1
MANAJEMEN STRATEGI DAN KEBIJAKAN USAHA
By.
Drs. Asmai Ishak, M.Bus, P.hd.
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS ISLAM SUMATERA UTARA
MEDAN
2008
2
Thinking Strategically:Thinking Strategically:The Three Big Strategic QuestionsThe Three Big Strategic Questions
1. Where are we now?
2. Where do we want to go?– Business(es) to be in and market positions to stake out– Buyer needs and groups to serve– Outcomes to achieve
3. How will we get there?– A company’s answer to “how
will we get there?” is its strategy
3
What Is Strategy?What Is Strategy?
Consists of the combination of competitive moves and business approaches used by managers to run the company
Management’s “game plan” to
– Attract and please customers
– Stake out a market position
– Compete successfully
– Grow the business
– Achieve targeted objectives
4
Strategy is HOW
to . . .
How to please customers
How to respond to changing market conditions
How to outcompete rivals
How to grow the business
How to manage each functional piece of the business and develop needed organizational capabilities
How to achieve strategic and financial objectives
The The HowsHows That ThatDefine a Firm's Strategy Define a Firm's Strategy
The The HowsHows That ThatDefine a Firm's Strategy Define a Firm's Strategy
5
Identifying a Company’s StrategyIdentifying a Company’s StrategyIdentifying a Company’s StrategyIdentifying a Company’s Strategy
6
Perubahan Lingkungan Bisnis
• Globalisasi
• Liberalisasi perdagangan
• Perkembangan teknologi (terutama teknologi informasi)
• Deregulasi
• Perubahan lain
Karakteristik• Pelanggan semakin
terdidik dan semakin rewel
• Pelanggan menjadi sangat pemilih (choosy)
• Pelanggan yang menentukan produk dan jasa yang dibutuhkan
• Pelanggan menuntut perlakuan individual
• Persaingan berskala global
• Perubahan rules of the game
• Persaingan berbasis knowledge atau kompetensi
• Perubahan menjadi sesuatu yang normal terjadi
• Tuntutan fleksibilitas semakin besar
Dampak
CustomerTakesCharge
Competitionintensifies
Changesbecomesconstant
Perubahan ke Arah Era Baru
9
PERUBAHAN sebagai Basis Keunggulan Kompetitif
• Teknologi produk dan proses
• Pasar yang diproteksi dan diregulasi
• Akses ke sumber finansial
• Economies of scale
Sumber Keunggulan Kompetitif
Lama
• Kompetensi SDM
• Struktur Internal: Kapabilitas Strategik dan Kapabilitas Organisasional
• Struktur Eksternal
Sumber Keunggulan Kompetitif yang lebih
Sustainable: Knowledge Based Assets
10
Knowledge-Based Assets (Intangible)
Kompetensi Individual
• Explicit Knowledge
• Skill• Kreativitas,
Daya Inovasi dan Daya Imajinasi (Kapabilitas Intelektual)
• Pengalaman• Value
Judgement• Social Network
StrukturInternal
• Shared Vision• Oritentasi
Strategik• Sistem• Shared Value
(Budaya Korporat)
• Style• Software• R&D
StrukturEksternal
• Hubungan dengan pemasok dan pelanggan
• Reputasi atau citra perusahaan
• Brand names• Trademarks
11
Transformasi Perusahaan:Dimensi Perubahan
Peningkatankapabilitasstrategik
Peningkatankapabilitas
organisasional
Reengineeringproses bisnis
RekonfigurasiInfrastrukturOrganisasi
Reorientasimanajemensumberdaya
manusia
Perancangankembali sistem
informasi
12
1950-an
• Perencanaan dan pengendalian anggaran
1960-an
• Perencanaan Korporat
1970-an
• Strategi korporat
Periode
Temadominan
• Pengendalian finansial melalui anggaran pengoperasian
• Perencanaan pertumbuhan
• Perencanaan portofolio
Fokus Utama
• Penganggaran finansial
• Perencanaan investasi
• Penilaian Proyek
• Pemrakiraan pasar
• Diversifikasi• Analisis sinergi
• SBU sebagai unit analisis
• Matriks perencanaan portofolio
• Analisis kurva pengalaman dan pangsa pasar
Konsep dan teknik utama
• Manajemen keuangan sebagai fungsi korporat kunci
• Pembentukan departemen perencanaan korporat
• Konglomerasi• Bentuk organisasi
multidivisional
• Integrasi pengendalian keuangan dan strategik
