Paul Nouwen, Antony Burgmans, Peter Elverding en Aad Veenman
in gesprek met klanten van The Brown Paper Company
Bilthoven, november 2011
Aad Veenman in gesprek met een klant
Aad Veenman, voormalig CEO van NS sprak met een klant van The
Brown Paper Company en vroeg naar hun ervaring. Hij sprak met:
Mark Vogt
Charles de Klerk
2
3
War Child: Mark Vogt
Kun je een schets geven van de activiteiten van War Child?
Mark: “Oorlog is echt, en onvoorstelbaar hard. Geen enkel kind zou de verschrikking van oorlog moeten kennen –
omdat kinderen het recht hebben op te groeien in vrede, vrij van angst en geweld.
War Child gelooft in de veerkracht van kinderen en investeert in hun weerbaarheid, biedt psychosociale
ondersteuning, onderwijs in iedere vorm mogelijk, en organiseert bescherming voor kinderen.
We vinden het cruciaal dat kinderen zelf meedoen – en organiseren alle activiteiten op een aansprekende
manier, door participatie en een creatieve, positieve aanpak die kinderen en jongeren (en hun omgeving)
aanspreekt.
Onze werk wordt niet alleen gekend door wát we doen, en hoé we dat doen - maar zeker ook met wíe we het
doen. Vrijwilligers in Nederland én in de programmalanden, bedrijven, lokale overheden en anderen maken
ons werk duurzaam en onze „social profit‟ maatschappelijk verankerd.”
4
War Child: Mark Vogt
In welke fase bevindt jullie organisatie zich op dit moment?
Mark: “Jong volwassen – een dynamische fase die ik hoop heel lang vast te houden omdat hij onze cultuur en
ambitie zo kenmerkt. Naast onze groei, slagen we er in vast te houden aan de founders‟ focus van Willemijn
(Verloop), zoals lage kosten en gesponsorde overhead: met minimale middelen het maximale bereiken in de
moeilijkste gebieden. Onderscheidend daarin: War Child stuurt haar eigen projecten rechtstreeks aan. Daarmee
zijn Kabul of Khartoum heel dichtbij. En heel belangrijk: een menselijk gezicht en een positieve aanpak, ook in
het betrekken van andere maatschappelijke machten zoals bedrijfsleven, bij ons werk. Tegelijkertijd zoeken we
actief innovatie, als doel op zich, want nog veel méér kinderen moeten worden bereikt op steeds nieuwe
manieren.”
Jullie zijn een project gestart met The Brown Paper Company. Hoe hebben jullie elkaar
gevonden?
Mark: “Het eerste contact met The Brown Paper Company is gelegd door Bernard Uyttendaele, een hele
belangrijke „Friend‟ van War Child en samen met Hans van der Noordaa (ING) ook oprichter van ons Business
Ambassadors Network. Ondertussen zijn al bijna 40 CEO‟s betrokken bij dit netwerk. The Brown Paper
Company bleek geïnteresseerd om samen met War Child meer rendement te halen uit de diverse
kernprocessen waar een groeiende organisatie tegenaan loopt. En: om doorlooptijd te verkorten en rendement
te verhogen.”
5
War Child: Mark Vogt
The Brown Paper Company is een zeer pragmatisch adviesbedrijf. Wat is het verschil tussen de
bureaus en The Brown Paper Company waar jullie wel eens mee werken?
Mark: “Door onze eigen pragmatische en „bedrijfsmatige‟ aanpak spreekt War Child blijkbaar
gelijkgestemde partijen aan. Die herkenning was er bij The Brown Paper Company ook meteen”.
We hebben nou eenmaal geen tijd – zijn lichtelijk allergisch - voor al te veel overleg.
Wat The Brown Paper Company kenmerkt, is een hele korte loop naar aantoonbaar resultaat. Ik ben echt
verrast door de uitkomst op één van onze kernprocessen die toch, eenvoudig, een stuk strakker kon.”
Wat kun je vertellen over wat er bij jullie medewerkers die deelnamen aan het veranderproject en de
sessies gebeurde?
Mark: “Ik geloof dat we ons graag extern professioneel de maat laten nemen omdat we ervan overtuigd zijn daar
beter van te worden. Continu, zoals we ook met McKinsey en Van Aetsveld fantastische, gesponsorde,
resultaten behalen.
Bij de The Brown Paper Company aanpak overheerste verbazing over de uitkomst. Dus de reactie was
eenduidig: méér! De methodiek draagt zorg dat medewerkers juist zelf degene zijn die de sterktes en
zwaktes in hun taakvervulling ontdekken, met behulp van een strak procesmanagement. De acceptatie,
positieve verbetering, verankerd in de praktijk. Eigenlijk precies zoals War Child haar projecten in het veld ook
inricht: ownership en eigen kracht van alle betrokkenen.”
6
War Child: Mark Vogt
Wat is je het meest opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company?
