COMPETÊNCIA EM ARTICULAÇÃO: Mediação, Negociação e Arbitragem
COMPETÊNCIA EM ARTICULAÇÃO: Mediação, Negociação e Arbitragem
JB VilhenaJB VilhenaPresidente do Instituto [email protected]
O trinômio negociação, influenciação e relacionamento; Uma breve revisão sobre a importância do processo; Ganha / ganha: mito ou realidade? Uma realidade indiscutível: Os parceiros / fornecedores estão
mais bem preparados; Tempo como fator crítico de sucesso nas negociações; Preparação de planos contingenciais.
CONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAÇÃOCONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAÇÃOCONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAÇÃOCONTEXTO ATUAL DA NEGOCIAÇÃO
NEGOCIAÇÃO, INFLUÊNCIA, NEGOCIAÇÃO, INFLUÊNCIA, RELACIONAMENTORELACIONAMENTO
Relacionamento
Negociação
Influênciapoder de produzir um efeito sobre os seres ou sobre as coisas, sem aparente uso da força ou de autoritarismo
entendimento sobre tema polêmico ou controverso
capacidade de conviver bem com seus semelhantes
ETAPAS ETAPAS ASPECTOS DINÂMICOSASPECTOS DINÂMICOS
ETAPAS ETAPAS ASPECTOS DINÂMICOSASPECTOS DINÂMICOS
EXPLORAÇÃO
APRESENTAÇÃO
PREPARAÇÃO
CONTROLE/AVALIAÇÃO
ABERTURA
CLARIFICAÇÃO
AÇÃO FINAL
21/5/2005 Apresentação Institucional
Parceiros e fornecedores melhor preparadosParceiros e fornecedores melhor preparados
PLANOS CONTIGENCIAISPLANOS CONTIGENCIAISPLANOS CONTIGENCIAISPLANOS CONTIGENCIAIS
• MELHOR MELHOR ALTERNATIVA ALTERNATIVA
PARAPARA UM UM ACORDO ACORDO NEGOCIADONEGOCIADO
• MELHOR MELHOR ALTERNATIVA ALTERNATIVA
PARAPARA UM UM ACORDO ACORDO NEGOCIADONEGOCIADO
• MELHOR
ALTERNATIVA A UM ACORDO NEGOCIADO
• OPÇÃO FORA DA NEGOCIAÇÃO
BATNA PLANO B
Pessoas; Negócio; Tecnologia; Cultura.
FATORES QUE TORNAM UMA NEGOCIAÇÃO DIFÍCIL?FATORES QUE TORNAM UMA NEGOCIAÇÃO DIFÍCIL?
Acha que sabe tudo Obsessão por aprender
Ambição cega (ter, ser, fazer) Ambição positiva (Fazer, ser, ter)
Arrogantes e alto pré-julgamento Humildade
Continuísmo Inovação e melhoria contínua
Culpado é o outro Responsabilidade pessoal
Desistem nas adversidades São persistentes
Fica na média / Faz por fazer Busca excelência / Faz Diferença
Individualista / Egoísta Cooperativo / Empático
Passivo na Antropologia Negativa Cria e segue valores próprios e engrandecedores
Não se conhecem Busca contínua do Autoconhecimento
Pessoas de Alto Bem EstarPessoas que Não Conquistaram o
Bem Estar
Não tem projeto de vida Tem e busca o significado para a vida
Urgência e Improviso Planejamento, disciplina e organização
Ócio Negativo Qualidade de vida
Pessoas de Alto Bem EstarPessoas que Não
Conquistaram o Bem Estar
Querem ganhar Querem triunfar
Querem mais do que dão Dão mais do que recebem
Rouba energia dos outros Tem e distribui energia
Trabalham por obrigação Comprometimento com o trabalho e com causas
Vê com crítica e inação Vê com positividade e açãoVisão Imediatista Visão estratégica e tática
Nem querem errar Aprendem com os erros
Resultados a qualquer preço Resultados com Ética
Em que ambiente estaremos vivendo?
Qual o nosso papel neste novo ambiente?
Quais são os Fatores Críticos de Sucesso neste novo ambiente?
Por que outras empresas, com este funcionamento, morreram?
Que competências temos que adquirir (rupturas)?
Quais são os obstáculos a estas ações?