• Perencanaan strategik sebagai suatu dialog antara kantor pusat dan divisi
Implikasi organisasio-nal
Evolusi Manajemen Strategik
13
Akhir 70-an dan awal 1980
• Analisis industri dan kompetisi
Akhir 1980-an dan awal 1990
• Pengembangan keunggulan kompetitif
Akhir 1990-an
• Pengembangan kompetensi
Periode
Temadominan
• Pemilihan industri, pasar dan segmen, serta strategi positioning
• Analisis sumber keunggulan kompetitif dalam perusahaan, dan berbagai aspek dinamik strategi
• Analisis akuisisi, penggunaan dan deployment sumberdaya, asset, kapabilitas dan ketrampilan
Fokus Utama
• Analisis struktur industri
• Analisis pesaing• Analisis strategic
group
• Analisis sumberdaya• Analisis kapabilitas
dan kompetensi organisasional
• Analisis customer values
• Analisis daya dan kecepatan adaptasi
• Analisis competence leveraging
• Analisis competence buliding
• Analisis kognisi dalam pengelolaan kompetensi
• Analisis organizational learning
Konsep dan teknik utama
• Divestment berbagai unit bisnis yang tidak atraktif
• Manajemen aktiva aktif
• Restrukturisasi korporat
• Business Process Reengineering
• Pengembangan kapabilitas melalui aliansi strategik, MSDM, SIM dan bentuk-bentuk organisasional baru
• Pengembangan visi strategis
• Pengembangan kognisi organisasional dan manajerial
• Kreasi dan manajemen knowledge
• Pengembangan kapabilitas organizational/strategic learning
Implikasi organisasio-nal
Evolusi Manajemen Strategik - lanjutan
14
Proses terstruktur yang mengorganisasi dan mengkoordinasi berbagai kegiatan para manajer yang melaksanakan perencanaan strategik
Proses Manajemen Strategik
Kegunaan:• Analisis eksplisit• Kejelasan arah
strategik• Komitmen
organisasional• Perbaikan
komunikasi
15
Proses, bukan suatu kegiatan Dukungan dan komitmen manajemen
puncak Berorientasi kegiatan
Pendekatan tim Tailor-made
Pendekatan on-going Keterlibatan seluruh jajaran
Konsistensi dengan sistem-sistem lain Pelatihan dan pendidikan
Kreativitas versus kepraktisan
Perencanaan Strategik Efektif
16
Proses Manajemen StrategikKeunggulan kompetitif
(kekuatan dan kelemahan)
PemilihanStrategik
SWOT
Perancangan StrukturOrganisasional
• Strategi Korporat
• Strategi Bisnis• Strategi
Fungsional
Misi dan Tujuan
Lingkungan Eksternal(kesempatan dan ancaman)
ImplementasiStrategi
PerancanganSistem Pengendalian
Strategik
Matching struktur dan sistem dengan strategi
Balikan
17
1
2
3
4
5
6
OBJECTIVES
GOAL
SPECIFICOBJECTIVES
PROGRAM
PROYEK
AKTIVITAS
Shared Values
STRATEGY
VISIONVISION
MISSION
•Bintang Penuntun•Perspektif yang Futuristik
•Skope yang Luas•Situasi Ideal yang diinginkan
“Ideal seperti Bintang.Kita tidak pernah mencapainya,
tetapi kita mengarahkansemua tindakan dengan selalu
melihat pada Bintang”
Definisi bisnis
Nilai-nilai yang dijunjung tinggioleh perusahaan dan siterima olehsemua anggota organisasi untuk dijadikan pedoman bertingkah-laku
REALITAS (SITUASI NYATA SAAT INI)Identifikasi Masalah (Pemahaman Situasi)
Identifikasi Tindakan (Analisis Situasi)
- Situasi khusus yangdiharapkan untuk dicapaidalam kurun waktu tertentu- Tujuan umum dan jangka panjangyang ingin dicapai
•Tahapan-tahapan yang jelaspencapain Goals•Tujuan khusus dan jangka menengahyang diinginkan untuk dicapai
Tujuan mendetail, konkretdan jangka pendek yang ingin dicapai
•Specific•Measurable•Attainable (Achievable)•Realistic•Time Bound
18
Menjadi Sehat dan Kelihatan MenarikMisi
Goal(Tujuan)
Objective(Tujuan)
Strategi
Tindakan-Tindakanatau Aktivitas
Pengendalian
Penghargaan atau Balas-Jasa
Mengurangi Berat Badan
Berat badan turun 5 Kgper 1 September 1999
Diet dan Olahraga
•Menghindari dessert, roti manis, dan mentega•Mengurangi makan nasi dan gula•Renang setiap hari
Timbang berat badan setiap pagi,jika ada kemajuan-do nothing; Jika tidak, pertimbangkan strategi dan tindakan lain
Beli baju baru
19
Mission StatementMission Statement
The mission is a general; enduring statement of company intent.