Mark: “Meest opvallend, de focus op meetbare verbeteringen. Daarnaast viel de methodiek op, namelijk
verantwoordelijkheden in kaart brengen aan de hand van letterlijk meters bruin papier en stickers: heel
zichtbaar. De sfeer was goed - maar niet vergeten wordt het resultaat voorop te stellen. Dat betekent dat The
Brown Paper Company de organisatie ook zakelijk durft aan te spreken op het nodige commitment, ook van
het management. En eerlijk is eerlijk, het zijn gewoon ook aardige mensen.
Daarnaast waren wij erg verheugd met het aanbod onze mensen volledig gesponsord op te leiden in de
methodiek zodat we dit voor de toekomst ook binnen War Child verder kunnen inzetten. En dat is partnership
zoals we dat graag omarmen.”
The Brown Paper Company zegt dat ze het belangrijk vindt echte tastbare resultaten te willen
aantonen. Kostenbesparingen die tonnen euro‟s bedragen, zijn hierbij geen uitzondering. Wat zijn de
resultaten bij War Child?
Mark:”We hebben twee complexe processen in kaart gebracht, te weten storneringen en actieproces. Bij storno‟s
is de wijze van opvolgen beter onder controle gekregen waarmee maar liefst 100,000 euro extra opbrengst
zal worden gegenereerd per jaar.
Met het actieproces zijn we nog bezig, maar de verwachting is dat we daarmee effectiever aandacht kunnen
geven aan de begeleiding van de grote hoeveel- en verscheidenheid aan acties die bedrijven en relaties voor
War Child opzetten. Met dezelfde bezetting verwachten we mogelijk 200,000 euro per jaar extra opbrengst te
bewerkstelligen. Enorme bedragen voor War Child.”
7
War Child: Mark Vogt
Was je verrast over het grote onbenutte potentieel en de snelheid waarmee je dit kan incasseren?
Mark: “Niet qua potentieel: we zijn ons dagelijks bewust dat het beter kan en beter moet – die ambitie is onze
„main driver‟ en door onze lage kosten focus in iedere actie zichtbaar. De verrassing was er wel over de
snelheid waarmee dit feitelijk en direct tot meer opbrengst kan leiden: meetbaarder, stuurbaarder”.
En wat gaan jullie met het geld van die kostenbesparingen doen?
Mark:”Onze lage overhead kan dus nóg lager. Zo komen er nog meer middelen beschikbaar om in te zetten waar
het nodig is: de wereldwijde hulp aan kinderen, die slachtoffers zijn van oorlogsgeweld”.
Zijn er meer organisaties die met deze resultaatgerichte aanpak - bottum up, dus met de mensen van
de uitvoering met verrassende resultaten - het onbenutte potentieel kunnen incasseren?
Mark:” Ik denk dat dit in principe voor elke organisatie voordeel kan opleveren. Onder een belangrijke
voorwaarde: dat je er als organisatie voor open staat en uiteindelijk zelf de uitvoering oppakt. Dat zal geen
enkele consultancy-organisatie voor je doen. Overigens houden wij ons hartelijk aanbevolen voor ieder
percentage uit een door Brown Paper gerealiseerde besparing.”
8
War Child: Mark Vogt
Tot slot, wat zou je absoluut nog willen toevoegen?
Mark: “Een hartelijke uitnodiging om evenals The Brown Paper Company, onderdeel van War Child te worden.
Want zoveel bedrijven, wat hun product of dienst ook is, en particulieren, hoe vermogend ook, kunnen een
bepalende bijdrage leveren. Dat toont TNO aan, door met ons in een groot project te stappen. Dat tonen
artiesten, schoolkinderen en hoofdpartners als T-Mobile en Tempo Team en Feyenoord aan: de mogelijkheden
zijn daar – en de winst voor beide partijen ook.
Dat is mijn uitnodiging namens War Child en de ruim 15.000 kinderen waar wij iedere week mee werken, in
conflictgebieden wereldwijd. Help War Child mee, de oorlog uit een kind te halen.”
9
SITA: Charles de Klerk
Kan je kort globaal beschrijven wat SITA voor een organisatie is?
Charles: “SITA is specialist op het gebied van duurzaam afvalmanagement. SITA verzorgt de inzameling, de
recycling of (energetische) verwerking van veel verschillende soorten afval: restafval, huishoudelijk afval,
bedrijfsafval, hout, metalen, bouw- en sloopafval, glas, papier en karton en kunststofverpakkingen. Maar ook:
vertrouwelijke informatiedragers, gevaarlijk afval en specifiek ziekenhuisafval.
De zorg voor het milieu hoort bij ons dagelijks werk. Het inzamelen en verwerken van afval draait vooral om
het zo optimaal en duurzaam mogelijk hergebruiken en terugwinnen van kostbare grondstoffen uit afval.
Gescheiden inzameling aan de bron geeft vaak het hoogste duurzaamheideffect. Zo zijn o.a. glas, metaal,
papier, plastic en hout zeer goed te recyclen. Door het hergebruiken en recyclen van afval reduceren we de
uitstoot van CO2 en verminderen we de druk op primaire grond- en brandstoffen. Maar ook de niet te recyclen
stromen worden nuttig toegepast. Bij de verbranding ervan wordt duurzame energie opgewekt.
