DIAGNOSTIC READING
I. PENDAHULUAN
1.1.Refleksi pembelajaran
a. Integritas dan Wawasan Kebangsaan
b. Isu-isu Strategis
NANA RUKMANA D.W. 3
REFLEKSIINTEGRITAS DAN WAWASAN
KEBANGSAAN
REFLEKSI......
SUMBER “PUBLIC VALUE”
Perbedaan antara negara
berkembang (miskin) dan
negara maju (kaya) tidak
tergantung pada umur
negara itu
5
6
Salah satu contoh :
Negara India dan
Mesir yang umurnya
lebih dari 2000 tahun,
tetapi KEMISKINAN
MASIH BANYAK DI
NEGERI ITU
7
Di sisi lain – Singapura, Kanada, Australia & New Zealand– negara yang umurnyakurang dari 150 tahun dalammembangun, saat ini merekaadalah bagian dari negara majudi dunia, dan penduduknyatidak lagi miskin
8
Ketersediaan sumber daya alam
dari suatu negara juga tidak
menjamin negara itu menjadi
kaya atau miskin
9
Jepang mempunyai
wilayah yang sangat
terbatas.
Daratannya, 80%
berupa pegunungan
dan tidak cukup
untuk meningkatkan
pertanian &
peternakan
Tetapi, saat ini Jepang menjadi
raksasa ekonomi nomor dua di
dunia.
Jepang laksana suatu negara
“industri terapung” yang besar
sekali, mengimpor bahan baku
dari semua negara di dunia dan
mengekspor barang jadinya
10
11
Swiss tidak mempunyai
perkebunan coklat tetapi
sebagai negara pembuat
coklat terbaik di dunia.
Negara Swiss sangat kecil,
hanya 11% daratannya yang
bisa ditanami.
Swiss juga mengolah susu
dengan kualitas terbaik. (Nestle
adalah salah satu perusahaan
makanan terbesar di dunia).
Swiss juga tidak mempunyai
cukup reputasi dalam
keamanan, dan ketertiban,
tetapi saat ini bank-bank di
Swiss menjadi bank yang
sangat disukai di dunia.
12
13
Para eksekutif dari negara maju
yang berkomunikasi dengan
temannya dari negara
terbelakang akan sependapat
bahwa tidak ada perbedaan yang
signifikan dalam hal kecerdasan
14
Ras atau warna kulit
juga bukan faktor
penting.
Para imigran yang
dinyatakan pemalas di
negara asalnya ternyata
menjadi sumber daya
yang sangat produktif di
negara-negara
maju/kaya di Eropa
15
Lalu……. apa
perbedaannya?
16
Perbedaannya adalah
pada sikap/perilaku
masyarakatnya, yang
telah dibentuk
sepanjang tahun
melalui kebudayaan
dan pendidikan.
17
Berdasarkan analisis atas perilaku
masyarakat di negara maju, ternyata
bahwa mayoritas penduduknya
sehari-harinya mengikuti/mematuhi
prinsip-prinsip dasar kehidupan
sebagai berikut.
18
1. Etika dan Integritas sebagai prinsip dasar dalam
kehidupan sehari-hari
2. Kejujuran
3. Bertanggung jawab
4. Hormat pada aturan & hukum masyarakat
5. Hormat pada hak orang/warga lain
6. Cinta pada pekerjaan
7. Berusaha keras untuk menabung & investasi
8. Mau bekerja keras
9. Tepat waktu
Prinsip Dasar Kehidupan
19
Di negaraterbelakang/miskin/ berkembang, hanyasebagian kecilmasyarakatnyamematuhi prinsipdasar kehidupantersebut
minoritas
mayoritas
tidak patuh
20
Kita bukan miskin (terbelakang) karena
kurang sumber daya alam, atau karena
alam yang kejam kepada kita.
21
Kita terbelakang/lemah/miskin karena
perilaku kita yang kurang/tidak baik.
Kita kekurangan kemauan untuk
mematuhi dan mengajarkan prinsip
dasar kehidupan yang akan
memungkinkan masyarakat kita
pantas membangun masyarakat,
ekonomi, dan negara.
REFLEKSI......
BAGAIMANA MENGATASINYA???
