BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sejalan dengan berkembangnya zaman, pelayanan kesehatan pun
mengalami perkembangan dalam upaya menghadapi era globalisasi yang
menuntut persaingan yang cukup tinggi diantara rumah sakit baik rumah sakit
swasta maupun pemerintah.
Rumah Sakit merupakan salah satu tatanan pemberi jasa pelayanan
kesehatan harus mampu menyediakan berbagai jenis pelayanan kesehatan yang
bermutu dan juga merupakan institusi pelayanan kesehatan yang kompleks, padat
karya, padat pakar dan padat modal.
Sumber daya manusia mempunyai kemampuan dalam memberikan
pelayanan kesehatan yang berbentuk pelayanan medik, rehabilitasi medik dan
pelayanan keperawatan sangat diperlukan dalam menyediakan pelayanan
kesehatan yang bermutu dan profesional di rumah sakit. Tenaga perawat sebagai
sumber daya manusia di rumah sakit selama 24 jam selalu berinteraksi dengan
pasiennya, memiliki waktu kontak serta jumlah yang paling banyak dibanding
dengan tenaga kesehatan manapun sehingga memiliki kontribusi yang besar
dalam upaya meningkatkan kualitas dan kuantitas pelayanan yang diberikan
dibanding dengan tenaga kesehatan yang lain.
Salah satu bagian yang berperan penting dalam meningkatkan kualitas
pelayanan kesehatan yaitu pelayanan keperawatan. Pelayanan keperawatan
merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan yang mempunyai kontribusi
yang besar terhadap pelayanan kesehatan, sehingga salah faktor utama untuk
meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan adalah tenaga keperawatan yang
efektif dan efisien sebagai sumber daya manusia.
Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan sangat ditunjang
oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi perawat yang
memadai. Oleh karena itu, perlu kiranya dilakukan perencanaan yang strategis dan
sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga keperawatan. Dan perencanaan
yang baik mempertimbangkan : klasifikasi klien berdasarkan tingkat
1
ketergantungan, metode pemberian asuhan keperawatan, jumlah dan kategori
tenaga keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan.
1.2 Tujuan
Setelah menyelesaikan tugas akhir mata kuliah Manajemen Sumber Daya
Manusia diharapkan Mahasiswa mampu melakukan :
1. Identifikasi data terkait dengan manajemen sumber daya manusia (tenaga) yang
meliputi:
a. Kebijakan terkait dengan SDM perawat;
b. Recruitment perawat;
c. Seleksi;
d. Orientasi;
e. Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan;
f. Penempatan dan pendayagunaan/utilisasi tenaga keperawatan;
g. Regulasi;
h. Evidence Base Decision Making.
2. Distribusi kebutuhan tenaga perawat di masing-masing ruangan di RS Santa
Elisabeth Medan.
3. Perhitungan ketenagaan yang digunakan di RS Santa Elisabeth Medan
2
BAB II
TINJAUAN TEORITIS
2.1. Perencanaan dan Kebijakan Sumber Daya Manusia
Manajemen keperawatan adalah proses pelaksanaan pelayanan
keperawatan melalui upaya staf keperawatan untuk memberikan asuhan
keperawatan, pengobatan dan rasa aman kepada pasien, keluarga dan
masyarakat. (Gillies, 1989)
Manajemen keperawatan adalah suatu prosesn dalam menyelesaikan
pekerjaan melalui anggota staf keperawatan untuk memberikan asuhan
keperawatan secara rofesional. (dunia-askep.blogspot.com/konsep-
manajemen-keperawatan.html)
Manajemen keperawatan dapat dilaksanakan secara benar. Oleh Karena itu
perlu diprhatikan beberapa prinsip dasar berikut:
a. Manajemen keperawatan berlandaskan perencanaan, karena melalui fungsi
perencanaan, pimpinan dapat menurunkan resiko pengambilan keputusan,
pemecahan masalah yang efektif dan terencana.
b. Manajemen keperawatan dilaksanakan melalui penggunaan waktu yang
efektif. Manajer keperawatan yang menghargai waktu akan menyusun
perencanaan yang terprogram dengan baik dan melaksanakan kegiatan
sesuai dengan waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
c. Manajemen keperawatan melibatkan pengambilan keputusan. Berbagai
situasi maupun permasalahan yang terjadi dalam pengelolaan kegiatan
keperawatan memerlukan pengambilan keputusan di berbergai tingkat
manajerial.
d. Manajemen keperawatan harus terorganisasi. Pengorganisasian dilakukan
sesuai dengan kebutuhan organisasi untuk mencapai tujuan.
e. Manajemen keperawatan menggunakan komunikasi yang
efektif. Komunikasi yang efektif akan mengurangi kesalahpahaman dan
memberikan persamaan pandangan, arah dan pengertian diantara pegawai.
f. Pengendalian merupakan elemen manajemen keperawatan, meliputi
penilaian tentang pelaksanaan rencana yang telah dibuat, pemberian
3
instruksi dan menetapkan prinsip – prinsip melalui penetapan standar,
membandingkan penampilan dengan standar dan memperbaiki
kekurangan.
(Agus Kuntoro, hal :26)
Manajemen keperawatn terdiri atas beberapa komponen yang tiap – tia
omponen saling berinteraksi. Pada umumnya suatu sistem dicirikan oleh 5
elemen, yaitu :
1. Input
Input dalam proses manajemen keperawatan antara lain berupa informasi,
personil, peralatan dan fasilitas.
2. Proses
Proses pada umumnya merupakan kelompok manajer dan tingkat
pengelola keperawatan tertinggi sampai keperawatan pelaksana yang
mempunyai tugas dan wewenang untuk melakukan perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dalam pelaksanaan
pelayanan keperawatan. Proses merupakan kegiatan yang cukup pentinf
dalam suatu sistem sehingga mempengaruhi hasil yang diharapkan suatu
tatana organisasi.
3. Output
Output atau keluaran yang umumnya dilihat dan hasil atau kualitas
pemberian asuhan keperawatan dan pengembangan staf serta kegiatan
penelitian untuk menindaklanjuti hasil/keluaran.
4. Kontrol
Kontrol dalam proses manajemen keperawatan dapat dilakukan melalui
penyusunan anggaran yang proposional, evaluasi penampilan kerja
perawat, pembuatan prosedur yang sesuai standar dan akreditasi.
5. Mekanisme umpan balik
Mekanisme umpan balik dapat dilakukan melalui laporan keuangan, audit
keperawatan, dan survei kendali mutu, serta penampilan kerja perawat.
(Agus Kuntoro, hal:24)
4
KEBIJAKAN
Dalam proses pengembangan sumber daya manusia, hal yang menjadi
pertimbangan penting dalam suatu perusahaan adalah kebijakan yang diterapkan
untuk pengembangan manusia di mana disebutkan karyawan yang bekerja dalam
perusahan memang bisa dikembangkan menjadi investasi bagi perusahaan itu
sendiri. Kebijakan yang diterbitkan oleh perusahaan itu sendiri haruslah memuat
suatu kepentingan jangka panjang yang nantinya dituntut adanya suatu komitmen
jangka panjang terhadap proses pengembangan perusahaan itu sendiri.
Kebijakan yang diterbitkan oleh perusahaan terhadap pengembangan sdm
meliputi kebijakan
1) Sistem numerasi
2) Sistem manajemen performa
3) Sistem pengembangan sumber daya manusia
4) Sistem budgeting terhadap operasional dari proses pengelolaan sumber daya
manusia
5) Peraturan perusahaan dan persyaratan yang terkait dengan pengelolaan sumber
daya manusia.
Salah satu kesalahan yang seringkali dilakukan oleh perusahaan adalah
kemampuan untuk memastikan konsistensi kebijakan untuk dijalankan. Hal apa
yang menjadi alasan untuk kemunculan ketidaksesuaian konsistensi dari kebijakan
itu sendiri? Pertama, situasi dan kondisi yang menyebabkan penyimpanan
terhadap sistem dapat muncul dimana antara kebutuhan untuk mengoptimalkan
sdm ditekan oleh adanya kebutuhan pengembangan sdm itu sendiri. Sehingga
dengan kondisi ”terpaksa” kebijakan terhadap sdm itu sendiri dilanggar. Kedua,
adanya conflict of interest yang dimunculkan oleh oknum-oknum baik itu internal
perusahaan maupun dari pihak manajemen itu sendiri yang menyebabkan
pelanggaran dengan sengaja dilakukan. Ketiga, adanya perubahan dari
manajemen perusahaan yang menyebabkan kebijakan sudah tidak memadai untuk
menghadapi aspek kompetisi dengan dunia luar.