Quais são as melhores práticas de nosso negócio, atualmente e no futuro?
Quem domina os diferenciais competitivos?
Que capacitações temos que incorporar (incrementar)?
Como criar em nossa empresa a mentalidade competitiva?
Quem faz o quê?
Quais são as ações imediatas?
Em que ambiente estaremos vivendo?
Qual o nosso papel neste novo ambiente?
Quais são os Fatores Críticos de Sucesso neste novo ambiente?
Por que outras empresas, com este funcionamento, morreram?
Que competências temos que adquirir (rupturas)?
Quais são os obstáculos a estas ações?
Quais são as melhores práticas de nosso negócio, atualmente e no futuro?
Quem domina os diferenciais competitivos?
Que capacitações temos que incorporar (incrementar)?
Como criar em nossa empresa a mentalidade competitiva?
Quem faz o quê?
Quais são as ações imediatas?
WHAT IF?WHAT IF?WHAT IF?WHAT IF?
Um Futuro de Incertezas Tecnológicas• Quanto será o percentual de vendas do comércio
varejista via eletrônica em 2010?• As pessoas vão ler livros eletrônicos em 2020? Em que
volume?• Videotecas acabarão?• Salas de aula existirão por muito tempo?• Quanto tempo sobrevive a televisão aberta?• A pobreza será erradicada? Quando?• Quando passaremos nossa lua de mel em órbita ao redor
de Marte?• Quando será o mega-ataque terrorista?
“Eu sei que não vou acertar o futuro; aliás, eu sei que eu vou errar sobre o futuro. Mas eu não quero ser eliminado pelo futuro.
”Peter L. Berstein
“Eu sei que não vou acertar o futuro; aliás, eu sei que eu vou errar sobre o futuro. Mas eu não quero ser eliminado pelo futuro.
”Peter L. Berstein
E o que nem sei que E o que nem sei que vai acontecervai acontecer
• Como identificá-los?
• Há um estilo ideal?
• Como negociar respeitando as características do estilo do outro (e as próprias)?
ESTILOS DO NEGOCIADORESTILOS DO NEGOCIADOR
NEGOCIADORESNEGOCIADORESNEGOCIADORESNEGOCIADORES
• CATALISADORInfluenciador, expressivo, indutor e sociável;
• APOIADORCordial, afável e estável;
• ANALÍTICOMetódico, complacente e escrupuloso;
• CONTROLADORDiretivo e realizador.
DIMENSÕES CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR
NECESSIDADE DOMINANTE
RECONHECIMENTO ASSOCIAÇÃO SEGURANÇA REALIZAÇÃO
METAPROGRAMA PRINCIPAL ASSOCIADOR EXTROVERTIDO DISSOCIADOR INTROVERTIDO
GOSTA E VALORIZA (APROXIMAÇÃO)
SER NOTADO, ADMIRADO E
CUMPRIMENTOS QUE RECEBE
ATENÇÃO QUE RECEBE, SER ACEITO PELAS
PESSOAS, SENTIR-SE QUERIDO
SEGURANÇA, PERFEIÇÃO,
CORREÇÃO E MAIOR GARANTIA
RESULTADOS, CUMPRIMENTO DE METAS, EFICIÊNCIA
E CONTROLE
F.R.BITTENCOURT
DIMENSÕES CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR
NÃO GOSTA: AFASTAMENTO
ROTINA E DETALHES
INTOLERÂNCIA, IMPACIÊNCIA E FALTA
DE HARMONIA
IMPREVISTOS E RISCO
FALTA DE OBJETIVIDADE E
INEFICIÊNCIA
TEMORES: AFASTAMENTO