The mission of a business is defined as the fundamental, unique purpose that sets a business apart from other firms of its type and identifies the scope of its operations in products and market terms.
20
Pendekatan StakeholdersPendekatan Stakeholdersdalam Pengembangan Misidalam Pengembangan Misi
Manajer dalam usahanya untuk dapat mendefinisikan MISI korporat dengan baik perlu memperhatikan kepentingan dari stakeholder.
Social Responsibility, sebagai salah satu kepentingan stakeholder.
21
Komponen pertama proses manajemen strategik adalah mendefinisikan misi perusahaan. Misi mengungkapkan alasan keberadaan perusahaan dan apa yang seharusnya dilakukan. Pernyataan misi perlu mencakup tiga aspek utama:
1. Definisi bisnis perusahaan2. Pernyataan berbagai tujuan utama perusahaan, dan3. Pernyataan filosofi dan filosofi perusahaan
Definisi bisnis secara esensial merupakan jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan: Apa bisnis perusahaan? Apa bisnis perusahaan di masa mendatang? Apa bisnis perusahaan yang seharusnya? Tiga faktor yang perlu diperhatikan dalam menjawab pertanyaan “apa bisnis perusahaan?” adalah:
1. Apa yang dipuaskan (kebutuhan pelanggan)?2. Siapa yang dipuaskan (kelompok pelanggan)?3. Bagaimana kebutuhan pelanggan dipuaskan (teknologi,
ketrampilan dan distinctive competence)?
Selanjutnya, rumusan tujuan perusahaan mencerminkan secara formal apa yang ingin dicapai perusahaan. Komponen ketiga rumusan misi adalah pernyataan filosofi perusahaan, yang mencerminkan berbagai nilai, keyakinan, aspirasi dan prioritas filosofi, yang memberikan pedoman dasar bagi manajemen untuk berperilaku. Rumusan misi perlu diartikulasikan secara jelas, memberikan semangat dan inspirasi.
Perumusan Misi
22
Memahami dan mendefiniskan apa bisnis perusahaan sekarang atau di masa mendatang. Pernyataan misi bisa mencakup:
• Spesifikasi kebutuhan pelanggan yang dipuaskan melalui produk/jasa perusahaan
• Indentifikasi kelompok pelanggan (pasar)• Spesifikasi daerah geografis• Identifikasi teknologi inti• Ekspresi komitmen terhadap
pertumbuhan, kelangsungan hidup dan profitabilitas
• Spesifikasi berbagi elemen filosofi perusahaan
• Identifikasi konsep-diri perusahaan• Identifikasi citra publik yang ingin
dibentuk perusahaan
Pernyataan Misi
23
3M: To solve unsolved problems innovatively.
Hewlett-Packard: To make technical contributions for the advancement and welfare of humanity.
Pacific Theatres: To provide a place for people to flourish and to enhance the community.
Mary Kay Cosmetics: To give unlimited opportunity to Women
McKinsey & Company: To help leading corporations and governments be more successful.
Nike: To experience the emotion of competition, winning, and crushing competitors.
Sony: To experience the joy of advancing and applying technology for the benefit of the public.
Wal-Mart: To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people.
Walt Disney: To make people happy
Core Purpose Is A Company’s Reason for BeingCore Purpose Is A Company’s Reason for Being
24
Komponen kedua proses manajemen strategik adalah analisis lingkungan eksternal. Tujuan analisis eksternal adalah untuk mengidentifikasi berbagai kesempatan dan ancaman dalam lingkungan bisnis perusahaan. Dua lingkungan saling terkait yang dianalisis pada tahap ini adalah lingkungan makro, atau dikenal dengan analisis lingkungan PEST (politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi), dan lingkungan industri dan pesaing. Analisis lingkungan PEST mencakup empat tahap
1. Mengidentifkasikan semua variabel lingkungan yang relevan, yang dipandang mempunyai pengaruh pada operasi bisnis perusahaan
2. Menentukan faktor-faktor lingkungan kunci (key external forces)
3. Menganalisis berbagai kekuatan pengubah industri (driving forces) yang berasal dari lingkungan makro; dan
4. Menganalisis dampak berbgai faktor lingkungan PEST kunci untuk menentukan berbagai kesempatan dan ancaman yang ihadapi perusahaan.