Ketidakkonsistenan dalam menjalankan manajemen sumber daya manusia dapat
menyebabkan bumerang yang dapat membunuh strategi dalam perusahaan itu
sendiri. Dimana karyawan mulai mempertanyakan konsistensi kebijakan sumber
5
daya manusia yang dijalankan perusahaan. Konsep dan aspek adil di dalam
organisasi harus dapat memastikan bahwa sistem kebijakan sumber daya manusia
yang dijalankan dapat mengembangkan dan menumbuhkan persaingan yang
positif dalam perusahaan sehingga dapat meningkatkan performa dari organisasi.
Suatu sistem yang baik, adalah sistem yang dapat teraudit. Sistem manajemen
sumber daya manusia, harus dibangun dengan mengikuti aturan ini. Sistem
sumber daya manusia yang tepat adalah sistem yang dibangun dengan
mengedepankan konsep PDCA (Planning- Do- Check- Action). Apa yang
dimaksud dengan konsep tersebut.
(a) Planning
Dalam menyusun sistem harus ditetapkan tujuan dari suatu sistem tersebut dibuat,
serta dijelaksanakn latar belakang yang menjelaskan sistem tersebut dibangun.
Contoh: SOP (Standard Operating Procedure) sistem rekruitmen (penerimaan
karyawan). Pada saat penyusunan sistem, harus dilihat tujuan dari sistem tersebut
dibangun, ruang lingkup dari SOP itu sendiri meliputi jenis rekruitmen internal
atau eksternal maupun aspek pengembangan sistem rekruitmen lainnya.
(b) Do
Bagaimana sistem tersebut dijalankan. Seperti menjelaskan pejabat mana yang
memiliki kewenangan untuk menjalankan proses ini, lalu bagaimana proses
tersebut dijalankan, detail terhadap sistem dokumentasi tersebut dijalankan juga
menjadi bagian yang penting untuk dijelaskan.
(c) Check
Bagaimana sistem tersebut dievaluasi maupun diaudit untuk memastikan sistem
tersebut dijalankan. Suatu sistem yang baik harus memastikan adanya proses
verifikasi (pemeriksaan ulang) ataupun validasi (pengesahan). Seperti proses
penyelesaian sistem kompensasi, harus dipastikan adanya mekanisme
pemeriksaan sebelum proses dijalankan. Setelah proses dijalankan pun juga harus
dipastikan adanya suatu proses pemeriksaan yang intensif untuk memastikan
bahwa mekanismen evaluasi tersebut dijalankan.
(d) Action
6
Penetapan tindakan perbaikan dan pencegahan yang dilakukan untuk
mengantisipasi apabila sistem yang dimaksud tidak dijalankan sesuai dengan
standar persyaratan yang telah ditetapkan.
Audit adalah salah satu bentuk dari proses check itu sendiri. Sedikit berbeda
dibandingkan dengan konsep verifikasi dan validasi. Dalam proses verifikasi dan
validasi proses dijalankan sebelum suatu bentuk proses sudah dijalankan.
Sehingga mencoba dipastikan bahwa proses tersebut sudah mengikuti aturan
kesesuaiannya sebelum diimplementasikan. Contoh adalah mekanisme
penggajian, dalam proses dan mekanisme penggajian. Sebelum system
penggajian tersebut dijalankan harus dipastikan adanya verifikasi dari pejabat
yang berwenang, mungkin di sini adalah HR & GA Manager yang melakukan
proses pemeriksaan terhadap kesesuaian data kompensasi tersebut dan kemudian
pengesahan itu sendiri dijalankan oleh Finance Accounting Manager sebagai
pejabat yang memiliki authorisasi untuk melakukan proses transaksi.
2.2. Recruitmen
Rekrutmen merupakan komunikasi dua arah. Para pelamar
menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apa rasanya bekerja di
dalam sebuah organisasi. Sedangkan organisasi sangat menginginkan
informasi yang akurat tentang pelamar tersebut jika kelak mereka menjadi
karyawan.
Ada beberapa pengertian rekrutmen menurut para ahli, sebagai berikut:
Henry Simamora (1997:212) dalam buku koleksi digital Universitas
Kristen Petra menyatakan bahwa “Rekrutmen (Recruitment) adalah
serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi,
kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan guna menutupi
kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian.”
Drs. Fautisno Cardoso Gomes (1995:105) menyatakan bahwa
“rekruitmen merupakan proses mencari, menemukan dan menarik para
pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.”
Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997:227) dalam
Nanang Nuryanta (2008)rekrutmen antara lain meliputi upaya pencarian
7
sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam jumlah tertentu
sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang yang paling
tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.
2.2.1 Proses Recruitmen
Adapun dalam proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, yaitu sebagai
berikut:
a. Penyusunan strategi untuk merekrut
Dalam penyusunan strategi ini, peran departemen sumber daya manusia
bertanggung jawab dalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan,
bagaimana karyawan direkrut, di mana tempatnya, dan kapan pelaksanaannya.
b. Pencarian pelamar-pelamar kerja
Banyak atau sedikitnya pelamar dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut untuk
menginformasikan lowongan, salah satu caranya adalah dengan membina
hubungan yang baik dengan sekolah-sekolah atau universtas-universitas.
Penyaringan atau penyisihan pelamar-pelamar kerja yang tidak cocok
Di dalam proses ini memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung
diskualifikasi karena alasan yang tidak tepat.
Pembuatan kumpulan pelamar
Kelompok pelamar yang sudah disaring merupakan kumpulan individu-individu
yang telah sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh perekrut dan merupakan
kandidat yang layak untuk posisi yang dibutuhkan.
2.2.2. Sumber-sumber Recruitmen
Sumber-sumber recruitmen dari suatu instansi antara lain :
a. Pelamar Langsung
b. Lamaran Tertulis
c. Lamaran Berdasarkan Informasi Orang Dalam
d. Iklan
e. Instansi Pemerintah
f. Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional
g. Lembaga Pendidikan
h. Organisasi Profesi
i. Serikat Pekerja
8
j. Balai Latihan Kerja Milik Pemerintah
Selain itu, terdapat pengelompokan sumber recruitmen antara lain :
a. Sumber-sumber internal
Jelas, calon pertama untuk dipertimbangkan adalah mereka yang sudah bekerja
untuk organisasi. Sumber rekruitmen yang murah ini bisa mempunyai dampak
yang positif terhadap iklim kerja dan motivasi pegawai.
Metode-metode yang biasa digunakan dalam rekrutmen internal
Penataran/upgrading
Pemindahan/mutasi
Pengangkatan ( promosi )
Penempatan pekerjaan melalui bulletin/papan
Inventarisasi keahlian pengumuman
Keuntungan
Biaya relatif murah, karena tidak perlu proses seleksi seperti rekrutmen
external.
Organisasi mengetahui pekerja yang memiliki kemampuan untuk jabatan yang
kosong.
Pekerja memiliki motivasi yang tinggi krn mengetahui kemungkinan
peningkatan
Pengembangan karier jelas
Pekerja telah memahami secara baik kebijakan, prosedur, ketentuan dan
kebiasaan organisasi.
Kelemahan
Tidak selalu memberikan perspektif baru
Pekerja yang dipromosikan akrab dengan bawahannya sehingga sulit
menjalankan kewenangan dan kekuasaannya.
b. Sumber-sumber rekrutmen eksternal
9
Ketika ketrampilan dan kompetensi yang diperlukan tidak tersedia di dalam
organisasi, lingkungan rekrutmen eksternal bisa dimulai.
Inilah beberapa sumber-sumber yang berguna bagi calon eksternal: mantan
pegawai, pelamar yang belum dipanggil, iklan kerja, lembaga-lembaga
pendidikan, agen-agen swasta, asosiasi professional, media cetak, majalah khusus,
pasar tenaga kerja dan pameran, situs kesempatan kerja dll.
