Download - Causas y Consecuencias Perdidas

Control de Prdidas Captulo N 2 Pgina N 1 de 35

CAPITULO 2

LAS CAUSAS Y CONSECUENCIAS DE LAS PRDIDAS

Si no se conoce la causa de los fenmenos, las cosas se manifiestan secretas, oscuras y discutibles, pero todo se clarifica cuando las causas se hacen evidentes - LUIS PASTEUR

MODELOS DE CAUSALIDAD DE PERDIDAS Durante los ltimos aos, se han incorporado numerosos modelos de causalidad de accidentes y prdidas. Un gran porcentaje de estos modelos son complejos y difciles de comprender y de recordar. El modelo de causalidad de prdida, que se observa en la Figura 2-4, adems de ser relativamente simple, contiene los puntos claves necesarios, que le permiten al usuario comprender y recordar los pocos hechos crticos de importancia para el control de la gran mayora de los accidentes y de los problemas de administracin y de prdidas. Se encuentra actualizado y es consistente con lo que los lderes del control de prdidas alrededor del mundo estn expresando acerca de la causalidad de prdidas y accidentes. El tener presente los pocos puntos crticos que se ilustran en el modelo, le permitir al usuario recordar muchos de los detalles que se presentan a travs de este libro. PERDIDA

El resultado de un accidente es "prdida" (como se observa en la Figura 2-5). Tal como lo hemos expresado en nuestra definicin de accidente, las prdidas ms obvias son el dao a las personas, a la propiedad o al proceso. Las interrupciones del trabajo," y la "reduccin de las utilidades", se consideran como prdidas implcitas de importancia. Por lo tanto, nos encontramos con prdidas que involucran a personas, propiedad, procesos y, en ltima instancia, a las utilidades.

Una vez que se ha producido la secuencia, el tipo y grado de la prdida es, en cierto modo, una cuestin de suerte. El efecto puede fluctuar desde un acontecimiento insignificante a uno catastrfico, de una simple magulladura o abolladura, hasta numerosas muertes o la prdida de una planta. El tipo y grado de la prdida depende, en parte, de circunstancias fortuitas y, en parte, de las medidas que se tomen para minimizar la prdida. Las acciones para minimizar la prdida en esta etapa de la secuencia, incluyen los cuidados oportunos y adecuados de primeros auxilios y de atencin mdica, un rpido y efectivo control del fuego, la oportuna reparacin del equipo e instalaciones daadas, la aplicacin eficiente de los planes de accin frente a las emergencias y de una efectiva rehabilitacin de las personas para reintegrarse al trabajo.

PERSONAS PROPIEDAD

PROCESO

PERDIDA


Eel mo

Figura 2-4 No existe hecho de mayor trascendencia o ms dramtico que los aspectos humanos derivados de la prdida accidental: lesiones, dolor, pena, angustia, prdida de miembros o de funciones del cuerpo, enfermedades ocupacionales, incapacidad, muerte. La manera ms efectiva de que se dispone para minimizarlos es haciendo uso tanto de los aspectos humanos, como de los econmicos, para motivar el control de los accidentes que dan origen a las prdidas. Ya sea que la gente resulte herida o no, los accidentes cuestan dinero... y mucho! Y los costos de lesiones o enfermedades son slo una parte relativamente pequea de los costos totales. La Figura 2-6 resume la mejor informacin de que se dispone, en relacin a estos costos. El ejecutivo consciente y preocupado por los costos, no toma esta informacin a la ligera. Si bien es cierto que los costos relacionados con las lesiones, ubicados en la cima del iceberg, pueden ser significativos deterioradores de las utilidades, su importancia se ve empaada al compararlos con los costos que s grafican bajo la superficie y que se ven aumentados, por lo menos, de seis a cincuenta y tres veces ms. Cualquier organizacin que calcula el costo de sus prdidas debidas a los accidentes, slo en trminos de lesiones y enfermedades ocupacionales (v. gr. compensacin del trabajador), se encontrar contemplando tan slo 1/5 a 1/50 de los costos posibles de identificar.

EL MODELO DE CAUSALIDAD DE PERDIDAS DE ILCI

1. Programas inadecuados

2. Estndares inadecuados del programa

3. Cumplimiento inadecuado de los

estndares

FALTA DE

CONTROL

Factores

personales

Factores

Del trabajo

Actos &

condiciones

subestndares

Contacto con

energa o

substancia

Personas Propiedad Proceso

Ambiente

CAUSAS

BASICAS CAUSAS

INMEDIATAS INCIDENTE PERDIDA


La Figura 2-7 enumera una serie de estos costos, que provienen directamente de las utilidades. Ahorre tan slo un dlar en el costo de los accidentes y usted se encontrar aumentando tambin sus utilidades en un dlar. En la Figura 2-8 se ilustra la importancia y el potencial que se posee para mejorar las utilidades a travs del control de prdidas. Agregue a esto, el recurso ms importante, que lo constituye el factor humano, y usted contar con los dos aspectos ms fundamentales del mundo: la proteccin de las utilidades, del proceso, de la propiedad y de su GENTE. Esta es la razn del por qu es tan necesario comprender y hacer uso de la secuencia de causa y efecto de los accidentes. INCIDENTE / CONTACTO Este es el suceso anterior a la "prdida" - el contacto

que podra causar o que causa la lesin o dao. Cuando se permite que existan las causas potenciales de accidentes, queda siempre abierto el camino para el contacto con una fuente de energa por encima de la capacidad lmite del cuerpo o estructura. A modo de ejemplo, un objeto que cae o en movimiento, implica una energa cintica que se transfiere al cuerpo o estructura que golpea o toca. Si la cantidad de energa transferida es excesiva, logra causar daos personales o dao a la propiedad. Esto no slo se produce debido a la energa cintica, sino tambin debido a: la energa elctrica, la acstica, la trmica, la radioactiva y la energa qumica.

A continuacin se ofrecen algunos de los tipos ms comunes de transferencia de energa, de acuerdo a un listado proporcionado por el American Standard Accident Classification Code (Cdigo Americano de Clasificacin Estndar de los Accidentes ANSI Z16.2 -Rev. 1962, 1969).

Golpear contra (corriendo hacia o tropezando con).

Golpeado por (objeto en movimiento).

Cada a distinto nivel (ya sea que el cuerpo caiga o que caiga el objeto y golpee el cuerpo).

Cada al mismo nivel (resbalar y caer, volcarse).

Atrapado por (puntos filosos o cortantes).

Atrapado en (agarrado, colgado).

Atrapado entre (aplastado o amputado).

CONTACTO CON UNA

FUENTE DE ENERGIA O

UNA

SUBSTANCIA

INCIDENTE


Contacto con (electricidad, calor, fro, radiacin, substancias custicas, substancias txicas, ruido).

