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1ENERO 2012
simplebank
Una nueva era para nuestra banca orientada al cliente
también en este número Temas de interés
Tendencias tecnológicas
Lograr la confianza del cliente
La nueva banca orientada al cliente
Principales experiencias
Nuevas áreas de crecimiento
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El mundo afronta un prolongado periodo de cambios sin preceden-
tes motivado, fundamentalmente, por la crisis económica y los avan-
ces tecnológicos. Con el fin de abordar estos cambios, que afectan
directamente a la relación del cliente con las empresas, muchas com-
pañías e instituciones están explorando nuevos modelo de negocio.
Los modelos de negocio orientados hacia el cliente difuminan las fronteras
entre las nociones tradicionales de propuestas de valor, canales y relacio-
nes con el cliente. En el nuevo modelo, los canales parecen perfectamen-
te integrados y ofrecen una amplia variedad de “puntos de contacto”. El
cliente decide libremente, cuando adquiere y recibe productos, el tipo de
relación que quiere mantener en todo momento, por el motivo que sea.
nuevabanca es...
el secreto de la
simple
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clienteconfianza del
lograr la
Las cosas cambian. En el mundo de los negocios las organizaciones buscan innovar en los nuevos modelos para minimizar riesgos y maximizar oportunidades. La idea está clara: pasar de impulsar productos a cultivar relaciones con los clientes.
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Las cosas cambian, ocurre en todos los
lugares y todo el tiempo. Algunos inclu-
so dirían que nos encontramos en mitad de
una Revolución Copernicana:
1989 La caída del Muro de Berlín. “Somos
libres de elegir nuestro futuro”.
1994 El navegador Netscape abre el ca-
mino. “Podemos descubrir cualquier cosa
que todavía no sepamos”.
2002 Blackberry sale al mercado. “Po-
demos hacer nuestras tareas en cualquier
momento y lugar”.
2003 Myspace nos dota de un espacio.
“Ya no necesitamos consejo de un experto,
podemos aprovechar la sabiduría popular”.
En el mundo de los negocios, el cambio y su
influencia también son evidentes. Cambios
radicales en tecnologías, clientes, competi-
dores y en el medio ambiente están causan-
do estragos en el entorno empresarial. Los
últimos tres Global CEO Studies publicados
por IBM arrojan algo de luz sobre la visión
que los altos ejecutivos tienen del cambio.
En los últimos seis años, directores generales
y líderes de todo el mundo han percibido:
2006 la frecuencia del cambio.
2008 la velocidad del cambio.
2010 la complejidad del cambio.
Cambios en los Modelos de Negocio
Para hacer frente a estos cambios, las organi-
zaciones y líderes empresariales buscan inno-
var en los nuevos modelos de negocio para
minimizar riesgos y maximizar las oportuni-
dades. Como resultado de estas investigacio-
nes, parece haber una clara transición de los
modelos de negocio enfocados al producto
hacia los modelos orientados al cliente.
Cambios en las Propuestas de Valor
Tradicionalmente, o desde un punto de vista
orientado al producto, las relaciones con el
cliente y los canales se utilizaban para dis-
tribuir propuestas de valor (productos) a un
determinado segmento de clientes. En los
modelos de negocio orientados al cliente,
los canales parecen integrados de mane-
ra fluida y ofrecen una amplia variedad de
“puntos de contacto”. El cliente decide libre-
mente, cuando adquiere y recibe productos,
el tipo de relación que quiere mantener en
todo momento, por el motivo que sea.
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“Somos libres de elegir nuestro futuro”11 noviembre 1989 Cientos de ciudadanos berlineses celebran el fin de la división de la ciudad.
La caída del Muro de Berlín1989
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“Podemos descubrir cualquier cosa que todavía no sepamos” 3 junio 1996 El fundador de Netscape, James Clark, durante una rueda de prensa en junio de 1996 en Chicago. Clark, empresario de éxito y creador de empresas como Sillicon Graphics y Healtheon, fundó Netscape junto a Marc Andreessen en abril de 1994.
Netscape lead the way1994
El navegador Netscape abre el camino
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“Podemos hacer nuestras tareas en cualquier momento y lugar” 5 marzo 2004 Don Morrison, COO (Chief Operating Officer) de Research In Motion, la empresa propietaria de Blackberry, anunciaba que los teléfonos con los terminales con acceso al correo electrónico de su compañía eran usados por numerosas personas del gobierno.
Blackberry sale al mercado2002
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“Ya no necesitamos consejo de un experto, podemos aprovechar la sabiduría popular” 20 enero 2007 Los creadores de Myspace, Tom Anderson (centro), Efren Ramirez (izquierda) y Chis Barrett (derecha) en una foto tomada durante el Sundance Film Festival el 20 de enero de 2007 en Park City, Utah.
2003Myspace nos dota de un espacio
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El cambio demográfico y la innovación tecnológica han dejado un impacto visible en la manera en que los clientes interactúan con sus bancos. En un mundo donde el cliente ha tomado el control, los bancos del futuro han de ayudarles a alcanzar sus objetivos individuales.
En el pasado, los bancos desarrollaron la
confianza de sus clientes asegurándoles
estabilidad y solidez – prometiéndoles per-
manecer igual para siempre. Pero el mundo
está cambiando drásticamente. El cliente
quiere estabilidad y flexibilidad, bancos que
puedan garantizar su seguridad y respon-
der a sus necesidades individuales. En un
orientada al clientela nueva banca,
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mundo donde el cliente ha tomado el con-
trol, los bancos del futuro deber convertirse
en la guía que ayude a conseguir las metas
individuales de cada cliente. En este nuevo
mundo, el valor reside en entender a la gen-
te, no al dinero.
En estos momentos el “cambio” ya está en
camino para el sector de banca personal.
Muchos actores (incluyendo bancos tradicio-
nales, bancos de nuevo cuño y nuevos opera-
dores no bancarios) están explorando y/o eje-
cutando nuevos modelos de negocio. Según
el informe de la EFMA (Asociación Europea
de Marketing Financiero), “Transforming Retail
Banking to Reflect the New Economic Envi-
ronment”, muchos bancos han advertido que
los modelos de negocio orientados al cliente
son el futuro: “La visión de muchos bancos es
poder brindar a sus clientes una experiencia
fluida, completa y perfectamente integrada a
través de todos los canales. Sin embargo, mu-
chos bancos están lejos de conseguirlo”.
Una de las principales dificultades para los
bancos veteranos es la enorme complejidad
de sus sistemas “back-end”: con funciones
rígidamentre aisladas y con redundancias
en su infraestructura y servicios, lo cual oca-
siona experiencias dispares en sus clientes.