DESPRESTÍGIOCONFRONTOS E
CONFLITOSSURPRESAS E EMBARAÇOS
PERDA DE DOMÍNO DA SITUAÇÃO
PARA OBTER APOIO
(CONVENCER ALGUÉM)
PERSUADE, USA HABILIDADES
SOCIAIS E NOVAS IDÉIAS
BUSCA RELACIONAMENTOS
FAZ AMIZADES E TRABALHA PARA O
GRUPO
PROCURA APROFUNDAR O
CONHECIMENTO DO ASSUNTO E SE ESPECIALIZA
CONFIA NA AÇÃO E NA EFICIÊNCIA
PARA DESENVOLVER OS
ASPECTOS POSITIVOS PRECISA
APRENDER
DISCIPLINA E MODERAÇÃO
DETERMINAÇÃO E FIXAR METAS
SER MAIS RÁPIDO NAS DECISÕES E CORRER MAIS
RISCOS
ESCUTAR OS OUTROS E TER
MAIS HUMILDADE
DIMENSÕES CATALISADOR APOIADOR ANALÍTICO CONTROLADOR
NÃO GOSTA: AFASTAMENTO
ROTINA E DETALHES
INTOLERÂNCIA, IMPACIÊNCIA E FALTA
DE HARMONIA
IMPREVISTOS E RISCO
FALTA DE OBJETIVIDADE E
INEFICIÊNCIA
TEMORES: AFASTAMENTO
DESPRESTÍGIOCONFRONTOS E
CONFLITOSSURPRESAS E EMBARAÇOS
PERDA DE DOMÍNO DA SITUAÇÃO
PARA OBTER APOIO
(CONVENCER ALGUÉM)
PERSUADE, USA HABILIDADES
SOCIAIS E NOVAS IDÉIAS
BUSCA RELACIONAMENTOS
FAZ AMIZADES E TRABALHA PARA O
GRUPO
PROCURA APROFUNDAR O
CONHECIMENTO DO ASSUNTO E SE ESPECIALIZA
CONFIA NA AÇÃO E NA EFICIÊNCIA
PARA DESENVOLVER OS
ASPECTOS POSITIVOS PRECISA
APRENDER
DISCIPLINA E MODERAÇÃO
DETERMINAÇÃO E FIXAR METAS
SER MAIS RÁPIDO NAS DECISÕES E CORRER MAIS
RISCOS
ESCUTAR OS OUTROS E TER
MAIS HUMILDADE
CATALISADOR: fala alto e rápido, agita-se ou explode;
APOIADOR: finge concordar, sabota, não se manifesta;
ANALÍTICO: cala-se, retira-se, evita conflito;
CONTROLADOR: ameaça, impõe, torna-se tirano.
ESTILO, EM MOMENTO DE ESTILO, EM MOMENTO DE TENSÃOTENSÃO
PONTOS FRACOSPONTOS FRACOSPONTOS FRACOSPONTOS FRACOS
• CATALISADOR• NÃO IR FUNDO AO PROBLEMA• EXCLUSIVISTA E INCONSTANTE• IMPULSIVO, VENDE DEMAIS A SI MESMO• POUCO SENSO DE REALIDADE
• APOIADOR• AGRADA DEMASIADO• DIFICULDADE EM DIZER NÃO• LENTO NA DECISÃO, PERDE TEMPO• É LEVADO NA CONVERSA
• ANALÍTICO• ATENÇÃO DEMASIADA A DETALHES• ADIA TUDO, PARA TENTAR FAZER MELHOR• MINUCIOSO, TEIMOSO, MAÇANTE, INDECISO
• CONTROLADOR• POSTURA EXTREMAMENTE CRÍTICA• EGOÍSTA, SÓ PENSA EM SI MESMO• DOMINADOR, TIRANO• BAIXA COMPETÊNCIA INTERPESSOAL
ASPECTOS A EXPLORARASPECTOS A EXPLORARASPECTOS A EXPLORARASPECTOS A EXPLORAR
• CATALISADOR• MAIOR RAPIDEZ E FACILIDADE• EXCLUSIVIDADE• INOVAÇÃO• MACRO E NÃO MICRO DETALHES• SINGULARIDADES
• APOIADOR• ELIMINAÇÃO DE CONFLITOS• COMPETÊNCIA INTERPESSOAL • SATISFAÇÃO DOS OUTROS• INTERESSE PELO GRUPO
• ANALÍTICO• OBTER TODOS OS DADOS DISPONÍVEIS• DECISÕES SEGURAS, PESQUISA, COLETA DE DADOS• MAIOR ORGANIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO
• CONTROLADOR• DECIDIDO A ATINGIR METAS E RESULTADOS• OBJETIVO, A META É CUMPRIR O DEVER• SIMPLIFICAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO, TEMPO, DINHEIRO• TENDÊNCIA A ASSUMIR OS RISCOS DA DECISÃO
DETALHES...DETALHES...DETALHES...DETALHES...