Analisis lingkungan industri melibatkan penilaian terhadap struktur kompetitif industri perusahaan, daya tarik industri, rantai nilai, sumber keunggulan kompetitif, basis segmentasi dan tahap evolusi industri. Rerangka (framework) yang sering digunakan untuk melakukan analisis industri adalah model lima kekuatan (five forces model) yang dikemukakan oleh Porter (1980).
Analisis Eksternal
25
1. Ancaman pendatang baru potensial.2. Derajat persaingan atau perebutan posisi di antara
perusahaan-perusahaan yang telah ada dalam industri
3. Kekuatan tawar-menawar pembeli4. Kekuatan tawar-menawar pemasok, dan5. Ancaman produk atau jasa substitut
Analisis Eksternal - lanjutan
Model Porter memusatkan analisis pada lima kekuatan yang mempengaruhi kompetisi dalam suatu industri:
Selanjutnya, penilaian pesaing atau kompetitor mencakup empat komponen diagnostik: tujuan-tujuan di masa mendatang, strategi sekarang, asumsi-asumsi, dan berbagai kapabilitas yang dimiliki pesaing. Ini semua memungkinkan untuk memprediksi aksi dan reaksi pesaing dalam menghadapi perusabahan situasi industri dan persaingan. Hasil analisis lingkungan eksternal makro, analisis industri dan analisis persaingan pada dasarnya digunakan untuk menentukan faktor-faktor sukses kunci (key success factors). Hasil akhir analisis eksternal ini bisa digunakan untuk melakukan penilaian posisi persaingan.
• Daya tarik• Rantai Nilai• Keunggulan
kompetitif• Segmentasi• Evolusi
Analisis Kompetitif
• Kapabilitas• Ketrampilan• Teknologi
Analisis Perusahaan
• Sasaran• Kapablitas
Analisis Industri
26
LINGKUNGAN INTERNASIONAL
LINGKUNGAN NASIONAL
LINGKUNGAN INDUSTRI
PERUSAHAAN
Transaksi Pasar
Hubungan Bilateral
Mekanisme Multilateral
Industri Global
Strategi dan Kebijakan Pemerintah
Struktur dan Dinamika
Strategi dan
Operasi
FAK
TOR
EK
ON
OM
IFA
KTO
R
POLITIS
FAK
TOR
DEM
OG
RAFI
FAK
TOR
BU
DA
YA
KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
27
Faktor-Faktor LingkunganFaktor-Faktor LingkunganEKONOMI
•Sumberdaya Alam •Tenaga Kerja•Modal•Infrastruktur•Teknologi
POLITIK
• Stabilitas•Ideologi•Institusi•Keterkaitan Geopolitis
BUDAYA
•Struktur & Dinamika Sosial• Perspektif Dasar Manusia •Orientasi Waktu & Tempat •Agama•Peran Gender• Bahasa
DEMOGRAFI
•Pertumbuhan Populasi • Struktur Usia •Urbanisasi •Migrasi •Status Kesehatan
28
LINGKUNGAN INTERNASIONAL
ALIRAN SUMBERDAYA
FAK
TOR
EK
ON
OM
IFA
KTO
R
POLITIS
FAK
TOR
DEM
OG
RAFI
FAK
TOR
BU
DA
YA
LINGKUNGAN INTERNASIONAL
Transaksi Pasar
Hubungan Bilateral
Mekanisme Multilateral
Industri Global
NEGARA
B
NEGARA
A NEGARA
D
NEGARA
C
INTERAKSI INTERNASIONAL
29
Kaitan Lingkungan Internasional pada Kaitan Lingkungan Internasional pada Lingkungan Nasional Melalui Industri Global Lingkungan Nasional Melalui Industri Global
GLO
BAL
IND
USTR
I
PERUSAHAAN
A
PERUSAHAAN
B
NEGARA
ANEGARA
B
INTERNATIONAL LEXUS
INTERNATIONAL LEXUS
30
LINGK. I NTERNAS.