SITA Northern Europe Waste Services (NEWS). SITA NEWS is het samenwerkingsverband van de SITA-
organisaties in Nederland, Duitsland, België en Luxemburg en is onderdeel van SUEZ ENVIRONNEMENT, het
water- en milieu- onderdeel van de industriële groep GDF SUEZ. De water- en milieuactiviteiten, onder de
naam SUEZ ENVIRONNEMENT, hebben een aparte beursnotering in Parijs en Brussel.”
10
SITA: Charles de Klerk
Wat was er aan de hand met de Sales afdeling waar het project heeft plaats gevonden?
Charles: “Er waren een aantal aanleidingen om met het project te starten. De eerste was het vergroten van de
grip op het Sales proces. Er was onvoldoende inzicht in de prestaties van Sales en de kwaliteit en aansturing
van het proces. Een tweede reden was een strategische heroriëntatie op de markt.
De Duitse SITA organisatie, waar het project heeft plaatsgevonden, is van oudsher voornamelijk gericht op de
gemeentelijke markt voor de inzameling van afval. Omdat de activiteiten in dit segment steeds verder onder
druk komen te staan als gevolg van o.a. de Europese aanbestedingen en het terugdringen van uitbesteding
door gemeenten, is gekozen voor het verder ontwikkelen van de markt voor bedrijfsafval. Deze markt is anders
en vraagt om een andere marktbewerking en dus ook om andere vaardigheden van de Sales organisatie.”
Hebben alle eerdere trainingen en coaching dan niet geholpen?
Charles: “Dat kun je eigenlijk niet zo stellen. SITA is een sterk operationeel gerichte organisatie en is hierin altijd
erg succesvol geweest. Echter, markten, en klanten veranderen. Dit betekent dat wij moeten veranderen om te
anticiperen op de nieuwe ontwikkelingen om hierdoor relevant te blijven voor onze klanten. Dus investeren in
onze mensen en processen is hier dan een logisch gevolg van.”
11
SITA: Charles de Klerk
Het project rondom de Sales afdeling was bottom up met de medewerkers van de uitvoering en
management. Waarom is hiervoor gekozen en wat zijn de voordelen daarvan?
Charles: “Dit is een onderdeel van de aanpak van The Brown Paper Company. Wij zijn hen hierin gevolgd. Een
van de voordelen van deze aanpak is de verhoogde acceptatie van het veranderingsproces. Iedereen heeft het
gevoel dat zijn of haar mening wordt gehoord en wordt meegenomen in de verdere ontwikkelingen. Deze
werkwijze is een van de belangrijkste redenen geweest dat wij hebben gekozen voor de samenwerking met
BPC.
Hiernaast weten de collega‟s op de werkvloer vaak veel beter wat er op procesniveau niet goed loopt dan de
directie. Het werkt altijd beter als je je eigen proces mag ontwerpen en uitvoeren. “
De eerste stap in de verbeterroute was een bewustwordingsfase waarin iedereen zijn kritieken kwijt
kon. Waarom is niet gelijk begonnen met een nieuwe inrichting en dat gewoon doorvoeren?
Charles: “Een leuk onderdeel van deze aanpak is dat iedereen vrij zijn ongenoegen kan spuien. Je krijgt hierdoor
een duidelijk overzicht van alle zaken die niet goed lopen. Iedereen weet heel goed wat er niet goed gaat. Er
wordt dan ook veel gelachen. Op basis van een eenvoudige oefening wordt ook direct zichtbaar de genoemde
problemen goed zijn op te lossen en dit maakt de weg vrij voor de volgende fase. De groep is zich bewust dat
zaken niet goed lopen, maar weet nu ook dat de problemen opgelost kunnen worden. Het gaat vooral om
communicatie, formulieren, KPI‟s en elkaar houden aan afspraken. “
12
SITA: Charles de Klerk
Het creëren van een eenduidig platform met processen, aansturing en rapportages en het vastleggen
van een houding en gedrag, zeg maar DNA en dit zonder concessies implementeren, was dat nieuw?
Charles: “Ja, dat was zeker nieuw voor ons, en is ook direct een van onze grootste uitdagingen. Wij zijn zeer
servicegericht en flexibel en dat is niet altijd in lijn met de strakke processen en afspraken zoals die door BPC
worden gehanteerd, maar we zorgen er wel voor dat zaken worden geregeld.
De nieuwe manier van werken is dan ook echt wennen voor de organisatie. Het wordt in het begin als veel te
rigide ervaren. “Dit gaat niet werken binnen SITA” heb ik in het begin dan ook regelmatig gehoord. Na verloop
van tijd, als men is gewend aan de nieuwe werkwijze en de eerste verkoopsuccessen worden gemeld, zie je
een duidelijke verandering in houding en gedrag. Men gaat het leuk vinden en de account managers gaan het
nut van de veranderingen zien. “
Ook een belangrijk onderdeel van de nieuwe commerciële DNA is een eenduidige taal spreken en een
het vastleggen van een Sales mindset. Wat kan je daar over vertellen en waarom is dat belangrijk?
