WECLEAN Riccardo Ferranti Riccardo Vettori Federico Genovese
UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PADOVA Facolt di Ingegneria Gestionale SIMULAZIONE DI INGEGNERIA DIMPRESA
STRATEGIA INIZIALE | Buona qualit del prodotto (co-progettazione, qualit nella
fornitura e nella progettazione); | Livello di servizio discreto (trasporto prevalentemente su
gomma, fornitori nazionali e buona assistenza); | Prezzo competitivo (in linea ai concorrenti); | Redditivit su valori caratteristici di un mercato reale; | Quota di mercato intermedia;
2
WeClean
Essendo la prima giocata, non erano presenti valori di riferimento su cui basare le nostre scelte (rispetto alla concorrenza). Questo ha comportato un evidente distanza tra il nostro risultato e quello dei concorrenti: | Rapporto qualit-prezzo e servizio eccessivamente alti; | Redditivit quasi assente rispetto alla concorrenza; | Produzione insufficiente a soddisfare la domanda risultante, vista la
qualit nettamente superiore rispetto ai concorrenti.
| Incremento della capacit produttiva attraverso maggior outsourcing e ulteriore investimento sulla linea produttiva;
| Ridefinizione degli obbiettivi della redditivit, con conseguente modifica delle spese per fornitori e servizio. Questo ovviamente a discapito della qualit dei prodotti;
| Allineamento ai prezzi della concorrenza; | Progressiva e lieve diminuzione della quota di mercato per
rientrare nel budget e negli obiettivi prefissati; | Dimensionamento a lotti economici nella fornitura e nella
produzione.
3
VARIAZIONI STRATEGIA
WeClean
Sono invece rimasti costanti nella nostra strategia: | Ampiezza e profondit di gamma per entrambi i prodotti: variabili
nelle diverse giocate ma sempre superiori rispetto a quelle dei concorrenti;
| Investimenti sui prodotti: basati sul fatturato delle vendite previste, calcolati attraverso quota di mercato e previsioni fornite;
GESTIONE DEL PRODOTTO
4
Mercato maturo e prodotto gi ampiamente diffuso. Punti di forza: | Buon servizio Punti di debolezza: | Prezzo elevato (in linea
con la concorrenza ma superiore alle aspettative del mercato);
Caratteristica distintiva: | Ampiezza e profondit di
gamma superiori alla concorrenza.
Mercato in crescita, prodotto nuovo con domanda crescente. Punti di forza: | Buon servizio e rapporto
qualit prezzo discreto (investimenti in marketing e ricerca elevati);
Punti di debolezza: | Prezzo elevato; Caratteristica distintiva: | Ampiezza e profondit di
gamma
LAVATRICI ASCIUGABIANCHERIA
WeClean
SERVIZIO OFFERTO Servizio sempre in linea a quanto richiesto dai clienti, caratterizzato da: | Tempo e flessibilit:
y Produzione MTS per offrire un servizio rapido, a discapito della flessibilit alle variazioni della domanda;
y Duplici fornitori esteri, per diminuire il costo dei materiali sul prodotto finito, pur perdendo in qualit e servizio;
y Outsourcing elevato, per migliorare flessibilit del servizio;
5
WeClean
| Qualit: y Investimenti in marketing e ricerca costanti; y Co-progettazione con i fornitori; y Profondit di gamma;
| Servizio: y Trasporto su gomma, quindi celere e diretto; y Assistenza post-vendita calcolata sulla base del fatturato
previsto; y Ampiezza di gamma;
GESTIONE DELLIMPIANTO PRODUTTIVO | Linee produttive:
y Automatiche: convenienti grazie alla minore manodopera, nonostante una manutenzione superiore;
y Flessibili ad ampiezza limitata: per offrire una buona flessibilit in termini di ampiezza e profondit di gamma;
y Produzione a lotti economici.
6
WeClean
| Rendimento dellimpianto e outsourcing: y Fasi iniziali: rendimento elevato e basso outsourcing
(lavoro era distribuito su due turni); y Fase intermedia: rendimento elevato con un solo turno
produttivo e outsourcing elevato per coprire la domanda richiesta;
y Fase finale: diminuzione del rendimento per il ritorno a due turni lavorativi (non saturati) e outsourcing elevato.
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Assunzione iniziale di 700 dipendenti: | Tempo indeterminato: minori costi del personale
rispetto ad assunzioni stagionali o interinali; | Obiettivo iniziale di saturare due turni lavorativi
(in funzione di un outsourcing del 20-30% e domanda crescente);
| Passaggio ad un turno lavorativo e produzione coperta dal maggior outsourcing (mancato utilizzo del personale stipendiato);
| Ritorno alla completa occupazione del personale allaumentare della domanda nei periodi finali;
| Specializzazione del personale al 60% come compromesso tra flessibilit e qualit.
7
WeClean
RISULTATI FINALI | Redditivit (ROS e ROA) tra le migliori rispetto
alla concorrenza, grazie al cambiamento di strategia;
| Valore di cash flow finale nel mezzo della classifica (dato notevolmente compromesso dal risultato molto negativo del primo periodo)
| Quota di mercato: y Lavatrici posizione medio-bassa della classifica: la
strategia ha ridotto la qualit e le conseguenti vendite del prodotto;
y Asciugabiancheria posizione medio-alta: il cambiamento di strategia non ha ridotto notevolmente la qualit del prodotto, permettendo di ottenere buoni livelli di vendite
8
WeClean
9
WeClean
Posizione ottima nella classifica finale visto linizio sicuramente deludente.
ANALISI CRITICA Gli errori pi gravi sono stati: | Sovrastima della qualit della concorrenza: al periodo
iniziale non avendo dati di riferimento ci ha portati in stock out (la qualit dei prodotti avrebbe permesso vendite molto pi elevate);
10
WeClean
| Outsourcing: lerrata valutazione degli effetti della leva ci ha portati ad assumere personale in eccesso determinando costi superflui fino allultimo periodo;
Sovrastima qualit
concorrenti Stock out Cash flow compromesso
Errore valutazione outsourcing
Personale in eccesso
Costi fissi superflui e non
eliminabili
Top Related