“ISU ISU STRATEGIS NASIONAL”
BERBAGAI ISUE STRATEGIS
YANG MASIH ADA DI NEGERI INI
1. Pembangunan di kawasan perbatasan
2. Pemimpin yang berintegritas
3. Peningkatan sinergi K/L
4. Maraknya Korupsi
5. Ketahanan Ekonomi menuju peningkatan
daya saing yg berkeadilan sosial
6. Kepastian Hukum
23
ISUE STRATEGIS
7. Profesionalisme SDM
8. Kemandirian Bangsa
9. Penatan Organisasi
10. Pelayanan Prima Untuk
Kesejahteraan Masyarakat
11. Penanganan Konflik yg berkeadilan
12. Penanganan TKI yg berkeadilan
13. Peningkatkan Kamtibmas
24
Penyebab munculnya isue-isue strategis
tersebut karena LEADERSHIP KITA
LEMAH, karena sebagian besar
pemimpin dipilih melalui proses
transaksi dan penyuapan
Kini perlu tampil pemimpin yang tegas
dan kuat (Strong Leader, Great Leader)
untuk MEMIMPIN PERUBAHAN
25
Jika Anda mencintai negara kita, mari
kita melakukan perubahan
Jika kita ingin BERUBAH MENJADI
LEBIH BAIK Kita bisa mulai dari yang
kecil, mulai saat ini juga,
dan ……. PERUBAHAN DIMULAI
DARI DIRI KITA SENDIRI dengan
INTEGRITAS DAN WAWASAN
KEBANGSAAN
26
1.2. TUJUAN PEMBELAJARAN
Agar supaya Peserta mempunyai KompetensiKepemimpinan visioner dan kemampuan berkolaborasidengan stakehorder strategis untuk menangani isunasional strategis (lintas sektoral), dan memimpinpeningkatan kinerja instansinya (Instansional) melaluipenetapan visi atau arah kebijakan yang tepat. Olehkarean itu :
Peserta dibekali dengan kemampuan mendiagnosa organisasi sehingga mampu mengidentifikasi area dari arah kebijakan organisasi yang perlu direformasi ataumelakukan REFORM di-tingkat Instansional dan
Peserta juga diarahkan untuk berkolaborasi menemukan isu strategis nasional yang perlu mendapatkan penanganan atau merancang REFORM di-tingkatnasional (lintas sektoral)
1.3. PERMASALAHAN
a. Banyak dari kita mengalami berada dalam suatu
“organisasi yang sakit” yang sering membuat
diri kita frustrasi
b. Sayangnya kebanyakan dari kita tidak terlatih
dalam mendiagnosis apa yang salah dalam
organisasi, namun kita merasakan adanya
ketidakberesan
c. Untuk mendiagnosis apa yang terjadi dalam
organisasi, kita perlu menemukan gejalanya,
mencari sebab-musababnya, dan
merekomendasikan cara mengatasinya
d. Harus ada niat dan kesungguhan bersama
antara pimpinan dan staf untuk melakukan
perubahan yang lebih baik
1.4. ASESMEN
a. Melakukan asesmen terhadap luas-nya masalah
dan mengidentifikasi penyebabnya
b. Asesmen bisa dilakukan melalui survei, interview,
dan/atau focus groups guna menentukan luas
serta kedalaman gejala yang muncul
c. Bisa muncul 3 kategori:
(1). Gejala hanya menyangkut 1-2 kelompok
biasanya hal ini berkisar pada tujuan, peran,
dan hubungan dalam tim
(2). Gejala menyangkut antar kelompok dan
dalam kelompok : masalah tanggung jawab,
alokasi sumber daya, perebutan
kekuasaan dan anggaran
(3). Gejala muncul hampir di seluruh organisasi :
sistem, visi, misi, dan tujuan organisasi
1.5. TREATMENT
a. Masalah dalam kelompok : klarifikasi peran, penetapan tujuan, dan pemecahan masalahbersama, dll.
a. Masalah antar kelompok : Direktorat yang berselisih mendiskusikan masalahnya danmenyepakati penyelesaiannya, mendobrak garisbatas antar Direktorat, atau merjer
b. Masalah organisasi : mengubah sistem/strukturorganisasi/rencana stratejik dan melibatkananggota dalam melakukan perubahan
c. Masalah Nasional : mengubah sistempemerintahan atau kebijakan nasional yang terkait dengan permasalahan dengan melibatkanstakeholder
II. PENYAJIAN
2.1. PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL
A. KONSEP DAN DEFINISI DIAGNOSTIC READING
1. Penjelasan umum Diagnostic Reading2. Pembahasan Konsep dan Definisi Diagnostic
Reading dalam kelompok(1). Hasil diskusi kelompok dituliskan di flip chart
dan dibandingkan dengan kelompok lain(2). Dimatching dan dijelaskan konsep Diagnostic
yang baku sehingga jelas apa yang dimaksudDiagnostic Reading
A. KONSEP DAN DEFINISIDIAGNOSTIC READING
A.1. PENJELASAN UMUMDIAGNOSTIC READING
DIAGNODIAGNOSTIC READING...