Un sistema centrado en el cliente requiere
una estructura ágil, diseñada con el cliente
como punto de referencia para productos,
servicios e infraestructura. Este enfoque pro-
porcionaría una experiencia unificada y con-
sistente para el cliente, y a cambio permitiría
a los bancos capitalizar oportunidades de
crecimiento como la venta cruzada e incre-
mental. Por supuesto, los bancos de nueva
creación y nuevos operadores poseen una
ventaja competitiva en el hecho de que no
tengan que preocuparse por sistemas here-
dados del pasado.
Dada la nueva realidad, los bancos y otros
actores están respondiendo a la era banca-
ria orientada al cliente. Este informe ofrece
una mirada más cercana a la singular res-
puesta de BBVA a este cambio hacia una
banca orientada al cliente. También muestra
algunos ejemplos concretos de banca per-
sonal centrada en el cliente de otros actores,
principalmente Oficinas Insignia (‘flagship’),
Banca Minorista y Banca Virtual.
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En este inevitable cambio hacia la banca orientada al cliente, BBVA lleva el liderazgo. Ya han comenzado transformaciones importantes en el modelo de negocio de BBVA con la renovación del back-end (rendimiento), y continúa con varios proyectos front-end (valor).
Bancos como BNP Paribas, Citibank o HSBC también están respondiendo a esta era de orientación al cliente que vive la banca, y probando métodos para crear un vínculo personal con el cliente. La visión de muchos bancos es poder brindar a sus clientes una experiencia fluida, completa y perfectamente integrada a través de todos los canales.
en el mundo
principalesexperiencias
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BBVA viene enfocando la CCB (banca orientada al cliente) desde el 2008. El banco ha trabajado duro para asegurar que la parte del modelo de negocio responsable del rendimiento (back-end) estuviera preparada para ofrecer un modelo orientado al cliente. Con el fin de ofrecer para 2013 capacidades completas en banca orientada al cliente en su back-end, BBVA ha proyectado la transformación de su infraestructura.
1en el mundo
principalesexperiencias
BBVAla respuesta de
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Toda nueva tecnología conlleva valor,
pero el beneficio para nuestros clientes y
para BBVA se construye exponencialmente
a medida que las tecnologías son integradas:
Servicio Orientado al Consumidor y Pro-
ductividad (Escenarios Comerciales, Digi-
talización, Rediseño de Sistemas Operati-
vos).
Soluciones Personalizadas (Análisis Comer-
ciales y de Riesgo, Nube Privada, Registro Fi-
nanciero Electrónico, MIS (Sistema de Infor-
mación de Gestión).
Interfaz de Usuario Práctica e Integrada
(Análisis Comerciales y de Riesgo, NICE,
Canal Móvil, Nube Pública, Nueva Internet).
Relaciones Colaborativas y Procesos In-
teligentes (Registro Financiero Electróni-
co MIS, Front–end Colaborativo, Nueva In-
ternet, Rediseño de Sistemas Operativos,
Nuevo Diseño de Sucursal).
Banca Orientada al Cliente (Nuevo Dise-
ño de Sucursal, “Lola” (Asistente Virtual de
Banca Online).
Por la parte de valor (front-end) del modelo
negocio, colocando a los clientes en el cen-
tro de experiencias que atiendan sus necesi-
dades específicas, BBVA se compromete con
tres principios que han guiado el diseño del
modelo CCB:
Distribución Accesible. “BBVA me ofrece
diferentes maneras de realizar mis gestio-
nes bancarias, cuando quiera y donde quie-
ra”. De manera práctica, fiable y ubicua, los
canales ofrecen al cliente un abanico de po-
sibilidades para integrar fácilmente la activi-
dad bancaria con su modo de vida.
Soluciones Transparentes. “BBVA conoce
mis necesidades y ofrece soluciones que se
adaptan a mi vida”. En un mundo basado en
Internet y dominado por las redes sociales,
BBVA tiene acceso a una enorme cantidad
de datos del cliente – y una valiosa oportu-
nidad para proporcionarles soluciones per-
sonalizadas que encajen en sus necesida-
des. En vez de un experto, cuyo valor reside
en saber más que sus clientes, el CCB sería
ese sastre que conoce bien las medidas de
sus clientes – y que recomienda a cada cual
lo que le siente mejor.
Comprensión de las Necesidades de
Cliente. “La gente de BBVA escucha de ver-
dad. Siempre puedo tener el consejo que
necesito para saber cómo llegar a donde
quiero ir”. En vez de simplemente vender a
sus clientes, el personal de BBVA trabajará
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En un Banco Fácil, el cliente entra en un espacio acogedor donde puede realizar las operaciones que necesite - por sí mismo o con ayuda del personal.
Banco fácil
ABIL
Oficinas insignia
Oficina automatizada
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Los nuevos cajeros automáticos de BBVA -ABIL- mejoran en privacidad, sencillez y facilidad de uso. Todas las operaciones, incluida la introducción del PIN, son completadas en una pantalla táctil de 19 pulgadas que muestra únicamente la información relevante de cada operación.
Banco fácil
ABIL
Oficinas insignia
Oficina automatizada
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En BBVA Bancomer los clientes pueden disponer de asesoramiento especializado y recibir garantías personales. Al mismo tiempo, las oficinas insignia permiten a BBVA consolidar su marca, así como ofrecer al cliente operaciones bancarias del día a día.
Banco fácil
ABIL
Oficinas insignia
Oficina automatizada
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Estas sucursales completamente automatizadas están disponibles 24 horas al día y permiten realizar de forma sencilla operaciones cotidianas, con la posibilidad adicional de recibir ayuda de un agente de BBVA.
Banco fácil
ABIL
Oficinas insignia
Oficina automatizada
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codo con codo con ellos – para ayudarles
a comprender lo que realmente quiere que
sea su situación financiera en el futuro, y tra-
zar el camino que necesitan para llegar ahí.
Basado en las percepciones del cliente y los
tres principios del diseño, el modelo CCB de
BBVA ofrece:
Más canales, altamente funcionales y
más detallados.
Interfaz de usuario universal, consisten-
te, simple y colaborativa.
Procesos inteligentes en tiempo real.
Soluciones altamente personalizadas,
basadas en el entendimiento del cliente.
Apertura a las redes sociales e Internet.
El banco BBVA del futuro: La Banca Centrada en el Cliente del 2020
Necesidades del clienteBasándose en el diálogo y colaboración con
el cliente, BBVA descubrió que hay dos for-
mas de interacción con los clientes. En otras
palabras, hay dos tipos de necesidades finan-
cieras: Mi Dinero (Realización de Tareas) y Mi
Vida (Bienestar Económico).