Sobretensin/sobreesfuerzo/sobrecargo. Tal como se discutir con ms detalles en el captulo siguiente, el considerar el accidente en trminos de un contacto e intercambio de energa, ayuda a enfocar el pensamiento hacia los medios de control. Es posible tomar medidas de control que alteren o absorban la energa, con el propsito de minimizar el perjuicio o el dao que se pueda producir en el momento y punto de contacto. Los equipos de proteccin personal y los resguardos de proteccin, corresponden a ejemplos comunes. Un casco, por ejemplo, no evita el contacto con un objeto que cae, pero puede absorber y/o desviar parte de la energa y as prevenir o minimizar el dao. Otras medidas de control en la etapa de contacto, incluyen el reemplazo de una substancia por un producto qumico menos daino o un solvente menos voltil; la reduccin de la cantidad de energa liberada, como por ejemplo, el hacer correr el agua de la ducha a una temperatura por bajo del nivel que produce quemaduras o el instalar reguladores automticos en los motores para limitar su velocidad; el modificar una superficie peligrosa redondeando los bordes agudos o acolchando los puntos de contacto; y, reforzando el objeto (ya sea: una columna, la superficie de carga de los camiones, el piso) o el cuerpo (los msculos), son formas que logran un lmite de capacidad crtica mucho mayor. Cuando se permite que existan condiciones subestndares (tales como: mquinas o herramientas desprotegidas) o cuando se permiten los actos subestndares (como en la limpieza con gasolina), existe siempre la posibilidad de contactos e intercambios de energa que daan a las personas, a la propiedad y/o al proceso.


PERDIDAS PRODUCTO DE LOS ACCIDENTES

Tiempo del Trabajador Lesionado (1 ) El trabajador lesionado pierde su capacidad de

produccin. Esta prdida en tiempo productivo no se recupera a travs del reembolso de los beneficios de compensacin del trabajador.

Tiempo del Compaero de Trabajo (2) Los compaeros de trabajo en el lugar del accidente

pierden tiempo, como tambin en el momento de trasladar al herido a la posta o a la ambulancia.

(3) Se pierde tiempo por las expresiones de lstima o curiosidad y por la interrupcin del trabajo, al producirse la lesin, y ms tarde, comentando el caso una y otra vez, intercambiando opiniones acerca de las causas, corriendo el rumor, etc.

(4) Se produce prdida de tiempo por un incidente, producto de la limpieza del lugar del hecho, la recoleccin de donaciones para ayudar al trabajador y a su familia y la asistencia a audiencias, etc. Se debe incluir tambin el costo del sobretiempo de los otros trabajadores que tienen que cubrir el trabajo del compaero lesionado y el tiempo ocupado por el personal del equipo de Seguridad, en relacin al accidente.

Tiempo del Supervisor El tiempo del supervisor que se suma al accidente, incluye: (5) Auxiliar al trabajador lesionado. (6) Investigar la causa del accidente, v. gr.

investigacin inicial, seguimiento, investigacin de cmo prevenir la repeticin, etc.

(7) Planificar la continuacin del trabajo, obtener material nuevo, reprogramar.

(8) Seleccionar e instruir a nuevos trabajadores, incluyendo la postulacin de candidatos al puesto, la evaluacin de ellos, su entrenamiento o el de los trabajadores transferidos.

(9) Preparar los informes del accidente, v.gr. informes de las lesiones, informe del dao a la propiedad, informe de los incidentes, de las anomalas, de los accidentes de vehculos, etc.

(10) Participar en las audiencias sobre el accidente.

Prdidas Generales (11) Se pierde tiempo de produccin, debido a la

Impresin, los shocks o las distintas manifestaciones de inters de los trabajadores, la baja de rendimiento de otros, los comentarios del hecho: "sabas7..."(que se atribuye a los trabajadores de otras unidades, no incluidos en el tem 3, anterior).

(12) Se producen prdidas como resultado de la detencin de la maquinaria, de los vehculos, las plantas, las instalaciones, etc., lo cual podra ser

temporal o a largo plazo y que podra afectar al equipo como as mismo a la programacin respectiva.

(13) La efectividad del trabajador lesionado disminuye al retornar a su trabajo, debido a: las restricciones, disminucin de su eficiencia, sus impedimentos fsicos, las posibles muletas, el enyesado, etc.

(14) La prdida de las operaciones del negocio y del prestigio, las publicaciones negativas, el problema de lograr nuevos contratos, etc., se constituyen en prdidas tpicas del caso.

(15) Surgen gastos adicionales legales derivados de los comparendos judiciales en relacin a los beneficios de compensacin, las demandas por la responsabilidad civil, etc., las que requieren de la contratacin de un abogado, distinto al gasto legal del agente de seguros y que se incluye en los costos directos.

(16) Los costos pueden aumentar debido a las primas de seguro y a los temes que aumentan los impuestos y que corresponden, respectivamente, a pequeos porcentajes anuales de las prdidas importantes en que se ha incurrido, asimismo en los impuestos basados en el valor en dlares de las prdidas y que se cargan al rubro de las reservas.

(17) Se deberan incluir los temes miscelneos adicionales, los que podran ser especficos para ciertas operaciones en particular y que se manifiestan como apropiados para aquellos casos especficos de accidente.

Prdidas de Propiedad (18) Gastos en el suministro de equipos y recursos de

emergencia. (19) Costo del equipo y de los materiales, por sobre su

uso normal como consecuencia de la recuperacin o restauracin.

(20) Costos del material de reparacin y de las piezas de repuesto.

(21) Costo del tiempo de las reparaciones y del reemplazo de equipos en trminos de prdida de la productividad y retraso en la mantencin planificada de otros equipos.

(22) Costo de las acciones correctivas que no sean las de reparaciones.

(23) Prdidas por los repuestos en stock y que estaban destinados a los equipos destruidos y que, por lo tanto, quedan obsoletos.

(24) Costos proporcionales, tanto del equipo de rescate como del de emergencia.

(25) Prdidas de la produccin durante el perodo de: recuperacin del trabajador, de la investigacin, de la limpieza, de la reparacin y de la informacin certificada.

Otras Prdidas [26) Castigos, multas, citaciones por embargos.

Figura 2-7


Figura 2-8 CAUSAS INMEDIATAS

Las "causas inmediatas" de los accidentes, son las circunstancias que se presentan justamente ANTES del contacto. Por lo general, son observables o se hacen sentir. Con frecuencia se les denomina "actos inseguros" (o comportamientos que podran dar paso a la ocurrencia de un accidente) y "condiciones inseguras" (o circunstancias que podran dar paso a la ocurrencia de un accidente).