• CATALISADOR TENDE A NÃO CUMPRIR O QUE PROMETEU
• APOIADOR O QUE DIZ, NEM SEMPRE RETRATA O QUE REALMENTE PENSA E
SENTE
• ANALÍTICO ESCONDE O JOGO, NÃO DIVIDE COM OS OUTROS AS
INFORMAÇÕES QUE POSSUI
• CONTROLADOR TEM MUITA DIFICULDADE EM ACEITAR E CONVIVER COM
DIFERENÇAS INDIVIDUAIS, FAZ PRÉ-JULGAMENTOS.
MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO
• CATALISADOR• SER RECONHECIDO PELOS OUTROS COMO “ÓTIMO” , “ÚNICO”
EM ALGUMA COISA.
• APOIADOR• SER AMIGO DE TODOS, SER ACEITO PELO GRUPO.
• ANALÍTICO• AUMENTAR O GRAU DE SEGURANÇA, O NÍVEL DE CERTEZA,
MINIMIZAR ERROS.
• CONTROLADOR• CUMPRIR O DEVER, ALCANÇAR SEUS OBJETIVOS, METAS,
ETC...
FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE
1. ABERTO À NEGOCIAÇÃO
2. DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇAS
3. CONSIDERA O ATENDIMENTO DE NECESSIDADES MÚTUAS (SUAS E DA OUTRA PARTE)
4. VÊ OS COMPROMISSOS DE MODO CONSTRUTIVO E NÃO COMO UM OBSTÁCULO
5. SABE COMO E QUANDO DIZER "SIM" E "NÃO"
6. MENOR SUJEIÇÃO AOS HÁBITOS (NÃO TER HÁBITOS ARRAIGADOS)
FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE
FLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADEFLEXIBILIDADE
7. RECONHECE A IMPORTÂNCIA DE SE TRABALHAR COM PESSOAS (RELACIONAMENTO), PREOCUPANDO-SE COM A REALIZAÇÃO DE TAREFAS (RESULTADOS) - EQUILÍBRIO ENTRE DUAS COISAS
8. SABE LIDAR COM COMPORTAMENTOS DEFENSIVOS
9. TOLERÂNCIA PARA COM AS DIFERENÇAS INDIVIDUAIS
10.COMPORTA-SE BASEADO NO PODER PESSOAL (NÃO NO PODER DO CARGO - USO DA HIERARQUIA)
AtençãoAtençãoAtençãoAtenção
ConseguirmosConseguirmos
O GRANDE OBJETIVO DE TODOS O GRANDE OBJETIVO DE TODOS NÓSNÓS
O GRANDE OBJETIVO DE TODOS O GRANDE OBJETIVO DE TODOS NÓSNÓS
InteresseInteresseDesejoDesejo
AçãoAção
IMPORTANTEIMPORTANTEIMPORTANTEIMPORTANTE
PROMESSA CLARA • Abordagem objetiva• Fala clara e adequada ao
target• Nome do produto claro e
reforçado• Cuidado nas negociações• O que é dito / como está
dito
CREDIBILIDADE• Fatos• Testemunhos• Evitar exagero nos
adjetivos• Cuidado com as
brincadeiras• Educação, bons modos• Fotos x Ilustrações• Ser honesto
MOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃOMOTIVAÇÃO
Destacar o que pode interessar / identificar o consumidor Chamadas fortes Destacar o que é “novo” Destacar o que é “vantagem” Cenas ou palavras “emocionais” Ser diferente, ser especial
NÃO ESQUECER: O Conceito está sendo bem transmitido? A imagem transmitida é a desejada? O posicionamento? O clima está adequado? Existe uma grande idéia? (com filão)
Recompensa Racional Recompensa Racional
Recompensa SensorialRecompensa Sensorial
Recompensa SocialRecompensa Social
Recompensa de Satisfação do EgoRecompensa de Satisfação do Ego
APELOS CRIATIVOSAPELOS CRIATIVOSAPELOS CRIATIVOSAPELOS CRIATIVOS
• Negociação, processo decisório, e solução de problemas;
• As etapas do processo de solução de problemas;
• Objetivos, alternativas e os critérios de decisão;
• Principais pecados do processo decisório.