Mi Dinero. Dado que las transacciones
cotidianas son muy numerosas, ofrecen
al banco la oportunidad de crear una ex-
periencia para el cliente que cale honda-
mente en la estructura de su vida diaria.
Los ejemplos incluyen: conseguir efectivo,
realizar ingresos, cambiar de dirección.
Mi Vida. Es interesante señalar que el tipo
de cliente cambia a medida que se mue-
ve entre diferentes necesidades. El mismo
cliente que tiene más en cuenta la como-
didad cuando está realizando gestiones
cotidianas prefiere invertir una buena can-
tidad de tiempo explorando opciones a
largo plazo. Ejemplos incluidos: comprar
una casa, planes de pensiones, ahorros
para la educación.
Puntos de contactoA través de una red flexible de puntos de con-
tacto virtuales y físicos, BBVA ofrece al cliente
una amplia variedad de conexiones a los ser-
vicios que necesiten, cuando los necesiten, de
la manera que mejor se adapten a sus vidas.
Por medio de la división de nuestro actual
modelo de sucursal en una serie de compo-
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nentes más especializados, crearemos un
abanico de opciones que permitirán al clien-
te elegir la experiencia bancaria con la que
se sienta más cómodo – y de este modo de-
sarrollar su relación cotidiana con BBVA de
una manera más plena.
Al mismo tiempo, este enfoque por módu-
los posibilita adaptar nuestra presencia a
las diferentes necesidades de los diferentes
mercados – por ejemplo, centrarse en cana-
les automatizados de bajo coste en algunas
regiones; un mayor número de oficinas insig-
nia (‘flagship’) para atender diferentes nece-
sidades como el asesoramiento especializa-
do, garantías, creación de marca, marketing,
atracción y captación del cliente; y la oferta
de operativa clásica vía los puntos Banco Fá-
cil de la red. Anclada en Internet, esta con-
figuración flexible y modular nos permite
adaptar nuestra oferta para servir a las ne-
cesidades de diferentes clientes, mientras
proporcionamos servicios bancarios en una
amplia gama de regiones de manera eficaz
y eficiente.
Puntos de contacto físicos
Oficina Insignia (‘flagship’). Los clientes
pueden disponer de asesoramiento es-
pecializado y recibir garantías personales.
Al mismo tiempo, las oficinas insignia per-
miten a BBVA continuar consolidando su
Marca, así como ofrecer al cliente opera-
ciones bancarias del día a día disponibles
en el área de Banca Fácil de la sucursal.
Banco fácil. En un Banco Fácil, el cliente
entra en un espacio acogedor donde pue-
de realizar las operaciones que necesite -
por sí mismo o con ayuda del personal.
Oficina Automatizada. Estas sucursales
completamente automatizados están dis-
ponibles 24 horas al día – ofreciendo una
manera sencilla de realizar las operacio-
nes cotidianas que necesiten, con la po-
sibilidad adicional de recibir ayuda de un
agente de BBVA.
Punto de Venta Bancario y Banco en
el Bolsillo. Los clientes pueden realizar
transacciones bancarias básicas mientras
compran en tiendas y comercios, usando
el teléfono móvil o el TPV del local a modo
de cajero autoservicio – incluyendo reali-
zar depósitos y obtener efectivo. Estos
bancos de bolsillo extienden el radio de
acción de BBVA hacia áreas más remotas
donde el cliente no pueda acceder fácil-
mente a una sucursal bancaria fisica.
ABIL. Los nuevos cajeros automáticos de
BBVA mejoran en privacidad, sencillez y
facilidad de uso. Todas las operaciones, in-
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cluida la introducción del PIN, son comple-
tadas en una pantalla táctil de 19 pulgadas
que muestra únicamente la información
relevante de la operación a realizar. Todo
el efectivo, extractos y recibos son facili-
tados y entregados a través de la misma
ranura.
Puntos de contacto virtuales
Ordenador y Smartphone (Banca por
Internet). Por ordenador y por teléfono,
los clientes de BBVA realizan sus operacio-
nes conectándose a través de una inter-
faz familiar, simple e intuitiva: El Banco In-
ternet del Futuro (IBOF). Es él, Lola, avatar
del asistente virtual online, proporciona
orientación humanizada en el momento
en que el cliente lo necesite.
Asistencia remota. Por teléfono, vi-
deoconferencia o en persona, el cliente
puede conectar con especialistas de BBVA
y pedir consejo en materias que pueden
ir desde la compra de una vivienda a un
plan de pensiones – o pedir ayuda con
operaciones más sencillas.
Propuestas de valor mejoradasBBVA ha desarrollado una nueva Propuesta
de Valor, basada en las siguientes percepcio-
nes de los clientes:
Banca a la manera que el cliente desea.
Relación fácil, simple y transparente.
Resolución en tiempo real.
Completo control sobre sus finanzas.
Integrada en las actividades y redes so-
ciales del cliente.
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2en el mundo
principalesexperiencias
Actualmente, la sucursal es el punto de contacto principal para la banca personal y como tal, los bancos continúan invirtiendo en ellas. Por lo general, los bancos hacen uso de las oficinas insignia (‘flagship’) para incrementar el valor de la marca y/o utilizarlas como campos de pruebas para perfeccionar la experiencia del cliente.
en banca orientadaExperiencias innovadoras
a cliente
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Oficinas insignia
Barclays, Reino UnidoInspiradas en tiendas estandarte de marca como pueden ser Apple y Nike, Barclays inauguró su ‘flagship’ de Picadilly Circus a finales del 2008, y anunciaron la apertura de 50 más en un futuro próximo. Según Barclays, sus oficinas insignia son más accesibles, cómodas y “claras para el clien-te” de una forma agradable y atractiva.
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BNP Paribas, FranciaLanzada a finales del 2010, la oficina insignia de BNP Paribas aspira a “Ofrecer una nueva expe-riencia, un espacio abierto a todos. Reinventar la relación con los clientes actuales y futuros por medio de la transparencia y capacidad de respuesta, bien informándoles directamente o ayu-dándoles en el aprendizaje. Convertir la sucursal en un “laboratorio”, promoviendo la innovación y las nuevas aplicaciones, y posicionar a BNP Paribas como un pionero de la innovación”.
