Budżetowanie czy skutecznie spełnia swoją rolę w obecnych czasach?
2
Rola budżetu w organizacjach, klasyczny proces tworzenia budżetu
Jak zbudować skuteczną architekturę zarządczą z pominięciem budżetu
Wpływ budżetu na skuteczność zarządzania i kulturę organizacyjną firmy
Spis treści
W latach 20-tych zaczęły się tworzyć duże organizacje, które potrzebowały narzędzi do zarządzania kosztami
3
Budżet po raz pierwszy skonstruowano w latach 20-tych jako narzędzie wspierające zarządzanie kosztami i płynnością finansową
Co najmniej do późnych lat 60-tych pojęcia takie, jak wartość firmy, satysfakcja klienta czy też rynkowa konkurencja nie były istotnym zmartwieniem Zarządów firm.
W tych czasach firmy często były zorientowane wewnętrznie (production driven), a nie na satysfakcję klienta (customer driven).
Misja firmy
Strategia firmy
Budżet Cele i nagradzanie
Plany działań Alokacja zasobów
Koordynacja
Kontrola
„Budżetowanie”
„Realizacja”
W wielu organizacjach brak jest jasno sformułowanej strategii a tym samym procesu zarządzania strategicznego
Brak strategii istotnie utrudnia formułowanie rozwojowych celów i tym samym najlepszą alokację zasobów z punktu widzenia tworzenia wartości firmy
Źródło: „Beyond Budgeting”
4
Tradycyjny proces budżetowania
Źródło: „Beyond Budgeting”
1
2
3
4
5
Ustalenie celów przychodów i kosztów – zysku firmy
Alokacja zasobów
Decentralizacja zarządzania”, budżety BU i departamentów – menedżerowie poruszają się w ramach przyznanych im budżetów
Monitorowanie wyników w oparciu o przyjęty baseline
Powiązanie systemów wynagradzania z celami budżetowymi
Rozliczenia wewnętrzne – wewnętrzny rynek usług
Proces budżetowania stymuluje do myślenia o czynnikach kosztotwórczych
6
7
5
Budżet, przynajmniej w teorii, umożliwia decentralizację zarządzania
sierpień wrzesień październik listopad Grudzień
Kontroling przesyła wytyczne do budżetowania oraz formaty planistyczne
Tworzenie budżetów w spółkach, jednostkach biznesowych
Konsolidacja budżetu – powstaje I wersja budżetu
I sesja budżetowa
II runda budżetowania – zazwyczaj presja na zwiększenie przychodów i redukcję kosztów
II sesja budżetowa
Pod wpływem presji czasowej ostatnie (często istotne) zmiany wprowadza kontroling
Zatwierdzenie budżetu przez radę nadzorczą
Podejście do tworzenia budżetu – często spotykany kalendarz budżetowania
6
Planowanie Strategiczne
Wyznaczanie celów
Planowanie operacyjne
Planowanie finansowe
Raportowanie Opracowanie prognoz (forecasts)
Wokół celów biznesowych
Taktyki realizacji celów
Wyrażenie planów operacyjnych w wartościach pieniężnych
• Prognozy • Opcje działań
korygujących
• Istotne odchylenia
• Analiza przyczyn
1 2 3 4 5 6
Źródło: Best practices in planning and management reporting
Proces budżetowania
7
Źródło: „Beyond Budgeting”
1
2
3
4
5
Jak szczegółowo budżetować?
Budżetowania top-dwn czy bottom up?
Jak poprawić proces budżetowania?
Jakie wyznaczać cele?
Co to znaczy dobry forecast?
Jak skutecznie powiązać budżet z systemami oceny i premiowania
Skuteczne raportowanie
Balans pomiędzy dyskusją o budżecie a dyskusją strategiczną
Jak lepiej delegować uprawnienia i podejmowanie decyzji?
