REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“FRANCISCO DE MIRANDA”ÁREA DE TECNOLOGÍA
COMPLEJO DOCENTE EL SABINOPROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORAS A LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y OPERATIVOS EN LA DIRECCION DE LA OFICINA REGIONAL DE SERVICIOS DE INFORMATICA (D.O.R.S.I.) DE LA GOBERNACIÓN DEL ESTADO FALCÓN
Punto Fijo, marzo del 2009
1
Autora:
Br. Duiscandy Hernández
C. I. V.- 14.793.566
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………..
3
CAPÍTULO I EL PROBLEMA……………………………………………………
6
Planteamiento del problema…………………………………………………
7
Formulación del Problema…………………………………………………..
12
Objetivos de la investigación………………………………………………..
12
Objetivo General…………………………………………………….
12
Objetivos Específicos……………………………………………….
13
Justificación de la Investigación…………………………………………….
13
Delimitación de la Investigación…………………………………….………
15
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO…….…………………………………………
17
Antecedentes……………………………………………………………….
17
Bases Teóricas………………………………………………………………
22
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO…………………………………….
50
Modalidad de Investigación……………………………….………………..
51
Diseño de la Investigación…...……………………………………………...
52
Población y muestra…………………………………………………………
53
Técnicas e Instrumentos de Recolección de 54
2
Datos………………………….
Validez y Confiabilidad.…………………………………………..……….
55
Técnica de Análisis de datos…………………….………………………….
56
Descripción de la Metodología……………………………………………..
57
Recursos de la Investigación………………………………………………..
59
Recursos Humanos………………………………………………………….
59
Recursos Materiales y Técnicos…………………………………………….
59
Recursos Institucionales…………………………………………………….
59
Recursos Financieros……………………………………………………….
60
Cronograma de Actividades…………………………………………...........
61
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………...………………………
62
INTRODUCCIÓN
Actualmente las instituciones públicas vienen enfrentando nuevos escenarios,
caracterizados por la globalización e internacionalización de sus procesos, que
plantean desafíos a los cuales deben hacer frente, la formación de recursos humanos
integrales que de una u otra forma prestarán sus servicios en la sociedad que los
rodea.
Este nuevo contexto impone a estas organizaciones la necesidad vital de disponer
de adecuadas infraestructuras de comunicación y de sistemas de información que les
3
permitan obtener los datos a fin de conseguir un conocimiento real y suficiente del
entorno que afecta sus procesos de toma de decisiones y de planificación (Cortés y
García, 1997, 66).
La explosión de la información en la actualidad, constituye para muchas
organizaciones un problema, pues es difícil producir información y no disponer de las
herramientas necesarias que viabilicen su consulta y, sobre todo, decidir cuál es
realmente útil y cual los requisitos de calidad, lo que hace prolongar más de lo
planificado el tiempo para utilizar la información.
Es común observar la incertidumbre de los directivos para tomar decisiones
adecuadas y que sean proporcionales en eficiencia y eficacia, originado a que existe
dispersión de datos e información que, en ocasiones, duplica tareas y hace imposible
su recuperación por parte de quienes la necesitan en el momento oportuno.
Asimismo, un buen número de organizaciones presentan estructuras obsoletas e
inadecuadas para atender con suficiencia los requerimientos actuales que permita
establecer el flujo de información que debe existir para una toma de decisiones más
efectiva.
Ahora bien, en la época actual el valor de la información para las organizaciones,
constituye un factor esencial para su éxito, pues el desempeño satisfactorio está
determinado por la capacidad para crear valor a partir de la solución de los problemas
y retos que plantea el entorno, mediante la identificación y perfeccionamiento de los
flujos de información útiles mediante su gestión interna.
Una empresa que aspire a ser más eficiente y efectiva, debe ser una organización
que aprenda; debe revelar los procesos que le permitan incorporar a su actividad la
información pertinente que posee para una toma de decisiones asertiva frente a las
exigencias de los usuarios, clientes internos y externos.
4
En este sentido, los procesos operativos y administrativos, así como las nuevas
tecnologías asociadas a ellos, adquieren un efecto trascendente, más que simples
medios para la obtención de resultados, y en este ámbito, debe considerárseles como
herramientas que contribuyen al desempeño individual y colectivo, así como a la
construcción positiva de la organización.
Por la situación antes expuesta se considera pertinente el presente estudio que se
realizara con el propósito de Proponer mejoras a los procesos administrativos y
operativos en la Dirección de la Oficina Regional de Servicios de Informática de la
Gobernación del Estado Falcón.
La estructura del trabajo se establece como se indica: El Capítulo I describe el
problema objeto de estudio producto del diagnóstico realizado en el contexto, se
plantean los objetivos que guían la investigación y las razones que justifican su
ejecución además de los alcances y la delimitación que este tendrá.
El Capítulo II contextualiza el marco teórico, donde se muestran los antecedentes
relacionados con el tema de estudio, la revisión bibliográfica se sustenta sobre la
conceptualización de información y de los procesos tanto como administrativos.
En el Capítulo III se expone el marco metodológico, haciendo énfasis en la
naturaleza de la investigación, el diseño que lo orienta, el universo de estudio, las
técnicas e instrumentos que se utilizarán para la recolección de la información junto
con las pruebas para demostrar su validez y confiabilidad y las técnicas e
instrumentos a emplear para el análisis de los datos.
5
6
CAPITULO I
7
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
El ritmo acelerado que vive la sociedad en cuanto a los elementos: tecnología,
comunicación e información, obliga a las organizaciones a asumir un proceso de
cambio continuo para poder adaptarse y mantenerse en el mercado competitivo.
Es así, como los elementos antes mencionados – tecnología, comunicación e
información - han cambiado en las organizaciones la forma de realizar las
operaciones; por cuanto a través de su uso, se logran importantes mejoras,
automatizando los procesos operativos y logrando afianzar una plataforma de
información necesaria para la toma de decisiones.
Hay que tomar en cuenta que la correspondencia entre tecnología y comunicación
representa el conjunto de procesos y productos derivados de las nuevas herramientas
(hardware y software), soportes de la información y canales de comunicación
relacionados con el almacenamiento, procesamiento y transmisión digitalizada de los
datos; teóricamente, es fácil concluir que mientras mayor es la dotación tecnológica
de la que disponen las instituciones del país, de más facilidades dispone los
empleados para emprender sus actividades con mayor eficacia y eficiencia.
Según Caballos (2004) ,Los avances tecnológicos de los últimos veinte años han
sido constantes y crecientes, en los últimos cinco años se ha producido una verdadera
revolución tecnológica de gran envergadura e impacto para la propia industria
8
informática así como de consecuencias importantes para el resto de los sectores. Cada
vez, con mayor frecuencia, un mayor número de organizaciones considera que la
información y la tecnología asociada a ella representan sus activos más importantes.
Desde otra perspectiva, según Callas (2005) hoy en día los organismos e
instituciones del estado están produciendo cambios en los procesos operacionales y
administrativos, es decir cambios de paradigmas para optimar la eficiencia, eficacia y
productividad organizacional.
En ese sentido, se ha generado este desarrollo tecnológico a causa de la
integración de los ordenadores y los sistemas de información en la estrategia
organizacional. Los sistemas de información computarizados deben estar acorde con
los objetivos organizacionales mediante el establecimiento de políticas y estrategias
que articulen todas las dependencias a través de la adaptación de recursos humanos,
materiales y técnicos.
La tecnología es, por tanto, un importante determinante de la capacidad de las
instituciones del gobierno para llevar a cabo sus tareas. Es importante resaltar que,
independientemente de cuáles sean los valores u objetivos que se persiga, el supuesto
es que el uso de la tecnología incrementa la eficacia.
No obstante, la toma de decisiones que se lleva a cabo dentro de las
organizaciones depende de la información, y por ende debe cumplir con ciertas
características como son: Ser rápida, oportuna, veraz, fundamentada en información
concreta que permita tomar decisiones eficientes, efectivas y con un bajo costo para
la institución; de ello dependerá el éxito o fracaso de la organización. Por lo tanto, los
gerentes deben entender que los sistemas de información son mas que computadoras
y que el uso apropiado de éstos, requieren de una verdadera administración,
coordinación y control.
9
Bittel (1998), señala que un sistema de información “es una combinación de
recursos de la organización que atraviesa las líneas funcionales de la misma y
satisface las necesidades de reinformación de los directivos, de diferentes niveles,
facilitándoles información puntualmente y en un formato útil para apoyo de las
necesidades de planificación y control” (p. 365).
En muchas organizaciones se realizan importantes procedimiento con la intención
de obtener resultados concretos, que a través de un sistema de información
especialmente diseñado, se pudiera ahorrar gran cantidad de recursos, no solo
económicos sino también de trabajo. La tecnología actualmente puede facilitar esa
actividad y coloca a disposición las herramientas justas para desarrollar el sistema de
información que mejor se adapte a las necesidades de cada organización. Para poder
hacer un buen uso de ellas es imprescindible llevar a cabo una metodología o un
proceso riguroso que conlleve a la elección acertada ante una gran variedad de
medios tecnológicos que frece el mercado nacional e internacional.
En base a lo planteado por Bittel, se puede acotar la importancia que tienen los
sistemas de información que se eligen en las organizaciones, por cuanto estos deben
corresponderse con las necesidades y fines de la misma, así como el saber definir la
cantidad y el tipo de información que requieren los usuarios, para que al momento de
ser procesada, se pueda obtener el provecho deseado.