LINGKUNGAN NASIONAL
FAK
TOR
EK
ON
OM
IFA
KTO
R
POLITIS
FAK
TOR
DEM
OG
RAFI
FAK
TOR
BU
DA
YA
LINGKUNGAN BISNIS NASIONAL:
PENGARUH STRATEGI PEMERINTAH
PERUSAHAAN
INDUSTRI
TUJUAN & STRATEGI NASIONAL
KEBIJAKAN NASIONAL
INSTRUMENKEBIJAKAN
31
FAK
TOR
EK
ON
OM
IFA
KTO
R
POLITIS
FAK
TOR
DEM
OG
RAFIFA
KTO
R
BU
DA
YA
LINGKUNGAN INDUSTRI
STRUKTUR & DINAMIKA
PERSAINGAN
BUSINESS GROUP
PERUSAHAAN
MULTINASIONAL
KOPERASI &
PERUSAHAAN
LOKAL
PRODUSEN
SEKTOR
INFORMAL
PERU
SHA
AN
MIL
IK N
EGA
RA
KEKUATAN REGULASI & PENGENDALIAN SUMBERDAYA OLEH PEMERINTAH
ANALISIS LEVEL INDUSTRI
32
LINGKUNGAN INDUSTRI
STRUKTUR & DINAMIKA
PERSAINGAN
BUSINESS GROUP
PERUSAHAAN
MULTINASIONAL
KOPERASI &
PERUSAHAAN
LOKAL
PRODUSEN
SEKTOR
INFORMAL
PERU
SHA
AN
MIL
IK N
EGA
RA
KEKUATAN REGULASI & PENGENDALIAN SUMBERDAYA OLEH PEMERINTAH
34
Analisis Kapabilitas Strategik
Audit Sumberdaya
Analisis Rantai Nilai• Penggunaan sumber daya• Pengendalian sumber daya
Perbandingan• Analisis Historis• Norma Industri• Pesaing• Praktik terbaik
Penilaian Kesinambungan• Analisis portfolio produk• Analisis skills/budaya• Analisis fleksibilitas
Identifikasi berbagai isu kunci• Analisis kekuatan dan kelemahan
• Kompetensi inti
Pemahaman kapabilitas strategik
ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL
35
PROFIL PERUSAHAANPROFIL PERUSAHAAN
1. DEFINISI– Gambaran mengenai
kompetensi strategis dan kelemahan-kelemahan yang ada pada suatu perusahaan
2. IDENTIFIKASI– Pendekatan FUNGSI– Pendekatan
VALUE CHAIN
3. EVALUASI– a. Dasar Perbandingan
Data Historis Pesaing Industri - KSF Evolusi Produk/Pasar
– b. Pendekatan Kuantitatif Kualitatif
36
DASAR PEMIKIRANDASAR PEMIKIRANAnalisis InternalAnalisis Internal
Capability-Based Strategy. Strategi yang baik, ditinjau dari pemandangan internal, seharusnya lebih banyak mengacu pada kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan.– Keunggulan Kompetitif yang diperoleh berasal
dari proses dan perilaku dalam organisasi: kepekaan operasi, manajemen kebutuhan konsumen,
organisasi yg sederhana dan fleksibel, SDM yang inovatif, Informasi teknologi.
37
SUMBERDAYA– Faktor Teknis
patent, brand, dll.
– Faktor Persaingan EoS, Market Share, dll.
– Faktor Manajerial budaya, kecepatan dlm
respon perubahan, dll.
– Faktor Finansial akses modal, PER, dll.
Capability-Based Strategy
Keunggulan Kompetitif
Mekanisme Proses Organisasional
Core Competencies
Sumberdaya
STR
AT
EG
I STR
AT
EG
I
STRATEGI
PROFIT
38
Capability-Based Strategy
• CORE COMPETENCIES
– Definisi:
– Kombinasi yang unik dari sumberdaya dan pengalaman suatu perusahaan.
– Syarat:– Durability
– Intransparancy
– Immobility
Keunggulan Kompetitif
Mekanisme Proses Organisasional
Core Competencies
Sumberdaya
STR
AT
EG
I STR
AT
EG
I
STRATEGI
PROFIT
39
• Mekanisme Proses Organisasional• Kecepatan Merespon
• Kualitas
• Kepekaan Thd. Konsumen
• Tim Organisasi
• Proses Belajar Organisasi
Capability-Based Strategy
Keunggulan Kompetitif
Mekanisme Proses Organisasional
Core Competencies
Sumberdaya
STR
AT
EG
I STR
AT
EG
I
STRATEGI
PROFIT
40
• Keunggulan Kompetitif• Keunggulan tertentu
yang dimiliki oleh suatu perusahaan secara relatif.
