suas
atividades”
Planejamento e Controle de Resultado
O PCR, envolve a preparação e utilização de: 1. Objetivos globais e de longo prazo da empresa ;
2. Um plano de resultados a longo prazo, desenvolvido em
termos gerais;
4. Um sistema de relatórios periódicos de desempenho, mais uma
vez para os diversos níveis de responsabilidade.
3. O Um plano de resultados a curto prazo detalhado de
acordo com diferentes níveis relevantes de
responsabilidade (divisões, produtos, projetos etc.);
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O planejamento e controle pode ser dividido em três tipos distintos:
1. Planejamento Estratégico
• processo decisório para fixar macro objetivos, estratégias e políticas,
decorrente da missão, crenças e valores, e expectativas de comportamento de
variáveis internas e externas, com a definição de ameaças e oportunidades,
pontos fortes e fracos da empresa.
Planejamento Estratégico
2. Planejamento Tático
• Proporciona aos gestores objetivos quantitativos mensuráveis.
• Tem um alcance temporal mais curto em relação ao planejamento
estratégico. Por exemplo: enquanto o planejamento para o lançamento de
uma linha de produtos (estratégico) envolve as áreas de produção, recursos
humanos, finanças, marketing etc.
3. O planejamento operacional
• É um plano detalhado para as operações
• Esse tipo de planejamento, geralmente, é de curto e médio prazos (seis
meses a três anos) e envolve decisões mais descentralizadas, mais
repetitivas e de maior reversibilidade.
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O processo de elaboração do plano
estratégico, indica três etapas:
Processo do Planejamento Estratégico
2. Análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades do ambiente).
3. Diagnóstico internos da organização (análise do desempenho da organização e dos pontos fortes e fracos de seus sistemas internos).
1. Preparação de um plano estratégico, que compreende um ou mais das seguintes declarações: Visão, Missão, Valores,Metas e Objetivo.
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1. Declaração de visão
•apontar o caminho para o futuro
•Representa as maiores esperanças e os mais expressivos sonhos da empresa
Preparação para o Plano Estratégico
.
2. Declaração de valores
•A declaração de valores é um conjunto de crenças e princípios que orienta as
atividades e operações da empresa, independente de seu portem
•Exemplo de declaração de valores - O credo da Johnson & Johnson
Acreditamos que nossa primeira responsabilidade é para com os médicos, as
enfermeiras e os pacientes, as mães e todas as outras pessoas que usam nossos
produtos e serviços.
3. Declaração de missão
• missão visa comunicar interna e externamente o propósito do negócio (as
razões para a existência da organização)
• Elevadores Otis Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de
locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de
confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no
mundo inteiro.
.
. WELSCH
10 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
1. Missão da empresa O que a empresa faz?
Para quem faz?
Para quê faz?
2. Como faz? Onde faz?
Qual responsabilidade social que tem?
MISSÃO
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1. Análise da concorrência: • Entradas de concorrentes potencia • Entradas de concorrentes potencial • Rivalidade • Poder dos compradores • Produtos substitutivos • Poder dos fornecedores
Análise do Ambiente Externo
2. Análise do mercado • Geográfico; • Demográfico; • Comportamental; • Mudanças tecnológicas • Ação e controle do governo • Mudanças tecnológica
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1. Primeiro, é possível identificar pontos fortes e fracos com base no estudo das informações do diagnóstico organizacional.
Diagnóstico internos da organização (análise do desempenho da organização e dos pontos fortes e fracos
2. A sensibilidade e a experiência dos executivos, complementadas pela colaboração dos funcionários, são úteis para fazer julgamentos sobre os aspectos em que a organização deve aprimorar-se.
5. A empresa pode fazer comparações metódicas com a concorrência. Esse processo é chamado benchmarking,
3. Se possível, os clientes devem ser consultados. Por meio de pesquisas eventuais ou periódicas,
4. consultas informais, ou questionários preenchidos por clientes, como fazem os hotéis e companhias de aviação,
13 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Toda empresa tem uma missão em relação à sociedade e a missão corresponde aos seus
objetivos permanentes, que consistem em otimizar a satisfação das necessidades humanas
(Catelli, 1994)
Planejamento e Controle de Entradas Saídas para Maximizar os Lucros
Entradas
Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informações
Processamento
Ambiente
Interno
Produtos
ou
Serviços
Entidade externas
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
Entidade externas
Governo,
Sindicatos,etc
Planejamento, Controle e Execução
Entradas
planejadas Saídas
planejadas
Contribuições a
sociedade
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FUTURO DIA-A-DIA
O PLANEJAMENTO NÃO DIZ RESPEITO A DECISÕES FUTURAS, MAS ÀS IMPLICAÇÕES
FUTURAS DE DECISÕES PRESENTES Peter Drucker- fonte UFV/PPO/DAD
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19 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Histórico do Orçamento
No século XX nos EUA criou se o movimento de orçamento público, continha todas as
atividades do governo. (receitas, despesas para o período fiscal definido)
Em empresas privadas, o orçamento foi utilizado primeiramente por Brown, gerente
financeiro da Du Pont, nos EUA, em 1919- ( Zdanowicz, 1983)
No Brasil 1940 , o orçamento passou a ser foco de estudos.
1. Em 1921, o Congresso dos EUA aprovou a obrigatoriedade do orçamento público.
O presidente passou a subter proposta orçamentária anual ao congresso, contendo
todas receitas e despesas federais durante o próximo ano fiscal).
1. 1907, New York tornou-se a primeira cidade a implementar o orçamento público.