Los ejecutivos modernos tienden a pensar de una manera ms amplia y de un modo ms profesional, empleando los trminos de "actos subestndares" y "condiciones subestndares" (desviaciones a partir de un estndar o procedimiento aceptado). Esta lnea de pensamiento tiene ventajas claras: 1) relaciona las prcticas y las condiciones con un estndar, lo que permite una base para la medicin, la evaluacin y las correcciones; 2) disminuye, en cierto modo, el estigma acusador del concepto "acto inseguro"; y 3) aumenta el campo de inters, que se ampla, de un control de los "accidentes", a un control de las "prdidas", incluyendo la seguridad, la calidad, la produccin y el control de costos.

EN MOMENTOS DE UNA AGUDA COMPETENCIA Y DE BAJOS MARGENES DE UTILIDAD, EL CONTROL DE PERDIDAS PUEDE SER MAS BENEFICIOSO QUE LOS MEJORES VENDEDORES DE UNA ORGANIZACION.

PPara el vendedor de un negocio se hacen necesario vender un adicional de 1 .667.000 dlares en productos, para pagar el costo correspondiente a cincuenta mil dlares (50.000 dl.) en prdidas anuales, producto de las lesiones, las enfermedades, los daos o el robo, presupuestando una utilidad promedio en ventas equivalente a un 3%. El monto de ventas que se requiere para compensar las prdidas va a variar con el margen de utilidad.

COSTOS ANUALES

DE INCIDENTES

MARGEN DE UTILIDAD

1% 2% 3% 4% 5%

$ 1.000

5.000

10.000

25.000

100.000

150.000

200.000

100.000

500.000

1.000.000

2.500.000

5.000.000

10.000.000

15.000.000

20.000.000

50.000

250.000

500.000

1.250.000

2.500.000

5.000.000

7.500.000

10.000.000

33.000

167.000

333.000

833.000

1.667.000

3.333.000

5.000.000

6.666.000

25.000

125.000

250.000

625.000

1.250.000

2.500.000

3.750.000

5.000.000

20.000

100.000

200.000

500.000

1.000.000

2.000.000

3.000.000

4.000.000

VEVENTAS REQUERIDAS PARA CUBRIR LAS PERDIDAS

Este cuadro muestra la cantidad de venta necesaria en dlares para compensar los diferentes montos del costo por prdidas en accidentes, v.gr. si el margen de utilidad de una empresa es del 5%, tendra que Ilevar a cabo ventas por el monto de $ 500.000 para pagar el equivalente a $ 25.000 de prdida. Con un margen del 1 % se necesitaran $ 10.000.000 en ventas para pagar los $ 100.000 de costo por los accidentes.

AACTOS Y

CONDICIONES SUBESTAN-

DARES

CAUCAUSAS INMEDIATAS


Algunas personas apoyan la substitucin de la palabra error, (v. gr. error de direccin, error operacional, error de mantenimiento, error de ingeniera) para identificar la responsabilidad que le cabe a la administracin. Existe una amplia investigacin e informacin para eliminar el concepto de error en la investigacin del control de calidad, que gana cada da mayor uso en la administracin de las prdidas. Pero el trmino "error", por lo general, se le mal interpreta como "culpabilidad". Todos saben que el sentido de culpabilidad lleva a adoptar un comportamiento defensivo y de esta manera los problemas de seguridad se terminan por encubrir en vez de ser resueltos. Tambin, un creciente nmero de lderes en seguridad, confirman los resultados de las investigaciones en control de calidad donde el 80% de los errores que comete la gente, (actos inseguros/subestndares), son el resultado de factores sobre los cuales slo la administracin puede ejercer un control. Este importante hallazgo, otorga una direccin completamente nueva de control al concepto, que se ha mantenido por largo tiempo respecto a que del 85 al 96% de los accidentes son el resultado de actos inseguros o fallas de las personas. Esta nueva manera de pensar, estimula al ejecutivo progresista a reflexionar en la forma como el sistema administrativo puede influir sobre el comportamiento humano, en vez de destacar los actos inseguros de la gente. Es as como el concepto "subestndar" aparece como ms aceptable, ms til y ms profesional. Los actos y condiciones subestndares por lo general se manifiestan de una o ms de las siguientes formas:

ACTOS SUBESTANDARES 1. Operar equipos sin autorizacin. 2. No sealar o advertir. 3. Falla en asegurar adecuadamente. 4. Operar a velocidad inadecuada. 5. Poner fuera de servicio los dispositivos de seguridad. 6. Eliminar los dispositivos de seguridad. 7. Usar equipo defectuoso. 8. Usar los equipos de manera incorrecta. 9. Emplear en forma inadecuada o no usar el equipo de proteccin personal. 10. Instalar carga de manera incorrecta. 11. Almacenar de manera incorrecta. 12. Levantar objetos en forma incorrecta. 13. Adoptar una posicin inadecuada para hacer la tarea. 14. Realizar mantenimiento de los equipos mientras se encuentran operando. 15. Hacer bromas pesadas. 16. Trabajar bajo la influencia del alcohol y/u otras drogas.


CONDICIONES SUBESTANDARES 1. Protecciones y resguardos inadecuados. 2. Equipos de proteccin inadecuados o insuficientes. 3. Herramientas, equipos o materiales defectuosos. 4. Espacio limitado para desenvolverse. 5. Sistemas de advertencia insuficientes. 6. Peligro de explosin o incendio. 7. Orden y limpieza deficientes en el lugar de trabajo. 8. Condiciones ambientales peligrosas: gases, polvos, humos, emanaciones

metlicas, vapores. 9. Exposiciones a ruido. 10. Exposiciones a radiaciones. 11. Exposiciones a temperaturas altas o bajas. 12. Iluminacin excesiva o deficiente. 13. Ventilacin insuficiente. Las aplicaciones exhaustivas del sistema MORT (Management Oversight and Risk Tree), para el anlisis de causalidad de las prdidas, ha demostrado, repetidamente, que existe una condicin fsica subestndar por casi cada acto subestndar, como causa de los accidentes. Un gran nmero de estas condiciones conlleva un diseo ergonmico deficiente de mquinas, de equipos y del medio ambiente laboral. Los lderes en seguridad admiten que muchas de estas condiciones no podran ser fcilmente reconocidas por el supervisor investigador. Aquellos que se encargan de revisar los informes de investigacin, as como los ingenieros que disean las mquinas y los lugares de trabajo, deberan estar conscientes de estos hechos. Es fundamental el considerar estos actos y condiciones, slo como causas inmediatas o "sntomas" y dedicarse a hacer un trabajo completo de diagnstico de las enfermedades que se manifiestan a travs de estos sntomas. Si se pretende nicamente tratar los sntomas, stos se repetirn una y otra vez. Es importante encontrar la respuesta a las siguientes preguntas: ... Por qu se produjo ese acto subestndar? ... Por qu apareci esa condicin subestndar? ... Qu falla en nuestro sistema de supervisin y/o administracin permiti ese acto

o condicin subestndar?