Oficinas insignia
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Citibank, Estados UnidosLas oficinas insignia de Citibank ofrecen servicios de especialistas en asesoramiento con una actitud cercana, y tecnología bancaria inteligente para mejorar la experiencia de todos los clientes a través de todos los canales en los mercados principales. Con la colaboración de Eight INC (responsables del diseño de las tiendas Apple), el primer prototipo de oficina debutó en Singapur el año 2008. Más de 100 procesos a nivel de sucursal fueron reestructurados. Hay hasta cuatro patentes pendientes.”
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CommBank, AustraliaAbierta en Marzo del 2011, la oficina insignia de CommBank aspira a ofrecer “Un servicio fluido a través de tecnología vanguardista y soluciones bancarias flexibles, el objetivo es resolver cual-quier necesidad financiera que pueda tener (el cliente), todo en un mismo lugar”. La ‘flagship’ del Banco Commonwealth ofrece un sistema de reservas online, pantallas táctiles interactivas, sucur-sales automatizadas, terminales Netbank, Ipad e Ipod Touch, un equipo de asistentes del servicio personalizado, especialistas en banca con una amplia experiencia, además de una cafetería con gourmet profesional.
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Deutsche Bank, AlemaniaLa Q110 de Deutsche Bank mira hacia el futuro. Es simple y diferente. Abierta en 2005, esta ofi-cina insignia muestra los productos bancarios de una manera más tangible: “El cliente busca comprar productos financieros en paquetes listos para usar, como en el supermercado”. Q110 promueve la cultura de la innovación en Deustche Bank suministrando un “campo de entrena-miento” para el personal del banco, los cuales rotan de manera periódica.
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HSBC, Hong KongInaugurada en 2008, el modelo de oficina insignia de HSBC formaba parte del compromiso de 300 millones de dólares hongkongneses para modernizar su presencia comercial. “La gente está evolucionando desde una banca transaccional más clásica – extrabursátil – a una plani-ficación financiera más sofisticada (…) el siguiente paso será averiguar cómo utilizar esta va-liosa experiencia para construir relaciones de cliente”. El eficiente manejo de las operaciones básicas permite a los clientes “sentarse” y debatir cuestiones de gestión patrimonial.
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Raiffeisen Bank, SuizaDiseñada por la prestigiosa firma NAU, “La sucursal insignia de Raiffeisen en Kreuzplatz, Zurich, elimina las clásicas barreras entre cliente y empleado, creando una nueva forma de “banca abierta“, un espacio para el encuentro. Las tecnologías avanzadas hacen su infraestructura ban-caria prácticamente invisible (…) en esta sala el ambiente es más parecido al de una tienda de productos de alta gama que al de un banco”. Esta ‘flagship’ abrió sus puertas a principio del 2011.
Oficinas insignia
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Skandia, SueciaAbrió a principios del 2011, “Todo está dirigido a la creación de una correcta experiencia para el cliente”. Skandia cree que “Un cliente implicado y comprometido es más fiel, para nosotros es como tener un embajador”. “En el mundo actual de confusión financiera, poder del consumidor y demanda de transparencia, incluso los bancos han de ser accesibles y abiertos: lugares donde los sueños e ideas de la gente se puedan realizar”. La oficina insignia abrió a principios del 2011.
Oficinas insignia
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BRE, Polonia (MultiBank)Fundado en 2001, MultiBank es una combinación de banca tradicional y moderna, ofreciendo servicios completos en sus Centros de Servicios Financieros de todo el país. La estrategia de MultiBank es “Continuar atrayendo clientes jóvenes y sofisticados, acompañarlos a medida que prosperen y convertirnos en su banco asociado de por vida”. Como parte del plan cuentan con un diseño racionalizado de la infraestructura IT, para así poder ofrecer múltiples servicios de manera eficiente por medio de su arquitectura abierta, líder en el mercado”.
Banca minorista
pág. 31Innovation Edge Enero 2012 | SIMPLE BANK
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CheBanca, Italia Lanzada en 2008, CheBanca es una sucursal tanto física como virtual. Es un innovador mo-delo basado en las emociones del cliente con el objetivo de ofrecer una experiencia bancaria ideal donde se den atributos fundamentales como seguridad, transparencia, comodidad y generosidad a partes iguales, etc. Todo está encaminado hacia el cliente: Espacio físico, em-pleados, interfaz de usuario, integración multicanal. Todo orientado a satisfacer las necesida-des y demandas del cliente.
Banca minorista
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GE Money Bank, República Checa En GEMB todo gira en torno al servicio, “Proporcionando productos accesibles, simples y be-neficiosos, así como servicios a PYMEs y clientes minoristas”. La estrategia de GEMB crea una relación basada en “nosotros”, acompañando al cliente a la hora de “hacer algo” (orientado hacia la tarea) o de “preguntar algo” (orientado hacia la consulta)”.
Banca minorista
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ASB Bank, Nueva ZelandaEn Septiembre del 2010 ASB Bank abrió las puertas de la primera sucursal virtual en Facebook del mundo. El cliente puede conectarse al servicio vía Facebook y mantener conversaciones seguras a tiempo real con el personal de ASB. La directora general de ASB, Anna Curzon, declara “El cliente será capaz de chatear con nuestro entregado equipo sobre cualquier materia: desde préstamos hipoteca-rios a simples consejos de ahorro, o cómo conseguir moneda extranjera si van a ir de viaje. La Sucur-sal Virtual podrá llevar a cabo los mismos servicios que nuestro centro de contacto”. Inicialmente, la sucursal virtual fue lanzada para evaluar el interés del cliente.
Banca virtual
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Simple, Estados UnidosSegún Simple, “nosotros facilitamos las herramientas y la atención al cliente que necesitas para administrar, comprender y automatizar tus ahorros y gastos del día a día. Nosotros te cuidamos, nuestros socios bancarios cuidan de tu dinero, y conjuntamente prometemos una experiencia financiera superior”. A diciembre del 2011 Simple sólo está abierto previa invitación.
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Bobber Interactive, Estados UnidosGanadores del premio principal en la FinovateSpring 2010, Bobber “Proporciona a los adultos jóvenes una plataforma de ahorro y pago asegurada por la FDIC que combina redes sociales y psicología del juego para impulsar la adquisición de usuarios, el compromiso y la fidelidad. La compañía tiene como objetivo los 30 millones de consumidores de la Generación Y (…) Bobber también potenciará herramientas de generación de demanda Opt-In (bajo autorización previa) para instituciones financieras”. A diciembre del 2011, Bobber Interactive se encuentra en estado Beta (sólo bajo invitación).