• kos, marketshare
• Dicapai melalui aktivitas dalam Value Chain
Capability-Based Strategy
Keunggulan Kompetitif
Mekanisme Proses Organisasional
Core Competencies
Sumberdaya
STR
AT
EG
I STR
AT
EG
I
STRATEGI
PROFIT
41
STRATEGI– Strategi dikembangkan
untuk: lebih mengefektifkan
dan mengefisienkan penggunaan sumberdaya,
memperkuat core competencies,
memperbaiki mekanisme proses organisasional
Keunggulan Kompetitif
Mekanisme Proses Organisasional
Core Competencies
Sumberdaya
STR
AT
EG
I STR
AT
EG
I
STRATEGI
PROFIT
Capability-Based Strategy
42
Audit Sumberdaya
Analisis ini mengidentifikasikan sumberdaya perusahaan yang tersedia untuk mendukung strategi, yang mencakup sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, sumberdaya finansial dan intangibles. Audit mencakup tidak hanya kuantitas dan kualitas sumberdaya yang secara legal dimiliki perusahaan, tetapi juga semua sumberdaya yang dapat diakses perusahaan. Banyak sumberdaya penting secara strategik ada di luar perusahaan, seperti jaringan distribusi, atau pelanggan yang loyal
Analisis Rantai Nilai(Value Chain)
Analisis ini sangat berguna untuk mengkaitkan sumberdaya dan tujuan strategik untuk mana sumberdaya akan digunakan. Pengkaitan profil sumberdaya perusahaan dengan kinerja strategik secara esensial menyangkut identifikasi bagaimana kegiatan-kegiatan operasi bisnis perusahaan, baik primer maupun pendukung, mendasari keunggulan kompetitifnya. Dua langkah dasar analisis rantai nilai, yaitu identifikasi building blocks (atau kegiatan-kegiatan yang secara teknologis dan strategik berbeda) dalam rangkaian operasi bisnis, dan penilaian value added setiap tahap, dikaitkan dengan analisis keunggulan kompetitif. Pertanyaan penting adalah, “Apa kegiatan-kegiatan dalam rantai nilai yang dapat dikembangkan perusahaan menjadi keunggulan kompetitif?” Pemahaman kapabilitas strategik harus mulai dengan identifikasi berbagai kegiatan nilai terpisah tersebut.
43
Identifikasi Skope Analisis Identifikasi Skope Analisis berdasar VALUE CHAINberdasar VALUE CHAIN
PRIMARY ACTIVITIES
InBoundLogistics
Operation OutBoundLogistics
Marketingand Sales Services
44
Identifikasi Skope Analisis Identifikasi Skope Analisis berdasar VALUE CHAINberdasar VALUE CHAIN
SUPPORT ACTIVITIES
Infra structure(Structure andLeadership)
Human ResourcesManagement
TechnologicalDevelopment(Research andDevelopment)
Procurement(MaterialManagement)
45
Material Management adalah aktivitas-aktivitas yang mengontrol pengadaan material fisik dalam value chain.
Technological Development (R&D) adalah aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan fungsi pengembangan produk dan teknologi proses transformasi input menjadi output.
Human Resources Management adalah aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan usaha-usaha perusahaan untuk mengadakan, mempersiapkan, dan memelihara SDM sehingga perusahaan selalu memiliki SDM yang berkompetensi tinggi.
Infrastructure adalah aktivitas-aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan usaha-usaha membangun struktur organisasional, sistem pengendalian, dan budaya perusahaan. Termasuk di sini adalah aktivitas memilih top management.