Organizational diagnosis, involves “diagnosing,” or assessing, an organization’s current level of functioning in order TO DESIGN APPROPRIATE CHANGE INTERVENTIONS.
The concept of diagnosis in organizationdevelopment is USED IN A MANNER SIMILARTO THE MEDICAL MODEL Likewise, theorganizational diagnostician uses specializedprocedures to collect vital information aboutthe organization, to analyze this information,and to design appropriate organizationalinterventions (Tichy, Hornstein,& Nisberg, 1977).
DIAGNOSTIC READING YANG EFEKTIF
ORGANIZATION’SCURRENT LEVEL OF
FUNCTONING
DESIGN APPROPRIATE CHANGE INTERVENTION
VITAL INFORMATION = SURVEI, SENSUS. DATA SEKUNDER, DATA & INFORMASI DARI BERBAGAI SUMBER ATAU
STAKEHOLDER
A.2. PEMBAHASAN KONSEP DAN DEFINISI DIAGNOSTIC READING DALAM KELOMPOK
APA ITU DIAGNOSTIC READING……?
a. Setiap Kelompok membuat Konsep danDefinisi Apa yang dimaksud denganDIAGNOSTIC READING…….?
(1). Konsep dan Definisi dari kelompokditulis di flip chart dan dibandingkandengan kelompok lain.
(2). Matching dengan konsep definisi yangbaku : Organizational diagnosis, involves
“diagnosing,” or assessing, an organization’scurrent level of functioning in order todesign appropriate change interventions.
b. Sasaran dan tujuan Diagnostic Readingadalah untuk mendapatkan Isu strategisInstansi dan National
B. TEORI DIAGNOSTIC READING INSTANSIONAL
TEORI DIAGNOSTIC READINGINSTANSIONAL
1. Scoping identifikasi masalah di tingkat Instansional2. Menjadi Pendiagnosa yang akurat3. Visioning dan Adaptive versus Technical4. Kondisi permasalahan di Organisasi5. Area proyek perubahan Instansional6. Model Diagnosa Organisasi7. The Power of Tacit Knowledge8. Mengidentifikasi Kondisi yang diharapkan dengan
Kondisi sekarang9. Prinsip dasar dalam Diagnosa10. Penetapan sasaran Reform
1. NORTH STAR
Scoping identifikasi masalah di tingkat instansional dan merumuskan intervensi perubahan untuk peningkatan kinerja instansi/unit kerja eselon I)
2. MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT.....
ORGANISASI YANG SEHAT…..? Seperti apa ciri-ciri-nya
3. VISIONING DANADAPTIVE VS TECHNICAL
NORTH STAR : ARAH PEMBELAJARAN
4. KONDISI PERMASALAHAN DI-ORGANISASI
LINGKUNGAN
Inputs OutputsTransformationProcess
(Mary Jo Hatch, 1997)
5. AREA PROYEK PERUBAHAN INSTANSIONAL
a. BIDANG ORGANISASI : Perombakan StrukturOrganisasi, Rightsizing,Downsizing, Budaya Kerja.
b. BIDANG SUMBER DAYA MANUSIA: Carrier Path, Remunerasi, Rewards and Punishment, Placement dan lain sebagainya.
c. BIDANG TATAKERJA & TATA LAKSANA: Tata Persuratan, Pengadaaan Barang dan Jasa,monitoring, kearsipan, pelaporan, penganggarandan lain sebagainya.
d. BIDANG PROGRAM: Peningkatan Efisiensi danefektifitas Program dan Kegiatan
6. MODEL DIAGNOSA ORGANISASI
1. Force Field Analysis (1951) 2. Leavitt’s Model (1965) 3. Likert System Analysis (1967) 4. Open Systems Theory (1966) 5. Weisbord’s Six-Box Model (1976) 6. Congruence Model for Organization Analysis (1977) 7. McKinsey 7S Framework (1981-82) 8. Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983) 9. High-Performance Programming (1984) 10. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987) 11. Burke-Litwin Model of Organizational Performance
dan Change (1992) 12. Falletta’s Organizational Intelligence Model (2008)
7. THE POWER OF TACIT KNOWLEDGE
THE POWER OF TACIT KNOWLEDGENo Pakar Pendapat
1
Nonaka dan Takeuchi
(1995)
Japanese companies, however, has ve a very different understanding of knowledge. They recognize
that knowledge expressed in words or numbers represent only the tip of the iceberg.