Somente em 1970 o orçamento no Brasil teve o seu apogeu, quando as empresas
passaram a adotar com mais frequência e suas atividades.
( Zdanowicz, 1983)38 a 41 Lunkes
20 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Evolução dos Métodos Orçamentários
Primeira fase predominou o orçamento empresarial. Ênfase a projeção dos resultados e posterior controle. Plano projetado para atender a um nível de atividade por um ano.
Segunda fase orçamento continuo.
Ênfase a revisão contínua- ano móvel.
Terceira fase orçamento base zero Projeção dos resultados com a empresa estivesse iniciado as suas operações
Quarta fase orçamento flexível
Projeção para cobrir várias atividades ( estima custos em qualquer nível de atividades.
Posteriormente- Orçamento por atividades Projeção dos recursos nas atividades por meio de
direcionadores para estimar e controlar atividades.
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Prof. Ms. José R. de Castro Fonte :Lunkes R. J. Manual de Orçamemento– Editora Atlas
Ambiente para Implementação do Orçamento
22 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
O Orçamento é um instrumento que se presta a múltiplas funções, indo da
simples mensuração de planos operacionais até um instrumento de
premiação ou não pelo o desempenho do gestor de uma unidade ou de um
segmento da corporação.
Orçamento não participativo top down Processo de cima para baixo, sem nenhuma participação dos gestores.
Execução rápida.
Problemas: pouco comprometimento no processo orçamentário
Orçamento participativo bottom up Processo de baixo para cima, participação dos gestores nas metas,
maior comprometimento no processo
Problemas:
alguns gestores menos programáticos poderão estipular metas
exageradas ou conservadoras.
Execução lenta ( envolve várias negociações)Padoveze32-33
CONFLITOS ENTRE O USO DE ORÇAMENTOS PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE
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AVALIAÇÃO, MENSURAÇÃO E O COMPORTAMENTO
GERENCIAL
Os gerentes prestam muita atenção nos aspectos de seus
trabalhos que são medidos e avaliados.
É importante quantificar nos orçamentos os "fatores-chave
de sucesso" da empresa. Historicamente, os orçamentos
contêm principalmente valores monetários. No entanto,
incluir algumas medidas de desempenho não monetárias
no orçamento, muitas vezes, é vantajoso.
Por exemplo, se um fator-chave de sucesso para uma
empresa é fornecer produtos de alta qualidade e sem
defeitos, pode ser útil orçar o número de defeitos de
reclamações de clientes em níveis condizentes com esse
alto padrão de qualidade. O número real de defeitos e de
reclamações pode ser comparado com as quantidades
orçadas para avaliar o desempenho.
24 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Caso Fundição de Aço Coli – Fonte Welsch
A Fundição de Aço Colin foi constituída durante a Segunda Guerra Mundial, e por um
período de aproximadamente cinco anos produziu quase exclusivamente para
empresas executoras de contratos do Departamento de Defesa.A empresa fora
organizada por quatorze empresários de uma mesma cidade para processar minério
e sucata. Devido à forte procura imediatamente após o final da guerra, os produtos
semi-acabados da empresa passaram por um período de intensa demanda.
Em 1950, a empresa havia começado a fabricar alguns produtos para distribuição
geral. Como a empresa estava situada no sudoeste dos Estados Unidos, havia uma
vantagem substancial em termos de frete, particularmente no caso dos artigos de
peso mais elevado. Em consequência do aumento da concorrência e da queda das
margens de lucros durante os últimos anos, a administração sentiu a necessidade de
controlar as operações mais de perto. A administração dedicou esforços
consideráveis ao aperfeiçoamento dos processos de supervisão e ao aumento da
produtividade dos operários horistas. Durante esse período houve algumas
dispensas de operários; nesses casos, a administração procurou avaliar
cuidadosamente os seus empregados para que as dispensas atingissem os
indivíduos menos eficientes. A administração acreditava ter conseguido manter os
melhores operários. Nos últimos anos, esforço considerável tem sido desenvolvido no
sentido de reduzir custos. O sistema contábil foi reformulado para tornar-se
compatível com o conceito de contabilidade por áreas de responsabilidade.
25 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Caso Fundição Coli
Foram fixados padrões para algumas operações, e o sistema contábil foi
parcialmente transformado num sistema de custos-padrão. Esses ajustamentos
relacionaram-se apenas à mão-de-obra direta e às matérias-primas diretas. Um
programa de planejamento de controle de lucros foi um dos procedimentos
recomendados.
Embora a concorrência permanecesse intensa e houvesse forte pressão sobre 0s
preços, a empresa conseguiu uma ligeira elevação de sua receita bruta anual, exceto
no último ano. A empresa possuía aproximadamente 225 empregados regulares. De
vez em quando eram recrutados entre 10 e 50 empregados temporários.
Durante o ano passado, a administração promoveu sérios esforços para desenvolver
o programa de planejamento de lucros da empresa. O presidente estava convencido
de que esse programa valeria a pena. Tinha sido influenciado bastante por uma
discussão que presenciara numa conferencia patrocinada pela Associação
Americana de Administração.
O presidente acreditava que o programa orçamentário seria útil ao planejamento e ao
controle administrativos. Além disso, achava que era preciso encontrar uma
abordagem eficaz para controlar os custos indiretos de produção e os custos
indiretos gerais. O programa de planejamento e controle de lucros encontrou vários
problemas no ano passado; entretanto, o presidente acreditou que isso era normal
em seu primeiro ano de uso. .