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SmartyPig, Estados UnidosLanzada en el 2008, SmartyPig fue la primera aplicación de banca online que combinaba redes sociales con Web 2.0. SmartyPig permite a los usuarios abrir cuentas de ahorro basadas en obje-tivos, ganar una competitiva tasa de interés, invitar a familiares y amigos a que les presten ayuda para conseguir sus objetivos, y obtener el máximo por su dinero a través de programas de in-centivo monetario y de gasto inteligente (…) La prensa especializada del sector ha denominado a SmartyPig “Banco 2.0”, por ser la única aplicación bancaria realmente social.”
Banca virtual
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Para el 2020, la mayoría de los consumidores demandarán productos y servicios de banca personal específicamente diseñados para cumplir o sobrepasar sus deseos o necesidades (sociales, de movilidad, sencillez, transparencia, etc.). La experiencia bancaria centrada en el cliente puede ayudar a los bancos en la exploración de nuevas oportunidades. Muchas instituciones financieras la están empezando a desarrollar de diferentes formas ¿pero son efectivas?
36%
7%
57%
sí ha cambiado
planeando
no ha cambiado
¿Sabe cuánta gente ha cambiado de banco?
crecimiento paranuevas áreas de
bancos
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GEN X BOOMERS GEN Y
34%
33%
32%V
aria
ció
n 2
010
-20
20 -2
%
2010 45%
2015 37%
2020 29%
Var
iaci
ón
20
10-2
020
-16
%
21%
30%
37%
Var
iaci
ón
20
10-2
020
+16
%
población americana (por generaciones)
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El cambio hacia una banca “centrada en el
cliente” se está manifestando de diferen-
tes formas. Los bancos minoristas, tanto los
tradicionales como de nuevo cuño parecen
tener preferencia por los puntos de contac-
to físicos, mientras que los nuevos operado-
res optan por los virtuales, concretamente
Internet y móviles.
Muchos bancos y otras instituciones financie-
ras están tratando de acercarse a una expe-
riencia bancaria “centrada en el cliente”. Algu-
nos con espectaculares oficinas insignia, otros
ofreciendo una experiencia bancaria personal
simple pero efectiva. ¿Son efectivas? Un ana-
lista de Jack Morton concluye “¿Debe emular
la remodelación física de una sucursal a una
tienda Apple?, ¿La incorporación de más con-
sejeros financieros al personal de un banco va
a ser suficiente para redefinir adecuadamen-
te la experiencia del cliente en una sucursal
bancaria?, ¿O simplemente no son más que
medidas provisionales para frenar la caída en
la obsolescencia de las sucursales?”
En cuanto a la banca virtual, también ha ha-
bido algunos cambios importantes: el clien-
te puede acceder a servicios integrales de
banca 24 horas, 7 días a la semana, los 365
días del año. Aunque la banca virtual ofrezca
accesibilidad a sus clientes, también invita a
la competencia. Están tan solo a un click de
distancia. Parece que un cambio radical en
el paradigma está en camino.
Reiterando lo encontrado en el informe de la
EFMA (Asociación Europea de Marketing Fi-
nanciero) “Retail Financial Services Strategic
Insights and Best Practices”, “La idea de mu-
chos bancos es brindar a sus clientes una
experiencia fluida, completa y perfectamen-
te integrada a través de todos los canales.
(No obstante) muchos bancos están lejos
de conseguir esto”.
Oportunidades para los Bancos Centrados en el ClienteLas sucursales bancarias centradas en el
cliente pueden ayudar a los bancos para ex-
plorar nuevas áreas de crecimiento. Las ofi-
cinas insignia o las sucursales de banca mi-
norista pueden ser “laboratorios vivientes”,
un fértil campo de pruebas donde investigar
nuevas maneras de hacer negocios, ayu-
Las oficinas insignia o las sucursales de banca minorista pueden ser “laboratorios vivientes”, un fértil campo de pruebas donde investigar nuevas maneras de hacer negocios.
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dando a los bancos a seguir desarrollando
y ofreciendo productos que deleiten y dejen
con la boca abierta al cliente.
Muchos entendidos también han estado ha-
blando del cambio de poderes: el declive de
los baby boomers y el auge de la Generación
Y, mientras la Generación X se dirige donde
lo haga la mayoría. En lo que se refiere a la
banca personal, un estudio llevado a cabo
por el Internet Business Solutions Group de
Cisco (IBSG) en Febrero del 2010, sugiere que
ofertando propuestas de valor que satisfagan
las necesidades de los clientes más jóvenes
(Generación Y o “Millenials”, aquellos nacidos
entre 1980 y 1991), los bancos pueden llegar a
obtener de un 5 a 10 por ciento más de creci-
miento adicional por medio de la ampliación
de los ratios de venta cruzada, ofreciendo
propuestas de valor estratégicas e incremen-
tando así la adquisición de clientes.
Para el año 2020 la Generación Y va a ser el
mayor segmento de consumidores de ban-
ca personal, y demandarán productos y ser-
vicios específicamente diseñados para cum-
plir o sobrepasar sus necesidades o deseos
(sociales, de movilidad, sencillez, transparen-
cia, etc.). Los bancos han de llevar a cabo
una transición fluida del tradicional modelo
actual de negocio orientado a baby boo-
mers al del futuro, orientado hacia la Gene-
ración Y, para garantizar la sostenibilidad y
supervivencia de la banca personal diseñan-
do, desarrollando y ejecutando un modelo
bancario sofisticado centrado en el cliente.
Potenciales baches en el caminoComo hemos mencionado antes, los provee-
dores de banca personal deben de realizar
una fluida y (esperemos) rentable transición
entre el 2011 y el 2020. Los proveedores de
banca han de gestionar correctamente el ci-
clo vital del cliente, ¡Pero tienen hacerlo para
tres generaciones distintas al mismo tiempo!
¿Quién dijo que sería fácil? Como un miem-
bro de la EFMA manifestó sucintamente “En
vez de mirar hacia la sucursal del futuro, los
bancos deberían mirar hacia el futuro de las
sucursales”
Por si el cambio de poderes no es suficien-
temente complejo, las nuevas tecnologías
continuarán causando estragos en algunos
proveedores bancarios, especialmente los
bancos tradicionales. A medida que estas
nuevas tecnologías y aplicaciones (como
móviles, sociales, nube y quién sabe qué
más) avancen, obligarán a los bancos a reac-
cionar ante las expectativas del consumidor.
Al mismo tiempo, las nuevas tecnologías
proporcionarán “pico y pala” a los nuevos y
actuales competidores por igual, haciendo
más difícil alcanzar el éxito.