Tal es el caso de la Dirección de la Oficina Regional de Servicios de Informática
(D.O.R.S.I.), la cual es una dependencia de la Gobernación del Estado Falcón que
está conformada por la División Técnica, Programación, Planificación y el Área de
Servidores. Entre sus funciones están la de suministrar todos los servicios
informáticos y tecnológicos a las diferentes dependencias de la gobernación, además
de ser la garante del funcionamiento de éstos, lo cual implica el montaje de estaciones
de trabajo con equipos de computación, diseño e implementación de redes internas
tipo LAN y WAN, instalación del servicio de Internet; telecomunicación tecnológica
10
Wi-Fi e inalámbrica, instalación y reparación de equipos informáticos, cableado
estructurado, administración de centrales telefónicas, reparación y mantenimiento de
equipos electrónicos, instalaciones de redes eléctricas e instalación de circuito cerrado
de televisión. Adicionalmente, la División Técnica se encarga de la administración
del servicio de emergencia 171 y del sistema Ruta Segura que consiste en la
administración de las cámaras de vigilancia vial tanto en la ciudad de Coro (Avenida
Manaure) como en Punto Fijo (Avenida Bolívar).
Sin embargo, según diagnóstico preliminar realizado, por la Jefe de División de
Planificación, se pudo conocer que existen deficiencias en este departamento en
virtud de que no están normalizados los tiempos de revisión y mantenimiento de los
equipos tecnológicos que se encuentran en las diferentes dependencias de la
gobernación, lo que se traduce en el desperdicio de recursos materiales y una
inadecuada relación horas-hombres utilizadas. De igual forma se evidencia la falta de
una política de servicio que se corresponda con las necesidades inherentes al área de
estudio y que asegure la buena marcha de las funciones administrativas y operativas
de la División Técnica, adicionalmente, tampoco existen indicadores de la gestión
administrativa y operativa, y por ultimo se puede mencionar el desconocimiento de
la eficiencia y eficacia en la realización de las tareas inherentes al área objeto de
estudio.
En tal sentido, se hace necesario proponer un conjunto de mejoras para los
procesos de tipo administrativo y operativo llevados a cabo en la División Técnica,
con la cual se pretende dar solución a la problemática planteada, en función de las
variables manejadas y surgidas del diagnóstico realizado.
Formulación del problema
Por consiguiente, partiendo de lo anteriormente expuesto es necesario emprender
el proceso investigativo que responda a la siguiente interrogante:
11
¿Cuáles serán las mejoras de los procesos administrativos y operativos en la
Dirección de la Oficina Regional de Servicios de Informática (D.O.R.S.I.) de la
Gobernación del Estado Falcón?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer mejoras a los procesos administrativos y operativos en la Dirección de
la Oficina Regional de Servicios de Informática (D.O.R.S.I.) de la Gobernación del
Estado Falcón.
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual procesos administrativos y operativos en
Dirección de la Oficina Regional de Servicios de Informática de la Gobernación del
Estado Falcón.
Identificar los procesos administrativos y operativos en dirección de la oficina
regional de servicios de informática de la gobernación del Estado Falcón.
Evaluar los procesos administrativos y operativos identificados en la Dirección
de la Oficina Regional de Servicios de Informática de la Gobernación del Estado
Falcón.
Diseñar las mejoras a los procesos administrativos y operativos en la Dirección
de la Oficina Regional de Servicios de Informática de la Gobernación del Estado
Falcón.
12
Justificación de la Investigación
Los enfoques modernos de la gerencia y la gestión de las áreas funcionales,
exigen desarrollar una nueva visión de las mismas, la cual incluye el principio
holístico, los procesos, las operaciones flexibles y los enfoques sistémicos y
dinámicos.
Esta visión se debe acompañar de un procedimiento de mejora que incentive las
modificaciones requeridas en los procesos, los cuales de manera dinámica permitan a
la institución conocer los estados de desarrollo de sus diferentes estrategias de
servicios, planes y procesos, como también las múltiples interrelaciones que
permanentemente se están generando en el interior de la misma, exigiendo agilidad,
transparencia, flexibilidad y sencillez en la interpretación de la información para la
toma de decisiones ejecutivas en dichos procesos.
La implementación de herramientas de información sobre los procesos
administrativos y operativos, se han convertido en un instrumento idóneo para este
acompañamiento, desarrollándose un fuerte enfoque de medición en los últimos
años. Hoy en día, existen una serie de teorías que aceptan el poder desarrollar en las
áreas operacionales y funcionales de una empresa o institución, mejoras continuas
sobre la base de la información manejada en cada etapa de los procesos tanto
administrativos como operativos, las cuales permitirán desarrollar la eficiencia y la
eficacia de la institución en la gestión de la estrategia operacional - funcional,
conectada con la estrategia empresarial o institucional, con el fin de lograr una
interacción como un todo, permitiendo el logro cabal de los objetivos y metas
trazados y la correspondencia de las funciones de cada uno de los involucrados.
Por consiguiente este estudio se orienta a proponer mejoras en la División
Técnica, con lo que se pretende lograr beneficios para el cliente interno y externo
13
mediante la identificación de los procesos administrativos y operativos necesarios
para la propuesta, la determinación y seguimiento de los servicios y métodos para
asegurarse de que tanto el manejo como el control de éstos sean eficaces. Además
implementar acciones necesarias, persiguiendo los resultados planificados y la mejora
continua de éstos procesos.
En este sentido, se justifica esta investigación porque permitirá desde el punto de
vista técnico, administrativo y gerencial, describir el flujo de información en la
División Técnica en función a sus procesos administrativos y operativos y definir
lineamientos adecuados que ayuden en la toma de decisiones asertivas en las
diferentes unidades que la integran, así como en las unidades que se interrelacionan
con esta dependencia, significando mejoras tangibles en los procesos administrativos
y operativos que se llevan a cabo.
Asimismo, se considera importante en el aspecto organizativo, por cuanto tiende
a contribuir con la División Técnica en la resolución de problemas específicos
relacionados con el manejo de la información y su utilización efectiva, a los fines de
adecuar la misma a las necesidades existentes.
Por otro lado, este estudio refuerza la temática existente sobre la necesidad que
tienen las organizaciones de mantener un flujo de información adecuado a su
estructura organizativa y funcional que permita redimensionar los procesos
administrativos y operativos en la búsqueda constante de mayor calidad eficiencia y
eficacia organizacional.
Con el fin de mejorar la situación presente se propone el diseño de mejoras de
los procesos administrativos y operativos de la División Técnica, con el cual se
pueden establecer controles que permitan el éxito de la organización; utilizando los
recursos de manera eficiente y aplicando correctivos que permitan aumentar el
rendimiento y productividad del personal que labora en el área objeto de estudio.
14
Desde el punto de vista científico, el desarrollo de esta investigación será una
opción que servirá de referencia para otros estudiantes que puedan brindarles ideas
para alguna investigación y aumente su nivel de crecimiento científico, informático y
tecnológico. De igual forma en el ámbito metodológico, este estudio aporta los pasos
para realizar diagnósticos y análisis de los procesos operativos administrativos, ya
que estos elementos pueden servir de ayuda para futuras investigaciones relacionada
con le tema.
Con respecto al elemento institucional universitario el desarrollo de la presente
investigación resulta beneficioso por la puesta en práctica de todos los conocimientos
adquiridos durante la carrera universitaria, ya que a lo largo de la formación como
ingenieros industriales se debe tener un perfil que ayude a fundamentar y desarrollar
este tipo de proyecto lo cual servirá de referencia teórica para otros trabajos a llevar a
cabo.
Delimitación de la Investigación
El propósito del presente estudio, está centrado en analizar los procesos
administrativos y operativos de Dirección de la Oficina Regional de Servicios de
Informática, más específicamente en la División Técnica, departamento subordinado
a la unidad citada.
Esta investigación se encuentra delimitada en categoría de tema, espacio y
tiempo. En tal sentido, en cuanto al espacio se ubica en la División Técnica
perteneciente a la Dirección de la Oficina Regional de Servicios de Informática
ubicada en la entre la calle Ampíes, Garcés y Federación de la ciudad de Santa Ana
de Coro municipio Miranda del estado Falcón y en relación al tiempo, abarca el lapso
comprendido desde el 20 de Octubre de 2008 hasta el 20 de Abril 2009. En el nivel
de contenido la investigación se ubico en el marco de la gestión administrativa de la
15
organización y los problemas humanos de la administración en lo que refiere a
enfoques como los presentados en: Estudio estratégico de la Empresa Modelo
McKensey de las 7S.
16
CAPITULO II
17
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
La información en la sociedad tecnológica se ha convertido en un recurso
esencial para la creación de valor competitivo en las organizaciones, lo que ha
originado que la misma constituya la memoria de la empresa, de ahí su importancia
para la toma de decisiones empresariales. En torno a esto, los directivos de una
empresa deben asumir como una necesidad el poseer información como apoyo a la
toma de decisiones buscando una adecuada gestión, conservación y difusión de la
misma.
Dentro de este contexto, para el fundamento de esta investigación se han tomado
algunos estudios previos que sirven de soporte, además que aportan elementos de
relevancia bibliográfica.
Bajo este particular, Guanipa y Romero (2007) realizaron una investigación
titulada: Propuesta de mejoras en la calidad del servicio aplicando el modelo de
brechas en el Hospital Universitario “Alfredo Van Grieken” de Coro. El objetivo
principal fue la proponer estrategias de mejora en la calidad del servicio aplicando el
modelo de brechas en las áreas de consulta externa y emergencia del Hospital
Universitario “Dr. Alfredo Van Grieken” de Coro. La naturaleza de la investigación
fue de campo bajo un nivel descriptivo en la que se utilizó una metodología
estructurada por cuatro fases; en la primera se realizó el diagnostico de la situación,
18
donde se establecieron las pautas de funcionamiento de las áreas estudiadas, en la
segunda se evaluaron las expectativas de los pacientes mediante aplicación de
instrumento, en la tercera se detectaron las brechas generadas del servicio y en la
cuarta fase se realizó el diseño de estrategias para lograr el cierre de cada una de las
brechas detectadas.
Concluyeron en el estudio que en el área de consulta externa existían tres
brechas del proveedor de servicio en relación a no tener los diseños y estándares de
calidad, no entregar el servicio de acuerdo con los estándares y por último cuando las
promesas no son iguales al desempeño; por su parte en área de emergencia se
evidenciaron ds brechas referentes a no tener los diseños y estándares y cuando las
promesas no son iguales al desempeño; de los resultados obtenidos se diseñó un
conjunto de estrategias a corto y mediano plazo en las áreas estudiadas, con el fin de
elevar la calidad del servicio y a su vez mejorar la satisfacción de los pacientes.
