Universidade Federal de SergipeUniversidade Federal de SergipeDepartamento de Ciência da ComputaçãoDepartamento de Ciência da Computação
Estudo de Metodologias para suportar o Planejamento Estratégico de TIC em
Organizações
Disciplina: Tópicos Especiais em Sistemas da Informação
Professor: Rogério P. Chagas do Nascimento
Equipe: Daniela Santos Cruz
Kharylim M. Sea
Letícia Gindri
Thadeu Rodrigues
AGENDA
Motivação O que é o PETIC? O Modelo Balanced Scorecard Estudo de Caso Relativo ao BSC CobiT CobiT aplicado ao CPD da UFS Vantagens e Desvantagens Tendências e Metodologias Referências
MOTIVAÇÃO
“Empreendedores e gerentes de negócios estão constantemente muito preocupados com problemas imediatos e terminam desviando o foco dos seus objetivos finais. É por isso que uma revisão do negócio ou a elaboração de um plano estratégico é uma necessidade virtual. Elas podem não ser uma receita para o sucesso, mas sem elas um negócio ficará muito mais propenso a dar errado.”
O QUE É O PETIC?
TESI 2008.1 PETI – Planejamento Estratégico de
Tecnologia da Informação REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de
Sistemas de Informação e Informática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
O QUE É O PETIC?
O PETI é a evolução unificada do: Plano Diretor de Sistemas de Informação (PDSI) Plano Diretor de Sistemas de Informação e
Tecnologia da Informação (PSITI) Planejamento Estratégico de Informações e
Conhecimentos (PEIC).
O QUE É O PETIC?
O PETI é um conjunto de ferramentas e técnicas que são alinhadas ao Planejamento Estratégico da Organização (PEO) e às estratégias de negócio
Possibilitam a definição de estratégias de ação para identificar os “Modelos de Informações Empresariais” e os “Mapas de Conhecimento” necessários à gestão de toda a organização.
O QUE É O PETIC?
PETI + Comunicação = PETIC
O QUE É O PETIC?
“...definição mais detalhada do que serão as futuras necessidades de informação e comunicação da organização, e quais as tecnologias (infra-estrutura, hardware e software), dados, aplicações e recursos humanos que irão apoiar eficiente e eficazmente o desenvolvimento do negócio."
PETIC X SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Qual o impacto que a informação pode ter no sucesso da organização?
Vantagem competitiva
É importante alinhar a estratégia de TIC à estratégia organizacional?
O MODELO BALANCED SCORECARD
BSC
O MODELO BALANCED SCORECARD
Componentes do BSC Alinhamento Estratégico: Todos os membros da
organização compartilham da mesma visão e compreendem a importância da sua função para ajudar a empresa a alcançar seus objetivos
Mapa Estratégico: Descreve a estratégia da empresa através dos objetivos e dos relacionamentos entre eles
Objetivos Estratégico: O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da empresa
Indicador Estratégico: Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo
Meta: O nível de desempenho ou taxa de melhoria necessário
O MODELO BALANCED SCORECARD
Metodologia desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, em 1992
O termo “Indicadores balanceados” (tradução) deve-se ao fato de serem escolhidos diferentes indicadores de uma organização, não ficando apenas restrito ao foco econômico-financeiro.