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en profundidadEsta es una lista de enlaces a herramientas y recursos útiles que podrían ser interesantes para usted como complemento a la información ofrecida en esta publicación.
Libros e informes
Business Model Generation framework. Alex Osterwalder, 2009
IBM | 2010 Chief Executive Officer Study
Booz Allen Hamilton | The Customer Centric Organization. 2004
Ernst & Young | A new era of customer expectation: Global Consumer Banking Survey 2011
PricewaterhouseCoopers | Getting to Know You: Building a Customer-Centric Business Mod-el for Retail Banks. 2011
Brett King, Bank 2.0 How customer behaviour and technology will change the future of finan-
cial services
“True Virtual Banking Has Arrived”. Online Banking Report, 198 (October 2011)
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En la web
Barclays pilots Microsoft Surface in new flagship concept branch
Is It a Branch? Or a Store? It’s Deutsche Bank’s Q110
Branch experience for GE Money bank
Flagship sets sail
Raiffeisen Bank Zurich by NAU
Visión de futuro
Citi - Japan Flagship Branch Prototype
Commonwealth Bank - Vision for 2013, we’re improving customer service
BBVA The Bank of the Future
CScout Trend: Q110 in Second Life
Crea International projected and developed the new concept for CheBanca!
Bobber Interactive, Winner of FinovateSpring 2010
What is Smartypig?
en profundidad
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Temas de interés Tendencias tecnológicasEn la siguiente sección resumimos las tecnologías que están llegando y que cambiarán todo, con predicciones de lo que se puede esperar de ellas en la industria financiera.
En esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de temas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nuestro equipo editorial.
también en este número
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Temas de interésEn esta sección puedes encontrar un resumen de las noticias más relevantes de una selección de temas de interés para la industria bancaria. Los resúmenes y la selección han sido preparados por nuestro equipo editorial.
Plataformas bancariasEn esta sección se recomendarán artículos relacionados con las infraestructuras tecnológicas presentes en los principales procesos bancarios, incluyendo soluciones y metodologías como SOA (Arquitectura Orientada a Servicios), WOA (Arquitectura Orientada a Web), plataformas digitales, etc.
Nuevos formatosCon base en los principios del diseño centrado en el entendimiento del usuario, los ‘Nuevos formatos’ ofrecen a los clientes de banca minorista más canales altamente funcionales y específicos, una interfaz consistente, sencilla, colaborativa y universal, procesos inteligentes en tiempo real, soluciones personalizadas, y una relación abierta a las redes sociales y a la web.
La banca móvilAquí podrás encontrar noticias relevantes sobre la banca móvil que, entre otras cosas, permite a los clientes acceder a servicios financieros como transferencias, pagos de facturas, información de cuentas y opciones de inversión.
La empresa 2.0El concepto ‘Empresa 2.0’ habla de la integración de las tecnologías Web 2.0 en los procesos empresariales. En esta sección se ofrecerá información sobre experiencias en este terreno, que por lo general implican una combinación de software social y de tecnologías colaborativas.
Pagos móvilesEsta sección analiza el proceso de usar un dispositivo de mano para pagar por un producto o servicio, ya sea a distancia o en un punto de venta. Se ofrecerá información actualizada sobre los últimos avances en este campo.
Medios socialesUn grupo de aplicaciones basadas en Internet que se apoyan en los fundamentos ideológicos y tecnológicos de la Web 2.0 que permite la creación y el intercambio de contenidos generados por los usuarios. Basado en técnicas de comunicación accesible y escalable, los medios sociales están cambiando sustancialmente la comunicación entre las organizaciones y comunidades, así como las personas.
Marketing digitalEl márketing digital usa todos los canales de publicidad digital posibles para llegar a los consumidores, incluidas las redes sociales, a través de toda la gama de dispositivos y formatos a su alcance: teléfonos móviles, SMS / MMS, pantalla / banners, etc.
Financiación colectivaEl ‘Crowd funding’ es un sistema de financiación colectiva basada en micropagos realizados por los interesados en un proyecto concreto. En otras palabras, el dinero proviene de una amplia gama de individuos y no de una sola entidad. Lee más sobre ello aquí.
El ecosistema de las aplicacionesHay cinco componentes principales en el ecosistema de aplicaciones actuales: la conectividad, dispositivos, plataformas de sistemas operativos, plataformas de aplicaciones y aplicaciones en sí mismas, junto con productos y proveedores de servicios (MEAPs -Mobile Enterprise Application Platforms-, proveedores de servicios para Móviles, etc.)
La era de los ‘gadgets’La combinación de Sensores Inteligentes y Robótica dará lugar a la nueva era de los ‘Gadgets’, marcando el comienzo de una nueva periodo de eficiencia y productividad. Se cree que en 2013 habrá un billón de dispositivos interconectados con sensores inteligentes integrados e incluso con capacidades de Robótica.
Nuevos conceptos bancariosLos bancos de todo el mundo continuamente buscan nuevas vías para fortalecer las relaciones con los clientes, tanto en el mundo virtual como en el físico, incluyendo asistentes virtuales, herramientas de procesamiento del lenguaje natural, nuevas herramientas de marketing, segmentación de perfiles (niños, ‘Generación Y’...), etc… En esta sección se cubren las noticias en este sentido.
Únete y disfrutaEl entretenimiento es una parte integral de nuestras vidas. No sólo queremos vivir más tiempo, sino que también queremos una vida mejor, más completa. En definitiva, queremos disfrutar de nuestras vidas. El acceso al entretenimiento será inmediato, digital y global. El concepto ‘Gamification’ podría ser una manera de fomentar la educación para la salud y la prevención. Los conceptos ‘Infotainment’ y redes sociales ya son una tendencia establecida, y abundan las noticias en torno a ellos.
‘Smart cities’Las ciudades están en continuo crecimiento y la vida urbana está cambiando. En una ciudad inteligente nos encontramos con infraestructuras inteligentes con abundantes sensores que permiten a los “agentes” (ciudadanos, gobiernos y empresas) tomar mejores decisiones basadas en información en tiempo real. Los “agentes” no sólo usan estas innovadoras herramientas, sino que también contribuyen a ella. Como una parte clave del proceso, todos exploraremos las nuevas oportunidades.
Un ejemplo de este cambio es el sistema de transporte urbano. El sistema actual es insostenible, y prevemos un futuro donde seremos capaces de diseñar un transporte que se ajuste a las necesidades de la ciudad y sus ciudadanos. Esto se logrará a través de un cambio físico de los vehículos y de un mayor uso de la información, integrándola como una pieza adicional del transporte de la ciudad.