O PROCESSO DE SOLUÇÃO DE O PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMA E TOMADA DE DECISÃO NA PROBLEMA E TOMADA DE DECISÃO NA NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
BASE PESSOAL DE DECISÃOBASE PESSOAL DE DECISÃOBASE PESSOAL DE DECISÃOBASE PESSOAL DE DECISÃO
• RAZÃOFUNDAMENTAÇÃO e LÓGICA
• EMOÇÃOSENTIMENTO
• INTUIÇÃOPERCEPÇÃO
• INSTINTOSENSO DE OPORTUNIDADE
PRÉ-DEFINEO
ESTILODE
AÇÃO
• NEGÓCIO INTERCÂMBIO DE VALOR ENTRE AS DUAS PARTES, CAPAZ DE
SATISFAZER SEUS RESPECTIVOS INTERESSES
• VALOR SUBSTÂNCIA OU MEIO DE TROCA UTILIZADO DURANTE UMA
NEGOCIAÇÃO; SÃO DIVERSOS ELEMENTOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS QUE PODEM SER INTERCAMBIADOS COMO FORMA DE SATISFAZER OS RESPECTIVOS INTERESSES
• INTERESSES NECESSIDADES, DESEJOS, ASPIRAÇÕES OU RESULTADOS
ESPECÍFICOS QUE AS PARTES ENVOLVIDAS EM UMA DETERMINADA NEGOCIAÇÃO PROCURAM SATISFAZER.
• NEGOCIAÇÃO PROCESSO UTILIZADO PARA ALCANÇAR O INTERCÂMBIO DE VALOR
CAPAZ DE SATISFAZER OS INTERESSES DE TODAS AS PARTES ENVOLVIDAS.
• OPÇÕES DIVERSAS FORMAS DE CONSOLIDAR OS ELEMENTOS DE VALOR
ENVOLVIDOS NUMA NEGOCIAÇÃO. AS OPÇÕES NÃO SÃO A MESMA COISA QUE OS INTERESSES; AS OPÇÕES CONSTITUEM FORMAS DE PODER SATISFAZER INTERESSES.
KARLKARL& &
STEVESTEVEALBRECHTALBRECHT
A escolha de parceiros/critérios;
Será que sou um bom parceiro?
A construção de processos sinérgicos;
Fatores determinantes do desempenho de uma equipe;
A reunião de negociação.
COMPETÊNCIA DE COMPETÊNCIA DE PARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAÇÃO DE PARCERIA / SINERGIA / OTIMIZAÇÃO DE RESULTADOSRESULTADOS
Se você fosse seu próprio Se você fosse seu próprio cliente, estaria encantado com o cliente, estaria encantado com o
atendimento que recebe?atendimento que recebe?
Se você fosse seu próprio Se você fosse seu próprio cliente, estaria encantado com o cliente, estaria encantado com o
atendimento que recebe?atendimento que recebe?
FORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPESFORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPESFORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPESFORMAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
TRANSFORMAÇÃO DE GRUPOS EM EQUIPES
Requisitos para o bom funcionamento da equipe:
consciência dos objetivosconhecimento das condiçõescomunicação abertaaceitação das diferenças individuaiscapacidade de negociar e de fazer concessõespropensão para aprender e compartilharentusiasmocomportamento ético flexibilidade.
O que é estratégia negocial? O que é tática negocial? O uso do poder de coerção e da doação: vantagens e
desvantagens; Quais seriam as fontes de poder na negociação? O impasse: ação espontânea ou tática negocial – sua superação e
administração na negociação; Usos e abusos do poder; Como evitar ser manipulado pela outra parte: Comportamentos
ativos e defensivos face à utilização de táticas ganha X perde.
REVENDO ESTRATÉGIAS, TÁTICAS E REVENDO ESTRATÉGIAS, TÁTICAS E APRENDENDO A USAR MELHOR O PODERAPRENDENDO A USAR MELHOR O PODER
ESTRATÉGIAS NEGOCIAISESTRATÉGIAS NEGOCIAISESTRATÉGIAS NEGOCIAISESTRATÉGIAS NEGOCIAIS
• Estratégias são opções de cursos de ação que exércitos, organizações e mesmo pessoas avaliam e adotam para atingir seus objetivos.
• Para que se possa pensar em estratégia é necessário:• Que haja objetivos claros e definidos a serem
alcançados;• Que exista uma variedade – mesmo que pequena –
de opções para alcançar esses objetivos.