26 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Caso Fundição Coli
O supervisor de orçamentos era empregado da empresa há bastante tempo, mas não
havia tido experiência prévia com orçamentos, o que significa que também ele ainda
estava aprendendo. Haviam sido marcadas reuniões para o final do ano com o
propósito de examinar os procedimentos usados, o progresso alcançado e os
problemas identificados até então o gerente da fábrica e o supervisor de orçamentos
recentemente haviam participado de uma reunião com os supervisores de segunda
linha, excluindo os contramestres.
A finalidade dessa reunião, tal como a descrevia a circular de convocação, era
“examinar criticamente a nossa experiência orçamentária durante o ano passado com
o objetivo de aperfeiçoar os procedimentos usados".
Durante a discussão, Sam Grant, um dos supervisores da fábrica, fez o seguinte
comentário: "Não gosto dessa idéia de participação que estamos discutindo. No ano
passado, eu segui as instruções e deixei que os contramestres participassem de tudo,
e isso só me deu dores de cabeça. Eu costumava controlar esses homens firmemente,
mas depois do que aconteceu durante o ano passado eu estou pronto a jogar a toalha
no ringue”."Qual é o problema?", perguntou Bill Winter, o supervisor de orçamentos.
“Bem, é mais ou menos o seguinte. Primeiro, eu gastei um bocado de tempo
explicando”.
A esses 'caras' que eles precisavam preparar os seus próprios orçamentos de
despesas; eles não ficaram muito satisfeitos com isso e tive um trabalhão para que os
orçamentos fossem entregues dentro do prazo. A (todos estavam errados e tive que
mudá-los. Depois, precisei gastar um tempão em reuniõezinhas explicando por que os
orçamentos tinham que ser modificados.
27 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Caso Fundição Coli
Finalmente, eles ficaram prontos; depois vieram os relatórios. Evidentemente, eles
apresentavam todos os tipos de variações desfavoráveis), e vocês tinham que ver
só as desculpas. Depois de eu conseguir terminar todas as reuniões, não me sobra
muito tempo para supervisioná-los. Mas, o que é mais importante, acho que perdi o
controle dos contramestres. Eles agora me dão muita amolação e muitas
desculpas. Acho que devemos dizer-lhes o que fazer, quanto gastar, e não
incentivá-los a questionar tudo. A esse nível, é preciso disciplina e respeito, e a
única maneira de conseguir isso é com firmeza e mão de ferro; caso contrário, nós,
supervisores, perderemos nossa autoridade. Muita conversa com os contramestres
não é boa coisa.”“ Mas, Sam, perguntou Fred Matson, o gerente da fábrica, nós
deixamos você participar; você não acha que isso está funcionando?”“ Bem, a
administração é que precisará decidir isso; eu acho que os supervisores são
suficientemente sensatos para trabalharem satisfatoriamente com seus superiores.
Eles sabem que não é possível administrar sem ordem.”Depois de mais alguns
comentários, a reunião foi suspensa para o almoço”.
Pede-se:
Que assunto é tratado no caso?
Analise a situação e faça algumas recomendações.
O processo orçamentário e top down ou bottom up
28 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Críticas do Orçamento
Ferramental ineficiente para o processo de gestão e frustração
com os resultados obtidos no processo;
Engessa em demasia a empresa ( plano deve ser seguido a
qualquer custo), impedindo a criatividade e o empreendimento
dos gestores das unidades, provocando, conformismo medo
e/ou insatisfação.
Dificuldade de obtenção dos dados quantitativos para as
provisões e volatilidade do futuro
Consome muito tempo e recursos e cria excessos de rotinas
contábeis
Falta cultura orçamentária
Utilização de tecnologia de informação inadequada Padoveze 34-35
29 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Vantagens do Processo Orçamentário
Apesar das críticas, o plano orçamentário é vital para a atividade
de Controladoria e para gestão da empresa.
As críticas devem ser levadas pelo lado positivo de a
melhoria do processo orçamentário.
A orçamentação quantifica o planejamento
Faz os gestores a pensar na frente pela formalização de suas
responsabilidades para o planejamento.
A orçamentação ajuda os gestores na coordenação de esforços
de tal forma que os objetivos da organização sejam
confrontados com os objetivos das unidades organizacional. Padoveze -39
A orçamentação fornece expectativas definidas que representam
a melhor estrutura para julgamento de desempenho futuro.
30 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Estrutura Básica do Orçamento
Orçamento de Vendas/Receitas
Orçamento do
Estoque final
Orçamento de Fabricação
Orçamento dos
Custos dos
Materiais Diretos
Orçamento dos
Custos Mão-
de-obra Direta
Orçamento dos
Custos Indiretos
de Fabricação
Orçamento do Custo dos Produtos Vendidos
Orçamento das Despesas:
. Pesquisas e Desenvolvimento
. Vendas e Marketing
. Distribuição
. Administração
. Outros
Demonstração de Resultado Orçada
Orçamento
de
Capital
Balanço
Patrimonial
Orçado
Orçamento
de
Caixa
Orçamento
Operacional
Orçamento
Financeiro
Padoveze 43
31 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Elaboração do Orçamentário
Os orçamentos são preparados para os departamentos, para
divisões de uma empresa e para a empresa como um todo.
;
O comitê consiste de gerentes, incluindo o presidente, o diretor
financeiro, o vice-presidente de operações e o Controller.
A equipe dentro da organização responsável pela aprovação dos
diversos orçamentos é o comitê de orçamento.
Em alguns casos esse comitê pode impor um orçamento sem
solicitar a participação dos gerentes departamentais
(abordagem de cima para baixo).