SaludLos sistemas de salud mundiales están pasando por una profunda transformación. Las presiones financieras sobre la población y las expectativas de los ciudadanos, exigirán la adopción masiva de las nuevas tecnologías para maximizar la eficiencia y crear un nuevo valor. Aquí podrás leer todos los detalles de este asunto.
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Temas de interés
Centros de datos que usan chips de teléfonos inteligentes No es ningún secreto que los centros de datos cada vez se enfrentan a mayores exigencias (hay que almacenar en algún sitio todos esos 800 millones de perfiles de Facebook). No es sorprendente que las compañías que operan estos almacenes estén preocupadas por los costes de uso de toda esa energía. En septiembre, Google anunció que sus operaciones globales usaban de forma continua 260 millones de megavatios de potencia, aproximadamente un cuarto de la energía generada por una planta de energía nuclear.
Source: technologyreview | 14 noviembre 2011
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‘Smart cities’
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Virgin Money: What Making ‘Everyone Better Off’ Means at the Branch Level What does making “everyone better off” mean at the branch level to Virgin Money, which yesterday agreed to acquire Northern Rock from the British government for $1.18 billion? Rather, than describe it, we offer some images of Virgin Money’s current and future branches.
Source: Bank Innovation. November 18, 2011
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Mobile banking trends to watch out for in 2012
Mobile banking will continue to grow next year across a multiple fronts. Not only will more banks jump into mobile with optimized sites and application, but financial institutions will also build their existing mobile programs with a variety of new services.
Source: Mobile Comerce daily, December 30, 2011
BBVA y Bankia lanzan el pago con tarjeta sin firma ni pin BBVA y Bankia han lanzado un nuevo servicio conjunto que permitirá al cliente realizar pagos de hasta 20 euros con tarjeta sólo con acercarla a un lector y sin necesidad de firmar recibo ni teclear número pin, según anunciaron ambas entidades.
Source: EUROPA PRESS
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Google persuades Spanish bank BBVA to use the cloud The bank would use Google applications like email, calendar, docs, chat, video conferencing and other collaboration tools to “achieve a cultural change” and get “the whole company working together” across the 26 countries where BBVA is based.
Source: BBC News, January 11, 2012
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Adiós Google Checkout, hola Google Wallet
Nuevos movimientos de la compañía líder de Internet con los que reorganizar su oferta de servicios online..
Source: Desarrolloweb.com, November 21, 2011
El móvil reemplazará al pago en efectivo en 2016, según PayPal. En 2016, utilizaremos nuestros teléfonos móviles como método de pago de bienes y servicios casi en mayor medida que las compras en efectivo, con cheques o tarjetas. Así al menos lo considera PayPal, que ha publicado un informe (Money: The Digital Tipping Point), llevado a cabo por Forrester, según el cual 45 millones de británicos utilizan ya un móvil y cerca de la mida de los 550 compradores móviles encuestados (49 por ciento) aseguran que se están planteando utilizar su terminal para comprar bienes y servicios al menos una vez cada tres meses..
Source: IDG
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Las aplicaciones sociales corporativas crecerán un 61% al año hasta 2016 Según un estudio de Forrester, esta industria generará 6.400 millones de dólares hasta 2016. Los medios sociales no se limitan únicamente a la actividad privada y de ocio, sino que es un paradigma TIC completamente válido para los entornos profesionales. En ese sentido, el mercado de las aplicaciones sociales para el mundo corporativo crecerá a un envidiable ritmo del 61% al año hasta 2016, año en que su volumen alcanzará los 6.400 millones de dólares.
Source: IDG
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The Brands With the Top Relationship Quality on Facebook
On Facebook, like in life, it’s not enough for someone to say he loves you. He has to prove it. In Fathom Analytics’ new Relationship Quality Index, the top-rated brands on Facebook tend to be the ones with the most likes. YouTube (48 million likes), MTV (29 million), Coca-Cola (36 million), Starbucks (26 million) and Disney (29 million) make up the top five. But because of other factors, such as engagement and emotion, those brands don’t fall in precise order of fan counts.
Source: IDG
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The crowfunding revolution kickstarts a new economic hope Inspired by the success of funds like Kickstarter in the US, the crowdfunding revolution in 2011 broke onto the shores of Europe and for a country like Ireland battling to reinvent itself and fight its way out of recession, the business model has achieved tremendous success in just one year.
Source: Silicon Republic. December 30, 2011
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Best iPhone Apps of 2011 For iPhone owners, 2011 brought a flood of new apps, but in many cases they struggled to outshine last year’s best.
Source: The New York Times, December 21, 2011
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At CES, Expect More Gadgets Telling You to Get Off the Couch If your resolutions for the new year include health and fitness goals, several new products showcased at the Consumer Electronics Show in January just might help you get there. Two of the 25 TechZones on the showroom floor at the Las Vegas Convention Center will be geared specifically toward digital health, with more than 171 exhibitors showcasing products as part of the Digital Health and Fitness category.
Source: Wall Street Journal Online (All Things), December 30, 2011
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Movenbank: The world’s first cardless bank launches in alpha With Google Wallet, Square, PayPal and other initiatives emerging in the mobile payments space, it was only a matter of time before a dedicated mobile, cardless bank emerged. Movenbank, dubbed “the world’s first everyday cardless bank”, launched its Alpha site this weekend. It’s an exclusively online, new model of bank that uses social, mobile and gamification technology.
Source: The Next Web Insider, October 2011
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El Louvre usará la Nintendo 3DS como audioguía
El museo del Louvre sustituirá progresivamente sus guías turísticas electrónicas por la consola. Para ello dispondrá de cinco mil unidades. El museo ha valorado su funcionalidad 3D y la doble pantalla para ofrecer a los visitantes una nueva manera de descubrir las obras que alberga la instalación. La consola propondrá una visita en tres dimensiones y ocho lenguas sin necesidad de emplear gafas para disfrutar del efecto tridimensional. El museo tiene prevista la inversión de un millón de euros para mejorar las aplicaciones móviles, para teléfonos y tabletas, del museo, que han sido descargadas tres millones de veces. El uso de la realidad aumentada figura en sus planes.
Source: EL PAÍS
El fin de los ‘video’juegos Philip Tan, investigador y director del laboratorio de videojuegos MIT-GAMBIT, cree que su uso cada vez mayor hará que los llamemos solo ‘juegos’.
Source: Technologyreview. October 25, 2011
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Crean un sistema operativo para controlar las ciudades
Este novedoso software recoge toda la información de sensores colocados estratégicamente en las ciudades para saber en todo momento lo que está ocurriendo y dar avisos en caso de que algo no funcione.