En el mismo contexto, Morales (2007) realizó una investigación titulada:
Análisis de los procesos operativos de la Dirección de Recursos Humanos de la
UCLA en los niveles de planificación, dirección y control. Esta investigación
establece lineamientos para la integración del sistema de información de la Dirección
de Recursos Humanos de la UCLA, sobre la base del proceso de planificación,
dirección y control. Para ello se identificaron los procesos operativos, en los
departamentos que integran esta dirección y se diagnosticó su ejecución en cuanto a
planificación, dirección y control de la información. La investigación se fundamentó
en un estudio de carácter descriptivo de campo, las unidades de análisis estuvieron
constituidas por 33 personas, entre ellas el Director de Recursos Humanos, cinco (5)
jefes de departamentos y veintisiete (27) personal administrativo. Para un mejor
resultado, se emplearon dos instrumentos de recolección de datos, el primero un
guión de entrevista y el segundo un cuestionario.
19
Una vez obtenida la información, fue procesada a través de la estadística
descriptiva mostrando los resultados a través de tablas y gráficos. Entre las
conclusiones más resaltantes se tiene que la Dirección de Recursos humanos cuenta
con un objetivo claramente definido; no obstante, se evidencian debilidades en cuanto
al manejo de la información, dado que no se establece una interrelación adecuada
entre los procesos existentes en la unidad, el manual de procedimientos se encuentra
desactualizado, lo que hace que la información esté medianamente delimitada, no se
realiza monitoreo del flujo de información entre los procesos operativos de la
dirección y no existen mecanismos claros y permanentes para el control de la
información por cada proceso y departamento. En tal sentido, se recomendó la
definición de políticas que regulen la operatividad de los procesos en cuanto a la
información que maneja cada uno de ellos, buscar la aplicabilidad del enfoque de
gestión por procesos a objeto de integrar las personas a través de los mismos,
implantar un sistema que integre toda la información a fin de contar con una
herramienta de apoyo a la gestión gerencial.
Por otra parte, Fernández, Peña y Primera (2005) realizaron una investigación
cuyo objetivo se orientó a explorar la administración de la política de información al
ciudadano en la Alcaldía de Maracaibo durante el período 1990-2000. Para ello, la
metodología utilizada consistió en la revisión de referentes teóricos, aplicación de un
cuestionario semiestructurado a los concejales y personal directivo de la Alcaldía y
revisión de documentos de gestión local.
Dicha investigación surge de los problemas comunes que ocurren en las
organizaciones públicas referidos a no disponer de información suficiente, recibir
información contraria sobre un mismo requerimiento, no aprovechar la información
existente y disponer de excesiva información en muchos casos no necesaria para la
toma de decisiones.
20
De acuerdo a lo anteriormente expuesto, dichos autores evidenciaron que las
políticas de información se apoyaron en un modelo de gestión básicamente
burocrático con ciertos rasgos participativos; asimismo se observó una actitud pasiva
del ciudadano ante los problemas informacionales lo que constituye una gran
limitante tanto en el momento de detección de problemas y necesidades como en las
presiones para su seguimiento y control. Concluyendo de esta manera, que la
administración de políticas de información en el período estudiado, no representó una
tarea prioritaria para la alcaldía de Maracaibo, sino un complemento del resto de las
políticas existente en la gestión organizativa.
Perdomo (2003) realizó una investigación denominada: Propuesta de Mejoras en el
Departamento de Informática como una unidad de servicio de la empresa Inversiones
Catalpa, C.A. El estudio constituyó una investigación de tipo descriptivo con diseño
de campo, la población estuvo conformada por ocho personas y se diseñó un
instrumento consistente en entrevistas. El trabajo estuvo estructurado en cinco
capítulos y tenía como objetivo principal la propuesta de un Plan de Mejoras del
Departamento de Informática de la empresa Inversiones Catalpa, C.A., por lo que fue
necesario analizar la situación del Departamento de Informática según el Modelo de
las 7’S de McKinsey, evaluar la incidencia del Hardware y Software que adquiere la
empresa, analizar la capacidad instalada y utilizada de éstos, en relación con el resto
de la organización y formular un plan funcional a fin de que el departamento
contribuya al logro de los objetivos de la empresa. Finalmente se presentó un plan de
mejoras compuestas por trece (13) soluciones u opciones para que el departamento de
informática desarrolle cabalmente sus funciones.
Las investigaciones señaladas anteriormente, aportan al presente estudio la
metodología que le darán a la misma direccionalidad, asi como las técnicas e
instrumentos utilizados en la recopilación de la información que permitirán con los
enfogues anteriormente señalados el logro de los objetivos consecución y relevantes
aportes al desarrollo de la investigación.
21
Bases Teóricas
La organización como un sistema socio-técnico estructurado
Si se toma en consideración, el enfoque sistémico aplicado a la administración de
las organizaciones, el cual fue desarrollado por F. Kast y J. Rosenzweig (1989), se
encuentra que cada empresa puede ser visualizada como un sistema, “un todo
organizado y unitario, compuesto de dos o más partes interdependientes,
componentes o subsistemas y delineado por límites identificables que lo separan de
su suprasistema ambiental” (p.52)
Este modelo brinda una definición de organización muy general, por lo que puede
ser utilizado para definir el comportamiento de diversos tipos de empresas: pequeñas
y grandes, informales y formales, simples y complejas, y que cubran amplia variedad
de actividades y funciones tal como se refleja en la siguiente figura.
Figura 1: La Organización como sistema socio-técnico estructurado. El modelo de Kast y Rosenzweig Fuente: Kast y Rosenzweig (1989).
Este enfoque supone que las organizaciones constituyen sistemas insertos en un
medio social, para alcanzar sus objetivos considerando al suprasistema ambiental, al
que se deben adaptar de manera de recibir los insumos que precisan para llevar a cabo
22
sus actividades. Dichas actividades, por otra parte, influyen en la sociedad de la que
forman parte.
Según el modelo de estos autores, una empresa puede ser analizada
descomponiéndola en cinco subsistemas principales, como son: subsistema de
objetivos y valores, tecnológico, administrativo, estructural y psicosocial.
El subsistema de objetivos y valores, que incluye el conjunto de propósitos o
finalidades establecidos en forma dinámica por la empresa para alcanzar su misión
global en la sociedad. Incluye la visión, la misión y los valores empresarios; los
objetivos generales y las estrategias para alcanzarlos y las políticas y metas
específicas.
El subsistema tecnológico comprende las metodologías, entrenamientos,
conocimientos, herramientas y técnicas para desarrollar las tareas y procesos y
alcanzar los objetivos de la organización.
El subsistema psicosocial abarca a los diferentes actores de la empresa y a sus
relaciones entre sí y con la organización. Involucra la conducta individual, las
relaciones humanas y factores culturales.
El subsistema estructural incluye la formalización de las relaciones entre el
subsistema tecnológico y el psicosocial. Se refiere a la manera en que están divididas
y coordinadas las tareas de la organización e involucra a la estructura formal e
informal. Incluye división, organización y coordinación de las tareas y funciones;
descripciones de puestos, reglas y procedimientos; líneas de autoridad o
responsabilidad, comunicación y flujos de trabajo.
Estos subsistemas están presentes en todas las organizaciones y por ende, en la
realidad empresarial los mismos se distinguen por razones de simplicidad de análisis
23
y funcionan de manera integrada. En este sentido, se considera importante el soporte
de esta teoría para fundamentar el presente trabajo de investigación, toda vez que para
la actualización estructural y funcional de una empresa, se hace necesaria la revisión
no solo del subsistema estructural donde se ubica lo referido a la estructura
organizativa, sino los demás subsistemas por cuanto presentan interacciones internas.
De los cinco subsistemas referenciados anteriormente, es el subsistema estructural
al que se hace referencia en la presente investigación, el cual se presenta a
continuación a través de los siguientes puntos:
Organización
Una organización puede concebirse como el conjunto de acciones coordinadas de
dos o más personas con el propósito de llegar a un objetivo en común (Bittel, 1999), y
para ello, desarrolla diversas actividades:
1. Establece la competición de las acciones deseadas. La organización,
pormedio de la creación de reglas, procedimientos y su declaración de
relaciones formales, simplifica el procesado necesario de información y
asegura que las acciones convenientes se produzcan de manera automática. De
este modo, la atención puede desviarse hasta cuestiones nuevas o no repetitivas.
2. Asegura que los miembros de la organización estén coordinados. Las
acciones deseadas asegurarán, de forma sistemática, un modelo de esfuerzo
colectivo eficiente y eficaz.
3. Hace que el comportamiento sea previsible. Los miembros de la
organización pueden actuar con una seguridad moderada de que los otros
miembros actuarán de la misma forma. De este modo, los miembros de la
24
organización adquieren un cierto grado de seguridad, ya que sus acciones no
tienen por qué basarse en las acciones imprevisibles de los demás.
4. Almacén de información. Las organizaciones aprenden en el curso de
su existencia y la información obtenida se añade al fondo de reglas
permanentes.
5. Establece una identidad independiente de las personas o individuos
que pertenecen a la misma. La organización se puede deshacer de los miembros
considerados imprescindibles con la condición de que disponga de personas
para su reposición. De esta manera, asegura su existencia con independencia de
los miembros que la abandonen.
6. Otorga compensaciones a los colaboradores y demandantes. La
organización dispone de un sistema complejo de negocios entre sí y las
personas o grupos que colaboran con la misma, o que tienen demandas contra
ella.
Para elaborar una planificación dentro de la organización, deben tomarse en
cuenta el significado de: Misión, Visión, Objetivos y, Políticas.