A maioria dos gerentes acredita que um processo de orçamento
bem-sucedido requer uma abordagem de baixo para cima.
32 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Atribuições do Comitê de Orçamento
2. Idealizar e recomendar formulários, Planos e relatórios necessários aos
processos orçamentários.
1. Responsabilizar-se pela organização e programação do orçamento.
6. Elaborar relatórios de controle das atividades de indivíduos ou grupos.
3. Supervisionar a preparação e revisão e fazer sugestões do manual de
orçamentos, para fins de aprovação pelo presidente.
4. Fornecer análises de receitas e custos, passados e futuros aos executivos
interessados.
5. Indicar o efeito provável de determinadas decisões preliminares sobre as
operações futuras da entidade.
7. Analisar e interpretar as diferenças entre as previsões orçamentárias e os
resultados reais.
33 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Atribuições do Comitê de Orçamento 1. Realizar análises estatísticas de vários tipos, quando solicitadas.
2. Receber e revisar as estimativas orçamentárias das divisões ou dos
departamentos e fazer sugestões que julgar necessárias.
3. Recomendar soluções, quando houver discordâncias, entre departamentos ou
divisões, em relação a assuntos orçamentários.
4. Sugerir alterações do plano de resultados, bem como sua aprovação
5. Receber, estudar e modificar os relatórios periódicos, comparando o orçamento
com a atuação da firma. Examinar políticas concernentes a processos de
acompanhamento.
6. Prever e sugerir alterações de resultados, quando necessário.
7. Estudar recomendações de modificações das políticas e processos
orçamentários.
34 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Período Orçamentário
1. Antes de elaborar um orçamento, os gerentes
precisam determinar um período orçamentário
adequado.
2. As empresas podem preparar orçamentos para
diversos períodos, dependendo de suas
necessidades.
3. Em alguns casos, orçamentos de longo prazo são
preparados para 5 anos ou até mesmo 10anos.
Orçamentos de curto prazo podem abranger um mês,
um trimestre ou um ano. Normalmente, quanto maior o
período orçamentário, menos detalhado é o
orçamento.
35 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Exemplo- Manual de Orçamento
1. Plano Anual de Resultados: - anualmente, divido em trimestres, sendo o
trimestre inicial subdividido em meses.
3. Supervisão Geral e Resumos Diretor do comitê de Orçamentos.
2. Responsabilidade pela elaboração do orçamento:
1. Comitê de orçamento ou
2. Todas as Áreas de Responsabilidades
( abordagem Top Down ou Bottom up)
4. O “Controller” deverá fornecer os dados históricos de custos ou receitas, aos
departamentos envolvidos no orçamento.
5. Aprovação do orçamento:
1. Inicialmente, pelas unidades responsáveis por sua elaboração.
2. Finalmente, pelo Presidente (assessorado pelo Comitê de Orçamentos).
6. Calendário:
36 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Orçamento de Vendas
A previsão de vendas constitui o ponto de partida do orçamento
empresarial
O orçamento vendas constitui o plano de vendas futuras da
empresa, para determinado período de tempo – Sanvicente e Santos
O orçamento vendas estima a quantidade de cada produto que a
empresa planeja vender e o preço praticado.
Determina os valores da receita total que será obtida ( venda a
vista ou a prazo)
A partir do orçamento de vendas desencadeia os dados
seguintes para elaborar o orçamento de : 1. de custos
2. de fabricação
3. despesas de vendas
4. Administrativas 54 a 55 Lunkes
37 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
1. Orçamento de vendas de cada produto: a. Quantidade estimada de vendas
b. Preço unitário de vendas esperado
Orçamento de vendas
.
2. Demonstração dos dados a. Por regiões
b. Por unidades de negócios
c. Por segmentos de negócios
3. Fatores que afetam a previsão de vendas a. Expansão da carteira
b. Planejamento de promoção propaganda
c. Capacidade produtiva
d. Política de preços projetados
4. Diagnósticos do ambiente interno e externo,
38 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Planejamento de Vendas Elementos do Planejamento
Objetivos da Empresa: 1. Expansão de linha de produto.
2. Expansão de regiões geográficas.
3. Taxa de crescimento.
4. Margens de lucro.
5. Taxa de retorno de investimento.
Estratégias da Empresa:
1. Deve focalizar as áreas críticas
2. Rentabilidade.
3. Retorno sob capital investido.
4. Qualidade de produto.
5. Aumento de produtividade.
Previsão de Vendas:
1. Projeção técnica da demanda em potencial em um
período conforme determinadas hipóteses.
2. Pesquisas, dados históricos, modelos matemáticos
39 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Método de Previsão de vendas
.
1. Combinação de opiniões da equipe de vendas: Usadas por pequenas organizações
Vantagens: estimativas feitas próximo ao cliente;
Desvantagens: avaliação tendenciosa
3. Opiniões dos gerentes de divisão de vendas:
Usado para planejamento a curto prazo; Útil em que os canais de distribuição/produtos são pequenos.
4. Método Estatístico de projeção de vendas :
Exige pessoal especializado; Setor de pesquisas econômicas, onde é desenvolvido;
Tendência de mercado - Índices indicadores econômicos.
2. Combinação de opiniões dos executivos:
Usado com frequência - método é simples, direto e barato
Têm que ser apoiado por dados estatísticos e históricos
40 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
.
O controle na função comercial deve ser encarado como uma atividade
ampla, abrangendo: 1. Volume das vendas.