Si se investiga con diligencia, las respuestas van a sealar el camino que se debe seguir para realizar un control ms efectivo. Si se desea resolver los problemas de funcionamiento en control de prdidas, es necesario dedicarse a las causas bsicas u orgenes del problema.


CAUSAS BASICAS

Las causas bsicas corresponden a las enfermedades o causas reales que se manifiestan detrs de los sntomas; a las razones por las cuales ocurren los actos y condiciones subestndares; a aquellos factores que, una vez identificados, permiten un control administrativo significativo. A menudo, se les denomina causas orgenes, causas reales, causas indirectas, causas subyacentes o causas contribuyentes. Esto se debe a que las causas inmediatas (los sntomas, los actos y condiciones subestndares), aparecen generalmente, como bastante evidentes, pero para llegar a las causas bsicas y ser capaces de controlarlas, se requiere un poco ms de investigacin.

Las causas bsicas ayudan a explicar el por qu la gente comete actos subestndares. Lgicamente, una persona no va a poder efectuar un procedimiento adecuado, si no se le ha enseado nunca antes ese procedimiento. Del mismo modo, el operador de un equipo que requiere de un manejo preciso y especializado, no podr operarlo con eficiencia y con seguridad, si no ha tenido la oportunidad de desarrollar esa habilidad a travs de una prctica guiada. Lo mismo es aplicable para mantener vigentes las destrezas y habilidades del trabajador por medio de una prctica frecuente. Qu equipo profesional podra alguna vez ganar una competencia sin haberse sometido a prcticas constantes? Tambin es igualmente lgico que se produzca una baja en la calidad del trabajo y que ste resulte en una prdida considerable, si se pone a una persona con vista defectuosa en un trabajo donde, el poseer una excelente visin es crtico para un desempeo eficiente. De manera similar, es muy poco probable el que a una persona a quien nunca se le ha explicado la importancia de su trabajo, se sienta motivada a sentir orgullo por su desempeo. Las causas bsicas tambin contribuyen a explicar el por qu existen condiciones subestndares. Si no existen estndares adecuados y si la administracin no los hace cumplir, se van a adquirir equipos y materiales que no son adecuados y que representan un riesgo. Si no existen estndares adecuados que se tengan que respetar para las Actividades de diseo y construccin, se van a disear planos de edificaciones inseguras y lugares inapropiados para los procesos de trabajo. Los equipos se desgastarn y darn como resultado un producto subestndar; se producirn desechos y se originarn fallas que podrn causar ms de un accidente, si no se selecciona el equipo apropiado y se le somete a un empleo correcto y mantenimiento peridico. As como se hace necesario contemplar dos categoras importantes de causas inmediatas (actos y condiciones subestndares) tambin es igualmente importante el considerar a las causas bsicas en dos categoras importantes:

FFactores Personales

Factores del

Trabajo

CAUCAUSAS

BASICAS


FACTORES PERSONALES

Capacidad inadecuada -Fsica/Fisiolgica -Mental/Sociolgica

Falta de conocimiento

Falta de habilidad

Tensin (stress) -Fsica/Fisiolgica

-Mental/Sicolgica

Motivacin inadecuada

FACTORES DEL TRABAJO (MEDIO AMBIENTE LABORAL)

Liderazgo y supervisin insuficiente

Ingeniera inadecuada

Adquisiciones incorrectas

Mantenimiento inadecuado

Herramientas, equipos y materiales inadecuados

Estndares de trabajo deficientes

Uso y desgaste

Abuso o mal uso En la Figura 2-9 se observan ms detalladamente las causas bsicas y se ofrecen tambin ejemplos especficos de cada causa. Las causas bsicas corresponden a los orgenes de los actos y condiciones subestndares. Sin embargo, no son el comienzo de la causa ni el efecto de la secuencia. Lo que da inicio a la secuencia que finaliza en prdida es, la "falta de control".

FALTA DE CONTROL

El control es una de las cuatro funciones esenciales de la administracin: planificacin organizacin direccin y control. Estas funciones corresponden a la labor que debe desempear sea que se trate de la funcin de: administracin, estudio de mercado, produccin, calidad, ingeniera, adquisiciones o seguridad, el supervisor, director o ejecutivo deber planear, organizar, dirigir y controlar para ser capaz de desempearse con efectividad.

La persona que administra profesionalmente, conoce el programa de seguridad/control de prdidas; conoce los estndares; planifica y organiza el trabajo para satisfacer los estndares; gua a su grupo para cumplir con los estndares; mide su propio desempeo y el de los dems; evala los resultados y las necesidades; felicita y corrige, en forma

FALTA DE CONTROL

1.programas inadecuados 2. estndares inadecuados del programa 3.cumplimieto inadecuado de lo estndares


constructiva, el desempeo. Esto es control administrativo. Sin l, se inicia la secuencia de los accidentes y se desatan los factores causales progresivos que originarn la prdida. Sin un control administrativo adecuado se da origen a la secuencia de causa-efecto y, a menos que se la pueda corregir a tiempo, va conducir a prdidas. Existen tres razones comunes que originan una falta de control. Existencia de: 1) programas inadecuados, 2) estndares inadecuados del programa; y 3) cumplimiento inadecuado de los estndares. Programa Inadecuado - Un programa de seguridad/control de prdidas puede ser inadecuado, debido a una insuficiente cantidad de actividades del programa. Mientras las actividades necesarias varan de acuerdo a la extensin de la organizacin, a su naturaleza y tipo de la organizacin, las investigaciones y las experiencias vlidas respecto a programas de xito en muchas compaas distintas y en diferentes pases, demuestran que las actividades que se observan en la Figura 2-10 corresponden a los elementos comunes que conducen al xito. Muchas organizaciones alrededor del mundo, emplean estos elementos del programa como un modelo-gua para construir un programa adecuado de seguridad/ control de prdidas. Estndares Inadecuados del Programa - Una causa comn de confusin y de fracaso, lo constituyen los estndares formulados de manera poco especfica, poco clara y que no planteen un nivel de excelencia lo suficientemente exigente. A continuacin se ofrece, a modo de ejemplo, un set de diez estndares, formulados por una corporacin de renombre. Este tipo de estndares permite que la gente se informe claramente de lo que se espera de ellas, a la vez que facilita una medicin vlida del grado de cumplimiento de los estndares que se han establecido. Estndares adecuados permiten esencialmente un control adecuado.


CAUSAS BASICAS DE PERDIDAS

FACTORES PERSONALES

Capacidad Fsica/Fisiolgica Inadecuada

- Altura, peso, talla, fuerza, alcance, etc., inadecuados. - Capacidad de movimiento corporal limitada. - Capacidad limitada para mantenerse en determinadas

posiciones corporales. - Sensibilidad a ciertas substancias o alergias.