Misión
El establecimiento de la misión de una organización describe el carácter y el
concepto de las actividades futuras de la organización, según Mintzberg (1997). La
misión permite establecer de manera clara y precisa lo que la empresa piensa hacer,
para quien lo va a hacer y las premisas filosóficas centrales que servirán para basar
sus operaciones.
25
Según Goodstein (1998) la formulación efectiva de una misión responde a
preguntas como por ejemplo: ¿quiénes son los clientes?, ¿cuáles son los productos
más importantes?, ¿quién representa la competencia de la empresa?, ¿cuáles son los
valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la empresa, ¿cuáles son las
fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?, ¿cuál es la imagen pública
de la firma? entre otras.
Es conveniente que la misión englobe estas preguntas claves ya que el establecer
una misión clara y precisa proporciona el contexto para formular las líneas
específicas de negocios en los cuales se involucrará la empresa y las estrategias
mediante las cuales operará, establece el campo donde competirá, determina la
manera de asignar los recursos y cual será el modelo de crecimiento y dirección para
el futuro. La declaración de la misión debe personalizarse porque esto le otorga a una
organización identidad propia, carácter y medio para su desarrollo, es decir, su
propósito es guiar a la gerencia y a todos los empleados en su trabajo presente,
entender la razón por la cual se están ejecutando las acciones en la organización y
respetar los compromisos.
Visión
Según Cope (1991), el segundo componente en la exposición de una compañía
consiste en la formulación de una visión que no es más que la “declaración formal de
lo que la empresa trata de lograr” (p.54). Esta descripción proporciona orientación a
la exposición de la misión y ayuda a guiar la formulación de estrategias.
La visión corporativa, según Hill (1996), “es un conjunto de ideas generales,
algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa
es y quiere ser en el futuro” (p.24). La visión no se expresa en términos numéricos, la
define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, debe ser
conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor, requiere líderes para
26
su cabal definición. Según el mismo autor, la visión señala el camino que permite a la
alta gerencia establecer el rumbo de la organización en el futuro y debe ser
consistente con los principios corporativos debiendo ser difundida tanto dentro como
fuera de la misma. Entre sus principales elementos se encuentran:
a) Es formulada para los líderes de la organización: al formular
la visión, se supone que los líderes incorporan sus conocimientos con el de
todos los actores organizacionales y de sus grupos de referencia a dicha visión.
b) Dimensión de tiempo: la visión debe ser formulada teniendo
claramente definido un horizonte de tiempo, cinco años parece un buen
horizonte de tiempo pero esto puede variar dependiendo de las características
de la empresa.
c) Integradora: la visión debe ser apoyada y compartida por el
grupo gerencial, así como por todos los colabores de la empresa.
d) Amplia y detallada: la visión debe hacerse en términos que
signifiquen acción, debe ser la formulación amplia y detallada en donde se
imagine que la empresa está en el horizonte de tiempo escogido.
e) Positiva y alentadora: debe transmitir fuerza, deseos de
hacerla parte integral del comportamiento laboral de cada colaborador de la
empresa.
f) Debe ser realista y posible: además de ser realista, debe
inducir y propiciar la acción, por ello al formularla debe tener en cuenta el
entorno, la tecnología, los recursos y la competencia.
g) Debe ser consistente: la visión debe ser consistente con los
principios corporativos, esta consistencia evitará confusiones y obligará a un
desarrollo de políticas empresariales.
h) Debe ser difundida interna y externamente: la visión debe ser
reconocida por los clientes internos y los externos de la organización, así como
por los grupos de referencia.
27
Al momento de formular la visión de una empresa, unidad estratégica o área
determinada, también debe tenerse en cuenta o reflexionar sobre ¿dónde se quisiera
estar en cinco años?, ¿cuál será la actividad principal?, ¿qué tipo de organización
quiere llegar a ser?, ¿qué tipo de segmento poblacional se quisiera abarcar?, ¿cuáles
son y serán los servicios más importantes? y luego de esto se tendrán entonces los
elementos necesarios para formular una visión adecuada a las necesidades de la
empresa.
Por consiguiente, una vez definida la visión y misión organizacional para lograr la
formalidad en la parte organizativa de una empresa se necesita estructurar las
diferentes funciones principales a través de la creación de un organigrama donde se
visualice las diferentes líneas de mando, autoridad y niveles operativos.
Objetivos
Los objetivos se pueden definir según David (1998) como “los resultados a largo
plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica” (p.9). Los
vocablos objetivos y metas se usan de diferente formas en la literatura gerencial,
algunos autores los usan intercambiablemente, es decir, utilizan objetivos para
referirse a resultados a corto plazo mientras que metas se usa para referirse a logros a
largo plazo.
Como tal, los objetivos son de vital importancia en el éxito de las organizaciones,
pues suministran dirección, ayuda en evaluación, crean sinergia, relevan prioridades,
permiten coordinación y son esenciales para las actividades de control, motivación,
organización y planificación efectiva. En este sentido, deben reunir ciertas
características: ser medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. En un
conglomerado diversificado, los objetivos deben fijarse tanto para la empresa en
general como para cada una de sus divisiones estructurales.
28
Políticas
Este término lo define David (ob.cit.) como la forma por medio de la cual las
metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el
objeto de lograr las metas ya definidas. Hay dos características distintivas de las
políticas: (1) son guías para la toma de decisiones; (2) se establecen para situaciones
repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas con frecuencia se
formulan en términos de actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción,
investigación y desarrollo. Asimismo, pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a
toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y utilizarse a una
sola división, o también se puede fijar a nivel funcional y emplearse solamente a
ciertos departamentos o actividades operativas.
Las políticas, así como las metas, son especialmente importantes en el proceso
organizativo, pues ellas dan las líneas generales sobre las expectativas de la
organización con respecto a sus empleados y permiten coherencia y coordinación
dentro de sus departamentos.
Enfoque de las “7 S” de McKinsey
Según lo refiere Phillips y Waterman (1980), McKinsey & Co, la firma de
consultoría estratégica más famosa del mundo, desarrolló lo que llaman el Enfoque de
las 7 S de la Estructura Corporativa. En palabras sencillas, “es una lista de
verificación para implementar con éxito las estrategias de una empresa. Todo el
modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con ‘ese’” (Pág. 54).
29
La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente
utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como
Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y teoría.
Figura Nº 2 Enfoque de las 7 S de la Estructura Corporativa
Fuente: Phillips y Waterman (1980),
Strategy (Estrategia). Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa
evaluación del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en definitiva, la
adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.
Lo difícil no es proponer estrategias, sino ejecutarlas.
Structure (Estructura). Es la estructura organizacional y las relaciones de
autoridad y responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la estrategia
determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador
para que la empresa logre sus objetivos. De esta forma: si la estrategia cambia, la
estructura cambia; no constituyendo un escollo para la primera.
Skills (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que
Michael Porter llamaría “sus competencias centrales” o lo que la empresa hace mejor.
Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas habilidades.
30
Shared Values (Valores compartidos). Equivalen al concepto de “misión” y
son los valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la
estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos
comunes.
Systems (Sistemas). Son todos los procedimientos y procesos necesarios para
desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción,
presupuestos, controles, etc.). Son, también, todos los procedimientos formales e
informales que permiten que funcione una organización. Deben estar alineados con la
estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
Style (Estilo). Es la forma en que la alta dirección se comporta y, por lo tanto,
establece el modelo a seguir. La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso
las simbólicas, comunican a cada miembro de la organización respecto de las
prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.
Staff (Personal). Son las personas que conforman la empresa y se encarga de
ejecutar la estrategia. En este contexto, la clave es que los recursos humanos estén
orientados hacia la estrategia.
Otro lado, Waterman (1982) sostiene que los cambios en la eficacia de una
empresa son directa consecuencia de la interacción de múltiples factores, muchos de
los cuales no son obvios o no han sido considerados en los modelos tradicionales. El
modelo McKinsey, por ello, asume tres ideas clave:
1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y
correcto desarrollo de una organización (“soft skills” y “hard skills”).
2. No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo más
importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar los
resultados.
31
3. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones que de
una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es
más relevante para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa
de cada variable dependerá de las condiciones de tiempo y espacio.
Valores compartidos
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se
construye la empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas
tratan de insuflar esa visión a la organización a través de frases o conceptos que
ilustran es “misión fundamental de la empresa de cara al futuro”. HP, por ejemplo, lo
manifiesta de la siguiente manera: “Personas innovadoras en todos los niveles de la
organización”. ¿Qué significa esto? Que todos los subsistemas de la organización son
importantes para el éxito del cambio orientado hacia la eficiencia.
Fortalezas del modelo
1. Herramienta de diagnóstico para entender organizaciones que son ineficaces e
identificar sus “nudos de acción”.
2. Guía el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard
skills) con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values,
Skills, Style, Staff. Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.
3. Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo,
porque están correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin
hacer ajustes en las otras.
4. Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una
organización y su habilidad para cambiar. ¿La razón? Los administradores
tienden a focalizarse en sólo en algunos elementos (compensaciones o
sistemas, por ejemplo), ignorando piezas clave.
32
5. Apoya la gestión del líder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de
elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que
tendrán el efecto más grande.
Diagrama PEPSC
De acuerdo con Córdova y López (2005) existe un diagrama que se utiliza para
mostrar las actividades principales o subprocesos en proceso de negocio junto con su
marco operativo representado por los parámetros mencionados anteriormente. Cabe
señalar que dicho diagrama también se utiliza como ayuda para definir los límites y
los elementos críticos del proceso.
Ahora bien, sin entrar en mucho detalle para no perder de vista el tema central del
presente estudio el diagrama en referencia se corresponde con el PEPSC (diagrama de
caracterización de la unidad), el cual tiene como finalidad homogeneizar en el equipo
de trabajo, el conocimiento sobre los servicios y productos de la unidad o
departamento de los insumos que utiliza y los procesos, cuya ilustración es la
siguiente:
Modelo del Diagrama PEPSC
Proveedores: Entidades que proveen entradas al proceso tales como materiales,
información, y recursos. Use las entradas del proceso para identificar los
proveedores.