Source: The Inquirer, 3 Octubre 2011
La internet de los objetos Twine es una cajita de sensores programable pensada para amantes del “do it yourself”, gente con ganas de experimentar y cierta mano para la tecnología. La gracia del dispositivo es que cuenta con una interfaz de Software muy sencilla. No hace falta saber programación para conseguir, por ejemplo, que envíe un SMS a nuestro teléfono cuando algo ocurre.
Source: The Inquirer, 3 Octubre 2011
La recarga inalámbrica para vehículos eléctricos ya es una realidad
Aquellos emprendedores digitales que quieren hacerse un hueco en los negocios on line aún tienen problemas para poner en marcha un proyecto.
Source: eWeekEurope | 11 noviembre 2011
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La fiebre de las aplicaciones médicas móviles en Kenia
Este novedoso software recoge toda la información de sensores colocados estratégicamente en las ciudades para saber en todo momento lo que está ocurriendo y dar avisos en caso de que algo no funcione.
Source: TECHNOLOGY REVIEW
Esta caja envía tus datos médicos directamente a la nube Qualcomm aspira a integrar los aparatos domésticos de seguimiento sanitario y proporcionar una acceso más sencillo a los médicos. Una nueva plataforma de Qualcomm propone una sencilla caja que detecta las señales de aparatos de decenas de fabricantes distintos y los envía mediante una conexión móvil a una base de datos en la nube accesible tanto para el personal sanitario como para los pacientes.
Source: TECHNOLOGY REVIEW
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En la siguiente sección resumimos las tecnologías que están llegando y que cambiarán todo, con predicciones de lo que se puede esperar de ellas en la industria financiera.
Las últimas noticias disponibles en el mes de
Octubre relacionadas con el LTE/4G marcan
a esta tendencia tecnológica como priorita-
ria para BBVA a medio plazo. Los operadores
ya están empezando a adoptar el LTE/4G.
Las proyecciones de crecimiento para dispo-
sitivos con LTE/4G integrado son muy opti-
mistas. Por ejemplo, de acuerdo con el ana-
lista de In-Stat Chris Kissel, “Habrá más de
154 millones de abonados a LTE para el año
2015”, sugiriendo una tasa de crecimiento in-
teranual (CAGR) del 79,3% desde la base de
14,9 millones de abonados del 2011. Prosigue:
“Este pronóstico no es sólo para el gran in-
cremento del número de dispositivos LTE/4G,
también lo es para el número de abonados
a móviles”, que se estima en 6,5 billones en
todo el mundo para el año 2015.
Hasta el momento, hay 26 operadores de
LTE/4G en todo el mundo. Es interesante
señalar que 3 de ellos representan el 47%
de los abonados en 2011: Verizon Wireless,
MetroPCS y AT&T (todos en los Estados Uni-
dos). Los tres operadores norteamericanos
tendrían 7 de los 14,9 millones de abonados
en todo el mundo.
La demanda de LTE/4G se verá fuertemen-
te impulsada por el video móvil y la nube,
a medida que el LTE/4G ofrezca velocidades
superiores (especialmente a la hora de subir
contenidos).
Tendencias tecnológicas
LTE/4G, comunicaciones a alta velocidad en tu manoLTE redefinirá el concepto de oficina, haciéndolo cada vez más
móvil. Desde videoconferencias de grupo a tiempo real por el
teléfono móvil hasta aplicaciones que funcionan en la nube, los
empleados podrán trabajar desde cualquier sitio, cambiando la
naturaleza fundamental del entorno de trabajo.g
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Tendencias tecnológicas
El IPv6 está diseñado para resolver los pro-
blemas del IPv4: las direcciones IP se están
agotando y ello obstaculiza, entre otras co-
sas, el progreso tecnológico. No hay sufi-
cientes direcciones IP para conectarlo todo.
El IPv6 ofrece mejoras en el direccionamien-
to y enrutamiento, seguridad, traducción de
direcciones, carga administrativa y apoyo a
los dispositivos móviles. El IPv6 incluye tam-
bién una serie de posibles planes de traduc-
ción y migración desde el IPv4.
Las últimas informaciones relacionadas con
el LTE/4G marcan a esta macro tendencia tec-
nológica como prioritaria para BBVA a medio
plazo. La encuesta realizada por Ipswitch Inc
en Mayo del 2011 concluye que la mayoría de
las redes de trabajo empresariales aún no es-
tán listas para la transición hacia el IPv6: el 67%
de las redes de trabajo corporativas no están
preparadas para dar cabida al protocolo IPv6,
y la mayoría de los equipos de trabajo en red
actualmente a la venta solo admiten IPv4.
IPv6, ¿preparado para la Internet de todas las cosas?El IPv6 está diseñado para resolver los problemas del IPv4: las direcciones IP se están agotando y ello obstaculiza, entre otras cosas, el progreso tecnológico. No hay suficientes direcciones IP para conectarlo todo. El IPv6 ofrece mejoras en el direccionamiento y enrutamiento, seguridad, traducción de direcciones, carga administrativa y apoyo a los dispositivos móviles.
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A pesar de su inmadurez, nadie duda de que
el IPv6 será el sucesor del actual protocolo
de Internet IPv4. Se realizaron tests de 24 ho-
ras en todo el mundo el 8 de Junio, demos-
trando que el IPv6 funciona sin problemas.
Una encuesta publicada en un Webzine y
dirigida por Network World (IDG Group) en
Julio del 2011 desvela que en el curso de los
próximos 24 meses el 65% de las empresas
planean introducir el IPv6 para sus redes de
trabajo internas, y un 70% de departamen-
tos informáticos actualizar sus páginas web
para admitir el IPv6.
Los datos de arriba sugieren señales de un
comienzo en la transición del IPv4 al IPv6.
Sin embargo, la duración de este periodo
transicional (donde existan ambos protoco-
los) parece que continuará durante varios
años, hasta que se consiga una implemen-
tación completa del IPv6.
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Innovation Edge es el resultado de un esfuerzo colaborativo y abierto de todas las personas que trabajamos en innovación dentro del grupo BBVA.
Desarrollado por Prodigioso Volcán
(www.prodigiosovolcan.com)
HAN COLABORADO EN LA REDACCIÓN
Y EDICIÓN DE ESTE NÚMERO:
Reyes Bolumar
Ángela Cobos
Iker Chinchetru
Antonio García
Eugenio García
Miguel Ángel Iñesta
Carmen López
Rigoberto Sáez
Alicia Sánchez
Marcelo Soria
María Tena
Gustavo Vinacua
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