Keunggulan :
Memiliki gagasan dan pendekatan baru
Bekerja mulai dengan lembaran bersih dan memperhatikan spesifikasi
pengalaman
Tingkat pengetahuan dan keahlian tidak tersedia dalam perusahaan yang
sekarang.
Kelemahan
Moral dan komitmen karyawan rendah
Periode penyesuaian yang relatif lama.
Keterbatasan keteraturan antara karyawan dengan perusahaan.
2.2.3 Tehnik-Tehnik Recruitmen
Teknik-teknik rekutmen, baik di sektor publik maupun swasta, dapat dilakukan
melalui asas sentralisasi atau desentralisasi tergantung kepada keadaan organisasi,
kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.
a. Teknik Rekrutmen sentralisasi
Rekrutmen yang dipusatkan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien dari
segi biaya. Dalam penerapannya yang tepat mengenai kebutuhan pembayaran
baru tidak mudah karena beberapa hal, yaitu: krisis politik atau pemotongan
anggaran yang dapat secara drastis mempengaruhi kebutuhan-kebutuhan
rekrutmen dan kerenanya berpengaruh terhadap kualitas daripada perkiraan.
b. Teknik Rekrutmen desentralisasi
Rekrutmen didesentralisasikan terjadi pada instansi-instansi yang relatif kecil
karena kebutuhan rekrutmen terbatas. Rekrutmen didesentralisasikan selalu
dipakai untuk posisi khas professional, ilmiah, atau administratif bagi suatu
instansi tertentu. Penggunaan teknik rekrutmen didesentralisasikan lebih
10
efektif jika permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat, tetapi
lowongannya terbatas
Saluran-saluran penarikan
Metode-metode penarikan sering disebut sebagai saluran-
saluran(channels). Berbagai saluran-saluran atau sumber yang dapat digunakan
untuk penarikan karyawan adalah :
1. Walk-ins
Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan mengisi
blangko lamaran yang disediakan. Kemudian lamaran-lamaran ini disimpan di
dalam suatu file sampai ada lowongan pekerjaan atau sampai lamaran
dinyatakan tidak valid lagi.
2. Pengiklanan
Pengiklanan (advertising) adalah suatu metode efektif lainnya untuk penarikan.
Biasanya perusahaan memberitahukan informasi tentang iklan lowongan
pekerjaan untuk perusahaannya lewat papan pengumuman, televise,
radio,surat kabar, majalah, dan internet.
3. Agen-agen penempatan tenaga kerja
Penarikan tenaga kerja yang dilakukan oleh agen-agen penempatan tenaga
kerja, baik pemerintah (Depnaker) maupun swasta. Biasanya agen penempatan
tenaga kerja menyediakan pelayanan informasi pekerjaan melalui papan
pengumuman atau penerbitan secara periodik (job flow) yang berisi daftar
lowongan pekerjaan.
4. Lembaga-lembaga pendidikan
Perusahaan bekerjasama dengan lembaga pendidikan untuk mendapatkan
tenaga kerja yang siap guna dan siap pakai, biasanya dimulai dengan
penerimaan magang mahasiswa, jika mahasiswa itu layak mereka dapat
direkrut menjadi karyawan.
5. Organisasi-organisasi karyawan
Perusahaan bekerjasama dengan organisasi karyawan dalam hal ini serikat
buruh, perusahaan biasanya meminta kepada serikat buruh daftar tenaga kerja
11
yang memiliki kemampuan yang tepat. Karena serikat buruh belum
mempunyai kedudukan yang kuat, metode ini belum banyak digunakan.
6. Leasing
Untuk menyesuaikan fluktasi kebutuhan personalia jangka pendek, perusahaan
bisa menarik karyawan honorer yang dibayar secara harian atau per jam.
Dengan cara leasing perusahan tidak hanya mendapatkan tenaga kerja yang
terlatih baik dan terpilih tetapi juga menghindari dari kewajiban-kewajiban
dalam pension, asuransi, dan kompensasi tambahan lainnya.
7. Nepotisme
Penarikan anggota keluarga adalah komponen program penarikan yang tak
dapat dielakkan dalam perusahaan perseorangan atau keluarga. Kebijaksanaan
seperti ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan, tetapi
berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan.
8. Asosiasi-asosiasi professional
Berbagai asosiasi professional (KADIN, IAI, HIPMI, IWAPI, dsb) biasanya
dapat berfungsi sebagai sumber penarikan tenaga kerja yang profesional.
9. Operasi-operasi militer
Biasanya perusahaan memerlukan tenaga kerja yang berasal dari dinas militer
yang telah habis masa dinasnya (veteran). Biasanya di butuhkan sebagai pilot,
penjaga keamanan, dan mekanik.
10. Open House
Teknik penarikan tenaga kerja yang dibuat dengan cara penyelenggaran open
house perusahaan. Dengan cara ini orang-orang diharapkan tertarik bekerja di
perusahaan. Metode ini berguna bagi tenaga kerja yang langka, atau dengan
kata lain sumber suplainya terbatas.
11. Rekomendasi dari karyawan (employee Referrals)
Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan pencari
pekerjaan kepada departemen personalia. Metode ini memang banyak
kebaikan khas. Yaitu perusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi
rekomendasi tentang pelamar. Meskipun teknik ini legal dan baik, perusahaan
juga harus berhati-hati dalam penggunaannya.
12
2.3. Seleksi
Furlow (200) menyatakan bahwa profil pekerjaan sebaiknya digunakan
sebagai alat bantu pada proses rutin penerimaan pegawai. Profil pekerjaan
adalah analisis kriteria yang menguraikan kinerja terbaik suatu pekerjaan yang
spesifik sehingga memungkinkan organisasi melakukan penapisan awal
terhadap pelamar apakah ”cocok ” dengan pekerjaan tersebut.
Keragaman pegawai sebaiknya juga dipertimbangakan dalam mengambil
keputusan seleksi. Memiliki staf yang berbeda jenis kelamin, usia, budaya,
etnisitas, dan bahasa bermanfaat adalam memenuhi kebutuhan populasi klien
yang semakin beragam. Selain itu, memiliki staf yang beragam meningkatkan
moral dan produktifitas kelompok minoritas dalam organisasi dan
memperkaya keseluruhan oraganisasi, membawa perspektif baru dalam
pemikiran dan pemecahan masalah yang berlangsung sehari-hari, serta
menawarkan solusi yang lebih kompleks dan kreatif (Tappen, 2001).
2.4. Orientasi
Orientasi dilakukan setelah dilakukan perekrutan anggota baru. Hal ini
bertujuan untuk mengenalkan situasi tempat dimana mereka akan melakukan
aktivitas. Sehingga tidak akan menimbulkan perbedaan tindakan, dan dapat
lebih saling mengenal satu dengan yang lain
2.5. Pendidikan, Pelatihan dan Pengembangan
Setiap institusi akan melakukan penilaian dari kinerja setiap anggotanya,
sehingga untuk lebih meningkatkan dari sistem pelayanan, maka dibutuhkan
tingkat pendidikan yang tinggi, dilakukannya pelatihan agar skill dalam
melakukan pelayanan meningkat sesuai dengan perkembangan ilmu dan
teknologi dalam pelayanan.
2.6. Penempatan dan Pendayagunaan
The right person in the right place merupakan salah satu prinsip
pendayagunaan. Bagaimana kita menempatkan SDM yang ada pada tempat
13
atau tugas yang sebaik-baiknya sehingga SDM tersebut bisa bekerja secara
optimal. Ada SDM yang mudah bergaul, luwes, sabar tetapi tidak telaten
dalam hal keadministrasian. Mungkin SDM ini cocok di bagian yang
melayani publik daripada bekerja di kantor sebagai administrator. Lingkup
pendayagunaan ini adalah mutasi, promosi, rotasi, perluasan tugas dan
tanggung jawab
Metode Perhitungan Kebutuhan Tenaga Keperawatan dalam buku Nursalam
(2011) adalah sebagai berikut :
1. Pedoman cara perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan (DepKes RI, 2005)
a. Pengelompokan unit kerja rumah sakit
Kebutuhan tenaga keperawatan (perawat dan bidan) harus memperhatikan
unit kerja yang ada di rumah sakit. Secara garis besar terdapat
pengelompokan unit kerja di rumah sakit sebagai berikut :
Rawat inap dewasa
Rawat inap anak/perinatal
Rawat inap intensif
Gawat darurat (IGD)
Kamar bersalin
Kamar operasi
Rawat jalan
b. Model pendekatan dalam perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan
Beberapa model pendekatan yang dapat dipergunakan dalam perhitungan
kebutuhan tenaga keperawatan (perawat dan bidan) di ruang rawat inap
rumah sakit.