Entradas: Todos los materiales, información y soporte (tangible o intangible) que se
necesitan para apoyar el proceso. Una buena manera de decidir si vale la pena agregar
una entrada al proceso o no, es preguntarse“, ¿Es esta entrada medible?” y “¿Qué
pasa si esta entrada es omitida?”.
33
Proceso: Estas son las actividades o acciones necesarias para convertir las entradas
en salidas. Una manera de revisar si algo es un proceso es ver si puede ser descrito
como una acción. Algunos ejemplos son: Medir, fluir, mezclar, cortar y probar, etc.
Salidas: Los resultados tangibles de un proceso. Cada salida del proceso debe tener
medida o ser medible.
Clientes: Las personas o entidades para quien la salida es creada.
Pasos para realizar un Diagrama PEPSC
Estos autores señalan que los pasos para la realización de un diagrama PEPSC son
los siguientes:
1. Expresar en términos concreto y específico los objetivos funcionales del
departamento o la unidad.
2. Listar los clientes del departamento, es decir, aquellos que hacen uso de los
servicios o productos de la unidad.
3. Listar los servicios o productos que el departamento presta o entrega a los
clientes.
4. Para cada servicio o productos señalar los atributos que los clientes valoran
(contenido, forma, entrega).
5. Definir procesos que llevan a la presentación del servicio o producto.
Diagrama de flujo de proceso
De acuerdo con Córdova y López (2005) el propósito de un diagrama de flujo
consiste en detallar cada tarea o paso especifico dentro del proceso, tomando como
34
referencia el proceso o las actividades que se ejecutan. En este sentido se tiene que
los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de flujo de proceso, son los
siguientes:
1) Dar un nombre al proceso, incluyendo una definición del mismo.
2) Decidir si el proceso que se diagramará es de la persona o del material y el grado
de detalle requerido.
3) Describir inicialmente cada paso del proceso.
4) Observar la ejecución del proceso anotado para cada actividad, y el tiempo y/o
distancia recorridos; se calcula el grado de detalle descrito en el paso 2.
5) Diagramar los pasos usando los símbolos correspondientes.
6) Conectar los símbolos en la secuencia que indique la dirección del flujo del
trabajo.
Como se pone en evidencia un Diagrama de Flujo, es una representación pictórica
de los pasos en un proceso, útil para determinar cómo funciona realmente el proceso
para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio,
información o una combinación de los tres. Al examinar cómo los diferentes pasos en
un proceso se relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia las fuentes de
problemas potenciales.
Importa señalar que los Diagramas de Flujo, se pueden aplicar a cualquier aspecto
del proceso desde el flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer
un producto, ya que describen la mayoría de los pasos de un proceso. Con frecuencia
este nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el equipo completo
normalmente desarrollará una versión de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo
más pequeños pueden agregar niveles de detalle, según sea necesario durante el
proyecto.
35
La metodología para preparar un Diagrama de Flujo, se corresponde con los
siguientes pasos:
1. Propósito: Analizar cómo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo. Exhibir
esta hoja en la pared y consultarla en cualquier momento para verificar que
su diagrama de flujo es apropiado para las aplicaciones que se pretenden.
2. Determinar el nivel de detalle requerido.
3. Definir los límites: Después de establecer los límites del proceso, enumerar
los resultados y los clientes en el extremo derecho del diagrama.
4. Utilizar símbolos apropiados: Utilizando los símbolos apropiados para el
Diagrama de Flujo, presentar las respuestas como los primeros pasos en el
diagrama.
5. Hacer preguntas: Para cada input, haga preguntas como: ¿Quién recibe el
input? ¿Qué es lo primero que se hace con el input?
6. Documentar: Documentar cada paso en la secuencia, empezando con el
primer (o último) paso. Para cada paso, hacer preguntas como: ¿Qué produce
este paso? ¿Quién recibe este resultado? ¿Qué pasa después?
a) ¿Alguno de los pasos requiere de inputs que actualmente no se muestran?
7. Completar: Continuar la construcción del diagrama hasta que se conecte todos
los resultados (outputs) definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se
encuentra un segmento del proceso que es extraño para todos en el salón, se
deberá tomar nota y continuar haciendo el diagrama.
8. Revisión: Preguntar: ¿Todos los flujos de información encajan en los inputs y
outputs del proceso? ¿El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de
los pasos? ¿El diagrama capta de forma exacta lo que realmente ocurrió – a
diferencia de la forma cómo se piensa que las cosas deberían pasar o cómo
fueron diseñadas originalmente?
9. Determinar oportunidades.
36
El Diagrama de Flujo final deberá actuar como un registro de cómo el proceso
actual realmente opera.
Para finalizar con este punto se tiene que aunque hay literalmente docenas de
símbolos especializados utilizados para hacer Diagramas de Flujos, se utiliza con más
frecuencia los siguientes: (Ver cuadro 1)
Cuadro 1. Símbolos especializados utilizados para hacer Diagramas de Flujo.
SÍMBOLO DESCRIPCIÓN
Un paso o tarea del proceso. Una descripción breve del paso se presenta dentro del símbolo rectangular.
Punto de verificación o de decisión. Este rombo indica un punto de la rama en el proceso. La descripción está escrita dentro del símbolo, generalmente en la forma de una pregunta. La respuesta a la pregunta determina el camino que debe tomarse desde el símbolo de decisión.
Cola o punto de espera.
Punto de Almacenamiento.
Sub-proceso.
Las “Líneas de flujo” son utilizadas para representar el progreso de los pasos en la secuencia. La punta de la flecha indica la dirección del flujo del proceso.
Proceso
37
De acuerdo con Beltrán (1998), quien define un proceso “como una sucesión de
etapas lógicamente organizadas que tienen como resultado un producto que alguien
usa”. En este sentido es fundamental tener en cuenta que en toda organización existen
tres categorías generales de procesos:
1. Procesos gerenciales: Se refiere a la dirección de la organización para
proyectarla hacia el futuro, mantener y mejorar su competitividad y
monitorear las relaciones de la empresa con el cliente y el entorno en general.
2. Procesos propios de la línea básica del negocio: Son aquellos cuyo producto o
resultado son recibidos directamente por el cliente externo de la organización.
Dan respuesta directa al cliente; por tanto, de su efectividad depende la
satisfacción de los clientes.
3. 3) Procesos de apoyo: Son aquellos que soportan la ejecución de los procesos
propios de la línea básica del negocio, es decir, que su producto o resultado es
recibido por otro proceso o por otra ara de la organización, o lo que es lo
mismo, por un cliente interno.
Mapas de proceso
De acuerdo con González (2000), sostiene que los mapas de procesos se
fundamentan en lo que se conoce como Teoría de Sistemas, partiendo del concepto de
que un sistema es un “conjunto de principios relacionados entre si, según un arreglo
lógico, para alcanzar un objetivo específico”.
El sistema está integrado por elementos de entrada o input; el proceso de
transformación u operación, en si mismo; y los elementos de salida o output. De esta
dinámica se sustenta el mapa, que es la unión de diferentes cadenas de procesos para
38
satisfacer un objeto común. El mapa no es más que una visión holística, integral del
proceso que debe seguirse; un instrumento que nos permite entender el proceso a
partir de su visión general.
Este autor sostiene que para que el mapa se considere completo tiene que alcanzar
el nivel más elemental del proceso, es decir, que además de permitir la observación
del proceso principal o cadena de valor, indica los subprocesos y/o actividades
agrupadas que se generan en el interior de la empresa. El mapa de procesos no debe
confundirse con el organigrama de la empresa ni con el flujograma de sus
procedimientos. Es la representación grafica de la empresa a través de la cual se
identifican las rutas de los movimientos de la empresa y su dinámica, y ubicaremos
las conexiones entre un punto y otro, o las diferentes vías que llevan al mismo punto.
Existen otros aspectos muy importantes que se deben considerar:
1. No confundir el proceso con la organización o el organigrama.
2. Separar las líneas de negocio para evitar mezclar un proceso con otro. De
esta manera se logran establecer verdaderas cadenas de procesos.
3. Identificar correctamente la cadena de valor, conformada por aquellas
actividades cuya ejecución garantiza satisfacer las exigencias del cliente.
4. Buscar con exhaustividad e identificar los subprocesos, actividades,
procedimientos e instrucciones dentro del mapa. Así se evitarán
generalidades e imprecisiones en la representación gráfica.
5. Utilizar en el mapa características gráficas visualmente agradables para los
actores del proceso. Ello significa recurrir a dibujos, figuras y colores
según el carácter de cada empresa y las expectativas de sus gerentes.
Indicadores de Gestión
39
Uno de los propósitos del control de gestión es medir el desempeño de la
organización en términos de resultados expresados en índices, los cuales Serna
(1996), define como una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con
los grupos de referencia y es el resultado obtenido de confrontar las metas planeadas,
los estándares y el desempeño logrado.
Beltran (1998), define un indicador como la relación entre las variables
cuantitativas o cualitativas, que permiten observar la situación y las tendencias de
cambios generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas
previstos e influencias esperadas. Estos indicadores pueden ser valores, unidades,
índices, series estadísticas, etc. Son factores para establecer el logro y el
cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso.
Farías (1998), expresa que un indicador es una magnitud asociada a una
actividad, proceso o sistema que, a través de su comparación con determinados
estándares, permite conocer los cambios que se han producido en las principales
variables, en los diferentes momentos de su ejecución, así como realizar
comparaciones con otras entidades, programas o servicios de similares características.
Los indicadores pueden definirse (Beltran, 1998) como unidades de medida que
permiten el seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una
organización, mediante su comparación con los correspondientes referencias internos
y externos.
Los indicadores deben cumplir dos funciones elementales:
1. Descriptiva: Aportar información acerca de una situación determinada o sobre
el estado de un sistema y su evolución en el tiempo.
40
2. Valorativa: Permitir la apreciación de los efectos provocados por una
actuación.