TÁTICAS NEGOCIAISTÁTICAS NEGOCIAISTÁTICAS NEGOCIAISTÁTICAS NEGOCIAIS
• Na guerra a tática trata de como proceder durante um combate ou batalha
• Nas negociações pode ser entendida como método ou habilidade para sair-se bem em empreendimentos, disputas e outras situações conflitantes da vida.
NEGOCIAÇÃO
COERÇÃO DOAÇÃO
• Coerção é basicamente forçar o outro a fazer alguma coisa sem que ele tenha vontade;
• A coerção, diferentemente do conflito, significa impor sua vontade sem a necessidade de ataques violentos;
• A coerção é exercida através da ameaça de violência. De uso da força, de ameaça de imputar ao outro uma situação indesejável (no mínimo desagradável);
• A coerção está representada pelo poder (aceito, circunstancial, condigno, compensatório e condicionado)
• A coerção pode ser exercida sobre: concorrentes, fornecedores, revendedores, clientes e colaboradores
• Doar significa abrir mão daquilo que é objeto da negociação em nome de melhores negócios futuros;
• Toda a doação é feita pelo mesmo motivo: interesse;
• A doação pode ser orientada por méritos morais ou maquiavelismo;
• Doação gera, necessariamente, gratidão ou dependência;
• Há duas correntes sobre a doação: a teosófica e a empresarial;
• Só pode doar quem tem mais do que precisa;
• Pode-se utilizar a estratégia da doação junto a: concorrentes, clientes, fornecedores, revendedores e colaboradores.
• Negociação é uma estratégia baseada na troca;
• Não existe método ganha-ganha. O processo de negociação é baseado em concessões (cede-cede);
• O fundamento da negociação é determinar o que querem as partes a fim de encontrar um ponto de satisfação mútua;
• Para haver negociação é necessário:• Que haja pelo menos duas partes envolvidas
• Que cada parte possua algo que possa ser de valor para a outra
• Que cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar ofertas
• Que cada parte acredite que está em condições de lidar com a outra
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
Matriz: Interesses X Recursos em Disputa
Comuns
Antagônicos
Escassos Abundantes
Competição > MediaçãoConflito > Arbitragem
AjustamentoAcomodação
Negociação Barganha
CooperaçãoSolução de Problemas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕESNEGOCIAÇÕES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕESNEGOCIAÇÕES
1- Identificar os pontos fortes e fracos;
2- Identificar os pontos fortes e fracos da outra parte;
3- Determinar o poder de barganha, identificando que parte se encontra relativamente mais forte;
4- Identificar os aspectos principais e secundários do objeto de negociação;
5- Estabelecer os limites máximo e mínimo e os resultados considerados satisfatórios relativamente ao objetivo da negociação;
6- Determinar a intensidade com que se buscará endurecer ou mostrar flexibilidade em relação aos diversos aspectos da negociação e em relação a esta como um todo;
7- Delinear a proposta inicial e sua justificativa;
8- Definir o que se tem a conceder;
9- Definir o que se buscará obter através das concessões;
10- Definir o ritmo temporal das concessões;
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕESNEGOCIAÇÕES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕESNEGOCIAÇÕES
11- Delinear propostas posteriores à inicial;
12- Definir as informações que se pretende prestar;
13- Identificar as informações que se pretende obter de maneira direta ou indireta da outra parte;
14- Definir a ordem dos tópicos a abordar ou a omitir;
15- Prever alternativas de ação prováveis da outra parte e que respostas dar a elas.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕESNEGOCIAÇÕES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS NEGOCIAÇÕESNEGOCIAÇÕES
OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAISOBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES SOBRE CONCESSÕES
OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAISOBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES SOBRE CONCESSÕES
• Planeje a abertura, as concessões e o mínimo aceitável.• Informe-se ou procure antever a abertura e o mínimo da outra
parte.• Certifique-se de sua autonomia para fazer concessões.• Dê a você a oportunidade de negociar.• A primeira oferta é sempre uma opção tática, um sinal ou
manifestação de controle.• Evite aceitar a primeira oferta.• Não aceite provocações, a menos que tenha um bom motivo.• Tente buscar opções de ganhos mútuos.• Diga não quando necessário.