Cara perhitungan berdasarkan klasifikasi pasien :
1) Tingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis kasus
2) Rata pasien per hari
3) Jam perawatan yang diperlukan/hari/pasien
4) Jam perawatan yang diperlukan/ruangan/hari
5) Jam efektif setiap perawat/bidan adalah tujuh jam per hari
Tabel. Contoh Perhitungan dalam satu ruangan Berdasarkan Klasifikasi pasien
14
No. Jenis / Kategori Rata-rata pasien/hari
Rata-rata jam perawatan/pasien/hari
Jumlah perawatan/hari
a b C D e1 Pasien penyakit dalam 10 3,5 352 Pasien bedah 8 4 323 Pasien gawat 1 10 104 Pasien anak 3 4,5 13,55 Pasien kebidanan 1 2,5 2,5Jumlah 23 93,0
Jumlah tenaga keperawatan yang diperlukan adalah :
Jumlah jam perawatan
Jam kerja efektif per shif
Untuk perhitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (faktor koreksi) dengan
hari libur/cuti/hari besar (loss day)
Loss day =
Jumlah hari minggu dalam 1 tahun + cuti + hari besar
Jumlah hari kerja efektif
52 + 12 + 14 + = 78 hari
286
Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non-keperawatan (non-
nursing jobs), seperti : membuat perincian pasien pulang, kebersihan ruangan,
kebersihan alat-alat makan pasien dan lain-lain, diperkirakan 25% dari jam
pelayanan keperawatan.
(Jumlah tenaga keperawatan + loss day) x 25%
(13 + 3,5) x 25% = 4,1
Jumlah tenaga : tenaga yang tersedia + faktor koreksi
= 16,5 + 4,1 = 20,6 (dibulatkan 21 perawat/bidan)
Jadi tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk contoh tersebut adalah 21 orang.
Tingkat Ketergantungan Pasien :
Pasien diklasifikasikan dalam beberapa kategori yang didasarkan pada
kebutuhan terhadap asuhan keperawatan/kebidanan.
1) Asuhan keperawatan minimal (minimal care), dengan kriteria:
15
= 93 = 13 perawat
x jumlah perawat tersedia
x 13 = 3,5 orang
a) Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri;
b) Makan dan minum dilakukan sendiri;
c) Ambulasi dengan pengawasan;
d) Observasi tanda-tanda vital dilakukan setiap sif;
e) Pengobatan minimal, status psikologis stabil;
2) Asuhan keperawatan sedang, dengan kriteria:
a) Kebersihan diri dibantu, makan, minum, dibantu;
b) Observasi tanda-tanda vital setiap 2-4 jam sekali;
c) Ambulasi dibantu, pengobatan lebih dari sekali;
3) Asuhan keperawatan agak berat, dengan kriteria:
a) Sebagian besar aktivitas dibantu;
b) Observasi tanda-tanda vital setiap 2-4 jam sekali;
c) Terpasang folley chateter, intake output dicatat;
d) Terpasang infus;
e) Pengobatan lebih dari sekali;
f) Persiapan pengobatan memerlukan prosedur.
4) Asuhan keperawatan maksimal, dengan kriteria:
a) Segala aktivitas dibantu oleh perawat;
b) Posisi pasien diatur dan diobservasi tanda-tanda vital setiap dua
jam ;
c) Makan memerlukan NGT dan menggunakan suction;
d) Gelisah/disorientasi
Jumlah jam perawat yang dibutuhkan adalah :
Jumlah jam perawatan di ruangan/hari
Jam efktif perawat
Untuk perhitungan jumlah tenaga tersebut ditambah (faktor koreksi)
dengan :
Hari libur/cuti/hari besar (loss day)
Loss day =
Jumlah hari minggu dalam 1 tahun + cuti + hari besar
Jumlah hari kerja efektif
16
x jumlah perawat yang diperlukan
Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non-
keperawatan (non-nursing jobs) seperti contohnya; membuat
perincian pasien pulang, kebersihan ruangan, kebersihan alat-alat
makan pasien, dan lain-lain diperkirakan 25% dari jam pelayanan
keperawatan.
(Jumlah tenaga keperawatan + loss day) x 25%
2. Metode Gillies
Rumus kebutuhan tenaga keperawatan di satu unit perawatan adalah ;
A x B x C F
(C-D) x E G
Keterangan :
A = rata-rata jumlah perawatan/pasien/hari
B = rata-rata jumlah pasien/hari
C = jumlah hari/tahun
D = jumlah hari libur masing-masing perawat
E = jumlah jam kerja masing-masing perawat
F = jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun
G = jumlah jam perawatan yang diberikan perawat per tahun
H = jumlah perawat yang dibutuhkan untuk unit tersebut
3. Metode Formulasi Nina
Dalam metode ini terdapat lima tahapan dalam menghitung kebutuhan tenaga.
a. Tahap I
Dihitung A = jumlah jam perawatan pasien dalam 24 jam per pasien
b. Tahap II
Dihitung B = jumlah rata-rata jam perawatan untuk seluruh pasien dalam
satu hari
B = A x tempat tidur
c. Tahap III
Dihitung C = jumlah jam perawatan seluruh pasien selam setahun
C = B x 365
17
= H=
d. Tahap IV
dihitung D = jumlah perkiraan realistis jam perawatan yang dibutuhkan
selama setahun. D = C x BOR / 80. 80m adalah nilai tetap untuk perkiraan
realistis jam perawatan
e. Tahap V
Didapatkan E = jumlah tenaga perawat yang diperlukan
E = D / 1878
Angka 1878 didapatkan dari hari efektif per tahun (365-52 hari minggu =
313 hari) dan dikalikan dengan jam kerja efektif per hari (6 jam)
4. Metode hasil lokakarya keperawatan
Menurut hasil lokakarya keperawatan adsalah sebagai berikut.
Jam perawatan 24 jam x 7 (tempat tidur x BOR)
Hari kerja efektif x 40 jam
Formula ini memperhitungkan hari kerja efektif yaitu 41 minggu. Tambahan
25% adalah untuk penyesuaian terhadap produktivitas.
5. Metode Douglas
Bagi pasien rawat inap, standar waktu pelayanan pasien adalah:
a. Perawatan minimal memerlukan waktu : 1-2 jam/24 jam
b. Perawatan intermediate memerlukan waktu : 3-4 jam/24 jam
c. Perawatan maksimal/total memerlukan waktu : 5-6 jam/24 jam
Penerapan sistem klasifikasi pasien dengan tiga kategori tersebut adalah
sebagai berikut.
a. Kategori I : perawatan mandiri. Kriteria pada klasifikasi ini adalah pasien
masih dapat melakukan sendiri kebersihan diri, mandi, ganti pakaian,
makan, minum, penampilan secara umum baik, tidak ada reaksi emosional.
Pasien perlu diawasi ketika melakukan ambulasi atau gerakan. Pasien perlu
dilakukan observasi setiap sif, pengobatan minimal dan persiapan prosedur
memerlukan pengobatan.
18
+ 25%
b. Kategori II : perawatan intermediate. Kriteria pasien pada klasifikasi ini
adalah memerlukan bantuan untuk melakukan kegiatan sehari-hari seperti
makan, mengatur posisi waktu makan, memberi dorongan agar makan,
bantuan dalam eliminasi dan kebersihan diri, tindakan perawatan untuk
memonitor tanda-tanda vital, memeriksa produksi urine, fungsi fisiologis,
status emosional, kelancaran drainase (infus), bantuan dalam pendidikan
kesehatan serta persiapan pengobatan memerlukan prosedur.
c. Kategori III : perawatan total. Kriteria pasien pada klasifikasi ini adalah
tidak dapat melakukan sendiri kebutuhan sehari-harinya, semua kebutuhan
dibantu oleh perawat, penampilan pasien sakit berat, pasien memerlukan
observasi tanda-tanda vital setiap dua jam, menggunakan selang nasogatrik
(NGT), menggunakan terapi intra vena, pemakaian alat penghisap (suction)
dan kadang pasien dalam kondisi gelisah/disorientasi.