- Sensibilidad a determinados extremos sensoriales (temperatura, sonido, etc.)

- Visin defectuosa. - Audicin defectuosa.

- Otras deficiencias sensoriales (tacto, gusto, olfato, equilibrio).

- Incapacidad respiratoria. - Otras incapacidades fsicas permanentes. - Incapacidades temporales.

Capacidad Mental/Sicolgica Inadecuada

- Temores y fobias. - Problemas emocionales. - Enfermedad mental. - Nivel de inteligencia. - Incapacidad de comprensin. - Falta de juicio. - Escasa coordinacin. - Bajo tiempo de reaccin. - Aptitud mecnica deficiente. - Baja aptitud de aprendizaje. - Problemas de memoria.

Tensin Fsica o Fisiolgica - Lesin o enfermedad. - Fatiga debido a la carga o duracin de la tarea. - Fatiga debido a la falta de descanso. - Fatiga debido a sobrecarga sensorial. - Exposicin a riesgos contra la salud. - Exposicin a temperaturas extremas. - Insuficiencia de oxgeno. - Variaciones en la presin atmosfrica. - Restriccin de movimiento. - Insuficiencia de azcar en la sangre. - Ingestin de drogas

Tensin Mental o Sicolgica - Sobrecarga emocional.

- Fatiga debida a la carga o las limitaciones de tiempo de la tarea mental.

- Obligaciones que exigen un juicio o toma de decisiones extremas.

- Rutina, monotona, exigencias para un cargo sin trascendencia.

- Exigencia de una concentracin/percepcin profunda. - Actividades "insignificantes" o "degradantes". - Ordenes confusas. - Solicitudes conflictivas. - Preocupacin debido a problemas. - Frustraciones. - Enfermedad mental.

Falta de Conocimiento - Falta de experiencia. - Orientacin deficiente. - Entrenamiento inicial inadecuado. - Reentrenamiento insuficiente. - Ordenes mal interpretadas.

Falta de Habilidad - Instruccin inicial insuficiente. - Prctica insuficiente. - Operacin espordica. - Falta de preparacin.

Motivacin Deficiente

- El desempeo subestndar es ms gratificante. - El desempeo estndar causa desagrado.

- Falta de incentivos. - Demasiadas frustraciones. - Falta de desafos. - No existe intencin de ahorro de tiempo y esfuerzo. - No existe inters para evitar la incomodidad. - Sin inters por sobresalir. - Presin indebida de los compaeros. - No existe inters para evitar la incomodidad. - Sin inters por sobresalir. - Presin indebida de los compaeros. - Ejemplo deficiente por parte de la supervisin. - Retroalimentacin deficiente en relacin al desempeo. - Falta de refuerzo positivo para el comportamiento

correcto. - Falta de incentivos de produccin

Figura 2-9


FACTORES DE TRABAJO

Supervisin y Liderazgo Deficientes - Relaciones jerrquicas poco claras o conflictivas. - Asignacin de responsabilidades poco claras o

conflictivas. - Delegacin insuficiente o inadecuada. - Definir polticas, procedimientos, prcticas o lneas de

accin inadecuadas. - Formulacin de objetivos, metas o estndares que

ocasionan conflictos. - Programacin o planificacin insuficiente del trabajo. - Instruccin, orientacin y/o entrenamiento insuficientes. - Entrega insuficiente de documentos de consulta, de

instrucciones y de publicaciones guas. - Identificacin y evaluacin deficiente de las

exposiciones a prdidas. - Falta de conocimiento en el trabajo de

supervisin/administracin. - Ubicacin inadecuada del trabajador, de acuerdo a sus

cualidades y a las exigencias que demanda la tarea. - Medicin y evaluacin deficientes del desempeo. - Retroalimentacin deficiente o incorrecta en relacin al

desempeo.

Ingeniera Inadecuada

- Evaluacin insuficiente de las exposiciones a prdidas. - Preocupacin deficiente en cuanto a los factores

humanos/ergonmicos. - Estndares, especificaciones y/o criterios de diseo

inadecuados. - Control e inspecciones inadecuados de las

construcciones. - Evaluacin deficiente de la condicin conveniente para

operar. - Evaluacin deficiente para el comienzo de una

operacin. - Evaluacin insuficiente respecto a los cambios que se

produzcan.

Deficiencla en las Adqulsiclones

- Especificaciones deficientes en cuanto a los requerimientos.

- Investigacin insuficiente respecto a los materiales y equipos.

- Especificaciones deficientes para los vendedores. - Modalidad o ruta de embarque inadecuada

- Inspecciones de recepcin y aceptacin deficientes. - Comunicacin inadecuada de las informaciones sobre

aspectos de seguridad y salud. - Manejo inadecuado de los materiales. - Almacenamiento inadecuado de los materiales. - Transporte inadecuado de los materiales. - Identificacin deficiente de los temes que implican - riesgos. - Sistemas deficientes de recuperacin o de eliminacin de

desechos.

Mantencin Deficiente - Aspectos preventivos inadecuados para: ...evaluacin de necesidades

...lubricacin y servicios

..ajuste/ensamblaje ...limpieza o pulimiento

- Aspectos correctivos inapropiados para: ...comunicacin de necesidades ...programacin del trabajo

...revisin de las piezas

...reemplazo de partes defectuosas

Herramientas y Equipos Inadecuados - Evaluacin deficiente de las necesidades y los riesgos - Preocupacin deficiente en cuanto a los factores

humanos/ergonmicos. - Estndares o especificaciones inadecuadas. - Disponibilidad inadecuada. - Ajustes/reparacin/mantencin deficientes. - Sistema deficiente de reparacin y recuperacin de

materiales. - Eliminacin y reemplazo inapropiados de piezas

defectuosas.

Estndares Deficientes de Trabajo - Desarrollo inadecuado de normas para: ...inventario y evaluacin de las exposiciones y necesidades ...coordinacin con quienes disean el proceso ...compromiso del trabajador ...estndares/procedimientos/reglas inconsistentes - Comunicacin inadecuada de las normas: ... publicacin ...distribucin ...adaptacin a las lenguas respectivas ...entrenamiento ...reforzamiento mediante afiches, cdigo de colores

y ayudas para el trabajo. - Mantencin inadecuada de las normas ...seguimiento del flujo de trabajo ...actualizacin ...control del uso de normas/ procedimientos/ reglamentos.

Uso y Desgaste - Planificacin inadecuada del uso. - Prolongacin excesiva de la vida til del elemento. - Inspeccin y/o control deficientes. - Sobrecarga o proporcin de uso excesivo. - Mantencin deficiente. - Empleo del elemento por personas no calificadas o sin

preparacin. - Empleo inadecuado para otros propsitos.