46
Value Chain Analysis
Infrastruktur PerusahaanManajemen Sumberdaya Manusia
Pengembangan TeknologiProcurement
InboundLogistic
OperationsOutboundLogistic
Marketingand Sales
Services
PRIMARY ACTIVITIES
SUPP
OR
T
AC
TIV
ITIE
S MA
RG
INM
AR
GIN
47
Metodologi Metodologi dalamdalam Analisis Value ChainAnalisis Value Chain
1. IDENTIFIKASI AKTIVITAS:– Primer– Pendukung
2. PENILAIAN terhadap masing-masing AKTIVITAS
3. PENYIMPULAN
48
KomparasiKapabilitas strategik sering sulit dinilai dalam ukuran absolut. Dua pembanding yang paling sering digunakan adalah historis - perbaikan atau penurunan dibandingkan dengan masa lalu - atau norma industri - perbandingan dengan perusahaan-perusahaan sejenis atau pesaing. Basis komparasi ketiga yang sekarang makin banyak diterapkan adalah membandingkan dengan praktik terbaik (best practice), atau dikenal dengan istilah benchmarking, yang mencakup komparasi di luar industri. Keseimbangan
(balance)Sangat sering kapabilitas strategik menghambat, bukan
karena masalah-masalah terkait dengan berbagai kegiatan atau sumberdaya individual, tetapi karena hubungan dan proporsi berbagai kegiatan atau sumberdaya tersebut tidak seimbang. Tiga aspek penting analisis analisis keseimbangan:
1. Seberapa jauh beragam kegiatan dan sumberdaya saling melengkapi (analisis portfolio sangat berguna dalam isu ini);
2. Derajat keseimbangan beragam ketrampilan dan “kepribadian” orang dalam perusahaan; dan
3. Apakah derajat fleksibilitas sumberdaya perusahaan tepat untuk tingkat ketidakpastian lingkungan dan tingkat risiko yang akan diambil perusahaan?
49
Aspek terakhir analisis sumberdaya adalah identifkasi berbagai isu strategik kunci berdasarkan berbagai analisis sebelumnya. Analisis ini pada dasarnya merupakan penilaian berbagai kekuatan dan kelemahan perusahaan dan kompetensi inti atau unik (sering disebut core competences atau distinctive competences). Sumber kompetensi unik antara lain kapabilitas dan sumberdaya finansial, manajerial, fungsional, organisasional, teknologi dan pelayanan, reputasi dan networks. Hasil analisis memberikan dasar dengan mana alternatif strategik dievaluasi.
Identifikasi Berbagai Isu Kunci
50
Empat pertanyaan penting:
• Pertanyaan nilaiApakah berbagai sumberdaya dan kapabilitas perusahaan memungkinkan perusahaan untuk menghadapi kesempatan dan ancaman lingkungan?
• Pertanyaan kelangkaanApakah para pesaing juga mempunyai berbagai sumberdaya dan kapabilitas yang bernilai tersebut?
• Pertanyaan kemudahan diimitasiApakah perusahaan yang tidak/belum mempunyai sumberdaya atau kapabilitas menghadapi cost disadvantage untuk memperolehnya?
• Pertanyaan organisasiApakah organisasi memungkinkan untuk mengeksploitasi potensial persaingan sumberdaya dan kapabilitas secara penuh?
Rerangka Analisis Kekuatan dan KelemahanPenilaian Sumberdaya dan Kapabilitas
51
Kompetensi atau Kapabilitas Adalah Basis Keunggulan Kompetitif
Paradigma lama: posisi struktural mengarahkan pada sukses kompetitif
Pergeseran paradigma:perusahaan berbasis kompetensi dapat mengatasi posisi yang tidak menguntungkan.
• Besaran (size)• Teknologi• Pengaruh pengalaman• Biaya modal• Factor costs
Pencapaian pangsa pasar melalui economics of scales
Honda vs Yamaha -- KeragamanCompaq vs IBM -- FleksibilitasWalmart vs KMart -- Informasi,
logistik
Paradigma Baru: apa kompetensi yang dipunyai perusahaan dan bagaimana menggunakannya
52
Kompetensi inti merupakan kumpulan kapabilitas atau ketrampilan yang memungkinkan perusahaan untuk menyampaikan nilai atau manfaat fundamental yang dicari pelanggan. Kompetensi ini harus memberikan kontribusi substansial terhadap customer values.
Kompetensi adalah sekumpulan kapabilitas, ketrampilan dan teknologi, bukan kapabilitas, kerampilan atau teknologi tunggal dan terpisah. Kompetensi inti mencerminkan integrasi beragam ketrampilan individual.
Kompetensi inti bukan suatu “aset” dalam pengertian kata akuntansi, tetapi kemampuan pengelolaan suatu kegiatan sebagai hasil akumulasi pembelajaran.
Kompetensi inti merupakan kapabilitas yang mengarahkan pada pencapaian sukses persaingan, dan membedakan perusahaan dibandingkan dengan pesaing (secara kompetitif unik)
Kompetensi inti menjadi pintu menuju ke pasar baru.