2. Receita de Vendas.
3. Despesa de promoção.
4. Outras despesas com vendas.
O plano de vendas reflete os objetivos e os padrões administrativos a
serem alcançados 1. Objetivos de vendas:
2. Volume e receita
3. Planos de promoção
4. Atividade de vendas
Os objetivos são amplos e sugerem determinados padrões específicos para
controle a curto prazo, tais como:
1. Número de visitas por vendedor.
2. Número de novos clientes.
3. Quotas de vendas por vendedor.
Controle das Vendas e Despesas a Elas Associadas
41 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Orçamento da Elite Acessorie Inc-
A Elite Acessorie Inc fabrica bolsas e carteiras distribui para as Regiões Leste e
Oeste dos EUA.Para o ano de XX a direção da empresa está sugerido aos
responsáveis pelas unidades de negócios um crescimento de 26% nas receitas de
bolsas e carteiras. Em razão da grande concorrência recessão econômica a empresa
decidiu manter os preços do ano anterior. Com base na indicação de crescimento de
venda feito pela direção, elaborar o orçamento geral da empresa, para o ano XX,
O orçamento de vendas da Elite pressupõe as seguintes premissas:
1. a quantidade estimada de vendas
2. o preço de venda unitário esperado.
3. Dados relatados, por regiões ou por representantes de vendas.
Para estimar a quantidade de venda de cada produto, a quantidade vendida no passado é,
muitas vezes, usada como ponto de partida. Esses valores são atualizados por fatores que
podem afetar as vendas futuras, como os fatores listados abaixo:
1. ordens de vendas em carteira ainda não atendidas
2. planejamento de promoção e propaganda
3. condições econômicas gerais e industriais esperadas
4. capacidade produtiva
5. política de preços projetados
6. Estudos de pesquisa de mercado Fonte: Contab. Gerencial –Carl S. Warren (Ph.D.) prof. Universidade de Geórgia EUA, James M. Reeve (Ph.D.) prof.
Universidade Tenessee- EUA e , Phillip E. Fess .)prof. Universidade de Illinois EUA- Ed. CENGAGE LEARNING
42 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Produtos e Região Unidades % Preço Receita Unidades Receita
Vendidas Part. Untário Total Vendidas Total
Carteira:
Leste 227.778 54% $ 12,00 $ 2.733.333
Oeste 191.270 46% $ 12,00 $ 2.295.238
Total 419.048 100% $ 5.028.571
Bolsa
Leste 124.286 56% $ 25,00 $ 3.107.143
Oeste 97.937 44% $ 25,00 $ 2.448.413
Total 222.222 100% $ 5.555.556
Total da receita de vendas $ 10.584.127
Preço
Untário
Elite Acessorie Inc-
Orçamento de Vendas
Para o Ano Findo em 31 de dezembro de XXAno Anterior Projeção para o próximo ano
43 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Premissa para o Orçamento de Produção Deve Ser elaborado pelo gestor da área.
Especifica o volume de produtos a serem produzidos
durante o período planejado..
Etapas do plano para produção:
1. Estabelece políticas de níveis de inventário.
2. Planeja a quantidade total de cada produto.
3. Programa a produção por períodos específicos.
O plano de produção é o passo inicial para orçar operações
de manufatura:
Orçamento para materiais diretos.
Orçamentos para serviços diretos.
Orçamentos para despesas gerais de fabricação.
44 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
A produção deve ser cuidadosamente coordenada com o
orçamento de vendas para assegurar que a produção e as
vendas sejam mantidas em equilíbrio durante o período.
O número de unidades a serem produzidas para atender às
vendas orçadas e às necessidades de estoque de cada produto
é mostrado no orçamento de produção.
O volume de produção orçado é determinado da seguinte
forma:
(+) Unidade vendidas esperadas
( +) Estoque final, desejado em unidades
( - ) Estoque inicial estimado, em unidades
( =) Total de unidades a serem produzidas
A Elite Acessorie Inc deseja manter o seguinte estoque final
desejado para 31 de dezembro de XX
Carteiras 80.000 e Bolsas 60.000
Orçamento de Produção A Elite Acessorie Inc
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.
Carteira:
Leste
Oeste
Vendas
(+) Estoque Final desejado (31-12-XX)
Subtotal 507.048
(-) Estoque inicia estimadol (1º de janeiro de XX)
Produção Total
Bolsa
Leste
Oeste
Vendas
(+) Estoque Final desejado (31-12-XX)
Subtotal 270.222
(-) Estoque inicia estimadol (1º de janeiro de XX)
Produção Total
Orçamento de Produção
210.222
48.000
60.000
97.937
222.222
427.048
124.286
88.000
80.000
191.270
419.048
Para o Ano Findo em 31 de dezembro de XX
Produzidas Produzidas
227.778
Ano Anterior Próximo ano
Produtos e Região Unidades Unidades
Elite Acessorie Inc-
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Orçamento de Compra de Matéria-Prima
As Principais Finalidades do orçamento de MP:
1.Assegurar a disponibilidade de materiais nas quantidades
necessárias e no momento desejado,
2.Projetação dos custos dos materiais (Taxa padrão );
3.níveis dos estoques de materiais diretos;
4.planejamento e controle adequado das quantidades a
serem compradas pelo depto de compras;
5.Fornecer dados para determinação das necessidades de
caixa.
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O orçamento de produção é o ponto de partida para
determinar a quantidade estimada de compra de material
direto.
Multiplicando-se a quantidade pelo preço de compra unitário
esperado, determina-se o custo total de compra de materiais
direto.