Charles: “Het voordeel van een eenduidige Sales taal is dat men elkaar beter begrijpt en men zich niet meer kan
verbergen. Het is duidelijk voor iedereen wat er wordt bedoeld en verwacht. Het scheelt ook een hoop tijd
omdat we elkaar niet meer hoeven uit te leggen wat er wordt bedoeld.”
13
SITA: Charles de Klerk
Wanneer kwamen de eerste resultaten in de bewegingsmonitoren die de verandering in houding en
gedrag meten en de echte operationele resultaten?
Charles: “Dat weet ik niet precies meer, maar dat was volgens mij na de 10e week tijdens de intensieve
begeleiding. Je gaat eerst met elkaar door de veranderingscurve en daar zit een behoorlijk diep dal in. Als je
onderin het dal zit ga je zelfs twijfelen of het allemaal wel goed komt. Na een paar weken zie je ineens een
omslag. Het lijkt wel of er een soort positieve energie door de organisatie gaat. Er worden meerder grotere
opdrachten binnengehaald en men begint erin te geloven.
Het is wel belangrijk dat je tijdens alle fases van het project intensief blijft communiceren en elkaar informeert
over de ontwikkelingen. Je moet vinger aan de pols blijven houden. Ook nadat je door het dal van de
verandercurve bent.
De bewegingsmonitor is een geweldige tool om te meten hoe het gedrag van de Sales medewerkers zich
ontwikkeld. De goede verkopers verkopen toch wel, ook zonder BPC. Het gaat vooral om de grote
middengroep. Als snel zie je grote verschillen in gedrag en resultaat en dat maakt de overleggen tussen de
managers en medewerkers veel transparanter. “
Zijn dergelijk resultaten goed meetbaar?
Charles: “Ja, maar je moet wel zorgen voor een goed functionerend dashboard waar alle belangrijke KPI‟s in
staan. Dit moet vanaf het begin goed werken, omdat de anders de resultaten in twijfel kunnen worden
getrokken en dat leidt weer af van de belangrijke zaken. “
14
SITA: Charles de Klerk
Hoe hoog waren de resultaten en was je hier verrast over?
Charles:”Verrast is een groot woord. De resultaten waren in lijn met de hoge verwachtingen die door BPC bij ons
waren neergelegd bij de start van het project. Uiteraard heb je in het begin twijfel of het allemaal gaat werken
zoals je dat met elkaar hebt gepland en besproken. De resultaten zijn zeer goed, en deze hadden we niet zo
snel zonder de ondersteuning van BPC kunnen bereiken.”
Wat is het moeilijkste tijdens de implementatie met betrekking tot afwijkingen / concessie op wat de
gemaakte afspraken waren rondom het eenduidige platform?
Charles: “Het moeilijkste is om de lijn vast te houden die je in het begin hebt afgesproken. Als je niet goed oplet
kunnen er afwijkingen ontstaan die het veranderingsproces in gevaar kunnen brengen. In het begin is het erg
belangrijk dat je geen concessies doet m.b.t. de gemaakte afspraken.”
Is er met deze aanpak binnen veel bedrijven een groot resultaat bereikbaar?
Charles:” Ja, zonder twijfel. Dat is ook logisch omdat de meeste bedrijven zich eigenlijk te weinig tijd gunnen om
hun manier van werken te optimaliseren. Er moet gewerkt worden en ondanks dat men zich realiseert dat
zaken veel beter kunnen, blijft het potentieel liggen. Hiernaast is het voor een externe partij veel eenvoudiger
om kritisch naar een organisatie te kijken.”
15
SITA: Charles de Klerk
Welke aspecten spreekt je achteraf in de aanpak het meeste aan en zijn onderscheidend ?
Charles:”Dat is niet zo moeilijk. Dat is de integrale benadering. De hele Sales organisatie is bij het project
betrokken. Het zijn geen losse opleidingen, maar het is een nieuwe manier van werken. Daarom is de
inspanning in het begin ook relatief groot, maar dit leidt dan wel tot mooie resultaten.”
Wat is je tip voor organisaties die ook een dergelijk project willen doorlopen?
Charles: “Als je er voor gaat, ga er dan ook helemaal voor. Er is geen tussenweg. Overigens is het resultaat er
dan ook naar. Als je eenmaal hebt gezien wat er mogelijk is wil je niet meer terug. “
Wijlen mr. Paul Nouwen, voormalig directeur van de ANWB sprak met een
aantal klanten van The Brown Paper Company en vroeg naar hun
ervaringen. Hij sprak met:
AON: Ed Monchen
Ford: Fred Starkenbrug
T-Mobile: Martin van Veen
Eneco energie: Bart van Weijsten
Mr. Paul Nouwen in gesprek met klanten
16
Paul Nouwen en The Brown Paper Company
De heer mr Paul Nouwen (1934-2009)
De heer Nouwen studeerde Nederlands Recht aan de Rijksuniversiteit te leiden. Van 1959 tot 1987 was hij werkzaam voor Nationale Nederlanden, waar hij vanaf 1966 directeur van de Nationale-Nederlanden Levensverzekerings Mij N.V. was.