Alguns indicadores: desempenho de mercado junto aos clientes, desempenhos dos processos internos, inovação e tecnologia, etc
O MODELO BALANCED SCORECARD
O BSC pode ser definido como uma metodologia que busca balancear e integrar a visão e a estratégia da organização
Um Mapa Estratégico pode ser elaborado, coerente com objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas e organizado em diferentes perspectivas: Financeira Cliente Processos Internos e Aprendizado e Crescimento
O MODELO BALANCED SCORECARD
O MODELO BALANCED SCORECARD
Alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico
O MODELO BALANCED SCORECARD
Etapas de modelagem do BSC:
Arquitetura do programa de medição Inter-relacionamento de objetivos estratégicos Escolha e elaboração dos indicadores Elaboração do plano de implementação
O MODELO BALANCED SCORECARD
Organizações no Brasil que utilizam o BSC Aracruz BNDES Brasil Telecom Grupo Gerdau Eletrosul HSBC Petrobras Braskem CST Vivo Phillips SAP SENAI
Shell Siemens Sul America Unibanco Visanet Votorantim Papel e
Celulose Prefeitura de Porto Alegre MAM – SP Pepsico Rapidão Cometa Grupo ACCOR Exército Brasileiro SERASA
ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC:
GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO:
RESULTADOS DE PESQUISA EMPÍRICA NA PETROBRÁS
ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC
Indícios relevantes da falta de alinhamento estratégico: Investimentos realizados em TIC não agregavam
valor à estratégia da organização Iniciativas de TIC implementadas sem que
existisse um vínculo com alguma iniciativa estratégica
Dificuldades na aprovação de orçamento para as iniciativas de TIC
ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC
A estratégia de TIC é alinhada à estratégia de negócios das unidades de refino da Petrobrás?
As ações de TIC promovem de forma contínua o alinhamento estratégico?
Quais são os fatores que intervém – facilitando ou inibindo – no alinhamento estratégico de TIC nessas unidades?
ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC
Metodologia Uma pesquisa empírica com Gerentes de TIC e de
Planejamento Estratégico Questionário com questões objetivas Os dados levantados foram tratados por meio de
técnicas estatísticas simples (Distribuição de Freqüência)
ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC
ResultadosA estratégia de TIC não existia, ou era
irrelevanteO foco da TIC era tido como reativoNão existia nenhum PETI formalizado na
organização e nem documentação referente aos objetivos estratégicos da organização em ações de TIC
Não havia total compreensão, por parte dos gerentes, dos objetivos organizacionais
ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC
Após pesquisa na literatura, a equipe optou pela metodologia do BSC: Possibilidade de se traduzir a missão e a estratégia da
empresa, em termos operacionais, garantindo o alinhamento entre as Iniciativas, os Objetivos, Indicadores e Metas;
Estruturação de um processo integrado de gestão, que permite comunicar as estratégias da empresa através de todos os níveis organizacionais;
Esforço gerencial focado no longo prazo, nos clientes, nos empregados, no desenvolvimento de novos produtos, negócios ou sistemas, ao invés de gerenciar apenas resultados financeiros imediatos com o objetivo de produzir ganhos no curto prazo.
ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC
Com base nas iniciativas estratégicas, a equipe elaborou um Mapa Estratégico para a Petrobrás, contemplando os Objetivos Estratégicos e os Indicadores de Desempenho, segundo as quatro perspectivas definidas pelo BSC: Econômico-Financeira; Mercado (Cliente); Processos Internos; e Aprendizado e Crescimento.
COBIT Common Objectives for Information and Related
Technology
CobiT - COMMON OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY
Guia para Gestão de TI recomendado pelo ISACA (Information System Audit and Control Association).
Primeira publicação em 1996.
COBIT 4.1: coordenada pelo IT Governance Institute. Entidade de padronização que estabelece
métodos documentados para nortear a área de tecnologia das empresas, incluindo qualidade de software, níveis de maturidade, e segurança da informação.
CobiT - COMMON OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY
Prover boas práticas através de domínios e processos de trabalho, e apresentar atividades de gerenciamento da estrutura de TIC. Otimiza investimentos, Assegura a entrega do serviço, e Define métricas para avaliação do serviço de
TIC.
CobiT - COMMON OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY
O COBIT subdivide a área de TIC em 04 domínios:-Planejamento e Organização-Aquisição e Implementação-Entrega e Suporte-Monitoração e Avaliação
Cada domínio possui processos associados (34 processos no total).
CobiT - COMMON OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY
COBIT APLICADO AO CPD DA UFS
Cenário atual da UFS na área de Dados: Redundância e inconsistência de dados. Os sistemas não foram projetados de forma
integrada, sendo assim, para cada necessidade local, foram desenvolvidas ou compradas soluções locais.
Diferentes soluções, geralmente, têm suas bases de dados, e essa falha na modelagem de dados gera problemas, como desconfiança na integridade dos dados, retrabalho, redundância, etc.