Fórmula para calcular o materiais necessários para compra :
(+) Materiais necessários para produção
( +) Estoque final, desejado de materiais
( - ) Estoque inicial estimado de materiais
( =) Total de materiais a serem comprados
Orçamento de Compra de Matéria-Prima da Elite Acessorie Inc
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Nas operações de produção da Elite Accessories Inc. são
necessários couro e forração para carteiras e bolsas. A
quantidade esperada de materiais diretos a serem usados para
cada unidade de produto é a seguinte:
Carteira : couro = 0,30 jardas quadrada por unidade
Forração = 0,10 jardas quadrada por unidades
Bolsa : couro = 1 ,25 jardas quadrada por unidade
Forração = 0,50 jardas quadrada por unidades
Preço
Forração = Preço Unitário por jardas quadrada $ 1,20
Couro = Preço Unitário por jardas quadrada $ 4,50
Orçamento de Compra de Matéria-Prima da Elite Acessorie Inc
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Para determinar a quantidade de cada material a ser
comprado basta adicionar o estoque final desejado à
quantidade necessária e subtrair o estoque inicial estimado.
Multiplicando essas quantidades pelo custo estimado por jarda
quadrada encontramos o custo total de compra de material.
A Elite Acessorie Inc A deseja manter o seguinte estoque para o
ano de XX
Estoque inicial 1º de janeiro XX Estoque Final 31.dezembro XX
Couro 18.000 20.000
Forração 15.000 12.000
Orçamento de Compra de Matéria-Prima da Elite Acessorie Inc
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Jardas necessárias p/ produção
Carteira
Bolsa
(+) Estoque Final desejado (31-12-XX)
Total
(-) Estoque inicia estimadol (1º de janeiro de XX)
Total a ser comprado
Preço unitário
Total de compras de Material Direto
Elite Acessorie Inc-
Para o Ano Findo em 31 de dezembro de XX
Couro Forração Total
Orçamento de Compra de Materiais Diretos
Materiais Diretos
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A Jarda
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
A Jarda era originalmente a medida do cinturão masculino, que recebia
esse nome. No século XII, o rei Henrique I, da Inglaterra, fixou a jarda
como a distância entre seu nariz e o polegar de seu braço estendido. É
usada no Futebol Americano.
O símbolo da jarda é yd, do inglês yard. Na Inglaterra, a relação oficial
entre jardas e metros é a seguinte: 3600 m = 3937,0113 jardas. Assim, 1
yd = 0,91439920429 m, aproximadamente.
Os múltiplos da jarda são a braça, que vale 2 jardas, a milha terrestre,
que vale 1760 jardas e a légua terrestre, que vale 3 milhas, ou seja, 5280
jardas. Os submúltiplos são o pé, e a polegada. 36 polegadas = 3 pés =
1yd. O palmo é equivalente a 8 polegadas, ou seja, 1 yd = 4,5 palmos
JARDAS
52 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Orçamento Mão-de-obra direta Apenas os custos diretos são contemplados no orçamento de mão de obra;
Os custos indiretos de mão de obra devem ser tratados no orçamento de
Custos Indiretos;
Os custos de mão de obra compreendem todos os gastos relacionados aos
empregados da empresa;
Nota: Os gastos com horas extras e prêmios referentes a mão de
obra direta devem ser tratados separadamente, e geralmente são
tratados no orçamento de custos indiretos de operações.
As Principais Finalidades do Orçamento de MOD
1. Fornecimento de dados de planejamento para volume necessário de
mão de obra direta;
2. Determinar o número de empregados exigidos;
3. Apuração do custo unitário de fabricação de cada produto;
4. Necessidades de capital de giro;
5. Permitir o controle do trabalho realizado
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Orçamento Mão-de-obra-direta
O orçamento de produção também propicia o ponto de partida
para preparação do orçamento de mão-de-obra direta.
Para a Elite Accessories Inc., as exigências de mão-de-obra para
cada unidade de produto são estimadas no quadro a seguir:
Para determinar as horas de mão-de-obra direta necessárias no
departamento de costura para atender ao orçamento de
produção. Multiplica-se as horas de mão-de-obra direta de cada
departamento pela taxa horária estimada do
departamento.Desta forma, determina-se o custo total de mão-
de-obra direta de cada departamento.
As necessidades de mão-de-obra devem ser coordenadas entre
os departamentos de produção e de pessoal. Isso assegura que
haverá mão-de-obra disponível suficiente para a produção.
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Deptos. Corte Costuras
Horas p/unidade Horas p/unidade
Carteiras
0,10 0,25
Bolsas
0,15 0,40
Taxa horária $ 12,00 $ 15,00
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Horas exigidas Quantidade
para produção produzida
Unitária Qde. Hs. Unitária Qde. Hs.
Carteira
Bolsa
Total de horas
Taxa horária
Custo total de MOD
Orçamento de de Mão-de- Obra Direta
Corte Costura Total
Horas Horas
Elite Acessorie Inc-
Para o Ano Findo em 31 de dezembro de XX
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Os custos indiretos de fabricação estimados necessários à
produção resultam no orçamento de custos indiretos de
fabricação. Esse orçamento normalmente inclui o custo total
estimado de cada item de custo indireto de fabricação,
Uma empresa pode preparar cronograma de apoio aos deptos, nos quais os
componentes de CIFs são separados em fixos e variáveis. Esses cronogramas
capacitam os gerentes de departamento a direcionar a atenção aos custos
pelos quais são responsáveis e a avaliar desempenhos.