Abuso o Maltrato - Permitidos por la supervisin ...intencional ...no intencional - No permitidos por la supervisin ...intencional ...no intencional

Figura 2-9


Cumplimiento Inadecuado de las Normas Una razn comn para que se origine una falta de control, lo constituye el incumplimiento de los estndares establecidos. En efecto, la gran mayora de los ejecutivos concuerdan en que esta razn simple y significativa, es la causa de los fracasos en el control de las prdidas derivadas de los accidentes. Esta concordancia, prcticamente unnime, explica el nfasis que se le otorga a lo largo de todo este texto, a las mediciones, en relacin a la cantidad y calidad de los esfuerzos que se realizan en funcin del programa. La correccin de estas tres razones comunes que se ofrecen, como argumento de la falta de control, es una responsabilidad crtica de la administracin. El desarrollo de un programa de estndares adecuados, es una funcin "ejecutiva" apoyada por los supervisores. El hacer prevalecer el cumplimiento de los estndares, es una funcin supervisora, apoyada por los ejecutivos. Esto corresponde a un esfuerzo del equipo administrativo, a lo largo de todo el proceso. (El captulo siguiente comenta los detalles de esta funcin administrativa del control).

MULTIPLICIDAD DE FUENTES, DE CAUSAS Y DE CONTROLES Los lderes en administracin han escrito miles de artculos a travs de los aos, acerca de la naturaleza compleja de los errores y de los problemas que ocasionan prdidas, en el mundo de los negocios. Una combinacin de factores o causas se producen bajo circunstancias precisas para provocar estos acontecimientos no deseados. Muy rara vez, si es que llega a suceder, un problema administrativo es producto de una sola causa, incluyendo aquellos relacionados con la seguridad, la produccin o la calidad. No importa cun complejo se pueda presentar el problema avances prodigiosos (como los del proyecto aerospacial)han demostrado, sin lugar a dudas, que es posible prevenir o controlar las causas de las prdidas por accidentes. A pesar que los enormes recursos de que se dispuso para el programa aerospacial pudiera no encontrarse al alcance, de todos, existen evidencias bien documentadas que prueban que el hombre de negocios promedio, puede llegar a alcanzar un nivel alto de xito. Por ejemplo, un estudio reciente vaticin, en forma matemtica, que el ndice nacional de lesiones incapacitantes s podra reducir en un 75%, si el hombre de empresa promedio, aplicara las actividades del programa de seguridad, usadas por los lderes de la industria en general. La informacin disponible ha conducido a los expertos en administracin a adoptar las siguientes conclusiones: 1. Los incidentes que deterioran nuestros negocios, son causados; no son producto

del azar. 2. Las causas de las prdidas se pueden identificar y controlar.

Con el propsito de entender mejor las circunstancias que originan las causas de los acontecimientos no deseados, ser til el considerar los cuatro elementos o subsistemas


ms importantes que, dentro de las operaciones generales del negocio, se constituyen en fuentes. Estos cuatro elementos incluyen: (a) la gente, (b) los equipos, (c) los materiales, y (d) el medio ambiente. 1. Cada miembro de la administracin se asegurar

que: Todo trabajador se haya sometido a una revisin inicial completa de todos los reglamentos relacionados con su trabajo y que los haya llegado a conocer y comprender bien. Tambin deber asegurarse que se practique en forma anual una revisin completa de todos los estndares con cada trabajador, y que se adoptarn todas las medidas necesarias pera garantizar el cumplimiento de todos estos estndares.

2. Cada miembro de la administracin se asegurar

que: Cualquier acto o condicin insegura reportada por algn trabajador, se registre de inmediato en el sistema de informacin de peligros y con prontitud se adopten las medidas pertinentes. Efectuar y anotar los resultados de una inspeccin formal de toda el rea fsica de la planta que est bajo su responsabilidad, a lo menos, una vez cada dos meses y desarrollar un sistema para asegurarse que todas las partes crticas que se encuentran en esta rea, sean inspeccionadas de acuerdo a las necesidades y requerimientos correspondientes.


que: Todo trabajador reciba instrucciones de trabajo adecuadas y bien planificadas con cada trabajo nuevo 0 diferente que se le asigne y que, con regularidad, se le ofrezcan consejos de seguridad en forma diaria, durante los contactos rutinarios.


que: Todo trabajador nuevo reciba un adoctrinamiento completo de su trabajo, en todos los aspectos referidos a la seguridad y la eficiencia, entes que se le autorice a iniciar su trabajo ... y que se le practiquen varios contactos de seguimiento durante su perodo de prueba, para asegurarse que domina los procedimientos y que se encuentra cumpliendo con todos los estndares que se exigen.

5. Cada miembro de la administracin se asegurar que: Todo trabajador bajo su direccin, asista a una reunin semanal de seguridad, la cual ser cuidadosamente planificada y dirigida por el funcionario respectivo.


que: Todos (os trabajadores conozcan, comprendan y practiquen los principios del orden y la limpieza y que el "orden" de su rea de responsabilidad, refleje, en todo momento, esta meta deseada.


que: A todos los trabajadores se les proporcionen los equipos adecuados de proteccin personal y que se les motive a usarlos en todo momento, de acuerdo a lo estipulado en los reglamentos.


que: Todo accidente que d como resultado lesin personal o dao a la propiedad, sea pronta y eficientemente investigado y que los resultados sean reportados en el formato respectivo de informe del supervisor, antes que finalice el turno en el cual ocurri el accidente.


que: Todo trabajador a su cargo, reciba en forma personal el reconocimiento correspondiente por su trabajo, cuando demuestre un comportamiento seguro y deseado... y que ese reconocimiento refleje, tanto el entusiasmo personal del supervisor, como su inters constante y preocupacin profunda, por la seguridad y bienestar de sus trabajadores.


que: Su ejemplo personal de comportamiento seguro, se constituya en el mejor modelo de conducta a seguir, para todos aqullos con quienes establezca alguna relacin o contacto.

Estos cuatro elementos (que se observan) en la Figura 2 11), deben interrelacionarse o interactuar adecuadamente entre ellos o se producirn problemas que pueden ocasionar prdidas. Examinemos brevemente cada uno de estos subsistemas: GENTE Este elemento incluye a la administracin, a los trabajadores, a los contratistas, a los clientes, a los visitantes, a los proveedores, al pblico, es decir, al elemento humano en general. La experiencia demuestra que el elemento humano se ve involucrado, en un gran porcentaje, en las causas de los accidentes e incidentes. Sin embargo, el concepto gente no se refiere nicamente a los trabajadores que se ven envueltos en los incidentes.