6
7
8
9
8
Jak można uzyskać większą skuteczność, jakie dylematy często mają firmy działając w oparciu o budżet
Brak kierunku Firma nie ma wizji tego, czym chce być; każdy robi to, co uważa za najlepsze
Konkurencyjne cele Różne grupy w firmie mają różne wizje i strategie realizacji celów podstawowych
Wyalienowane kierownictwo Kierownictwo firmy ma wizję rozwoju i strategię, ale nie zakomunikowało ich pozostałej części organizacji
Błędny cel Firma obrała sobie cele, których realizacja nie zapewnia rozwoju ani tworzenia wartości
9
Wyznaczanie ambitnych celów
czas
Efektywność
Obecny poziom efektywności
benchmarking
Wewnętrzne możliwości
Źródło: Best practices in planning and management reporting
Cele powinny
balansować obie
zmienne
10
Wyznaczanie celów – jak ambitne powinny być cele?
• Analiza rynków i konkurencji
• Benchmarking
• Ocena kompetencji i kierunków rozwoju organizacji
• Decyzje o kierunkach rozwoju firmy
Cel Krytyczny czynnik sukcesu
Taktyki
Utrzymać wzrost sprzedaży na poziomie 20%
Mierniki Wzrost przychodów
Zwiększyć sprzedaż dla obecnych klientów
Zdobyć nowych klientów
Rozwinąć nowe kanały dystrybucji Zidentyfikować nowych klientów
Przychody z nowych klientów
Źródło: Best practices in planning and management reporting
11
Proces budżetowania – planowanie strategiczne i wyznaczanie celów
1. 2. 3. 4.
Średnia
realizacja
celów
WagaOcena
ważona
I. Dopasowanie strategiczne 2,0 10% 0,20
a. Zgodność projektu ze strategią firmy 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
b. Możliwość sprzedaży w aptece i mass markecie 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
II. Przewaga konkurencyjna 3,8 25% 0,95
a. Koncept oferuje unikalne korzyści klientom 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
b. Lepszy niż produkty konkurencyjne 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5
c. Dostarcza wyjątkową wartość za rozsądną cenę 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
III. Atrakcyjność rynku 3,1 30% 0,93
a. Wielkość rynku 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5
b. Wzrost rynku 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5
c. Koncentracja (liczba konkurentów) 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5
d. Udział produktów ziołowych w rynku 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
IV. Kompetencje Herbapolu Lublin 4,0 10% 0,40
a. Wykorzystanie dotychczasowych zasobów
marketingowych, sprzedażowych i dystrybucyjnych 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
b. Wykorzystanie istniejącej wiedzy i zasobów
technologicznych 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
c. Możliwość brand extention (Herbapol lub inne) 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0
V. Kryteria finansowe 2,3 25% 0,58
a. NPV (wartość bieżąca) 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5
b. Marża brutto 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0
c. Kontrybucja 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5
1. 2. 3. 4.
## ## ## ## ## ## ## ## ## Ocena ważona 3,06
CE
L N
IE Z
RE
AL
IZO
WA
NY
CE
L Z
RE
AL
IZO
WA
NY
Cele powinny zostać przełożone na konkretne inicjatywy Karta scoringowa – ułatwia wybór projektów i kierunkuje dyskusję strategiczną
12
Przykład
Strategia zakłada zwiększenie przychodów poprzez realizację konkretnych celów oraz inicjatyw
Wariant z realizacją wypracowanej strategii
Wariant bazowy (kontynuacja obecnych działań)
2008 2009 2010 2011 2012 2013
Większa konkurencja
Niższe ceny
220 mln
90 mln
Wpływ strategii [opcji oraz inicjatyw strategicznych] na przychody firmy
130 60
60
30
20
Wsparcie nowego kanału dystrybucji
Rozwój nowego segmentu usług
Rebranding i line extention
Koszt wdrożenia opcji strategicznych
Lista inicjatyw strategicznych
Inicjatywa Budżet Odp. Symbol
Zakup sprzętu i przeszkolenie
pracowników
10 JK RNS1
Reorganizacja sprzedaży pod
kątem nowego segmentu
15 WK RNS2
Przygotowanie usługi do
uruchomienia
20 WM RNS3
130
Przykład
Recesja na rynku
Proces budżetowania – planowanie operacyjne to omówienie taktyk / sposobów realizacji celów i wycena finansowa wybranych taktyk
13
Podejście w oparciu o taktyki Tradycyjnie
Cel
Jak musi wyglądać budżet aby zrealizować cel?
Cel
Jakie taktyki powinniśmy wdrożyć?
Jakie przyniosą one rezultaty?
Czy pozwolą nam zrealizować cele?