Los indicadores deben medir, además de las actividades realizadas y los
resultados obtenidos, los recursos utilizados. Para la elección de indicadores
significativos en los Institutos de Tecnología oficiales y su correcto establecimiento
es recomendable seguir una secuencia lógica de pasos como: saber qué se quiere
medir, determinar la información necesaria, seleccionar los indicadores de ejecución,
definir los estándares, diseñar el procedimiento de recolección de datos, recaudar los
datos, comparar los resultados. Esquemáticamente, el proceso a seguir para la
formulación de indicadores podría ser el que se describe a continuación: (Ver Figura
N° 03)
Figura Nº 3 Proceso de formulación de indicadoresFuente: Beltrán (1998)
La primera etapa consiste en la determinación de las variables y factores clave
de la organización, los cuales son pormenorizados en las diferentes áreas, actividades
y servicios que garantizan el éxito de una unidad para el logro de sus objetivos. A
partir de aquí, se establecen las unidades de medida, el sistema de recolección de
datos y su presentación, para el seguimiento y evaluación de la gestión.
En cuanto a la elaboración y clasificación de los indicadores existe una amplia
gama de posibilidades, al respecto se señalan las clasificaciones siguientes:
41
Según su Naturaleza: Son indicadores relacionados con el aspecto concreto de
la actuación que tratan de medir, se identifican los tipos:
Economía: Condiciones en la cual una empresa obtiene los recursos, humanos y
materiales. Se refiere a tiempo adecuado, menor costo cantidad adecuada y calidad
aceptable.
Eficacia: Grado de cumplimiento de los objetivos fijados previamente con los
resultados obtenidos.
Eficiencia: Es la relación entre los bienes y servicios prestados de acuerdo a los
recursos que se emplean para tal proceso. Se mide las unidades monetarias y no
monetarias de acuerdo a las reglas, normas o estándares para el logro de la misma.
Efectividad: Es el impacto que genera el bien o servicio en el consumidor final,
se denominan también indicadores de impacto y son complemento de los indicadores
de eficiencia.
Equidad: Mide la distribución de los servicios públicos a los grupos sociales de
pocos recursos y la posibilidad de acceso que tienen a los mismos.
Excelencia: Es la calidad del bien o servicio a ofrecer de acuerdo a la
satisfacción de las necesidades del cliente · Entorno: Los bienes y servicios
producidos por las empresas deben estar sujetos a las necesidades de los usuarios en
forma anticipada y adaptarse a los cambios que se produzcan.
Sostenibilidad: Los bienes y servicios ofertados deben ser de alta calidad par su
aceptabilidad en el mercado por largos periodos.
Según el objeto
42
Indicadores de Resultados: Miden los resultados obtenidos en comparación con
los esperados. Se refieren a indicadores de eficacia según los objetivos fijados.
Indicadores de Proceso: Valoran aspectos relacionados con las actividades y su
eficiencia.
Indicadores de Estructura: Miden aspectos relacionados con el costo y la
utilización de recursos. Se pueden considerar como indicadores de economía, o
medidas de “efforts” (lo que comúnmente se denominan indicadores de medios o de
entradas).
Indicadores Estratégicos: Valoran factores externos a los programas que inciden
en los resultados Según el ámbito de actuación:
Internos: Se refieren a variables relacionadas con el funcionamiento de la
entidad correspondiente, es decir a la actuación interna.
Externos: Se refieren a la repercusión exterior de determinadas actividades
relacionadas con los servicios.
Serna, (2003), emplea como modelo de control y seguimiento de la gestión la
relación de los elementos de ENTRADA – INSUMOS - PROCESO – PRODUCTO –
EFECTO - IMPACTO. Bajo tres categorías: la física, la económica y la cronológica;
a continuación se definen cada uno de los elementos del sistema:
Entradas: Describe la cantidad de requerimientos o solicitudes de productos y/o
servicios que hacen los usuarios o clientes internos o externos a la unidad de análisis
bajo estudio. Para la generación de indicadores de entrada se formulan las preguntas
¿Qué requieren de nuestra unidad?, ¿Quién lo requiere? y ¿Para cuándo lo requiere?.
43
Insumo: Representa el conjunto de recursos de los que dispone o necesita
disponer la unidad de análisis para el proceso de transformación adecuado, que
permita obtener los resultados deseados. Algunas de las preguntas básicas que deben
responderse para diseñar los indicadores de insumo son: ¿Qué hacemos con los
recursos disponibles?, ¿Qué necesitamos para dar respuesta a los requerimientos?,
¿Cómo usamos o consumimos los recursos?, ¿Qué relación guardan los productos
finales con los recursos utilizados?.
Proceso: Representa las actividades, tareas y esfuerzos (o conjunto de ellos) que
son realizados en la unidad de análisis en el proceso de transformación de insumos
para la obtención de los productos o servicios deseados. Concebir el término calidad
para un proceso determinado está orientado a reducir devoluciones, reprocesos y
desechos mediante los métodos y técnicas seleccionadas. Un proceso puede ser
eficiente o ineficiente, en cuyo caso un conjunto de indicadores deben mostrar su
nivel.
Producto: Es el resultado del proceso y está representado por los bienes y
servicios generados de la conversión y transformación de los insumos o recursos
disponibles. En este caso los verbos recomendados para formular indicadores de
producto son producidos, prestados, obtenidos, generados, etc. Las preguntas claves
son: ¿Qué producimos?, ¿Qué demandan de nuestra unidad?, ¿Dónde termina el
proceso?
Efecto: Nivel de repercusión en los usuarios, clientes o consumidores directos,
en el corto plazo. Un indicador de efecto debe responder a las interrogantes
siguientes: ¿Qué incidencia tiene el producto en la necesidad directa del usuario o
beneficiario que lo requiere?, ¿Qué incidencia tiene la cantidad del producto en la
necesidad directa del usuario o beneficiario?. No es muy común describir
comportamientos de gestión con base a efectos, sin embargo existe una necesidad de
44
hacerlo para observar resultados comparativos mas allá del aspecto interno de la
organización.
Impacto: Nivel de repercusión final a largo plazo de los servicios que presta o
bienes que produce la organización en el entorno social en el que se desenvuelve.
Constituye el propósito final de la organización ya que caracteriza a la misión y
visión de la entidad o unidad de análisis. Un indicador de este tipo refleja el grado de
repercusión en el largo plazo del producto o servicio en la población (conjunto de
personas) que se pretende alcanzar.
Para generar indicadores de Efecto e Impacto en los Tecnológicos oficiales es
necesario identificar cuáles son las principales repercusiones que tienen sus productos
en el entorno institucional, interno y externo.
Eficacia
La eficacia valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que
prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que
nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el
adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Por otro lado, Serna H. (Op. Cit), considera que la eficacia, es "la virtud, actividad
y poder para obrar". Se dice entonces, que cuando un grupo alcanza las metas u
objetivos que habían sido previamente establecidos, el grupo es eficaz.
Además, la eficacia está referida a los resultados, en relación con las metas y
cumplimiento de los objetivos organizacionales planificados, absteniéndose de
considerar los recursos financieros asignados, para lo cual es importante la claridad
en la fijación de esos objetivos.
45
Entonces, el indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos
indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, y los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal
motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia, es fundamental conocer y
definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso, para comparar lo
que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar
logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Es así que Serna, H. (2001), define la eficacia de la siguiente manera:
Es el término que designa a la relación Producto-Resultados. Esta relación generalmente se utiliza sólo como un coeficiente (puede expresarse en valores cuantitativos, cualitativos y monetarios), que relaciona variables cuantitativas, por lo que bajo tal concepción la eficacia queda inutilizada en toda la potencialidad explicativa, normativa, estratégica y táctico-operativa que tiene implícita.
Eficiencia
De igual manera, Serna, H. (Ob. cit.), define la eficiencia como: “la virtud y
facultad para lograr un efecto determinado", es decir, es el empleo de medios en tal
forma que satisfagan un máximo cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades
humanas.
En otras palabras, consiste en el buen uso de los recursos. En lograr lo mayor
posible con aquello que contamos. Si un grupo humano dispone de un determinado
número de insumos que son utilizados para producir bienes o servicios, "eficiente"
será aquel grupo que logre el mayor número de bienes o servicios utilizando el menor
número de insumos que le sea posible. "Eficiente" es quien logra una alta
productividad con relación a los recursos que dispone.
46
El concepto de "hacer bien las cosas debidas" nos pone en mayor capacidad de
entender con mucha claridad el vocablo de "Eficiencia".
También se puede decir que la eficiencia, es alcanzar los objetivos por medio de
la elección de alternativas que pueden suministrar el mayor beneficio.
Es así, como un indicador de eficiencia se emplea para relacionar los esfuerzos
frente a los resultados que se obtengan. A mayores resultados, mayor eficiencia. Si se
obtiene mejores resultados con menor gasto de recursos o menores esfuerzos, se
habrá incrementado la eficiencia. Dos factores se utilizan para medir o evaluar la
eficiencia de las personas o empresas: "Costo "y "Tiempo ".
Por otro lado, el indicador de eficiencia, según Rodríguez, R. (2000), se refiere a
la producción de bienes o servicios que la sociedad valora más, al menor costo social
posible. Es el cociente entre los resultados obtenidos y el valor de los recursos
empleados. La eficiencia no es un valor absoluto que se alcanza por sí mismo, sino
que se determina por comparación con los resultados obtenidos por terceros, quienes
actúan en situaciones semejantes a las que deseamos analizar.
Bases Legales
En las normativas existentes en el país se establece la obligatoriedad de las
Instituciones públicas, de vigilar por el buen funcionamiento del sistema de control
interno organizacional; tal es el caso del artículo 132 de la Ley Orgánica de
Administración Financiera del Sector Público (2005) que señala “El sistema de
control interno de cada organismo será integral e integrado, abarcará los aspectos
presupuestarios, económicos, financieros, patrimoniales, normativos y de gestión; así
como la evaluación de programas y proyectos y estará fundado en criterios de
economía, eficiencia y eficacia”, quedando en evidencia la importancia que
47
representa un sistema de información adecuado para generar una toma de decisiones
oportuna.