COBIT APLICADO AO CPD DA UFS
Cenário atual da UFS na área de Dados (cont.): A tendência é aumentar a inconsistência, já que
novos cursos serão criados e aumentarão o número de alunos na instituição.
Não só os dados e a sua geração na base de dados está deficiente, mas também a maneira como ele é obtido. Não existe uma cultura de geração de atas de reuniões e levantamento de dados.
COBIT APLICADO AO CPD DA UFS
O CobiT está dividido em 4 domínios: Planejamento e OrganizaçãoAquisição e implementaçãoEntrega e suporteMonitoração
COBIT APLICADO AO CPD DA UFS Entrega e suporte (pr0cessos): Define e mantém os acordos de níveis de serviços (SLA) Gerencia os serviços de terceiros Gerencia a performance e capacidade do ambiente Assegura a continuidade dos serviços Assegura a segurança dos serviços Identifica e aloca custos Treina os usuários Assiste e aconselha os usuários Gerencia a configuração Gerencia os problemas e incidentes Gerencia os dados Gerencia a infra-estrutura Gerencia as operações
COBIT APLICADO AO CPD DA UFS
Identificação de requisitos de dados. Inclui também a criação de procedimentos
eficazes para gerir os dados
COBIT APLICADO AO CPD DA UFS
DS11.1 Requisitos do negócio para Gerenciamento de Dados Verificar se todos os dados a serem processados
foram recebidos e processados totalmente, precisamente e no tempo previsto e se todas as saídas foram entregues de acordo com os requisitos do negócio.
DS11.2 Planejamento de Armazenamento e de Retenção Armazenamento de dados eficaz e eficiente,
retenção e arquivamento para conhecer os objetivos do negócio e a política de segurança da organização
COBIT APLICADO AO CPD DA UFS
DS11.3 Sistema de Gerenciamento de mídias de Biblioteca
DS11.4 Desalocação DS11.5 Backup e Restauração
Backup e restauração de sistemas, aplicações, dados e documentação de acordo com os requisitos do negócio e a continuidade do plano
DS11.6 Security Requirements for Data Management
VANTAGENS E DESVANTAGENS
VANTAGENS E DESVANTAGENS
Planejamentos estratégicos são específicos!
Problemática: aplicar um determinado modelo de ‘PETIC’ é válido?
Pontos positivos Metodologias são reconhecidas e aplicadas
internacionalmente. BSC, CobiT
VANTAGENS E DESVANTAGENS
Diferentes requisitos de informação a serem mapeados e identificados em diferentes organizações. Não teremos certeza de que vamos evitar um
crescimento desestruturado, bem como fora de foco, da organização.
Selecionar uma metodologia não é o bastante!
VANTAGENS E DESVANTAGENS
Primeiramente, um gestor da informação deve analisar as linhas de desenvolvimento dos sistemas de informação e de tecnologias da informação e comunicação de sua organização.
Após esta análise, definir metas – objetivos – de acordo com a política de gestão de TIC da organização.
A organização poderá alcançar o que chamamos de “finalidade maior” que é a arquitetura da informação: mapeamento e identificação de requisitos básicos de informação.
VANTAGENS E DESVANTAGENS
O plano de implementação é gerado! Tarefas, recursos, resultados/produtos são
definidos.
O gestor deve prever as necessidades da organização, a longo prazo, tendo em vista o orçamento destinado para o crescimento e mudança da organização.
Em seguida, a identificação das TIC e a gestão de sistemas de informação são importantes para a adaptação da estrutura atual e modificação com a inserção de TIC.
VANTAGENS E DESVANTAGENS
O plano de implementação é gerado! Tarefas, recursos, resultados/produtos são
definidos.
O gestor deve prever as necessidades da organização, a longo prazo, tendo em vista o orçamento destinado para o crescimento e mudança da organização.
Em seguida, a identificação das TIC e a gestão de sistemas de informação são importantes para a adaptação da estrutura atual e modificação com a inserção de TIC.
VANTAGENS E DESVANTAGENS
A elaboração de um PETIC evita o surgimento de: Mudanças de prioridades na organização, Alocação inapropriada de recursos e Sistemas de informação que causam problemas.