Podejścia do planowania
14
Szczegółowość planowania
Bottom up czy top down
Najważniejsze są przychody ze sprzedaży
Zmapowanie pozycji z Zakładowym Planem Kont
Dobre definicje pozycji planistycznych
Proces budżetowania – planowanie finansowe
15
Utrzymywanie bieżących operacji
Poprawa bieżących operacji
Nowe inicjatywy
Cel
Wpływ na realizację celu
Źródło: Best practices in planning and management reporting
16
Proces budżetowania – planowanie finansowe – logiczny podział alokacji środków
Co to znaczy, „że mamy dobry budżet na przyszły rok”?
Proces budżetowania – planowanie finansowe – logiczny podział alokacji środków
17
53
29
42
1225
13
3
1
-140%
-120%
-100%
-80%
-60%
-40%
-20%
0%
20%
40%
-15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Change in sales
Change in c
ontr
ibution
Zmiana sprzedaży w stosunku do roku poprzedniego
Zm
ian
a w
ko
ntr
yb
ucji
w s
tosu
nku
do
ro
ku
po
przed
nie
go
18
Proces budżetowania – format raportów i prezentacji jest bardzo ważny
Forma i czytelność raportu
Szczegółowość raportu
Przygotowywanie i dystrybucja / czas dostępności raportu a termin zamknięcia miesiąca
Wiarygodność i jakość informacji
Rola narzędzi IT
Pracownicy potrafią korzystać z narzędzi
Informacja zarządcza (raporty) musi wspierać podejmowanie decyzji
Proces budżetowania – istotne aspekty raportowania
19
Prognoza Q1
Prognoza Q2
Prognoza Q3
Prognoza Q1
Prognoza Q2
Prognoza Q3
Tradycyjny proces prognozowania
Rolling forecast
Źródło: Best practices in planning and management reporting
20
Proces budżetowania – statyczny czy rolling forecast
Założenie 1 Założenie 2
Założenie 3
Źródło: Futurion
Budżet bazowy
Proces budżetowania – Fact based forecasting
21
Szczegółowość forecastowania
Wiarygodność forecastu
Scenariusze „what if” - proces merytorycznej dyskusji o bieżących możliwościach i ryzykach
Prowadzi do podejmowania decyzji
22
Proces budżetowania – istotne założenia przy prognozowaniu
23
Rola budżetu w organizacjach, klasyczny proces tworzenia budżetu
Jak zbudować skuteczną architekturę zarządczą z pominięciem budżetu
Wpływ budżetu na skuteczność zarządzania i kulturę organizacyjną firmy
Spis treści
1
2
3
4
5
„Zawsze negocjuj najniższe cele i najwyższe nagrody”
„Zawsze walcz o swój bonus”
„Zawsze walcz o większe zasoby niż potrzebujesz spodziewając się, że otrzymasz właśnie tyle ile rzeczywiście chcesz”
„Cele sprzedażowe ważniejsze niż satysfakcja klienta”
„Staraj się wydać możliwie wszystko co masz w budżecie”
„Zawsze miej wytłumaczenie dla negatywnych odchyleń”
„Nigdy nie podawaj rzeczywistych prognoz”
„Staraj się zrealizować budżet i go nie przekraczać”
„Unikaj ryzyka”
6
7
8
9
Źródło: Best practices in planning and management reporting
Menedżerowie wiedzą, że o budżet należy walczyć – z tego względu wykształciły się w wielu organizacjach niezbyt etyczne zachowania
24
„Proces budżetowania był pustym rytuałem, prawie abstrakcją. Ludzie bardzo ciężko nad nim pracowali a i tak użyteczność tej pracy była niewielka.
Strategiczne plany poszczególnych spółek miały po kilka centymetrów grubości i były pełne danych o produktach i innych aspektach działalności, ale dane te w ogóle nie miały strategicznego charakteru.
Plan operacyjny był wyłącznie ćwiczeniem w oparciu o liczby z bardzo małą uwagi poświęconą planom wzrostu, rynkom, satysfakcji klienta, efektywności czy jakości.”