In 1987 volgde zijn benoeming tot hoofddirecteur van de ANWB. In augustus 1999 legde hij deze functie neer. Paul Nouwen was op vele fronten actief na zijn ANWB tijd. Op 18 mei 2009 is mr Paul Nouwen overleden in zijn woonplaats Rotterdam.
Vanuit zijn langjarige ervaring in het bedrijfsleven en als bestuurder in vele maatschappelijke organisaties heeft hij ons op talrijke momenten bijgestaan met zijn wijze raad en advies.
Hij was actief begaan met de ontwikkeling van The Brown Paper Company onder andere door zijn interviews met onze klanten over de resultaten van hun projecten.
Paul wil graag dat wij deze interviews beschikbaar houden voor klanten omdat hij het gedachtegoed achter The Brown Paper Company steunt: alles doen met je hart. We zijn hem veel dank verschuldigd voor zijn niet aflatende interesse voor onze activiteiten en zijn persoonlijke vriendschap.
Wessel Berkman
Directeur The Brown Paper Company
17
AON International (Londen): Ed Monchen
Waarom vind jij de gebalanceerde bottom up aanpak in combinatie met een top down aanpak van The Brown Paper Company zo belangrijk?
Ed Monchen: “Alleen top down de koers uitzetten en nieuwe werkmethodes opleggen werkt niet. Dan ontbreekt het draagvlak bij je medewerkers. Als mensen zelf bedenken hoe het beter kan, dan heb je al de helft van de implementatie gerealiseerd. Wij hebben met een aantal landen teams gevormd om de huidige processen en knelpunten in kaart te brengen. Dit waren hele leerzame exercities. Vervolgens is het belangrijk het top down sterk uit te dragen en ook af te dwingen. Zo bleek bij ons de management informatie niet meteen te kloppen met de werkelijke gang in de projecten. Ruim de tijd nemen om door alle projecten heen te lopen en de vinger op de zere plek te leggen is dan heel nuttig! Alleen dan leer je van je fouten en voorkom je dit de volgende keer!”
Bij de aanpak van The Brown Paper Company is bewustwording bij de medewerkers op alle organisatielagen een zeer belangrijk aspect. Met “bewust zijn” bedoelen we het hebben van ambitie binnen de organisatie op welk niveau dan ook en het niet naar je werk gaan en jezelf thuislaten. Wat zie jij hiervan terug?
Ed Monchen: “Onze mensen waren gewend projecten op een heel eigen soms persoonlijke wijze te doen. Dit leidde tot inconsistentie maar ook suboptimalisatie tussen verschillende schakels in het proces. Onze medewerkers zien nu beter hoe ze acteren in het geheel en waarom het belangrijk is om bijvoorbeeld eerst de behoefte van een klant goed vast te leggen, voordat je een oplossing gaat ontwikkelen. Je moet hierbij soms wel door de nodige weerstand bij mensen om hun gebruikelijke manier van werken te veranderen. Als ze uiteindelijk gaan inzien dat de nieuwe manier van werken voor zowel henzelf als voor de klant en hun collega‟s beter werkt, dan zie je een sprong in enthousiasme ontstaan! Wij belonen elke maand de medewerker die zich het meest heeft ingezet met een trofee en een fles champagne. Door onze nieuwe manier van werken wordt de lijst met kandidaten voor „employee of the month‟ steeds langer...”
18
AON International (Londen): Ed Monchen
Bij veranderingsprojecten zal ook de manager veranderen door de nieuwe inzichten. Kan je vertellen wat er met jou is gebeurd gedurende (met betrekking tot) dit project?
Ed Monchen: ” Ik ben zelf meer een innovatieve denker die de grote lijnen uitzet. Daarnaast ben ik meer gefocust op sales en marketing dan op de implementatie van onze projecten. Door dit project ben ik enthousiast geraakt voor de implementatie van onze projecten. Ook zie je duidelijk hoe sales en implementatie beter op elkaar afgestemd kunnen worden, zodat de klanten uiteindelijk krijgen wat ze bij de verkoop zijn gaan verwachtten.”
Wat zijn de typische kenmerken / karakteristieken van de adviseurs van The Brown Paper Company die je gedurende het project zijn opgevallen?
Ed Monchen: ” De adviseurs van The Brown Paper Company zijn heel praktisch en gaan duidelijk voor een concreet resultaat. Neem nou die grote “Brown Papers” op de muur met al je documenten erop, dat werkt heel inzichtelijk. Ze zijn vriendelijk in de omgang maar wel volhardend in het doorvragen in geval dit nodig is. Wij hebben wel honderd knelpunten geïdentificeerd na soms lange intensieve sessies. Ik vond het knap dat ze daarbij de volle tijd de aandacht van de mensen erbij konden houden. Je merkt duidelijk dat ze veel ervaring hebben met dit soort veranderingstrajecten.