A la luz del conocimiento moderno y de la experiencia, se analizar exhaustivamente el concepto antiguo en cuanto a que el 85%, o ms, de los accidentes, son causados por culpa de los errores que cometen los trabajadores. Por ejemplo, el factor "gente" incluye... ...a los ejecutivos que establecen las polticas de la compaa, los procedimientos, las prcticas, los estndares y los aspectos relacionados con el "clima laboral de la compaa". ...a los ingenieros y diseadores que crean el medio ambiente laboral en el que se deben desempear los trabajadores. ... a aqullos que manejan los sistemas de mantenimiento preventivo, para mantener las herramientas, las mquinas y los equipos en condiciones operativas ptimas y seguras. .. a los ejecutivos encargados de la seleccin, la contratacin y ubicacin de la gente precisa para el trabajo preciso. ... a los supervisores encargados de la orientacin, la informacin, la instruccin, la motivacin, la direccin, la preparacin y el liderazgo de los trabajadores. Tal como se seal antes, hay evidencias crecientes de que, al menos, un 80% de los errores que comete la gente, se relacionan con aspectos en los cuales slo la administracin puede tener ingerencia. Uno de los medios de control ms efectivo lo constituye el manejo del elemento "gente" y las "interacciones" de este factor con los otros elementos del sistema.

Una receta sin diagnstico es mala prctica, sea en medicina o en administracin". KARL ALRRECHT, Organization Development.

EQUIPO - Este elemento incluye todas las herramientas y mquinas con las que trabaja la gente, en forma directa o que se encuentran a su alrededor: mquinas fijas, vehculos, aparatos para el manejo de materiales, herramientas manuales, equipos de proteccin, utensilios personales, etc. Estos elementos con los cuales la gente trabaja, constituyen una fuente tremenda de lesin potencial y de muerte. Como tales, durante mucho tiempo, se han convertido en un blanco importante para las leyes relacionadas con los resguardos y las protecciones mecnicas y el entrenamiento de los operadores. Recientemente, esta preocupacin se ha extendido para incluir con un nfasis mayor, a la ergonoma o ingeniera de los factores humanos. Esto significa un diseo del trabajo y del lugar de trabajo para que se adopten a las capacidades de los seres humanos, a su tamao, su alcance, a su rango de movimientos, a sus capacidades de percepcin, a sus patrones de respuesta, a sus lmites de tensin, etc. En el pasado el no haber sido capaces de reconocer estas condiciones fsicas como "subestndares", llev a que, por lo general, se clasificasen las causas de los accidentes como "actos inseguros". El objetivo de mayor importancia lo constituye el diseo del equipo y del medio ambiente para lograr que las "funciones de la gente" se tornen ms naturales y sean ms cmodas y, para evitar la confusin, la fatiga, la frustracin, la sobrecarga, los errores y los accidentes.


Nuevamente, esto seala lo necesario que es para los ejecutivos, el considerar los cuatro subsistemas del sistema organizacional total y, especialmente, las interacciones entre estos subsistemas. MATERIALES - Este elemento incluye las materias primas, los productos qumicos y otras substancias que usa la gente, y con las cuales trabaja y procesa. Ellos corresponden a otra fuente importante de prdida derivada de los accidentes. En muchas compaas, las lesiones debidas al manejo de material, corresponden de un 20 al 30% de todas las lesiones. Del mismo modo, gran parte del dao a la propiedad se debe a los materiales que se derraman, que corroen, que incendian o que explotan. En los ltimos aos, este subsistema ha logrado atraer un mayor inters de parte de la administracin, lo que se ha visto estimulado por una preocupacin creciente de la sociedad por la salud ocupacional. Es muy extrao encontrar un ejecutivo moderno que desconozca las prcticas de la Informacin de Seguridad y Salud de los Materiales, como asimismo de los procedimientos del manejo seguro de materiales que impliquen riesgos. Ningn ejecutivo se encontrara realizando un trabajo verdaderamente satisfactorio para controlar las prdidas por accidentes, a menos que se dedicase a administrar con efectividad un manejo seguro y apropiado de todos los materiales. MEDIO AMBIENTE - Este elemento incluye todos los aspectos del entorno: los edificios y recintos que rodean a la gente, los equipos y materiales, las superficies sobre las cuales se encuentran las cosas y sobre las que se movilizan; los fluidos y el aire que rodea a otros elementos; los riesgos qumicos tales como: los rocos, los vapores, los gases, los humos metlicos y los polvos; los fenmenos climticos y atmosfricos; los riesgos biolgicos, tales como: mohos, hongos, las bacterias y los virus; las condiciones fsicas como: la luz, el ruido, el calor, el fro, la presin, la humedad y las radiaciones. Este subsistema de la organizacin empresarial, representa el origen de las causas de un nmero siempre creciente de enfermedades y de condiciones relacionadas con la salud. No slo es partcipe de los problemas relacionados con la salud ocupacional y los accidentes, sino tambin de otro tipo de prdidas tales como: el ausentismo, los productos y servicios de baja calidad y prdida de la productividad. Por supuesto, se le debe prestar cada vez mayor atencin al ambiente pblico o externo, que puede verse afectado muy negativamente por la contaminacin del aire, del agua y de la tierra, y por factores provenientes del establecimiento ocupacional. Estos cuatro elementos principales o subsistemas pertenecientes al sistema total de la organizacin (Gente, Equipos, Materiales, Medio Ambiente), ya sea, individualmente o en sus interacciones, constituyen las fuentes principales de causas que contribuyen a los accidentes y a otros acontecimientos causantes de prdidas. Se deberan considerar cuidadosamente estos cuatro elementos cuando se investigan sus incidentes y, especialmente, cuando se desarrollan y ponen en prctica las medidas preventivas y correctivas. El ejecutivo eficiente debera ser capaz de controlar todo el sistema.


El Concepto de las Causas Mltiples Entre los principios prcticos de la administracin profesional, se encuentra el Principio de las Causas Mltiples: "los problemas y los acontecimientos que producen prdidas son rara vez si es que sucede, el resultado de una sola causa". Este es un principio esencial para la administracin de la Seguridad/Control de Prdidas. Uno nunca debera suponer que existe una causa nica para un accidente o un incidente. W. G. Johnson, anterior Gerente General del Consejo Nacional de Seguridad y autor de MORT SafetyAssurance Systems, lo expres del modo siguiente: "Los accidentes son, generalmente, multi-factoriales y se desarrollan a travs de secuencias relativamente prolongadas de alteraciones y errores". En la Figura 2-12 se observa uno de sus ejemplos. Su comentario siguiente, apoya el Principio de las Causas Mltiples: "el anlisis MORT de los accidentes serios o graves, muestra la existencia de 25 factores especficos y de 15 fallas sistemticas, muchas de ellas unidas en una secuencia causal o temporal". Esta complejidad de acontecimientos que desembocan en prdidas pueden, en cierto modo, ser vistos en forma bastante positiva. Demuestra que existen muchas oportunidades para intervenir o interrumpir la secuencia... y as, controlar la prdida. La experiencia demuestra que un porcentaje alto de los accidentes implican, tanto actos subestndares como tambin condiciones subestndares. Y stas son slo Sntomas. Tras los sntomas estn las causas bsicas los factores personales y los factores del trabajo que dan lugar a los actos y condiciones subestndares. Incluso despus de desentraar todas estas causas, hay mucho ms por hacer. Por lo tanto, se deberan determinar cules fueron las deficiencias en el sistema administrativo (v.gr. contratacin y ubicacin deficiente del trabajador, falta de entrenamiento, mantenimiento inadecuado) que permitieron o causaron esos factores personales y del trabajo. En efecto, existen tres niveles de causalidad: (a) causas inmediatas; (b) causas bsicas y (c) deficiencia en los factores administrativos de control.