Douglas menetapkan jumlah perawat yang dibutuhkan dalam satu unit
perawatan berdasarkan klasifikasi pasien, di mana masing-masing kategori
memiliki nilai standar per sif, yaitu pada tabel di bawah ini.
Tabel. Nilai standar Jumlah Perawat per Shift Berdasarkan Klasifikasi pasien
Jumlah Pasien
Klasifikasi PasienMinimal Parsial Total
P S M P S M P S M1 0,17 0,14 0,10 0,27 0,15 0,07 0,36 0,30 0,202 0,34 0,28 0,20 0,54 0,30 0,14 0,72 0,60 0,403 0,51 0,42 0,30 0,81 0,21 0,21 1,08 0,90 0,60Dst
6. Menghitung tenaga perawat bersasarkan Full Time Equivalent (FTE).
Keputusan untuk penentuan jumlah dan jenis perawat adalah berdasarkan pada
populasi pasien yang mendapatkan perawatan, tingkat pendidikan dan
ketrampilan perawat serta filosofi organisasi tentang perawat dan perawatan
pasien. Penentuan jumlah dan jenis perawat dilakukan berdasarkan Full Time
Equivalent (FTE).konsep FTE didasarkan bahwa seorang perawat bekerja
penuh waktu dalam setahun, artinya bekerja selama 40 jam/minggu atau 2.080
jam dalam periode 52 minggu
19
B. JENIS DAN PENDEKATAN PEMBERIAN PELAYANAN/ASUHAN
KEPERAWATAN
Prinsip pemilihan metode penugasan adalah : jumlah tenaga, kualifikasi staf dan
klasifikasi pasien. Adapun jenis-jenis metode penugasan yang berkembang saat
ini adalah sebagai berikut :
a. Metode Fungsional
Metode fungsional dilaksanakan oleh perawat dalam pengelolaan asuhan
keperawatan sebagai pilihan utama pada saat perang dunia kedua. Pada saat itu
karena masih terbatasnya jumlah dan kemampuan perawat maka setiap perawat
hanya melakukan satu sampai dua jenis intervensi, misalnya merawat luka kepada
semua pasien di bangsal.
Gambar 1 : Sistem pemberian asuhan Keperawatan Fungsional (Marquis dan Huston,2010)
Kelebihan :
1. Manajemen klasik yang menekankan efisiensi, pembagian tiugas yang jelas
dan pengawasan yang baik.
2. Sangat baik untuk Rumah Sakit yang kekurangan tenaga.
3. Perawat senior menyibukkan diri dengan tugas manajerial, sedangkan perawat
pasien diserahkan kepada perawat junior dan atau belum berpengalaman.
Kelemahan :
1. Tidak memberikan kepuasan pada pasien maupun perawat.
20
Kepala Ruang
Perawat pengobatan
PerawatMerawat luka
Perawat Pengobatan
Perawat Merawat Luka
Pasien/Klien
2. Pelayanan keperawatan terpisah-pisah, tidak dapat menerapkan proses
keperawatan.
3. Persepsi perawat cenderung kepada tindakan yang berkaitan dengan
ketrampilan saja.
b. Metode Perawatan Tim
Metode pemberian asuhan keperawatan dimana seorang perawat profesional
memimpin sekelompok tenaga keperawatan dengan berdasarkan konsep
kooperatif & kolaboratif
Tujuan Metode Tim :
1. Memfasilitasi pelayanan keperawatan yang komprehensif
2. Menerapkan penggunaan proses keperawatan sesuai standar
3. Menyatukan kemampuan anggota tim yang berbeda-beda
Konsep Metode Tim :
1. Ketua tim sebagai perawat profesional harus mampu menggunakan berbagai
teknik kepemimpinan.
2. Pentingnya komunikasi yang efektif agar kontinuitas rencana keperawatan
terjamin.
3. Anggota tim harus menghargai kepemimpinan ketua tim.
4. Peran kepala ruang penting dalam model tim. Model tim akan berhasil baik
jika didukung oleh kepala ruang.
Kelebihan :
1. Memungkinkan pelayanan keperawatan yang menyeluruh.
2. Mendukung pelaksanaan proses keperawatan.
3. Memungkinkan komunikasi antar timsehingga konflik mudah diatasi dan
memberikan kepuasan kepada anggota tim.
Kelemahan :
1. Komunikasi antar anggota tim terbentuk terutama dalam bentuk konferensi
tim, yang biasanya membutuhkan waktu dimana sulit untuk melaksanakan
pada waktu-waktu sibuk (memerlukan waktu )
21
2. Perawat yang belum terampil & kurang berpengalaman cenderung untuk
bergantung/berlindung kepada perawat yang mampu
3. Jika pembagian tugas tidak jelas, maka tanggung jawab dalam tim kabur
Gambar 2 : Sistem pemberian asuhan keperawatan “ Team Nursing “ (Marquis dan Huston, 2010)
c. Metode Primer
Metode penugasan dimana satu orang perawat bertanggung jawab penuh selama
24 jam terhadap asuhan keperawatan pasien mulai dari masuk sampai keluar
rumah sakit. Mendorong praktek kemandirian perawat, ada kejelasan antara
pembuat perencana asuhan dan pelaksana.
Konsep dasar metode primer :
1. Ada tanggungjawab dan tanggunggugat
2. Ada otonomi
3. Ketertiban pasien & keluarga
22
Kepala Ruang
Ketua Tim Ketua Tim Ketua Tim
Staf Perawat Staf perawat Staf Perawat
Pasien/Klien Pasien/Klien Pasien/Klien
Kelebihannya :
1. Model praktek profesional
2. Bersifat kontinuitas dan komprehensif
3. Perawat primer mendapatkan akontabilitas yang tinggi terhadap hasil dan
memungkinkan pengembangan diri → kepuasan perawat
4. Klien/keluarga lebih mengenal siapa yang merawatnya
Kelemahannya :
1. Hanya dapat dilakukan oleh perawat yang memiliki pengalaman dan
pengetahuan yang memadai dengan kriteria asertif, self direction, kemampuan
mengambil keputusan yang tepat, menguasai keperawatan klinik, akontable
serta mampu berkolaborasi dengan berbagai disiplin.
2. Biaya lebih besar
Gambar 3 : Dia
Gambar 3. Diagram sistem asuhan keperawatan “ Primary Nursing “ (Marquis dan Huston, 2010)
d. Metode Kasus
Setiap pasien ditugaskan kepada semua perawat yang melayani seluruh
kebutuhannya pada saat ia dinas. Pasien akan dirawat oleh perawat yang berbeda
untuk setiap shift dan tidak ada jaminan bahwa pasien akan dirawat oleh orang
yang sama pada hari berikutnya. Metode penugasan kasus biasa diterapkan satu
pasien satu perawat, umumnya dilaksanakan untuk perawat privat atau untuk
perawatan khusus seperti : isolasi, intensive care.
