PLANEJAMENTOS ESTRATÉGICOS
PLANO DE NEGÓCIOS
MODELO DE NEGÓCIOS X
ü PLANO DE NEGÓCIO PROVÊ UM GRANDE QUANTIDADE DE INFORMAÇÕES SOBRE O NEGOCIO.
ü REQUER UM ESTUDO PROFUNDO DO MERCADO.
ü DETALHA EXAUSTIVAMENTE CADA ASPECTO DO NEGÓCIO.
ü EXTREMAMENTE CUSTOSO.
ü PREVÊ POSIÇÕES FUTURAS DE LUCRO, CUSTO E INVESTIMENTO.
ü DESCONSIDERA MUDANÇAS NO MERCADO.
ü DIFÍCIL DE SER COMPARTILHADO E COMPREENDIDO.
ü REPRESENTAÇÃO ENXUTA DO PLANO DE NEGÓCIO.
ü PROVÊ SOMENTE AS INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS AO MOMENTO ATUAL.
ü BAIXO CUSTO.
ü FÁCIL COMPREENSÃO E COMPARTILHAMENTO.
ü PODE SER AJUSTADO ON-THE-FLY.
ü PODER SER REPLICADO PARA CADA SEGMENTO DE MERCADO.
ü NÃO É UM DOCUMENTO “OFICIAL”.
MODELO DE NEGÓCIOS
Segmentos de mercado
Canais
Fluxo de receitas
Relacionamento com clientes Proposta de Valor
A9vidades Chave
Parceiros chave
Recursos chave
Estrutura de custos
Novos mercados permitem cobrar preços mais altos enquanto você possui um grande market share.
Velocidade é a chave
Os grandes custos de aquisição de cliente tornam imperaGvo
vender em volume para o mesmo cliente.
Variedade de produtos é a chave
Os custos fixos altos, fazem com que grandes volumes de produção sejam essenciais para conseguir
baixos custos unitários. Variedade de produtos é a chave
Batalha por talentos, baixas barreiras de entrada, muitos pequenos players sobrevivem
Batalha por áreas de atuação, consolidação rápida do mercado,
poucas empresas dominam
Batalha por escala de produção, consolidação rápida do mercado,
poucas empresas dominam
Centralizada no colaborador, culGvando as estrelas da
organização Centralizada no cliente Centralizada nos custos
Estratégia de diferenciação por produto
Estratégia de diferenciação por relacionamento
Estratégia de eficiência operacional
Econ
omia
C
ultu
ra
Com
petiç
ão
O modelo de Long Tail (ou cauda longa) parte do princípio de vender menos
unidades de muitos produtos
LONG TAIL OU CAUDA LONGA
E provavelmente nenhuma cópia de
livros muito específicos (a não ser
que ela seja uma livraria especializada
naquele assunto)
Modelos multi-sided são modelos que necessariamente precisam de pelo menos
dois tipos de segmentos de clientes / usuários, pois um depende do outro
MULTI-SIDED MARKET
Segmento de clientes A
Segmento de clientes B
A empresa funciona como um facilitador da
interação entre o segmento A e B
Crise do ovo ou da galinha
Esses modelos só existem se tivermos os dois tipos de
segmentos de clientes, portanto um só entra
quando o outro faz parte. É preciso começar uma
estratégia para conseguir atrair os earlyadopters
Efeito de rede Por outro lado, esse tipo de negócio tem um potencial enorme de criar efeito de
rede.
Quanto mais clientes do segmento A, mais do
segmento B e vice versa.
Em modelos grátis pelo menos um segmento do modelo de negócio é gratuito. Essa gratuidade é financiada pelos demais
segmentos de clientes.
GRÁTIS COMO MODELO DE NEGÓCIO
Segmento de clientes A
Segmento de clientes B
MODELO MULTI-SIDED POR MARKETING
Para esse segmento de cliente o produto é grátis.
Comumente chamamos esse segmento de “usuários”.