Larry Bossidy, CEO Allied-Signal 1991
25
1981
100
110
120
130
140
150
160
170
180
190
200
1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999
Produktywność 1981 = 100
2001
Produkcja
Usługi
Źródło: Best practices in planning and management reporting
26
Począwszy od lat 80-tych obserwujemy gwałtowny wzrost efektywności – jak wpływa to na dość statyczny proces budżetowania
1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030
Źródło: „Beyond Budgeting”
Stabilna, ciągła zmiana Nieprzewidywalne, dynamiczne zmiany
Akcjonariusze wymagają inkrementalnego wzrostu
Kapitał finansowy dominuje
Stabilna innowacja
Ceny odzwierciedlają koszty
Klienci są lojalni
Inwestorzy i „regulatorzy” ignorują etyczne standardy
Akcjonariusze oczekują „best-in-class” wyników
Dominuje kapitał intelektualny
Wysokie tempo innowacji
Globalizacja
Klienci podążają za jakością
Inwestorzy i „regulatorzy” oczekują wysokich standardów etycznych
27
Czy narzędzie „wymyślone” w latach 20-tych może być ciągle skuteczne w dynamicznie zmieniającym się świecie i dynamicznym podejściu do konkurowania
27
28
Rola budżetu w organizacjach, klasyczny proces tworzenia budżetu
Jak zbudować skuteczną architekturę zarządczą z pominięciem budżetu
Wpływ budżetu na skuteczność zarządzania i kulturę organizacyjną firmy
Spis treści
Jeśli z budżetem związanych jest tak wiele dylematów, to czy można wdrożyć system bardziej skuteczny?
29
Źródło: „Beyond Budgeting”
Takim organizacjom jak:
Udało się stworzyć skuteczne systemy zarządzania pozwalające im osiągać pozycje lidera w swoich sektorach działania
Francuska firma chemiczna o przychodach przekraczających 7 miliardów dolarów, zatrudniająca ponad 27 000 pracowników – porzuciła budżetowanie w 1999 roku
Duńska firma petrochemiczna o obrotach ponad 4 miliardy dolarów – porzuciła budżetowanie w 1995 roku
Szwedzki bank o obrotach powyżej 2 miliardów dolarów i sieci ponad 600 oddziałów na terenie Skandynawi
General Electric praktycznie nigdy nie prowadził klasycznego procesu budżetowania
Coraz więcej firm widzi potrzebę stworzenia skuteczniejszych systemów zarządzania i odejście od tradycyjnego budżetowania
30
Źródło: „Beyond Budgeting”
Benchmarking i ocena potencjału poprawy
Uzgodnienie i priorytetyzacja inicjatyw
Formułowanie celów średnioterminowych i zasad wynagradzania
Przegląd strategii i identyfikacja czynników wartości
3-5 letnia perspektywa
krocząca
S1
S2
S3
S4
Zarządzanie inicjatywami
Decyzje odnośnie wymaganych działań operacyjnych
Zarządzanie operacyjne
Ocena efektywności działania
5 kwartałów perspektywa
krocząca S4
S1
S2
S3
• Szybko dostępne dane rzeczywiste
• Rolling forecast • Trendy i średnie ruchome • KPI’s
Management information System
Średnioterminowy Cykl Strategiczny „Wyznaczenie kierunku rozwoju biznesu”
Krótkoterminowy cykl operacyjny „Zarządzanie biznesem”
31
System zarządzania w Rhodia
Źródło: „Beyond Budgeting”
Balanced Scorecard
Activity Based Costing
Rolling Forecast
Monitorowanie kosztów stałych
• Wspiera formułowanie strategii i proces wyznaczania celów
• Koncentruje organizację na najważniejszych rzeczach
• Wspiera system motywacyjny
• Pozwala uzyskać zawsze aktualne prognozy na przyszłość
• Umożliwia podejmowanie decyzji wtedy, kiedy są one potrzebne
• Pozwala lepiej zrozumieć czynnik i działania generujące koszty
• Monitorowanie regularne trendów i wskaźników jest wystarczające
System zarządzania w Borealis
32
Rentowny wzrost
Osiągamy znaczący udział
w rynku
Lojalni Klienci
Projektowanie i wdrażanie nowych
produktów Zarządzanie jakością
Profesjonalizm w zarządzaniu
Kompetentni, dobrze wyszkoleni
i zaangażowani ludzie
Finanse
Klient
Procesy
Rozwój
To są wyniki doskonałych procesów i właściwego zarządzania kapitałem intelektualnym
Tymi elementami możemy zarządzać bezpośrednio
Dobry system motywowania i nagradzania
Balanced Scorecard – ogólna logika
33
Źródło: „Beyond Budgeting”
Wewnętrzne ceny transferowe
Benchmarking i wynikające z niego cele
Wewnętrzny benchmarking (KPI’s)
Plany działań
Rolling Forrecast
System motywacyjny
Zintegrowany system
zarządzania
System zarządzania w Svenska Handelsbanken
34
Jakie są elementy wspólne systemów zarządzania zaprezentowanych firm?