Perawat Primer
Pasien/Klien
Kepala Ruang
Kepala Ruang Kepala Ruang
Perawat pelaksanaEvening
Perawat PelaksanaNight
Perawat Pelaksana Jika diperlukan Days
Kelebihan :
1. Perawat lebih memahami kasus per kasus
2. Sistem evaluasi dari manajerial menjadi lebih mudah
Kekurangan :
1. Belum dapatnya diidentifikasi perawat penanggungjawab
2. Perlu tenaga yang cukup banyak dan mempunyai kemampuan dasar yang
sama
Gambar 4 : Sistem asuhan keperawatan “ Case Method Nursing “(Marquis dan Huston, 2010)
Tanggung Jawab Kepala Ruangan (Karu), Ketua Tim (Katim) dan Anggota
Tim
Secara umum, masing kepala ruangan, ketua tim dan anggota tim memiliki
tanggung jawab yang berbeda-beda, antara lain :
1) Tanggung Jawab Karu :
a. Menetapkan standar kinerja yang diharapkan dari staf
b. Membantu staf menetapkan sasaran dari ruangan
c. Memberi kesempatan katim untuk mengembangkan keterampilan
kepemimpinan dan managemen
d. Mengorientasikan tenaga baru
Kepala Ruang
Keta Tim Ketua Tim Ketua Tim
Pasien/Klien Pasien/Klien Pasien/Klien
e. Menjadi narasumber bagi tim
f. Mendorong kemampuan staf untuk menggunakan riset keperawatan
g. Menciptakan iklim komunikasi terbuka
2) Tanggung Jawab Katim :
a. Melakukan orientasi kepada pasien baru & keluarga
b. Mengkaji setiap klien, menganalisa, menetapkan rencana keperawatan
(renpra), menerapkan tindakan keperawatan dan mengevaluasi renpra
c. Mengkoordinasikan renpra dengan tindakan medis melalui komunikasi
yang konsisten
d. Membagi tugas anggota tim dan merencanakan kontinuitas asuhan
keperawatan melalui konfrens
e. Membimbing dan mengawasi pelaksanan asuhan keperawatan oleh
anggota tim
f. Bertanggung jawab terhadap kepala ruangan
3) Tanggung Jawab Anggota Tim :
a. Melaksanakan perawatan sesuai renpra yang dibuat katim
b. Memberikan perawatan total/komprehensif pada sejumlah pasien
c. Bertanggung jawab atas keputusan keperawatan selama katim tidak ada di
tempat
d. Berkontribusi terhadap perawatan
1. observasi terus menerus
2. ikut ronde keperawatan
3. berinteraksi dengan pasien & keluarga
4. berkontribusi dgn katim/karu bila ada masalah
BAB III
SITUASI dan ANALISIS SDM
3.1 Data terkait dengan manajemen sumber daya manusia (tenaga) yang
meliputi:
3.1.1 Kebijakan terkait dengan SDM perawat
Kebijakan terkait dengan Kategori tenaga perawat di RS Santa
Elisabeth Medan ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa
Elisabeth Medan Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan
kebijakan Pelayanan Keperawatan. Isi dari Kebijakan tersebut adalah adanya
klasifikasi tenaga perawat dan bidan menurut latar belakang pendidikan dan
pengalaman kerja, yaitu sebagai berikut :
1) Perawat Senior
a) Latar belakang pendidikan S1 Keperawatan, D III Keperawatan, D III
Kebidanan, D III Anestesi dengan pengalaman kerja 10 tahun
b) Latar belakang pendidikan D1 Kebidanan dengan pengalaman kerja >
10 tahun
c) Latar belakang pendidikan SPK dengan pengalaman kerja > 10 tahun
2) Perawat Medior
a) Latar belakang pendidikan S1 Keperawatan, D III Keperawatan, D III
Kebidanan, D III Anestesi dengan pengalaman kerja 5-10 tahun
b) Latar belakang pendidikan D1 Kebidanan dengan pengalaman kerja 5-
10 tahun
c) Latar belakang pendidikan SPK dengan pengalaman kerja 5-10 tahun
3) Perawat Junior
a) Latar belakang pendidikan S1 Keperawatan, D III Keperawatan, D III
Kebidanan, D III Anestesi dengan pengalaman kerja 0-5 tahun
b) Latar belakang pendidikan D1 Kebidanan dengan pengalaman kerja 0-
5tahun
c) Latar belakang pendidikan SPK dengan pengalaman kerja 0-5 tahun
3.1.2 Recruitment perawat
Untuk perekruitmen tenaga perawat, pihak Personalia SDM rumah sakit
terlebih dahulu melakukan pendataan kebutuhan tenaga perawat pada
setiap ruangan rawat inap dan ruangan non-rawat inap. Hal ini
dilakukan dengan melakukan pertemuan dengan kepala ruangan atau
penanggung jawab masing-masing ruangan tersebut untuk pertemuan
dan membicarakan berapa tenaga yang dibutuhkan.
Hasil dari pentabulasian data kebutuhan tenaga keperawatan di setiap
ruangan tersebut akan dibawa dalam rapat bersama dan diputuskan
berapa jumlah tenaga yang akan direkruitmen oleh bagian SDM.
Setelah itu, akan dikeluarkan suatu kebijakan.
Kebijakan Rekruitmen tenaga perawat di RS Santa Elisabeth Medan
ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa Elisabeth Medan
Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan kebijakan
Pelayanan Keperawatan. Isi dari Kebijakan tersebut adalah :
1. Sistem rekruitmen tenaga keperawatan dilakukan oleh tim rekruitmen
Rumah Sakit yang menyertakan perawat dalam tim tersebut
2. Dalam pelayanan keperawatan ada tim rekruitmen yang ditunjuk untuk
melaksanakan rekruitmen tersebut
3. Rekruitmen tenaga keperawtaan harus memperhatikan kualifikasi dan
kompetensi tenaga keperawatan yang sesuai dengan persyaratan yang
telah ditentukan
4. Rekruitmen dilakukan berdasarkan kebuhan tenaga keperawatan
3.1.3 Seleksi;
Kebijakan seleksi tenaga perawat di RS Santa Elisabeth Medan
ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa Elisabeth Medan
Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan kebijakan
Pelayanan Keperawatan. Isi dari Kebijakan tersebut adalah :
1. Penerimaan tenaga perawat dikoordinir oleh kepala sie SDM dan
dilaksanakan bersama-sama dengan tim seleksi. Penerimaan dan
penolakan disampaikan secara tertulis dan disetujui oleh direksi
2. Unit kerja yang bersangkutan mengajukan permohonan tenaga kerja
yang dibutuhkan kepada Ka Sie SDM dengan kriteria lulusan : Sarjana
Keperawatan, AKPER/AKBID, IP >2.75 dan berbadan sehat
3. KaSie SDM mencari tenaga kerja melalui sumber yang ada/lamaranm
yang masuk
4. KaSie SDM atas nama Direktur memanggil pelamar untuk
dinilai/wawancara khusus, ujian tulis dan ujian praktek
5. Pengambilan keputusan tenaga penerimaan/penolakan dilakukan
secara musyawarah oleh tim seleksi
3.1.4 Orientasi;
Kebijakan orientasi tenaga perawat di RS Santa Elisabeth Medan
ditetapkan dengan Surat Keputusan Direksi RS Santa Elisabeth Medan
Nomor : 027-B/Dir-RSE/SK/VI/2010 tentang Pemberlakuan
kebijakan Pelayanan Keperawatan. Isi dari Kebijakan tersebut adalah :
1. Setiap perawat atau bidan yang baru harus mengikuti program
orientasi khusus di bagian keperawatan/kebidanan
2. Di samping program orientasi khusus, setiap perawat/bidan baru harus
mengikuti juga program orientasi umum Rumah sakit
3. Pelaksanaan orientasi khusus perawatan tersebut dikoordinir oleh
pelayanan keperawatan, apabila wakil direktur pelayanan keperawatan
berhalangan maka digantikan oleh staf SDM keperawatan
4. Setelah selesai mengikuti program orientasi khusu di
perawatan/kebidanan, diwajibkan mengikuti orientasi khusus di
ruangan tugas masing-masing yang dikoordinir oleh kepala ruangan
5. Setelah 3 (tiga) bulan kemudian dilakukan penilaian menggunakan
formulir yang telah disiapkan oleh pelayanan keperawatan
3.1.5 Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan;
Dalam hal pendidikan untuk tenaga keperawatan di rumah sakit, RS
Santa Elisabeth Medan memberikan kesempatan kepada para perawat
untuk melakukan studi lanjut ke jenjang yang lebih tinggi tetapi harus
memenuhi syarat tertentu, seperti :
a. Harus karyawan tetap,
b. sebagai karyawan tetap minimal 5 tahun pengalaman,
c. menaati peraturan dan ketentuan studi lanjut,
d. Hal-hal lain yang disepakati oleh kedua belah pihak.
Saat ini RS Santa Elisabeth Medan memiliki perawat lulusan SPK
sebanyak 7 orang, Lulusan D III keperawatan sebanyak 185 orang,
lulusan D III kebidanan 38 orang, dan Lulusan S1 keperawatan 5 orang.
Sedangkan data perawat studi lanjut ke S1 keperawatan 1 orang dan D
III kebidanan 1 orang.
RS Santa Elisabeth mempunyai MOU dengan STIKes Santa Elisabeth
Medan dan menerima mahasiswa STIKes untuk praktek di RS. Adapun
STIKes Santa Elisabeth Medan memiliki 3 program studi yaitu S1
Keperawatan, D III Keperawatan, dan D III Kebidanan. Mahasiswa
diijinkan praktek dengan waktu yang sudah disepakati antara pihak RS
dengan STIKes.