• Diga sim quando concordar, a menos que tenha um bom motivo para omitir a concordância.
• Deixe a outra parte ganhar também.
• Fazer concessões é uma arte, exercite-a.
• Existem valores que permitem fazer concessões elegantes e psicológicas.
• Os valores elegantes e psicológicos podem ser de baixo custo para você e ser significativos para a outra parte.
• Aceite as concessões sem muitas indagações.
• Faça com que a outra parte dispenda energia para obter concessões, elas serão mais valorizadas.
OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAISOBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES SOBRE CONCESSÕES
OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAISOBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES SOBRE CONCESSÕES
• Evite conceder, até que as demandas, pedidos ou exigências da outra parte sejam colocados na mesa.
• Faça apenas as concessões que atendam a demandas, pedidos e exigências verbalizadas.
• Não faça uma concessão sem obter uma concessão da outra parte.
• Um crédito futuro não verbalizado é um valor de troca, um compromisso tácito, uma concessão a ser paga.
• A amplitude das concessões deve diminuir na medida que a negociação evolui.
• Nunca faça grandes concessões pressionado pelo tempo, a menos que tenha um bom motivo.
OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAISOBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES SOBRE CONCESSÕES
OBSERVAÇÕES FUNDAMENTAISOBSERVAÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE CONCESSÕES SOBRE CONCESSÕES
PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAÇÃO PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAÇÃO
ELEMENTOS BÁSICOS ELEMENTOS BÁSICOS
PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAÇÃO PLANEJAMENTO DE UMA NEGOCIAÇÃO
ELEMENTOS BÁSICOS ELEMENTOS BÁSICOS
ELEMENTOS
PARTES
NECESSIDADES
OBJETIVOS
VALORES OU ARGUMENTOS
AUTONOMIA
MEU(S)/MINHA(S) DA OUTRA PARTE
NEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃONEGOCIAÇÃO
• NECESSIDADES- nunca são negociáveis- abstratas- sentidas ou percebidas- gerais- vagas- imensuráveis
• OBJETIVOS- sempre são negociáveis- concretos- determinados ou fixados- específicos- claros- mensuráveis
EIXO CONTÍNUO
TÁTICA NAS NEGOCIAÇÕESTÁTICA NAS NEGOCIAÇÕES
• Durante o processo de negociação, as partes costumam lançar mão de meios e modos de atingir os objetivos de forma indireta. Estes meios e modos, que em geral tomam a forma de simulações e de manobras, são utilizados com duas funções:
• A primeira função é atingir os processos de conhecimento da outra parte, fornecendo-lhes de maneira indireta informações sobre as suas possibilidades e necessidades.
• A segunda função é a de atingir o centro da decisão da outra parte, fazendo-a rever suas expectativas em relação às possibilidades de concluir a negociação em termos antecipadamente esperados.
TÁTICAS DE SIMULAÇÃOTÁTICAS DE SIMULAÇÃO
• Há uma série de táticas de simulação. Busca-se através delas encobrir:
a) o que se deseja;
b) o que se pode dar;
c) o que se pensa a respeito da outra parte;
d) o que se pensa que a outra parte pensa de si e da primeira parte;
e) a realidade interna das partes;
f) a realidade externa (na medida do possível).
FALCATRUAS
PSICOLÓGICAS
POSICIONAIS
TÁTICAS GANHA/PERDETÁTICAS GANHA/PERDETÁTICAS GANHA/PERDETÁTICAS GANHA/PERDE
FALCATRUASDADOS FALSOSAUTORIDADE AMBÍGUA
INTENÇÕES DUVIDOSAS
PSICOLÓGICASSITUAÇÕES TENSIONANTESATAQUES PESSOAISPROVOCAR CULPAMOCINHO/BANDIDOAMEAÇAS
POSICIONAISRECUSA A NEGOCIAREXIGÊNCIAS EXTREMADASESCALADASPERDE/PERDESÓCIO IMPLACÁVELATRASO CALCULADOPEGAR OU LARGAR
TÁTICAS GANHA/PERDETÁTICAS GANHA/PERDETÁTICAS GANHA/PERDETÁTICAS GANHA/PERDE
MANOBRAS NO TERRENO DAS MANOBRAS NO TERRENO DAS NEGOCIAÇÕESNEGOCIAÇÕES
MANOBRAS NO TERRENO DAS MANOBRAS NO TERRENO DAS NEGOCIAÇÕESNEGOCIAÇÕES
• A manobra é a condução dos termos da negociação sem se encaminhar por uma linha reta, mas cobrindo o terreno por diversos pontos. Uma das manobras mais freqüentemente utilizadas é:
1. caminhar pelos pontos mais fáceis, circundando os aspectos difíceis;
2. quando encontrar um ponto difícil, dirigir-se a um ponto fácil.