35
Źródło: „Beyond Budgeting”
Ciągły proces adaptacyjny
WYZNACZANIE CELÓW Rekomendowane wykorzystanie benchmarkingu MOTYWACJA I NAGRADZANIE
Bazuje na celach w oparciu o zewnętrzny benchmarking
PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII Proces ciągły
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI Zasoby dostępne na żądanie
KOORDYNACJA Praca zespołowa
POMIAR I KONTROLA Szybko dostępna informacja promująca wzajemne uczenie się i wzmacniająca etyczne zachowania
1
2
3
4
5
6
36
Najważniejsze zasady zintegrowanych systemów zarządzania bez wykorzystania budżetu
1
Brak powiązania wyznaczonych celów z systemem wynagradzania – „Menedżerowie zachęcani do podejmowania „inteligentnego ryzyka”
Cele wyznaczane w oparciu o zewnętrzny benchmarking – jeśli benchmarki zostaną ustalone w zasadzie znika często „polityczny” proces wyznaczania celów
Cele wyznaczane w oparciu o wewnętrzny benchmarking
37
Wyznaczanie ambitnych celów
Źródło: „Beyond Budgeting”
Miernik (KPI) Waga Wynik Wynik ważony
Wzrost vs. rok poprzedni 20 50 10
Wzrost vs. konkurencja 20 40 8
Zysk vs. rok poprzedni 20 60 12
Zysk vs konkurencja 20 50 10
Kapitał obrotowy vs rok poprzedni 10 80 8
Ocena jakościowa vs rok poprzedni 10 60 6
54%
2
System wynagradzania niezwiązany z procesem parametryzowania stałych celów oraz nie związany z procesem przygotowywania prognoz Często system wynagradzania oparty jest jednocześnie o wyniki firmy, wynik BU w którym dany pracownik pracuje i wynikach indywidualnych pracownika
38
System oceny efektywności w oparciu o „nienegocjowalne” parametry
Źródło: „Beyond Budgeting”
4
Jeśli odpowiedzialność została skaskadowana na niższe poziomy organizacji wówczas menedżerowie potrzebują szybkiego dostępu do wymaganych zasobów
Zarządzanie dostępnością zasobów
39
Zasoby alokowane w oparciu o zakładane parametry KPI
Wewnętrzny rynek na wybrane zasoby
Szybka akceptacja dla atrakcyjnych projektów (rozróżnienie ścieżek akceptacji dla większych i mniejszych projektów)
Źródło: „Beyond Budgeting”
5
Duży nacisk na sprawną komunikację
Wszystkie elementy systemów zarządzania są w przemyślany sposób ze sobą powiązane
40
Koordynacja działań
Jak podejść do wdrożenia, kiedy najlepiej zacząć i ile to może potrwać?
41
Źródło: „Beyond Budgeting”
Kultura zespołowej odpowiedzialności
za wyniki
Wartości i ramy w jakich menedżerowie mogą się poruszać
Wzmacnianie klimatu dążenia do wysokiej efektywności
Delegowanie podejmowania decyzji
Praca zespołowa
Orientacja na satysfakcję klienta
Otwarta i etyczna kultura tworzenia i dostępu do informacji
1
2
3
4
5
6
42
Decentralizacja zarządzania wydaje się być koniecznością dla wdrożenia bardziej skutecznych systemów zarządzania
Źródło: „Beyond Budgeting”
1
2
3
4
5
Potwierdzenie konieczności dokonania zmiany, wizja zmiany
Przekonanie kluczowych osób w organizacji
Rozpoczęcie wdrożenia
Zbudowanie zintegrowanego modelu
Szkolenia ludzi
Redefinicja roli finansów 6
43
Kroki wdrożenia
Włodzimierz Makowski, tel. (22) 322 68 88, [email protected]
Top Related