RS Santa Elisabeth Medan mempunyai program pelatihan tiap tahuan
sebagai berikut :
1. Pelatihan etika dan profesi untuk pelayanan keperawatan dengan
sasaran karyawan yang baru bekerja dilaksanakan setiap bulan Mei
minggu ketiga
2. Pertemuan Ilmiah Etika dan Moral dengan sasaran semua karyawan
yang belum pernah mengikuti pertemuan etika dan moral
3. Pelatihan Service excellent dengan sasaran perawat yang mempunyai
pengalaman kerja > 2 tahun dilaksanakan tiap bulan mei
4. Pelatihan Pasien Safety dengan sasaran tenaga perawat dan non perawat
dilaksnaakan tiap bulan april
5. Pelatihan Resusitasi (RJPS) dengan sasaran tenaga perawat dilakanakan
tiap bulan juni
6. Pelatihan HD dengan sasaran perawat dilaksanakan di luar RSE sesuai
program yang ada.
*Daftar pelatihan pada tahun 2010 yang dilakukan oleh rumah sakit
terhadap tenaga perawat dapat dilihat pada lampiran
3.1.6 Penempatan dan pendayagunaan/utilisasi tenaga keperawatan;
Tenaga keperawatan didistribusikan sesuai dengan kompetensi mereka
masing-masing, apalagi yang berada di ruangan khusus harus memenuhi
beberapa persyaratan sebagai berikut :
1. Tenaga perawat di kamar bedah harus memenuhi kualifikasi telah
mengikuti pelatihan dasar bedah
2. Tenaga perawat di ICU harus memenuhi kualifikasi telah mengikuti
pelatihan perawatan ICU seperti pelatihan pemasangan dan penggunaan
alat elektrik ICU ventilator, EKG monitoring, dll.
3. Tenaga perawat di IGD harus memenuhi kualifikasi telah mengikuti
pelatihan PPGD seperti BTCLS, ACLS.
4. Tenaga perawat di Hemodialisa harus memenuhi kualifikasi telah
mengikuti pelatihan perawatan intensif ginjal, pengoperasian mesin
haemodialisa, dll
5. Tenaga perawat di unit stroke harus memenuhi kualifikasi telah
mengikuti pelatihan BNLS
6. Tenaga perawat di perinatologi harus memenuhi kualifikasi telah
mengikuti pelatihan resusitasi neonatus, manajemen laktasi dan
kegawatdaruratan maternal-neonatal
Adapun struktur kepemimpinan di ruangan adalah sesuai dengan di bab III
3.1.7 Regulasi;
RS Santa Elisabeth Medan memiliki Standar Asuhan keperawatan
sebagai pedoman untuk perawat dalam melaksanakan pekerjaannya berupa
adanya SOP dalam melakukan tindakan keperawatan dan SAK. Setiap
ruangan memiliki SOP dan SAK sesuai dengan jenis ruangan/ kebutuhan.
Selain itu terdapat suatu Kebijakan tersendiri tentang Pelayanan
Keperawatan. RS juga memiliki standar baku tentang kesempatan karyawan
untuk studi lanjut dan pengembangan karier perawat. Standar tersebut
disusun sesuai dengan kebutuhan dalam pemegang peran kepemimpinan
dalam ruangan. Terlebih sesuai dengan tuntutan akreditasi dalam
peningkatan kualitas layanan keperawatan.
3.1.8 Evidence base decision making
Dalam pembuatan kebijakan ketenagaan ada campur tangan dari kepala
ruangan dan wadir pelayanan keperawatan yang hasil akhirnya akan
disetujui oleh Direksi RS. Selain itu, rumah sakit juga melakukan kerja
sama dengan pihak pendidikan STIKes Santa Elisabeth dalam hal praktik
klinik mahasiswa di rumah sakit. Di mana, mahasiswa juga ikut
dilibatkan dalam praktik keperawatan selama dinas di setiap ruangan,
sehingga perawat dapat sedikit berkurang beban kerja dalam pelaksanaan
keperawatan setiap shiftnya.
3.2 Distribusi kebutuhan tenaga perawat di masing-masing ruangan di
rumah sakit
RS Santa Elisabeth Medan mempunyai perencanaan yang terstruktur
tentang tenaga perawat secara micro di pelayanan keperawatan. Adapun
pembagian tenaga keperawatan setiap ruangan rawat inap adalah
sebagai berikut :
No Nama Ruangan/Unit
Jumlah TT
BOR thn 2011
Standar Ketenagaan Tenaga sekarang
keterangan
1 St. Melania 28 79,10 % Gillies 26 org 22 org -4 org2 St. Theresia 32 65,41 % Gillies 24 org 22 org -2 org3 St. Ignatius 20 59,34 % Gillies 12 org 12 org 0 org4 St. Fransiskus 20 84,90 % Gillies 19 org 19 org 0 org5 St. PIA 20 65,81 % Gillies 13 org 12 org -1 org
6 St. Yosef 20 52,20 % Gillies 11 org 12 org 0 org7 St. Maria 25 66,30 % Gillies 17 org 17 org 0 org8 St. Martha 20 56,89 % Gillies 13 org 12 org 0 org9 St. Monika 20 32,84 % Gillies 10 org 10 org 0 org10 St. Elisabeth 22 36,23 % Gillies 9 org 11 org 0 org11 St. Matilda 7 35 P/hr Gillies 17 org 17 org 0 org12 St. Antonius 9 3 P/hr Ratio 32 org 27 org -5 org13 St. Lukas 4 5 P/hr Beban Kerja 15 org 15 org 0 org14 St. Katarina/KIA 5 40/bln Beban Kerja 15 org 12 org -3 org
Tabel 3.1 Perencanaan yang terstruktur tentang tenaga perawat secara micro di
pelayanan keperawatan
3.3 Perhitungan ketenagaan yang digunakan di rumah sakit
Dalam merencanakan SDM ruangan di RSE rata–rata memakai rumus
penghitungan tenaga oleh Gillies kecuali ruang St. Antonius memakai ratio
dan ruang St. Lukas & St. Katarina/KIA memakai rumus beban kerja seperti
terlihat pada tabel 3.1.
BAB IV
PEMBAHASAN
4.1 Kebijakan terkait SDM Rumah Sakit
Terkait dengan kebijakan rumah sakit dalam sistem Sumber Daya Manusia
untuk pelayanan keperawatan, setiap kebutuhan SDM rumah sakit sudah
diserahkan kepada Kebutuhan Masing-masing kepala ruangan untuk ruangan
mereka. Sehingga berapa jumlah tenaga yang dbutuhkan ruangan akan
ditabulasi oleh Personalia dan diteruskan ke Wa.Dir Pelayanan Keperawatan
untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Tetapi berapa jumlah yang dibutuhkan
setiap ruangan tidak sepenuhnya dipenuhi, dipakai kebijakan dengan
pemenuhan secara berkala sehingga tidak terlalu memberatkan beban rumah
sakit
4.2 Recruitment perawat;
Untuk sistem rekruitmen RS Elisabeth sudah menggunakan cara sesuai
dengan yang diteori di mana rumah sakit membuka pelamaran langsung dari
tenaga yang mencalonkan diri untuk bekerja di rumah sakit. Hal itu
dibuktikan dengan adanya lamaran tertulis yang dikirimkan melalui pos
ataupun langsung karena rumah sakit membuat suatu pengumuman
penerimaan melalui iklan serta permintaan ke institusi-instisusi pendidikan
terutama STIKes Santa Elisabeth. Sehingga proses recruitmen sudah di
program tiap tahunnya untuk penambahan jumlah tenaga perawat. Selain itu,
program ini juga dilakukan untuk menghindari pengurangan tenaga perawat
karena alasan menikah, lulus PNS, pensiun, sakit menetap ataupun alasan
lainnya.