Orçamento de Custos Indiretos de Fabricação (CIF)
Salários indiretos da fábrica
Salários de supervisores
Energia Elétrica
Depreciação de fábrica e equipamentos
Materiais indiretos
Manutenção
Seguros e imposto predial
Total de custos indiretos de fabricação
Orçamento de de Custos Indiretos de Fabricação
Elite Acessorie Inc-
Para o Ano Findo em 31 de dezembro de XX
$732.800
$360.000
$306.000
$288.000
$182.800
$140.280
$79.200
$2.089.080
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Os orçamentos de materiais diretos, de mão-de-obra direta e de custos
indiretos de fabricação são o ponto de partida para preparar o orçamento
de custo dos produtos vendidos. Os dados do estoque final desejado e
do estoque inicial estimado são combinados com os dados para determinar
o orçamento de custo dos produtos vendidos.
O custo dos produtos vendidos, baseia-se nos seguintes estoques de
produtos em processo e de produtos acabados da Elite Accessories Inc.:
A. Estoque em 1º de janeiro de XX • Estoque final de Produtos acabados ............ $ 1.095.000
• Estoques de Produtos em processo........ $ 214.400
B. Estoque em 31 de dezembro de XX • Estoque de Produtos acabados ............ $ 1.565.000
• Estoque de Produtos em processo........ $ 220.000
Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos (CPV)
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(C) Matéria Prima
(+) Estoque inicial de Material direto em 1º de janeiro de XX
(+) Compra de materiais diretos
(=) Custo de material direto disponível para uso
(-) Estoque de matérial direto
(=) Custo de material direto usado na produção
(D) Mão-de-obr direta
(E) Custo Indireto de Fabricação (CIF)
(F) Custo total de produção = C+D+E
(G) Custo total em processo durante o perído = F + B
(-) Estoque final de produtos em processo
H) (=) Custo dos produtos acabados
(i) Custos dos produtos disponíveis para venda (H + A)
(-) Estoque final de produtos acabados
(=) Custo dos produtos vendidos
Para o Ano Findo em 31 de dezembro de XX(A) Estoque de Produtos Acabados em 1º de janeiro de XX
Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos
(B) Estoque de Produtos em processo em 1º de janeiros de XX
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Os orçamentos de vendas é usado como ponto de partida para
estimar as despesas de vendas e administrativas. Por exemplo, um
aumento de vendas orçadas vai exigir mais propaganda.
Informações detalhadas de apoio devem ser preparadas para os
principais itens do orçamento de despesas de vendas e
administrativas.
Uma tabela de despesas de propaganda do departamento de
marketing deve conter o tipo de mídia a ser usado (jornal, mala
direta, televisão), quantidade e os custos unitários.
A atenção a esse detalhes contribui para a elaboração de
orçamentos realistas.
O controle efetivo resulta da atribuição de responsabilidade aos
supervisores de departamentos para atingir o orçado.
Orçamento de despesas de vendas e Administrativas
60 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Despesas de Vendas:
Despesas de salários de vendas
Despesas de propaganda
Despesas de viagens
Total das despesas de vendas
Despesas Administrativas:
Despesas de salários dos executivos
Despesas de pessoal do escritório
Despesas de aluguel do escritório
Despesas de suprimento do escritório
Despesas diversas
Total das despesas administrativas
Total das despesas de vendas administrativas
Elite Acessorie Inc-
Para o Ano Findo em 31 de dezembro de XX
Orçamento de Despesas de Vendas e Administrativas
$ 715.000
$ 360.000
$ 115.000
$1.190.000
$ 360.000
$ 258.000
$ 34.500
$ 17.500
$ 25.000
$695.000
$1.885.000
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Os orçamentos de vendas , de custos dos produtos
vendidos,despesas de vendas e administrativas,combinados
com dados sobre lucro, outras despesas e imposto de renda,
são usados para preparar a demonstração de resultado
projetada.
A demonstração de resultados projetada resume as
estimativas de todas as fases operacionais. Isso permite aos
gerentes avaliar os efeitos de cada um dos orçamentos sobre
o lucro anual. Se o lucro líquido orçado for muito baixo, a
gerência poderia rever e revisar os planos operacionais, na
tentativa de melhorar o lucro.
Outros dados Receitas de juros $ 98.000
Despesas de juros $ 90.000
Imposto de renda $ 600.000
Demonstração de Resultados Projetada
62 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Os orçamentos de vendas , de custos dos produtos
vendidos,despesas de vendas e administrativas,combinados
com dados sobre lucro, outras despesas e imposto de renda,
são usados para preparar a demonstração de resultado
projetada.
A demonstração de resultados projetada resume as
estimativas de todas as fases operacionais. Isso permite aos
gerentes avaliar os efeitos de cada um dos orçamentos sobre
o lucro anual. Se o lucro líquido orçado for muito baixo, a
gerência poderia rever e revisar os planos operacionais, na
tentativa de melhorar o lucro.
Outros dados Receitas de juros $ 98.000
Despesas de juros $ 90.000
Imposto de renda $ 600.000
Demonstração de Resultados Projetada
63 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Receitas de Vendas:
(-) Custos dos produtos Vendidos
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas Vendas e Administrativas:
Despesas de vendas
Despesas administrativas
Total das despesas administrativas
(=) Lucro Operacional
Outras receitas
Receitas de juros
Outras despesas
Despesas de juros
(=) Lucro antes do imposto de renda
(-) Imposto de renda
(=) Lucro Líquido
Elite Acessorie Inc-
Para o Ano Findo em 31 de dezembro de XX
Orçamento da Demonstração do Resultado Projetada
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As informações de vários orçamentos
operacionais, como o orçamento de vendas, o
de compras de material direto e o de despesas
de vendas e administrativas, afetam o
orçamento de caixa.