2
Georg Von Krogh, et. Al
(2000)
The role knowledge plays is different fo survival and advancement strategies, and by making this
distinction managers can begin to grasp the reasons that tacit knowledge has so much potential…for
knowledge creation.
3 Pamela J. Hinds dan
Jeffrey Pfeffer
We believe that expertise is largely embedded in the context in which it is being used.
4 Barbara Jones and Bob
Millier
…Tacit knowledge, is an important contribution to an evolutionary, bottom-up understanding of all
human knowledge and action.
5 Joan E. Pynes Practical intelligence and tacit knowledge play a role in job success
6
Robert M. Grant Level 3 of knowledge creation and utilization is most difficult but also most important. This level
provides sustainable competitive advantage because tacit knowledge and processes are authentic,
hidden in context, distributed and therefore difficult to imitate
7
Kimiz Dalkir The 80/20 rule appears to apply here; that is, roughly 80 % of our knowledgeis in tacit as individual,
groups, and as organization
8
Norm Archer While knowledge can exist in both tacit and explicit forms, the embodied expertise that exists in tacit
form may be the most valuable, especially if it is difficult for competitors to replicate
9
Steve Fuller Consequently, tacit knowledge is valued more highly than explicit knowledge –the something “extra”
that explains the difference between innovative and routinized economic systems once the usual factor
of production have been taken into account
10
Nermien Al-Ali (2004) Only 10 to 30 percent of an organization’s codified (explicit) knowledge ini databases and manuals is
the knowledge needed for them to operate the enterprise. The rest are tacit knowledge resource. This
means that employees’ brainspower, tacit knowledge, or human capital is the most important resource
in the organization’s value creation process.
KONDISI YANG DIHARAPKAN KONDISI SEKARANG
1. BUAT RANCANGAN :
KONDISI YANG DIHARAPKAN (Kuantitatif)
2. SETELAH MELIHAT FILM PENDEKBUAT RANCANGAN :
KONDISI SEKARANG(Kuantitatif)
8. MENGIDENTIFIKASI KONDISI YANG DIHARAPKAN DENGAN KONDISI SEKARANG
Kondisi yang diharapkan (VISI)
Kondisi saat ini
9. PRINSIP DASAR DALAM DIAGNOSA
Sebagian dari Keseluruhan Reform
Dignostic Reading Diklatpim Tk. I
10. PENETAPAN SASARAN REFORM
1. Mulailah dari kondisi yangdiharapkan
2. Tentukan sasaran reform
3. Pertajam fokus sasaran
4. Tentukan sasaran atauPenetapan Sasaran Reform
1. Mendorong pegawai agar berorientasi hasil
2. Biaya kesehatan terjangkau dgn kualitas pelayanan yang prima
3. Rumah Sakit, Biayapelayanan, Waktu pelayanan
CONTOH : REFORM BIDANG KESEHATAN
4.a. Menurunkan biaya pelayananrumah sakit dari Rp….. MenjadiRp. Dalam waktu ….. hari.b. Mengurangi waktu yangdibutuhkan dalam melayanipendaftaran pasien dari 30 menitmenjadi 20 menit dalam waktu
….. hari.
C. APLIKASI DIAGNOSTIC READING INSTANSIONAL
MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT……
o. ORGANISASI YANG “SEHAT” :seperti apa ciri-cirinya ?