4.3 Seleksi;
Sesuai dengan proses rekruitmen tenaga perawat, para calon tenaga yang
baru dilakukan seleksi dengan cara calon karyawan yang akan menjalani
masa percobaan selama 3 bulan akan dilakukan proses seleksi berupa tes
tulis, wawancara, tes psikologi dan tes kesehatan. Hal ini sesuai dengan teori
yang penulis susun yaitu sesuai prinsip Hariandjaya dan Lardiwati bahwa
untuk meminimalkan kesalahan dalam penerimaan pegawai harus dilakukan
dengan beberapa tahap seleksi. Sehingga bisa didapatkan tenaga keperawatan
sesuai dengan pemenuhan kebutuhan yang diminta oleh ruangan rumah sakit.
Bagi tenaga perawat yang sudah lulus seleksi akan dilaporkan ke bagian
diklat untuk diberi pengarahan dan dilanjutkan ke orientasi ruangan.
4.4 Orientasi;
Setelah calon perawat dinyatakan lulus seleksi dan sudah menjalani masa
percobaan selama 3 bulan di ruangan yang telah ditetapkan maka calon
perawat tersebut akan menjalani masa orientasi. Kegiatan ini biasanya
dilakukan oleh departemen sumber daya manusia dan atasannya langsung dari
pegawai tersebut utnuk mensosialisasikan nilai-nilai organisasi kepada
pegawai yang baru di bawah naungan dan instruksi/prosedur yang telah
ditetapkan oleh Diklat Rumah Sakit.
4.5 Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan;
Dalam hal pendidikan tenaga perawat, rumah sakit juga sudah membuat
program tiap tahunnya untuk menyekolahkan ke jenjang yang lebih tinggi
sekaligus mendidik mahasiswa yang praktik di rumah sakit untuk ditempah
untuk direkrut menjadi tenaga perawat nantinya. Oleh karena itu, RS Santa
Elisabeth sudah bekerjasama dengan STIKes Santa Elisabeth dalam hal
praktek mahasiswa, hal ini memberikan nilai positif bagi perawat yang sudah
menjadi karyawan. Dengan adanya mahasiswa praktek maka perawat dituntut
terus mengembangkan ilmunya karena harus membimbing mahasiswa yang
sedang praktek. Sehingga perawat dipacu untuk meningkatkan studi lanjut ke
jenjang yang lebih tinggi.
Saat ini yang menjadi masalah adalah minimnya tenaga perawat yang
melanjutkan studi dan masih ada 7 orang perawat lulusan SPK. Dari data
yang didapat 1 orang melanjutkan ke jenjang S1 keperawatan dan 1 orang ke
D III Kebidanan. Hal ini menimbulkan pertanyaan bahwa ada masalah dalam
peningkatan pendidikan. Kebijakan RS menentukan bahwa perawat boleh
melanjutkan studi apabila sudah menjadi karyawan tetap dengan pengalaman
kerja 5 tahun.
Menurut penulis agar dapat meminimalkan kesenjangan antara teori dan hasil
yang didapat di plapangan antara lain
a. Dari segi peningkatan jenjang pendidikan. Hal ini mungkin bisa
diperbaharui dengan menurunkan standar kualifikasi atau syarat-syarat dan
perjanjian yang ditawarkan oleh pihak rumah sakit jika ada tenaga yang
disekolahkan ke jenjang yang lebih tinggi. Contohnya pengalaman kerja
minimal dua tahun dan ada dua pilihan yaitu ijin studi atau tugas belajar.
b. Dari segi penurunan jumlah tenaga perawat yang sudah ada.
Karena masih adanya perawat yang resign, terlebih karena merasa masih
kurang hasil pendapatan dan penghargaan oleh pihak rumah sakit terhadap
mereka maka RS harus mencoba berusaha mempertahankan perawat
tersebut dengan cara memperbaiki peraturan kepegawaian tentang
peningkatan sistem penggajian dan peningkatan reward berupa pemilihan
perawat terbaik ataupun pemberian gaji satu bulan atau libur di luar cuti
tahunan pada perawat yang sudah mengabdi lima tahun, sepuluh tahun,
lima belas tahun, atau setiap kelipatan lima tahun. Sehingga perawat yang
sudah senior dan berpengalaman tidak melakukan resign karena kalau ada
perawat senior mengundurkan diri maka akan menurunkan kualitas
pelayanan dan kalau ditinjau lebih lanjut akan menambah beban RS karena
ada penambahan biaya untuk merekrut dan melakukan seleksi pada
karyawan baru.
4.6 Penempatan dan pendayagunaan/utilisasi tenaga keperawatan
Untuk penempatan dan fungsi dari bagian SDM seperti Personalia,
Manajemen administrasi, Diklat dan Wadir Keperawatan sudah sangat aktif
dalam hal ini. Para penanggung jawab tersebut langsung bekerja sama dengan
kepala ruangan untuk penempatan dan pendayagunaan tenaga perawat sesuai
dengan unit kebutuhan dan kompetensi yang diinginkan.
4.7 Regulasi;
Dari segi kebijakan-kebijakan yang ada di rumah sakit, hal ini dilakukan
sudah sesuai dengan prosedur. Karena untuk mengeluarkan kebijakan
dilakukan rapat antara pemimpin dalam membicarakan dan memutuskan apa
kebijakan yang dibutuhkan sesuai dengan situasi dan kondisi yanga ada. Dan
hasil kebijakan tersebut dibuat dalam bentuk SK oleh Direktur rumah Sakit
langsung. Sehingga kekuatan hukum dalam kebijakan tersebut baik,
kemudian kebijakan tersebut langsung disosialisakikan kepada seluruh tenaga
keperawatan yang ada di rumah sakit.
Salah satu kebijakan yang sudah lama dijalankan dan tidak pernah berubah
adalah setiap pegawai tenaga keperawatan yang masuk wajib ikut menjadi
peserta/anggota PPNI yang dikoordinir oleh rumah sakit
4.8 Evidence Base Decision Making
Dalam hal pembuatan keputusan akan suatu hal ataupun masalah yang ada,
terlebih dahulu dirapatkan bersama antara dewan pimpinan, yayasan dan
kepala ruangan dengan membicarakan inti permasalahan dan diambil
keputusan berdasarkan keputusan bersama.
Distribusi kebutuhan tenaga perawat di masing-masing ruangan di rumah
sakit
Dalam hal pendistribusian tenaga sudah dilakukan dan pemenuhan tenaga sudah
perawat di RS Santa Elisabeth sudah memenuhi standar baku, karena sudah
disesuaikan dengan keahlian/kompetensi perawat misalnya di ruangan khusus
perawat harus mempunyai sertifikasi yang berupa sertifikat pelatihan sebagai
tanda sudah pernah mendapatkan pendidikan/pelatihan khusus.
Perhitungan ketenagaan yang digunakan di rumah sakit
Untuk perhitungan tenaga keperawatan yang dibutuhkan oleh rumah sakit bagi
setiap ruangan sudah menggunakan rumus yang dibakukan. Seperti menggunakan
rumus Gillis dan perhitungan Beban kerja.
Alur yang digunakan sudah memenuhi syarat struktural dimana pemenuhan
tenaga diketahui dari permintaan masing masing ruangan dan dirapatkan oleh
dewan pimpinan dan setiap kepala ruangan.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
Setiap kebijakan dan pengadaan tenaga SDM yanga da di rumah sakit sudah
melibatkan setiap kepala ruangan dan perwakilan perawat yang dipilih sesuai
tingkat kesenioran. Tetapi masih perlu diatur kebijakan tentang sistem
penggajian dan pemberian reward/penghargaan bagi mereka yang sudah
mengabdi dan memiliki kompetensi atau yang memiliki displin yang tinggi.
Selain itu dalam hal pengembangan SDM masih perlu di tingkatkan agar
didapatkan kualitas pelayanan perawatan yang mengikuti ilmu pengetahuan
yang terkini serta kemajuan tekhnologi.
B. SARAN
Saran yang penulis ingin sampaikan :
1. Rumah sakit agar mulai membuka kesempatakan mengikutkansertakan
perawat dalam hal pemutusan standar gaji/ enaikan gajiyang layak
2. Rumah sakit agar lebih aktif lagi untuk mengingatkan atau memotivasi
tenaga keperawatan agar mau meningkatkan jenjang pendidikan
3. Bila memungkinkan, rumah sakit mengadakan studi banding untuk
membandingkan kualitas perawatan di rumah sakit sendiri dengan rumah
sakit lain yang bertaraf nasional dan internasional.