Ons project behelst een internationale regio (EMEA) en daarbij krijg je ook met cultuur verschillen te maken. In onze project werken Duitsers, Fransen, Italianen, Spanjaarden, Nederlanders, Zweden, Noren, Belgen, Aziaten en Engelsen! Ik vond dat de consultants hier heel goed mee omsprongen. Het is geen sinecure om in dit internationale speelveld te opereren.”
19
AON International (Londen): Ed Monchen
Welke tastbare resultaten levert het project op?
Ed Monchen: “ Het doel van ons project is drieledig
• Verbeteren van de kwaliteit van de opgeleverde projecten
• Het afronden van een project binnen budget
• Het op tijd afleveren van een project
Wij hebben het afgelopen jaar goede voortgang geboekt hierbij. Wij houden deze stuurgetallen nauwgezet bij gedurende elk project. Zo kunnen we proactief bijsturen als een project uit de rails dreigt te lopen. Onze klantentevredenheid is gestegen van een 6,5 naar een 7,6 en deze trend zal zich nog verder voorzetten.”
Heb je andere zaken waarover je iets wil zeggen?
Ed Monchen: " Wij hebben samen met The Brown Paper Company tijdens het project een aantal keren een nieuwsbrief gemaakt. Dit werkt heel goed om alle stakeholders te informeren. Communicatie is een zeer belangrijk onderdeel. ”
20
Welke tastbare resultaten heeft het project opgeleverd?
Fred Starkenbrug: “Wij realiseerden altijd onze jaarlijkse doelstelling. Echter, je voelde dat je meer kon gaan verkopen met gestructureerde en geborgde verkoopprocessen. Wij zijn 18% meer gaan verkopen: nieuwe auto‟s en 10% gebruikte wagens.”
Het is gebruikelijk bij het realiseren van verbeteringen om eerst een van derden nieuw (bijv. CRM) ICT systemen te kopen, processen top-down op te dringen en hiervoor alleen een paar trainingen te kopen i.p.v. een bottum up traject. Wat heeft u doen besluiten om het nu eens anders aan te pakken?
Fred Starkenbrug : “Je moet beginnen bij de basis van het verkoopproces. Elke keer valt het mij op dat wanneer je naar een salesteam kijkt dat een gemiddelde prestatie levert, dat de inrichting van een order en/of afleveringsprocessen niet voldoende duidelijk en strak zijn ingericht. Dit heeft tot gevolg dat verkopers met teveel administratieve handelingen bezig zijn of extra controlemomenten gaan inbouwen. Daarnaast het inzichtelijk hebben van het aantal contactmomenten, offertes, orders, brutowinst per verkoper, tijdslijn van contactmomenten met de klant, is vaak niet goed inzichtelijk of niet ingericht. Gevolg: de verkoper kan daardoor niet dagelijks worden gestuurd of gecoacht. Ook heeft de verkoper de mogelijkheid uitvluchten te zoeken om dingen niet te doen die wel bij zijn hoofdtaken behoren. Deze problemen los je dus niet op met een extra training of het aanschaffen van een nieuw CRM systeem. Belangrijk is om dan met het team aan slag te gaan om te gaan kijken naar bestaande processen en die proberen beter te gaan inrichten. Binnen je bestaande automatiseringsprocessen kan je vaak al veel informatie krijgen om de verschillende stappen in het verkooptraject te kunnen meten. Vaak wordt er niet mee gewerkt.”
Ford: Fred Starkenbrug
21
Uw bedrijf doet een project voor het verbeteren van uw verkoopproces. Waarom heeft u gekozen voor een samenwerking met The Brown Paper Company?
Fred Starkenbrug : “ Wij hebben gekozen voor The Brown Paper Company omdat ik het belangrijk vind dat we moeten gaan beginnen met de basisinrichting van de verkoop. Je ziet dat dit ook het uitgangspunt is voor The Brown Paper Company. Ook om samen met de verkopers dit traject aan te pakken spreekt mij aan. Op die manier krijg je draagvlak voor de veranderingen.”
The Brown Paper Company pakt de projecten aan met de medewerkers binnen uw organisatie. Wat vindt u zo belangrijk aan deze bottom up aanpak?
Fred Starkenbrug : “Je creëert draagvlak en je gaat ook gebruik maken van de aanwezige kennis binnen een dergelijke groep.”
Bij veranderingsprojecten verandert ook de directie en het management door nieuwe inzichten. Wat zijn dergelijke veranderingen binnen uw bedrijf?
Fred Starkenbrug : “De verbeterde resultaten die worden behaald doordat je gestructureerd gaat werken met een salesteam. Het inzichtelijk krijgen hoe weinig tijd de verkoper op een dag echt met verkopen bezig is. Dat je regelmatig je processen met elkaar moet doorspreken of het makkelijker en productiever kan.”
Ford: Fred Starkenbrug
22
Bij de aanpak is bewustwording bij de medewerkers op alle lagen een zeer belangrijk aspect. Met bewustzijn bedoelen we het hebben van een ambitie binnen de organisatie op welk niveau dan ook en het “niet naar je werk gaan en jezelf thuislaten”. Wat ziet u hiervan terug in de praktijk?