(1). Setiap Kelompok membahas ciri-ciriORGANISASI YANG SEHAT menurut KONDISIYANG DIHARAPKAN (MenggunakanData Statistik
(2). Hasil diskusi dituliskan dalam flip chart danmembandingkan dengan kelompok lain
(3). Menonton film pendek (TKI, Kemiskinan,dan Blusukan Jokowi)
(4). Hasil menonton Film Pendek didiskusikandikelompok dan diuraikan kedalam KONDISISEKARANG (Menggunakan Data Statistik)
(5). Bandingkan KONDISI SEKARANG denganKONDISI YANG DIHARAPKAN, tetapi harusberkorelasi dan GAP yang terjadi dilakukanREFORM secara bertahap melalui Treatment :Appropriate Organizational Interventions
(6). Dalam melakukan Reform perlu berfikirsecara Vision da tindakan Adaptive, jikatidak bisa dilakukan sendiri, kecualidapat dilakukan sendiri (Technical)
(7). Lakukan REFORM melalui PRINSIP DASARDALAM DIAGNOSA, secara bertahap mulaidari KONDISI SEKARANG (ExistingCondition) menjadi KONDISI YANGDIHARAPKAN, tetapi harus Apple to Apple
(8). Lakukan Penetapan Sasaran Reform :a). Mulailah dari KONDISI YANG DIHARAPKANb). Tentukan SASARAN REFORMc). Pertajam FOKUS SASARANd). Tentukan SASARAN atau PENETAPAN
SASARAN REFORM
2.2. ISU STRATEGIS NASIONAL
A. KONSEP DAN DEFINISI
DIAGNOSTIC READING1. Penjelasan umum Diagnostic Reading2. Pembahasan Konsep & definisi Diagnostic
Reading dalam kelompok(1). Hasil diskusi kelompok dituliskan di flip chart
dan dibandingkan dengan kelompok lain(2). Dimatching dan dijelaskan konsep Diagnostic
yang baku sehingga jelas apa yang dimaksudDiagnostic Reading
B. TEORI DIAGNOSTIC READING NASIONAL1. Scoping identifikasi masalah di tingkat Nasional2. Menjadi Pendiagnosa yang akurat3. Visioning dan Adaptive versus Technical4. Kondisi permasalahan di tingkat Nasional5. Area proyek perubahan di tingkat Nasional6. Model Diagnosa di tingkat Nasional7. The Power of Tacit Knowledge8. Mengidentifikasi Kondisi yang diharapkan dengan
Kondisi sekarang9. Prinsip dasar dalam Diagnosa10. Penetapan sasaran Reform
1. NORTH STAR
Scoping identifikasi masalah di tingkat nasional (isu strategis nasional) dan merumuskan intervensi perubahan untuk peningkatan kinerja negara.
2. MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT.....
PENANGANAN KONFLIK SOSIAL YANGBERKEADILAN…Seperti apa ciri-ciri-nya ?
3. VISIONING DANADAPTIVE VS TECHNICAL
NORTH STAR : ARAH PEMBELAJARAN
4. KONDISI PERMASALAHAN DI-TINGKAT NASIONAL
LINGKUNGAN
Inputs OutputsTransformationProcess
(Mary Jo Hatch, 1997)
5. AREA PROYEK PERUBAHAN
DI - TINGKAT NASIONAL
a. BIDANG EKONOMI : Masalah NilaiTukar, Perdagangan,KetahananPangan, Industri dll.
b. BIDANG SOSIAL BUDAYA: Masalah HakPaten, Pariwisata, Basos, dll.
c. BIDANG POLITIK KEAMANAN :Keamanan Perbatasan, Terorisme,dll.
63
6. MODEL DIAGNOSA NASIONAL
1. Force Field Analysis (1951) 2. Leavitt’s Model (1965) 3. Likert System Analysis (1967) 4. Open Systems Theory (1966) 5. Weisbord’s Six-Box Model (1976) 6. Congruence Model for Organization Analysis (1977) 7. McKinsey 7S Framework (1981-82) 8. Tichy’s Technical Political Cultural (TPC) Framework (1983) 9. High-Performance Programming (1984) 10. Diagnosing Individual and Group Behavior (1987) 11. Burke-Litwin Model of Organizational Performance
dan Change (1992) 12. Falletta’s Organizational Intelligence Model (2008)
7. THE POWER OF TACIT KNOWLEDGE
THE POWER OF TACIT KNOWLEDGENo Pakar Pendapat
1
Nonaka dan Takeuchi
(1995)
Japanese companies, however, has ve a very different understanding of knowledge. They recognize
that knowledge expressed in words or numbers represent only the tip of the iceberg.
2
Georg Von Krogh, et. Al
(2000)
The role knowledge plays is different fo survival and advancement strategies, and by making this
distinction managers can begin to grasp the reasons that tacit knowledge has so much potential…for
knowledge creation.
3 Pamela J. Hinds dan
Jeffrey Pfeffer
We believe that expertise is largely embedded in the context in which it is being used.
4 Barbara Jones and Bob
Millier
…Tacit knowledge, is an important contribution to an evolutionary, bottom-up understanding of all
human knowledge and action.