Del mismo modo, el artículo 3 del Reglamento sobre la Organización del Control
Interno en la Administración Pública Nacional (2003) define como sistema de control
interno el conjunto de políticas, normativas, métodos y procedimientos establecidos
para salvaguardar el patrimonio de la organización, con el propósito de garantizar la
calidad de la información contable y financiera, procurar la eficiencia, eficacia,
economía y legalidad de la gestión.
Cabe citar el Informe Coso (citado en el Manual de Normas de Control Interno,
1997) que concibe como elementos del control interno lo relacionado al ambiente de
control, valoración de riesgos (sistema de información, tecnología entre otros
aspectos), actividades de control, información y comunicación y monitoreo (toma de
decisiones) los cuales constituyen la base fundamental para las instituciones del
sector público en pro de su eficiencia y eficacia organizativa.
Según el Manual de Control Interno (ob.cit.), se señalan ciertas funciones que
deben acatar las Instituciones del Sector Público como es el caso del aparte 4.3.,
referidas a las Normas de Control Interno en el punto 4.3.15 que establece el Control
de Sistemas Automatizados de Información exhortando a definir mecanismos de
autorización y prueba de los sistemas, así como la validación de la información que
ingresa y sale del mismo, controles manuales y automático y la seguridad de sus
archivos entre otros, como elementos importante en la eficiencia y eficacia operativa
de dichos sistemas.
48
CAPITULO III
49
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Modalidad de la Investigación
Una vez que se tiene definido el tipo de problema a investigar, planteados los
objetivos que se desean alcanzar y los recursos disponibles, se procede a determinar
el tipo de investigación.
Dado el propósito fundamental de este trabajo, el mismo se circunscribe dentro de
un tipo de investigación factible en tal sentido, Hurtado (1998) manifiesta: “Tiene
como objetivo diseñar o crear propuestas dirigidas a resolver determinadas
situaciones.” (p. 45). Cabe destacar que los proyectos de arquitectura e ingeniería, el
diseño de maquinarias, la creación de programas de intervención social, el diseño de
programas de estudio, los inventos, la elaboración de programas informáticos, la
propuesta de departamentos entre otros, son ejemplos de proyectos factibles.
La finalidad de este trabajo de investigación es proponer mejoras a los procesos
administrativos y operativos que solucione la problemática de la Dirección de
Informática de la Gobernación del Estado Falcón.
Por otro lado se apoya en una investigación de tipo descriptiva, al respecto,
Hernández, Fernández y Baptista (2003) plantean que la finalidad de los estudios
descriptivos es analizar situaciones y eventos, es decir, cómo es y cómo se manifiesta
determinado fenómeno.
50
Por su parte, Chávez (1994) señala que las investigaciones descriptivas son todas
aquellas que se orientan a recolectar información relacionada con el estado real de las
personas, objetos, situaciones o fenómenos, tal cual se presentaron en el momento de
su recolección, describe lo que se mide sin realizar inferencia ni verificar hipótesis.
Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación adoptada en el presente estudio es un diseño “no
experimental”, ya que se pretende es observar fenómenos en su contexto natural.
De acuerdo con el planteamiento de Hernández (1998), la investigación no
experimental “es aquella que se efectúa sin manipular deliberadamente las variables,
observando el fenómeno tal y como se da en su ambiente natural para posteriormente
realizar su análisis”. (Pág. 87)
A su vez se clasifica como una investigación de campo, porque se realiza
directamente en el área donde las variables acontecen.
En este sentido, Kerlinger (1984, citado por Sabino, 1992) conceptualiza los
estudios de campo como aquellos que se realizan en el ambiente natural sin afectar
las variables del contexto. El mismo autor agrega que las investigaciones de campo se
refieren a los métodos a emplear cuando los datos de interés se recogen en forma
directa de la realidad mediante el trabajo concreto del investigador.
51
Población y Muestra
Población
Según Hernández (1998) una vez que se ha definido cual será la unidad de
análisis, se procede a delimitar la población que va a ser estudiada y sobre lo que se
pretende generalizar los resultados. De acuerdo con Sierra (1999) se define la
población como el conjunto de unidades que se requiere estudiar y que deberán ser
observados individualmente en el estudio.
La población de esta investigación está conformada por todos los hombres y
mujeres que laboran en la División Técnica de la Dirección de Informática de la
Gobernación del Estado Falcón, representada por los niveles gerenciales superiores y
medios, además del resto del personal involucrado directamente en las labores
operativas y administrativas, ya que estos se consideran representativos y tienen las
características generales de la población.
En este sentido, la población estará definida como la totalidad de personal que
laboran o son dependientes de la Dirección de Informática de la Gobernación del
Estado Falcón, representado por 12 personas distribuidas de la siguiente manera: 1
Jefe de División, 7 técnicos y 4 obreros.
Muestra
Camel Fayad, citado por Pineda y otros (1994) se refiere a la muestra como:
“subconjunto o parte del universo o población en que se llevará acabo la
investigación, con el fin posterior de generalizar los hallazgos al todo.”
52
En ese sentido la muestra estará representada por el 100% de individuos que
conforman la población en función de lo reducido de la población total, siendo esta
intencional en función de los propósitos de la investigación.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Según arias. (2005), “son las distintas formas o maneras de obtener información.”
En este orden de ideas se entendió por técnicas, el procedimiento o forma particular
de obtener los datos o información.
En el presente trabajo se utilizara la observación participante que según Arias, F.
(2006), lo define “cuando un investigador pasa a formar parte de la comunidad o
medio donde se desarrolla el estudio”. Así mismo la observación puede ser libre o no
estructurada que según Arias, F. (2006), expresa que es la que se ejecuta en función
de un objetivo, pero sin una quía prediseñada que especifique cada uno de los
aspectos que deben ser observados.
La entrevista como la define Arias, F. (2006), es más que un simple
interrogatorio, es una técnica basada en un dialogo o conversación “cara cara” entre
el entrevistador pueda obtener la información requerida.
La revisión bibliográfica que según Balestrini (2002), “ la define como la
representación del conjunto de fuentes de información (libro, folletos, periódicos,
revistas, documentos), empleados en el proceso de la relación de trabajo escrito”
(pag.209).
La encuesta, la cual es definida como “ la técnica que consiste en establecer un
dialogo con el entrevistado y el grado de interacción es menor” según lo plantea
Hurtado de Barrera (2003) para lo cual se elaboro un cuestionario, que es un
53
“Instrumento que agrupan una serie de preguntas relativas a un evento o temática en
particular, sobre el cual el investigador desea obtener información”(p.449).
El propósito fundamental que tiene la presentación bibliográfica, es remitir al
lector, de forma rápida sin gran dificultad y con mucha exactitud, al conjunto de
fuentes documentales que han servido de referencia y fundamentación al trabajo
intelectual realizado.
Lista de control o chequeo que según UPEL (2002), la lista de chequeo consiste
“en una relación de características previamente preparadas donde la presencia o
ausencia de las características pueden ser indicadas con un sí o un no”
Las técnicas e instrumentos ya mencionados se utilizarán con la finalidad de
realizar diagnostico que nos indique las condiciones actuales de la Dirección de la
Oficina Regional del servicios Informáticos, para la aceptación de la propuesta de
mejoras en el funcionamiento.
Validez y Confiabilidad
Todo instrumento de recolección de datos debe reunir dos requisitos esenciales:
validación y confiabilidad. La primera se refiere al grado en que un instrumento
puede medir la(s) variable(s) que el investigador desea medir.
Mientras que la segunda hace alusión al grado de congruencia con que se mide
la(s) variable(s), en este sentido Chávez (1994, p. 193), expresa que “La validez es la
eficiencia con que un instrumento mide lo que pretende medir”.
Para la validación de contenido se procederá a consultar a una serie de expertos
en el área, a quienes se les entregará el cuestionario y un instrumento de validación.
En este último, contestarán una serie de preguntas que recogen sus juicios con
54
respecto al objetivo general, objetivos específicos y variable(s) objeto de estudio, para
establecer la pertinencia, la redacción y la concordancia de los ítems, así como para
dar sugerencias para los posibles cambios a los diferentes ítems.
Una vez realizadas las correcciones sugeridas por los expertos en el área, se
procederá a aplicar una prueba piloto a personas, que no pertenezcan a las muestras
provenientes de la población objeto de estudio, quienes reúnan características
comunes con la misma.
La validez de construcción de los instrumentos se determinará a través del análisis
discriminante por ítem, que de acuerdo a Chávez (1994, p. 194), “es una de las
pruebas más potentes, consiste en el análisis de ítems”.
Para realizar la confiabilidad se procederá a aplicarle una segunda prueba piloto a
10 sujetos, que no formen parte de la muestra proveniente de la población objeto de
estudio, quienes reúnen características comunes a dicha muestra, cuyos procesos
administrativos y la gestión administrativa que manejen sean comunes. En este
sentido Hernández (1991, pp. 247-249), sostienen que la confiabilidad de un
instrumento de medición se determina mediante diversas técnicas, que se refieren al
grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto produce iguales resultados.
Los resultados que aporte la muestra piloto, se organizarán en tablas de doble
entrada, donde se extraerán los datos necesarios para aplicar la prueba de
confiabilidad a través del estadígrafo Coeficiente Alfa-Cronbach para ítems de varias
alternativas (Hernández y otros, 1991, p. 417):
55
Técnicas de Análisis de Datos
De acuerdo al propósito de este estudio, el análisis de los datos se someterá a
procedimientos estadísticos que permitan definir y formular de manera lógica y
expresa, los conocimientos y resultados del estudio.
En este sentido, el análisis de los datos se realizará siguiendo los parámetros de la
estadística descriptiva. Lo cual significa el uso de ecuaciones para la determinación
porcentual de cada ítem, lo que facilitará el estudio de cada planteamiento y así la
emisión de conclusiones con base en la reflexión sobre los resultados.