Caso contrário, um PETIC superficial, mesmo atacando todos os pontos necessários de mudanças na estrutura da organização, não são eficientes uma vez que não é específico o bastante para uma verdadeira mudança e crescimento .
TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS
TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS
A função de TIC em uma empresa possui diversas características e propriedades. Uma das propriedades mais pesquisadas é o seu alinhamento à estratégia de negócios da empresa.
Mais recentemente, as organizações têm buscado avaliar a maturidade da função de TIC de modo a identificar qual o seu desempenho, como ele é comparado ao das outras organizações e qual a meta para melhoria.Na pesquisa em questão, decidiu-se focar nas seguintes propriedades de TIC:
TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS
Propriedade de TIC MaturidadeMaturidade: Grau de evolução ou
competência dos elementos de TIC. ComplexidadeComplexidade: Medida em que cada
elemento de TIC possui sub-elementos e variações, necessárias às suas atividades.
FlexibilidadeFlexibilidade: Capacidade de reação dos elementos de TIC a novas necessidades da empresa.
AlinhamentoAlinhamento: Grau de coerência interna e convergência dos elementos de TIC à estratégia de negócios da empresa.
TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS
O Cobit, sigla para Control Objectives for Information and Related Technology, surgiu em 1996, mas só ganhou uma certificação — a Cobit Foundation — há cerca de três anos. Atualmente está na versão 4.1.
Opções para os novatos
Como chegar lá
TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS
TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS
Os profissionais de governança de TI estão ansiosos para a estréia de um novo framework: o CGEIT (Certified in the Governance of Enterprise I).
Esta voltada para a área de segurança. A primeira prova está prevista para dezembro de 2008.
O CGEIT tem foco em níveis gerenciais e exige cinco anos de experiência do profissional, com pelo menos um ano dedicado a um outro framework de governança de TI.
CobiT OnLine(destaque – maio de 2007) CobiT - Acesso aos materiais - US$ 200 for
members e US $400 for nonmembers.
REFERÊNCIAS
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
BRODBECK, A. F. AUDY, J. L. N. . Sistemas de Informação - Planejamento e Alinhamento Estratégico nas Organizações. Porto Alegre: Bookman, 2003. v. 1. 160 p.REZENDE, D. A. ABREU, A. F. . Planejamento Estratégico da Tecnologia de Informação alinhado ao Planejamento Estratégico de Empresas.. RAM. Revista de administração Mackenzie, São Paulo, v. 3, n. 2, p. 39-52, 2002.
FAGUNDES, E. M. COBIT - Um kit de ferramentas para a excelência na gestão de TI. http://www.efagundes.com/Artigos/Arquivos_pdf/cobit.pdf Último acesso em 20/11/2008.VILLAS,M.V.; SOARES, T. Diana L.v.A.M.; FONSECA, M.V.M.; Gestão Estratégica da Tecnologia de Informação e Comunicação: Resultados de Pesquisa Empírica na Petrobras; Encontro de Estudos em Estratégia-3Es, 2005.
REFERÊNCIAS
KALLÁS, D. RIBEIRO, F. Balanced Scorecard (BSC) – Conceitos Gerais. Disponível em: http://www.kcd.com.br/arquivos_site/artigos/bsc_conceitos_gerais_2008.pdf
COLLETTI, J. Balanced Scorecard. http://jccolletti.blog.uol.com.br/images/747px-BSC.png . Último acesso em: 08 de Dezembro de 2008. precisa colocar referencia da figura?ALBUQUERQUE, F. Comunicação e Alinhamento Estratégico. http://www.hsm.com.br/editorias/estrategia/Comunicacao_Alinhamento_Estrategico.php . Último acesso em: 08 de Dezembro de 2008.JERONIMO, C.P. RAMOS, N.M. MOURA, J.M. Uma análise da implementação do BSC na Petrobras. Revista Cadernos de Administração, nº. 01 Jan./Jun. 2008.
FERRARI, Bruno. A Força do CobiT. Disponível em: http://info.abril.com.br/professional/carreira/a-forca-do-cobit.shtml