5 Joan E. Pynes Practical intelligence and tacit knowledge play a role in job success
6
Robert M. Grant Level 3 of knowledge creation and utilization is most difficult but also most important. This level
provides sustainable competitive advantage because tacit knowledge and processes are authentic,
hidden in context, distributed and therefore difficult to imitate
7
Kimiz Dalkir The 80/20 rule appears to apply here; that is, roughly 80 % of our knowledgeis in tacit as individual,
groups, and as organization
8
Norm Archer While knowledge can exist in both tacit and explicit forms, the embodied expertise that exists in tacit
form may be the most valuable, especially if it is difficult for competitors to replicate
9
Steve Fuller Consequently, tacit knowledge is valued more highly than explicit knowledge –the something “extra”
that explains the difference between innovative and routinized economic systems once the usual factor
of production have been taken into account
10
Nermien Al-Ali (2004) Only 10 to 30 percent of an organization’s codified (explicit) knowledge ini databases and manuals is
the knowledge needed for them to operate the enterprise. The rest are tacit knowledge resource. This
means that employees’ brainspower, tacit knowledge, or human capital is the most important resource
in the organization’s value creation process.
KONDISI YANG DIHARAPKAN KONDISI SEKARANG
1. BUAT RANCANGAN :
KONDISI YANG DIHARAPKAN (Kuantitatif)
2. SETELAH MELIHAT FILM PENDEKBUAT RANCANGAN :
KONDISI SEKARANG(Kuantitatif)
8. MENGIDENTIFIKASI KONDISI YANG DIHARAPKAN DENGAN KONDISI SEKARANG
Kondisi yang diharapkan (VISI)
Kondisi saat ini
9. PRINSIP DASAR DALAM DIAGNOSA
Sebagian dari Keseluruhan Reform
Dignostic Reading Diklatpim Tk. I
10. PENETAPAN SASARAN REFORM
1. Mulailah dari kondisi yangdiharapkan
2. Tentukan sasaran reform
3. Pertajam fokus sasaran
4. Tentukan sasaran atauPenetapan Sasaran Reform
1. Mendorong pegawai agar berorientasi hasil
2. Biaya kesehatan terjangkau dgn kualitas pelayanan yang prima
3. Rumah Sakit, Biayapelayanan, Waktu pelayanan
CONTOH : REFORM BIDANG KESEHATAN
4.a. Menurunkan biaya pelayananrumah sakit dari Rp….. MenjadiRp. Dalam waktu ….. hari.b. Mengurangi waktu yangdibutuhkan dalam melayanipendaftaran pasien dari 30 menitmenjadi 20 menit dalam waktu
….. hari.
C. APLIKASI DIAGNOSTIC READING NASIONAL
MENJADI PENDIAGNOSA YANG AKURAT…
o. PENANGANAN KONFLIK SOSIAL YANG BERKEADILAN : seperti apa ciri-cirinya ?
(1). Setiap Kelompok membahas ciri-ciriPENANGANAN KONFLIK SOSIAL YANG BERKEADILANmenurut KONDISI YANG DIHARAPKAN
(2). Hasil diskusi dituliskan dalam flip chart danmembandingkan dengan Kelompok lain.
(3). Peserta diminta Menonton film pendek tentangKonfik Sosial dan Masalah Perbatasan
(4). Hasil menonton Film Pendek didiskusikan dikelompokdan diuraikan kedalam KONDISI SEKARANG
(5). Bandingkan KONDISISEKARANG dengan KONDISI YANG DIHARAPKAN, tetapi harus berkorelasi dan GAP yang terjadi dilakukan Reform secara bertahap melaluiTreatment : Appropriate Organizational Interventions
(6). Dalam melakukan Reform perlu berfikir secara Vision dantindakan Adaptive, jika tidak bisa dilakukan sendiri, kecuali dapat dilakukan sendiri (Technical)
(7). Lakukan Reform melalui PRINSIP DASAR DALAM DIAGNOSA, secara bertahap mulai dari KONDISISEKARANG (Existing Condition) menjadi KONDISI YANGDIHARAPKAN, tetapi harus Apple to Apple
(8). Lakukan Penetapan Sasaran Reform dengan Cara :a). Mulailah dari KONDISI YANG DIHARAPKANb). Tentukan SASARAN REFORMc). Pertajam FOKUS SASARANd). Tentukan SASARAN atau PENETAPAN SASARAN REFORM
III. PENUTUP
3.1. Pembelajaran ini akan ditindaklanjuti didalammerancang Proyek Perubahan Instansionaldan Policy Brief
3.2. Evaluasi akan dilakukan terutama dalammengidentifikasi permasalahan dan rencanareform yang akan dilakukan
TERIMA KASIH