Fred Starkenbrug : ” Wanneer je in een organisatie werkt, waarin de dienstverlening en de productie grotendeels tot stand komt door mensen, is bewustwording belangrijk. Toch komt het regelmatig voor dat klanten niet worden behandeld zoals je dat graag ziet. Als je dan in gesprek gaat met een dergelijke medewerker vraag ik hem altijd:‟Hoe zou je zelf in deze situatie als klant geholpen willen worden? Stel dit dan ook als norm voor jezelf.”
Tot slot, wilt u verder nog iets vertellen over de volgende stappen van verbetering binnen uw organisatie?
Fred Starkenbrug : “Je ziet nu met de vernieuwing van de modellenlijn dat we meer vraag krijgen vanuit de markt naar onze auto‟s. Normaal zal je dan gaan overwegen om een extra verkoper aan te nemen om aan deze vraag te kunnen voldoen. Wij zijn nu samen met The Brown Paper Company en het salesteam aan het kijken of wij iemand anders de auto‟s kunnen gaan laten afleveren. Dit levert een tijdsbesparing per verkoper op van minimaal 6 uur bij 5 afleveringen. Die tijd kunnen ze dan gaan besteden aan extra verkoop en klantencontacten.”
Ford: Fred Starkenbrug
23
Je hebt in jouw rol te maken met de selectie van vele adviesbureaus. Waarom heb jij specifiek voor The Brown Paper Company gekozen?
Martin van Veen: “Omdat The Brown Paper Company, samen met T-Mobile, de details induikt, maar het wel aan T-Mobile laat om de oorzaak te formuleren, anders gezegd, The Brown Paper Company begeleidt het bedrijf naar de oplossing.“
Op welk type projecten zet jij adviseurs van The Brown Paper Company in?
Martin van Veen: “Daar waar de oorzaak van een probleem nog onvoldoende expliciet is en er eerst (proces)overzicht nodig is, of indien het nuttig is om met een geheel andere invalshoek naar hetzelfde probleem te kijken.“
Hoe zou jij in 1 alinea een adviseur van The Brown Paper Company omschrijven?
Martin van Veen: “Een adviseur van The Brown Paper Company doorbreekt bedrijfsblindheid door verder te kijken dan dat wat al geprobeerd is, of dat wat altijd als oplossing wordt gekozen (de geijkte paden). Goed is voor hem of haar niet goed genoeg, het kan altijd goedkoper of effectiever door “klein” te denken en “groot” te doen.”
T-Mobile: Martin van Veen
24
Hoe belangrijk is de transparantie van processen (taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden) voor, de continuïteit, van de groei / het succes van een onderneming, als T-Mobile?
Martin van Veen: “Als dat niet transparant is, aan welke knoppen moet je dan draaien?“
Wat vind jij de kritische succesfactor van een succesvolle verbetering in een organisatie en wat dragen de medewerkers van The Brown Paper Company hieraan bij?
Martin van Veen: “Klein denken, er wordt binnen T-Mobile altijd voor de complete oplossing gekozen, bijv. volledige automatisering, daar waar een kleine procedurele aanpassing een groot verschil kan maken in effectiviteit en meestal ook de latere kosten voor automatisering. Oplossen hoeft geen geld te kosten, de adviseurs van The Brown Paper Company dragen bij aan het expliciet maken van wat er in de bestaande werkwijze niet klopt, en adviseren dan in eenvoudige aanpassingen.“
Wil je verder nog iets vertellen over de samenwerking met The Brown Paper Company?
Martin van Veen: “Ondanks dat de Brown Papers vaak erg groot zijn, denkt de adviseur van The Brown Paper Company vaak in kleine oplossingen, blijf vooral als bedrijf klein en laat The Brown Paper Company geen PowerPoint ridder worden.”
T-Mobile: Martin van Veen
25
The Brown Paper Company brengt als eerste stap in een project de processen in kaart zoals ze op dat moment verlopen. Dit kan alleen met behulp van de medewerkers die het proces uitvoeren, omdat zij weten hoe het verloopt. Na deze eerste stap wordt een nieuw efficiënt en meer effectief proces met dezelfde groep medewerkers ontworpen. Dit is kenmerkend voor de aanpak van The Brown Paper Company: een bottom-up aanpak. Waarom heeft Eneco Energie gekozen voor een bottom-up aanpak waarbij alle organisatielagen betrokken zijn?
Bart van Weijsten: “Het proces dat we doorlichten gaat over vele afdelingen heen en raakt dus meerdere organisatieonderdelen, zelfs meerdere divisies. De enige manier om de informatie echt boven tafel te krijgen zonder terughoudendheid van de medewerkers, politieke correctheid, en teveel management 'afleiding' is een bottom-up aanpak.
Het is tevens een zeer efficiënte werkwijze omdat de juiste details van alle processtappen direct ongefilterd op tafel komen te liggen.”
Het huidige proces is onlangs volledig in kaart gebracht in een aantal “Brown Paper” sessies. Onder begeleiding van The Brown Paper Company is met medewerkers uit de operatie, die exact weten hoe het huidige proces verloopt, een grote Brown Paper geplakt. Was het in kaart brengen van dit huidige proces noodzakelijk en verrassend?