Esse segmento de cliente paga para ter seus produtos ou serviços anunciados para
o segmento B
POUCOS PAGANDO MUITOS USANDO
Consiste em descobrir qual é o mínimo do seu produto que atrai usuários, mas faz
com que eles tenham interesse em consumir mais
(e pagar por isso).
Limitar as funcionalidades
Limitar o tempo de uso
Limitar a quantidade de
acessos ou usuários
MUITOS PAGANDO E POUCOS USANDO
Empresas de seguro vem há alguns anos usando o
conceito de muitos pagadores e poucos beneficiários. O x da
questão é que qualquer um pode se tornar beneficiário
quando precisar, mas ninguém quer precisar.
REGA Organização sem fins
lucrativos da suíça que realiza resgates nas
montanhas. 2 milhões de “patronos”
financiam a instituição, em troca de um possível
resgate caso precisem. Com esse financiamento, a empresa conseguem fazer resgates sem custos em
situações extremas
COMO USAR SEUS USUÁRIOS FREE PARA POUPAR
CUSTOS
RED HAT Desenvolver softwares é
algo que toma muito tempo de desenvolvimento, por
isso as empresas colocam esse tempo no custo de
seus softwares. A Red Hat começou o
conceito de open source, onde programadores voluntários ajudam a
construir os softwares da empresa que são
disponibilizados de graça para qualquer um
MAS COMO ELES GANHAM DINHEIRO
A Red Hat utiliza os softwares desenvolvidos em
open source como input para o desenvolvimento de
seus softwares empresariais.
Isso faz com que os gastos da empresa fiquem bem menores e ela consiga sempre se manter com produtos inovadores. Assim, oferece a seus clientes corporativos
softwares com alto grau tecnológico e já testados.
DAR ALGO DE GRAÇA PARA GANHAR COM
OUTRO ELEMENTO DO SEU PRODUTO
ISCA E ANZOL
O Modelo consiste em dar para o seu cliente algum
elemento que atraia ele, ou a um preço irrisório ou até mesmo de graça para que ele comece a consumir os
seus demais produtos
No início a Gillette dava a navalha de graça, para lucrar com as lâminas
Hoje ela usa uma variação disso,
colocando preços mais baratos em suas navalhas para lucrar
com as lâminas
Esse modelo até hoje continua sendo usado para alguns tipos de máquinas, como por exemplo o caso de
fotocopiadoras
Nesse modelo a empresa cria valor colaborando com clientes, fornecedores,
universidades ou mesmo concorrentes para gerar mais valor
OPEN BUSINESS MODELS
FECHADO
ü As pessoas mais espertas da área trabalham para nós
ü Para custear o desenvolvimento interno (P&D) precisamos desenvolver e entregar sozinhos.
ü Se tivermos a melhor pesquisa vamos vencer
ü Se tivermos as melhores ideias vamos vencer ü Temos que controlar o nosso processo de
inovação para os concorrentes não nos copiarem
ABERTO
ü Precisamos trabalhar com as pessoas espertas que estão dentro e fora da nossa empresa
ü P&D de outros pode criar valor. O nosso P&D precisa criar parte do valor para podermos fazer parte dos resultados
ü Não precisamos originar toda a tecnologia para nos beneficiarmos dela
ü Se soubermos usar melhor as ideias vamos vencer
ü Temos que nos beneficiar das ideias dos outros e inclusive comprar suas propriedades intelectuais sempre que isso for interessante
PRINCÍPIOS DO OPEN BUSINESS
A MÁQUINA DIGITAL FOI INVENTADA EM 1975
DENTRO DA KODAK
Primeira máquina fotográfica digital,
criada em 1975 por Steve Sasson, cujas
imagens de 0,01 megapixels levavam 23 segundos para serem armazenadas na fita
cassete.
Em junho de 2.000, o novo CEO da P&D A.
G. Lafley colocou uma meta de que
50% das innovações da empresa deveriam ser feitas com alguma
parceria de fora.
Evolução do valor de ação da P&G na NYSE
Fonte: Yahoo Finance
RESULTADO: 12% de aumento anual médio do valor de suas ações entre 2001 e 2012
PEDRO TEIXEIRA [email protected]
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