• PAUSA
• SAÍDA HONROSA
• MUDANÇA
• LOCAL
• PESSOA
• PROPOSTA
• MEDIADOR
• HUMOR
• RESPONDER AGRESSÕES COM FATOS
• ENFATIZAR CONCORDÂNCIAS ANTERIORES
• PASSAR PARA ASSUNTOS NÃO CONFLITANTES
IMPASSESIMPASSESIMPASSESIMPASSES
Indicadores de resultado;
Indicadores de processo.
AVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAÇÃOAVALIANDO OS RESULTADOS DE UMA NEGOCIAÇÃO
PARADIGMAS SOBRE MEDIÇÃO
PARADIGMAS SOBRE MEDIÇÃO
• A medição é ameaçadora;• A precisão é essencial à medição útil;• Enfoque em um único indicador;• Ênfase excessiva em produtividade da mão-
de-obra;• As medidas subjetivas não são confiáveis;• Os padrões funcionam como teto para a
performance.
COMO MEDIR?COMO MEDIR?
O melhor sistema de medição é a combinação O melhor sistema de medição é a combinação adequada de qualitativo e quantitativo, adequada de qualitativo e quantitativo, subjetivo e objetivo, intuitivo e explícito, físico e subjetivo e objetivo, intuitivo e explícito, físico e lógico, conhecido e desconhecido, passível de lógico, conhecido e desconhecido, passível de conhecimento e avaliação e não-passível de conhecimento e avaliação e não-passível de conhecimento, mente humana e ferramentas conhecimento, mente humana e ferramentas de suporte. Como medimos? Com os sentidos, de suporte. Como medimos? Com os sentidos, nossa mente, computadores, técnicas, guiados nossa mente, computadores, técnicas, guiados por modelos, teorias e assim por diante.por modelos, teorias e assim por diante.
TIPOS DE SISTEMASTIPOS DE SISTEMAS
• Os sistemas podem ser classificados em relação a seus resultados da seguinte forma:
- sistemas de resultados diretos;
- sistemas de resultados indiretos;
- sistemas de resultados desconhecidos.
SISTEMAS DE RESULTADOS SISTEMAS DE RESULTADOS DIRETOSDIRETOS
SISTEMAS DE RESULTADOS SISTEMAS DE RESULTADOS DIRETOSDIRETOS
Input Output Resultado
Exemplos: fabricação de lotes automatizada; um centro de cópias, uma instalação automatizada de testes de emanações, um almoxarifado, caixas bancários, etc.
SISTEMAS DE SISTEMAS DE RESULTADOS INDIRETOSRESULTADOS INDIRETOS
SISTEMAS DE SISTEMAS DE RESULTADOS INDIRETOSRESULTADOS INDIRETOS
Input Output Resultado
As relações de causa e efeito não são “perfeitas”
Exemplos: previsão do tempo, grupos de engenharia de projetos, organizações de desenvolvimento de software,etc.
SISTEMAS DE SISTEMAS DE RESULTADOS RESULTADOS
DESCONHECIDOSDESCONHECIDOS
SISTEMAS DE SISTEMAS DE RESULTADOS RESULTADOS
DESCONHECIDOSDESCONHECIDOS
Input Output Resultado
A) Resultados não muito claros
Input Output Resultado
Processo queacrescenta valor
B) Resultados desconhecidos
Exemplos: organizações militares, organizações de prontidão para catástrofes, equipes de resgate em minas, muitas instituições educacionais e de serviços sociais, etc.
MATRIZ DE RESULTADOSMATRIZ DE RESULTADOSMATRIZ DE RESULTADOSMATRIZ DE RESULTADOS
NEG
OC
IAD
OR
B
GANHAGANHA
PERDEPERDE
NEGOCIADOR A
PERDEPERDE GANHAGANHA
PLANO DE AÇÃO
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