Descripción de la Metodología
Para el logro del propósito del estudio, se cubrirán las siguientes fases:
Fase I. Diagnostico de la Situación Actual en la Dirección de la Oficina
Regional de Servicios de Informática de la Gobernación del Estado Falcón.
Para el desarrollo de esta fase se realizara la recopilación de la información
mediante las referencias bibliográficas así como otras fuentes de carácter documental.
De igual manera mediante la aplicación de las técnicas: la entrevista no estructurada,
la observación directa y a la muestra en estudio conjuntamente con sus respectivos
instrumentos permitirá identificar los factores internos y externos incidentes en la
problemática planteada.
56
Fase II. Identificación de los procesos administrativos y operativos en
Dirección de la Oficina Regional de Servicios de Informática de la Gobernación
del Estado Falcón
Se tomará en cuenta los elementos intervinientes en los procesos operativos y
administrativos de la unidad organizativa y de cómo se interrelacionan entre ellos.
Las técnicas y los instrumentos que se utilizarán para el logro de este objetivo serán la
observación, el Diagrama PEPSC, diagrama de flujos, diagrama causa efecto. Como
elementos indispensables en la detección de las fallas o errores presentes en los
procesos operativos y administrativos de la Dirección de la Oficina Regional de
Servicios de Informática de la Gobernación del Estado Falcón.
Fase III. Evaluación los procesos administrativos y operativos identificados en
la Dirección de la Oficina Regional de Servicios de Informática de la Gobernación
del Estado Falcón.
En esta fase se describiran los procesos de tipo operativo y administrativo que se
desarrollan en la Dirección de Informática de la Gobernación del Estado Falcón.
Además se hará una verificación formal de las estrategias que aplica la institución
para el cumplimiento de sus objetivos, a través de la implementación de los
postulados del modelo McKinsey, mediante la aplicación de encuestas para lo cual se
construirá un instrumento de recolección que permita la evaluación y el
establecimiento de prioridades, sin olvidar que el objetivo del modelo es fortalecer la
organización en forma integrada, sin dejar “subsistemas” aislados.
57
Fase IV. Diseño de las mejoras a los procesos administrativos y operativos en la
Dirección de la Oficina de Servicios de Informática de la Gobernación del Estado
Falcón
Una vez descrita la situación y evaluados los procesos operativos y
administrativos, se diseñará la propuesta de mejoras de tales procesos que se adecue a
las necesidades presentadas por el área de estudio. Se utilizará la información
derivadas de la descripción y evaluación efectuada en las fases anteriores para
confrontarlas con lo expuesto en el modelo de las “7 S” de McKinsey sobre estructura
corporativa, atendiendo todos los factores necesarios para el cabal desarrollo
institucional en función de la aplicación de las mejoras contempladas en el diseño.
Recursos de la Investigación
Para la ejecución de esta investigación es necesaria la utilización de distintos
recursos, entre los cuales es pertinente mencionar:
Recursos Humanos
Representado por la alumna investigadora, los asesores de contenidos, los
asesores metodológicos de la Universidad Nacional Experimental Francisco de
Miranda, personal de la institución, personal de bibliotecas, asesores especialistas.
Recursos Materiales y Técnicos
- Computadora Pentium IV
- Impresora HP Deskjet D1360
- Artículos de papelería
- Carpetas
- Lápiz
58
- Borrador
- Bolígrafos
- Pen drive (1 GB)
Recursos Institucionales
El recurso institucional que se utilizará en la investigación esta comprendido
por la Gobernación del Estado Falcón y la Universidad Nacional Experimental
Francisco de Miranda.
Recursos Financieros
A continuación un presupuesto tentativo de los recursos financieros que se
utilizarán durante el curso de la investigación.
Recursos Costo (Bs.F)
Resmas de Papel Bond Blanco tipo carta 24,00
Carpetas Transparentes 3,00
Gastos de Transporte 50,00
Lápices, Bolígrafos, Sacapuntas y correctores 15,00
Navegación por Internet 15,00
Copias 20,00
Eventualidades 100,00
Total (Bs.F) 227,00
59
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Bittel, L. (1998). Enciclopedia del Gerentet. Océano/Centrum Grupo Editorial.
España.
Blanco, Felipe. El Control Integrado de Gestión. Madrid: Ed. APD
Bustelo (2002). Gestión Documental en las empresas. Una Aproximación
Práctica. Documento en Línea. Disponible en: www.CLAD.com. Consulta [2008,
Mayo 18]
Callar, Ernesto (2005). El Estado y las organizaciones. Editorial NCY C.A
Caracas Venezuela.
Caballos, C (2004). La Tecnología en las organizaciones. Editorial Paraminfo.
Maracaibo, Estado Falcón.
Chávez, N. (1994). Introducción a la Investigación. Editorial ARS Gráfica, S.A.
Maracaibo. Venezuela.
Chiavenato, I. (2001). Introducción a la teoría general de la Administración.
México: Mc Graw Hill.
Cope, R (1991). El Plan Estratégico. Legis Editores. Bogotá
Córdova, Francisco y López, José. (2005). Sistema de Indicadores de Gestión
para el Mejoramiento de la Calidad y Productividad de la empresa COROMIX
Premezclado C. A.
David, F (1998). La Gerencia Estratégica. Legis Ediciones. Colombia.
60
Cornella, A. (2000). La empresa descubre el valor de la información. En:
Infonomía.com. La empresa es información. Bilbao: Deusto.
Farias, L. (1998). La Practica del Control de Gestión por proyecto, realizada por
el personal Directivo (Rector, Gerentes, Coordinadores y responsables de Proyecto) de
la Universidad de Guayana (UNEG) desde 1989 hasta 1996. Trabajo de Investigación
Libre.
Fernández, N. Peña, D. y Primera, N. (2005). Administración de políticas de
información al ciudadano: Caso Alcaldía de Maracaibo. Disponible en:
http://www.serbi.luz.edu.ve/scielo.html.
García. (2002). Proyecto EMUASA. Documento en Línea. Disponible en:
file:///www.Sistemas%20de%20informaci%F3n%20en%20las%20empres as.htm.
Consulta [2008, Mayo 18]
Goodstein, L (1998). Planificación Estratégica Aplicada. Bogotá: MC Graw
Hill Editores.
Guanipa L. y Romero J. (2007). Propuesta de mejoras en la calidad del servicio
aplicando el modelo de brechas en el Hospital Universitario “Alfredo Van
Grieken” de Coro. Trabajo Especial de Grado. UNEFM
Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2003). Metodología de la
Investigación. México. McGraw Hill. Interamericana de México. S.A. de C.V.
Hill, C (1996). Administración Estratégica. Bogotá: Mc Graw Hill Editores.
Hurtado, J. (1998). Metodología de la Investigación. Holística. 3º Edición.
Fundación SYPAL. Caracas. Venezuela.
61
Kast, F, y Rosenzweig, L. (1993). Administración de las organizaciones.
Enfoque de sistemas y de contingencias. Segunda Edición en Español. México:
Prentice Hall.
Kendall, V. y Kendall, L. (1998). Análisis y Diseño de Sistemas. México: Mc
Graw Hill.
Ley Orgánica de Administración Financiera del Sector Público (2005). Gaceta
Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 37.198. Mayo 31, 2005.
López, T. (2002). Los Sistemas de Información. Documento en Línea.
Disponible en: www.monografías.com. Consulta [2008, Mayo 18].
Melinkoff, R. (1990). Los Procesos Administrativos. Editorial Panapo. Caracas.
Mintzberg, H (1997). Proceso Estratégico, concepto, contexto y casos. Prentice
Hispanoamericana Editores. México.
Morales, E. (2007) Análisis de los procesos operativos de la Dirección de
Recursos Humanos de la UCLA en los niveles de planificación, dirección y control.
Trabajo Especial de Grado. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA)
Normas de Control Interno (1997). Gaceta Oficial de la República Bolivariana
de Venezuela N° 36.229, Junio 17, 1997.
Perdomo (2003). Propuesta de Mejoras en el Departamento de Informática
como una unidad de servicio de la empresa Inversiones Catalpa, C.A . Tesis
Especial de Grado. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA)
Phillips, J.R y Waterman, R. Jr., Peters, T. (1980) “La Estructura no es la
Organización”. Business Horizons, Volumen 23, número 3.
62
Pineda, E.B. (1994). Metodología para la Investigación. Manual para el
desarrollo de personal de salud. 2da. Edición. Serie PALTEX para ejecutores de
programas de salud No. 35. Organización Panamericana de la Salud. Caracas.
Venezuela.
Reglamento sobre la Organización del Control Interno en la Administración
Pública Nacional (2003). Gaceta Oficial dela República Bolivariana de Venezuela
37.783. Septiembre 25, 2003.
Robbins, S. (2000). Administración. Sexta Edición. Prentice Hall México.
Rodríguez, R. (2000). Generación e interpretación de indicadores de gestión.
Venezuela.
Sánchez y Rodríguez (2000). La Información como Recurso en el Desarrollo de
las Organizaciones de las Administraciones Públicas. Revista Anales de
Documentación. N° 3. 2000. página 155-165.
Senn, J. (1998). Análisis y diseño de sistemas de Información. México:
McGraw-Hill. Interamericana.
Serna, H y Gómez J, (1996). Auditoría de servicio. Primera Edición. Ram
Editores. Colombia.
Serna, H. (2001). Índices de gestión. Primera Edición. 3R Editores Colombia.
Serna, H. (2003). Gerencia estratégica. Octava edición. 3R Editores. Colombia.
Sierra, B (1999). Técnicas de Investigación Social. Editorial Paraninfo. Madrid,
España
63
Stoner, J. Y Freeman, R. (1996). Administración. Prentice Hall. México.
Phillips, J.R y Waterman, R. Jr., Peters, T. (1980) “La Estructura no es la
Organización”. Business Horizons, Volumen 23, número 3.
64