Além deles, o orçamento de dispêndio de
capital, as políticas de dividendos e os planos
de financiamento de longo prazo de capital
próprio e capital de terceiros afetam o
orçamento de caixa.
Orçamento de Caixa
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As entradas de Caixa Estimadas são adições ao caixa rovenientes
das vendas e de outras fontes, como emissão de títulos e
recebimentos de juros.
• Suponha as seguintes informações da Elite Accessories Inc
• Duplicatas a receber, em 1 de janeiro de XX ... $ 370.0000
• Vendas Orçadas Janeiro $ 1.080.000
Fevereiro $ 1.240.000
Março 970.000
• A Cia espera vender 10% de suas mercadorias a vista. Os 90%
restantes a prazo, sendo 60% recebidos no mês da venda e o
restante no mês seguinte.
• As entradas de caixa provenientes das vendas a prazo são
determinadas pela adição das quantias cobradas das vendas a
crédito efetuadas no período corrente (60%) e as quantias
provisionadas das vendas no período anterior, como duplicatas a
receber (40%)
Entradas de Caixas Estimadas
66 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Janeiro Março
Vendas à vista
B) Recebimento de Vendas a Prazo:
Cobrança de vendas do mês anterior (Vendas a prazo do mês anterior)
Cobrança de vendas do mês corrente ( vendas a prazo do mês corrente)
Total do recebimentos a prazo
Elite Acessorie Inc-
Para o Ano Findo em 31 de dezembro de XXFevereiro
A) Recebimentos de Vendas a Vista:
Orçamento da Cobrança e Vendas
67 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
A saídas de caixas estimadas são reduções planejadas o caixa devidas s As
As saídas de caixa estimadas são reduções planejadas no caixa devidas aos
custos de fabricação, às despesas de vendas e administrativas, aos
dispêndios de capital e a outras fontes, como compra de títulos de
pagamentos de juros ou dividendos
Suponha as seguintes informações da Cia Jaguaribe 234 de Bolsas S/A
Duplicatas a pagar em 1 de janeiro de XX $ 190.0000
Custo de fabricação Janeiro $ 840.000
Fevereiro $ 780.000
Março $ 812.000 As despesas de depreciação de máquinas está estimadas em $ 24.000 por mês e está
incluída nos custos de produção. As duplicatas a pagar foram geradas ´pelos custos do
período produção.
• A Elite Acessorie Inc espera pagar 75% dos custos de produção no mês que eles
incorrerem e o saldo no mês seguinte.
• Os pagamentos em dinheiro são determinados adicionando-se as quantias pagas pelos
custos incorridos no período corrente (75%) e as quantias provisionadas como
obrigações pelos custos do período anterior (25%)
• A depreciação de $ 24.000 deve ser excluída de todos os cálculos; como a depreciação
não é uma saída de caixa, deve ser excluída do orçamento caixa.
Saídas de Caixa Estimadas
68 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Janeiro Março
Total de pagamentos
Orçamento de Saída de Caixa de Custo de Produção
Pagamentos de custos de produção do mês corrente:
Pagamentos de custos de produção do mês anterior:
Para o Ano Findo em 31 de dezembro de XXFevereiro
Elite Acessorie Inc-
69 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Concluindo o Orçamento de Caixa:
• Outras despesas ou receitas:
1.Saldo inicial de caixa, em 1a de janeiro de XX $ 280.0000
2.Taxas trimestrais pagas em 31 de março de XX $ 150.000
3.Despesas trim. dee juros pagas em 10 de janeiro de XX $ 22.500
4.Receitas trim. de juros recebidas em 21 de março de XX $ 24.500
5.Máquinas de costura comprada em fevereiro $ 274.000
Despesas mensais de vendas e administrativas incorridas, estimadas:
•Janeiro $ 160.000
•Fevereiro $ 165.000
•Março $ 145.000
Podemos comparar o saldo final de caixa estimado com saldo mínimo de
caixa exigido pelas operações.
A Cia estima um saldo mínimo de R$ 340.000. O saldo mínimo de caixa é
uma proteção contra a variações de estimativa e em situações
emergenciais imprevistas.
Para um gestão efetiva de caixa, deve-se aplicar, em títulos de liquidez
imediata, uma quantia acima do saldo mínimo de caixa. LTN são exemplos
de títulos de curto prazo
Orçamento de Caixa - outras despesas ou receitas
70 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Janeiro Março
Sobra (falta)
Orçamento de Caixa
Para o Ano Findo em 31 de dezembro de XXFevereiro
Elite Acessorie Inc-
Recebimentos de duplicatas a receber
Entradas de caixa estimada
Vendas à vista
Saídas de caixa estimada
Custos de produção
Receitas de juros
Total de entradas de caixa
Despesas de juros
Imposto de renda
Total de saídas de caixa
Despesas de vendas e administrativas
Aquisição de equipamentos
Saldo final de caixa
Saldo mínimo de caixa
Aumento (diminuição) de caixa
Saldo inicial de caixa
71 Prof. Ms. José R. de Castro- [email protected]
Frezatti, F. Orçamento Empresarualo, Atlas,
2006
Warren, Reeve & Fess, Contabilidade
Gerencial, Thomson, 2003
Welshc G.A, Orçamento Empresarial, Atlas,
Jiambalvo J. Contabilidade Gerencial, LTC
Sanvicente, A. Z e Santos C.C Orçamento na
Administração de Empresas. Atlas.
Padoveze L. C. Planejamento Orçamentário.
Thomson
Lunkes J.r Manual e Orçamento, Atlas.
Bibliografia
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