Konsep Kompetensi inti
53
Kompetensi merupakan sumber keunggulan kompetitif, tetapi tidak semua keunggulan kompetitif merupakan kompetensi
Kompetensi versus Keunggulan Kompetitif
Kekuatan Perusahaan
Keunggulan Kompetitif
KeunggulanKompetitif
Berkelanjutan
Kompetensidan
Kapabilitas
Tes I:Customer benefits
Tes I:Imitability
Tes III:Market Acces
54
Kompetensi adalah kombinasi berbagai kapabilitas dan proses bisnis unik yang dimiliki perusahaan dan digunakan untuk melakukan inovasi dan pemenuhan nilai pelanggan
Perencanaanpasar
Perencanaanbauranpelayanan
Manajemensumberdayadan teknologi
Pengembanganprosespelayanan
Pemenuhannilaipelanggan
Identifikasi kebutuhan dan keinginan pelanggan
Penawaran pemuasan kebutuhan pelayanan pelanggan
Pemuasan pelanggan melalui proses pelayanan
Pelayananpurnajual
Inovasi
Rangkaian Kegiatan Inovasi
Rangkaian Kegiatan Pemenuhan Nilai Pelanggan
55
Secara potensial banyak kapabilitas menjadi kunci pelayanan nilai pelanggan.
Biasanya terlalu banyak kompetensi yang mendapatkan perhatian manajemen (40, 50 atau lebih) terlalu berlebihan sebagai upaya untuk memuaskan pelanggan.
Di lain pihak, bila manajemen mengidentifikasi satu atau dua kompetensi ini bukan kompetensi inti, tetapi meta-kompetensi.
Dalam banyak situasi, tiga sampai lima kompetensi menjadi kunci pemuasan pelanggan.
Manajemen perlu membedakan kompetensi yang inti, dan bukan inti melalui pemfokusan perhatian pada berbagai kompetensi yang berada pada pusat sukses kompetitif.
Identifikasi Kompetensi inti
56
Mengidentifikasi apa yang menciptakan nilai bagi pelanggan: Kualitas Kecepatan pelayanan Harga murah Keragaman pelayanan Aspek kualitatif
Membangun “panggung” yang dapat menyajikan pelayanan: Tanpa kesalahan (zero defects) Tanpa waktu tunggu (zero waiting time) Keragaman pelayanan sesuai keinginan pelanggan Pada harga lebih murah relatif terhadap nilai
pelanggan, dibandingkan para pesaing.Mengeksekusi rantai kegiatan yang menambah nilai bagi pelanggan secara lebih cepat dan lebih efektif dibanding pesaing.
Mengembangkan strategi untuk mengeksploitasi keunggulan kapabilitas pengoperasian.
Perusahaan Berbasis Kompetensi
Melayani pelanggan lebih baik daripada pesaing•peningkatan pangsa pasar
Perusahaan yang kompeten memberikan nilai kepada pelanggan
57
Pilar-pilar pengembangan strategi adalah berbagai proses bisnis, tidak hanya keluaran atau produk/jasa
Fokus strategik adalah pada transformasi berbagai proses kunci menjadi kapabilitas strategik -- pengambilan keputusan, kebijakan dan program yang menguatkan kinerja berbagai proses kunci
Investasi strategik ditujukan untuk mendukung berbagai keterkaitan infrastruktur -- pengintegrasian secara vertikal untuk menjamin kinerja sistem bisnis secara menyeluruh.
Pengembangan ditekankan pada tumbuh dari dalam transplantasi kapabilitas, pada awalnya ke daerah baru, dan kemudian ke bisnis “baru”
Peran kepemimpinan strategik sangat vital sebagai cross-function’s champion.
Manajemen Strategik Berbasis Kompetensi:Berbagai Prinsip Dasar
58
Empat tugas utama dalam manajemen kompetensi inti mencakup:
Seleksi kompetensi inti -- sejumlah kapabilitas, ketrampilan dan teknologi diuji dengan kriteria sukses persaingan, pemuasan nilai pelanggan, dan kelayakan teknologis.
Pengembangan kompetensi inti -- akumulasi dan integrasi pengetahuan, kapabilitas dan ketrampilan melalui proses pembelajaran dan komunikasi lintas disiplin, lintas fungsi dan lintas jenjang.
Penyebaran kompetensi inti -- pengungkitan dan penanaman kompetensi inti di seluruh jajaran perusahaan melalui pendekatan berbasis tim
Proteksi kompetensi inti -- perlindungan kompetensi inti dari erosi dengan menghindari “bad business”
Pengelolaan Kompetensi Inti
Top Related