CAUSALIDAD EXPRESADA POR MEDIO DEL DOMINO La causalidad expresada por medio del domin ha sido muy utilizada para comunicar los principios de la prevencin de accidentes y el control de prdidas. La secuencia original del domin de H. W. Heinrich fue clsica para expresar el pensamiento y la enseanza de la seguridad, por ms de treinta aos, en diferentes pases. Puesto que el domin se ha usado por tanto tiempo como una ilustracin clsica en la causalidad de los accidentes, su aplicacin (Figura 2-13) se ha actualizado para simbolizar la relacin directa que existe entre la administracin y las causas y efectos de las prdidas producto de los accidentes. Adems se incorporaron flechas para indicar las interacciones multilineales de la secuencia causa-y-efecto.

LAS TRES ETAPAS DE CONTROL El modelo no slo refleja las causas mltiples, sino tambin las mltiples oportunidades de control. Estas oportunidades se pueden agrupar en tres categoras o etapas importantes de control: 1) de Pre-contacto, 2) de Contacto, 3) de Post-contacto. Control de Pre-Contacto: Esta es la etapa que incluye todo lo que hacemos para desarrollar y poner en prctica un programa para evitar riesgos, prevenir que ocurran las prdidas y planificar acciones para minimizar la prdida si llega a ocurrir y cuando se produzca el contacto.

El control de pre-contacto es la etapa ms fructfera. Es aquel donde se desarrolla un programa ptimo, se establecen estndares ptimos, se establece una retroalimentacin efectiva del desempeo y se administra el cumplimiento de los estndares defuncionamiento. La meta aqu es el aspecto PREVENCION para la funcin de control. El control en la etapa de pre-contacto es la meta de prcticamente todo este texto de estudio. Control de Contacto: Los accidentes implican un contacto con una fuente de energa o substancia por encima de la capacidad lmite del cuerpo o estructura. Muchas medidas de control surten efecto justo en el punto y momento mismo del contacto, reduciendo la cantidad de energa de intercambio o el contacto destructivo. Por ejemplo:

El reemplazo de formas alternas de energa o el uso de substancias menos dainas.

- motores elctricos en vez de correas y poleas. - substancias con un punto de inflamacin ms alto o materiales no inflamables. - materiales slidos, vapores y gases menos txicos. - instrumentos para levantar y manejar materiales, en reemplazo del trabajo manual

"lesiona-espaldas".


Reduccin de la cantidad de energa usada o liberada. - prohibicin de correr dentro del lugar de trabajo. - equipo de voltaje bajo o de presin baja. - reduccin de la temperatura en los sistemas de agua caliente. - uso de materiales que no requieren de una temperatura de procesamiento. - barreras camineras de reduccin de velocidad de circulacin, al interior de la planta. - reguladores automticos de velocidad en los vehculos. - control de la vibracin y de otros fenmenos productores de ruido.

- pantallas, protectores y pinturas para reducir el exceso de calor, de luz y fulgor excesivo.

Instalacin de resguardos o barreras entre la fuente de energa y la gente o la propiedad.

- instrumentos o equipo de proteccin personal. - cremas y lociones para la piel. - murallas cortafuego. - compartimentos a prueba de explosin. - recintos cerrados o aislaciones para las mquinas ruidosas

para el calor y el fro, para la electricidad y para la radiacin. - filtros para extraer del aire los elementos txicos.

Modificacin de las superficies de contacto.

- acolchado de los puntos de contacto. - incorporacin de protectores anti-golpes para los pilares de

las construcciones en reas de manejo de materiales. - Suavizar redondeando esquinas y bordes de los bancos, de los

mesones, de los muebles y los equipos de trabajo. - Suavizar superficies speras o bordes agudos de los equipos y materiales. - Remocin de escombros, reparacin de hoyos e irregularidades y de otras

exposiciones a dao en las superficies del trnsito de vehculos.

Reforzamiento del cuerpo o estructura. - control del peso y acondicionamiento fsico. - vacunas inmunizantes. - tratamiento con drogas para mejorar la coagulacin sangunea

de los hemoflicos, etc. - reforzamiento de techos, pisos, columnas, muelles, plataformas, equipos de manejo

de materiales, superficies de almacenamiento de carga, etc. - reforzamiento de la estructura de vehculos, para aumentar su

resistencia a los impactos. - protectores reforzados para aquellas partes filosas y cortantes de las herramientas

manuales elctricas.


La etapa de contacto es donde ocurre el incidente y que puede o no resultar en prdida, dependiendo de la cantidad de energa o substancia que intervienen. Los controles efectivos mantienen el intercambio en un mnimo, dando como resultado prdidas menores, en vez de prdidas mayores y originando "escapadas providenciales", en lugar de prdidas accidentales. Estas medidas no evitan los contactos o los incidentes, pero s contribuyen significativamente al control de las prdidas. Control de Post-Contacto: Despus del accidente o "contacto" la extensin de las prdidas se puede controlar de muchas maneras. Por ejemplo:

Puesta en prctica de los planes de accin de emergencia.

Primeros auxilios oportunos y cuidado mdico adecuado a las personas.

Operaciones de rescate.

Control de incendio y explosin.

Retiro de circulacin del equipo, materiales e instalaciones daadas, hasta no ser reparadas.

Reparacin rpida de los materiales, equipos e instalaciones daadas.

Rpida ventilacin del lugar de trabajo para eliminar aire contaminado.

Limpieza efectiva de los derrames.

Control de los reclamos de indemnizacin.

Control de las demandas judiciales por responsabilidad legal.

Medidas de recuperacin y de control del derroche, para rescatar todo lo de valor posible de los tems daados.

Rehabilitacin rpida y efectiva de los trabajadores lesionados, para reincorporarse a la vida productiva.

Los controles post-contacto no previenen los accidentes, pero s minimizan las prdidas. Ellos pueden significar la diferencia entre la lesin y la muerte; entre los daos reparables y las prdidas totales; entre un simple reclamo y una demanda judicial; entre una interrupcin de la gestin empresarial y el cierre total del negocio.