Bart van Weijsten: “Het was absoluut noodzakelijk. Er waren geen goede managementrapportages over de hele keten heen, slechts losse rapportages over deelprocessen. Die gaven geen echt vertrouwen in het goed verlopen van het proces end-to-end. Daarnaast waren er in toenemende mate anekdotes van klanten hoe voor hen het proces was verlopen.
Al met al voldoende aanleiding om het proces eens goed door te lichten. De uitslag was, ondanks „verwacht‟ toch erg verrassend. Het proces blijkt veel omvangrijker dan verwacht. De diverse afdelingen weten niet of nauwelijks van elkaar hoe de processtappen in elkaar grijpen en vooral…de klant wordt flink uit het oog verloren, waardoor de klantcommunicatie ernstig te kort schiet.”
ENECO Energie: Bart van Weijsten
26
Nadat het huidige proces in kaart is gebracht, wordt met dezelfde groep medewerkers het nieuwe proces ontworpen. Wat verwacht je van het definiëren van het nieuwe proces?
Bart van Weijsten: “Tijdens het in kaart brengen van het huidige proces kwamen er al zeer goede suggesties op tafel hoe het anders zou kunnen. De diverse afdelingen kregen voor het eerst zicht op de hele keten waardoor ze beter inzagen hoe hun eigen deelproces past (of niet past) in het geheel. Door met elkaar in een aantal sessies dit inzicht te creëren is een sfeer ontstaan waarbij iedereen niet alleen open staat voor verbeteringen, maar ze ook echt wil doorvoeren. Eigenbelang of afdelingsbelang is ondergeschikt geworden aan het “overall” klantbelang. Ik verwacht daarom een zeer interessant traject dat een veel beter proces oplevert, niet alleen voor de klanten maar ook voor de eigen organisatie; makkelijker te overzien en uit te leggen en dus in alle opzichten beter!”
The Brown Paper Company besteedt tijdens de implementatie rond de 30% van de tijd aan het implementeren van het proces en stuursysteem, daarnaast rond de 70% van de tijd aan de mensen en cultuur. Veel aandacht dus voor de menselijke kant. Wat vindt Eneco Energie ervan dat er tijdens de implementatie veel aandacht is voor de menselijke kant/cultuurkant in plaats van een vaak single focus op processen en management informatie?
Bart van Weijsten: “De mens/cultuur is de sleutelfactor binnen dienstverlenende organisaties”. Ook binnen Eneco. Een traject als deze heeft geen kans van slagen als er niet minimaal evenveel aandacht is voor de mens als voor het proces. We vragen dan ook wel wat van de mensen. Eerst met elkaar de onvolkomenheden in het proces delen (“Ik roep al jaren dat het niet goed gaat.”), dan een nieuw proces ontwerpen (“Mag ik dat wel?”) en dan ook nog volgens dit proces gaan werken met alle persoonlijke consequenties van dien. Van begin af aan is er dan ook aandacht voor de mens geweest.
Een open sfeer is gecreëerd, het belang van het traject is uitdrukkelijk aangegeven en we hebben ieder zijn inbreng, houding en gedrag zorgvuldig gevolgd en aandacht gegeven.”
ENECO Energie: Bart van Weijsten
27
ENECO Energie: Bart van Weijsten
Naast dat er een effectief en efficiënt klantvriendelijk werkend proces wordt ontwikkeld spreekt The Brown Paper Company na de analyse met haar klanten af wat de operationele en financiële resultaten moeten zijn op een bepaald moment. Wat verwacht Eneco Energie van de meetbare resultaten, die afgesproken worden met The Brown Paper Company?
Bart van Weijsten: "Ieder proces dat een tijdje niet echt is doorgelicht kent een verbeterpotentieel van zeker 30%. Dat zal hier ook het geval zijn. Ik verwacht niet anders dat ook in ons geval een stevige reductie in kosten kan en zal optreden. Vooral in de vorm van reparatiewerk dat niet meer hoeft te gebeuren omdat fouten eerder worden getraceerd of gewoon niet meer optreden. Nog belangrijker vind ik het effect op onze klanten. Los van het aantal klantcontacten dat zal afnemen door dit proces zal de klanttevredenheid omhoog gaan en dat is van onschatbare waarde!"
Bart, wil je verder nog iets vertellen over de samenwerking met The Brown Paper Company?
Bart van Weijsten: "De samenwerking is erg prettig. Persoonlijk en flexibel. Geen poespas en grote slidepacks of dikke verhalen. To the point en aan de slag. We gaan dan ook kijken of er meer processen gebaat zijn bij een dergelijke aanpak!"
28
Antony Burgmans in gesprek met klanten
Antony Burgmans, voormalig CEO van Unilever sprak met een aantal
klanten van The Brown Paper Company en vroeg naar hun
ervaringen. Hij sprak met:
Arie Ruitenbeek
Vestas : Riejanne Schimmel
Dong Energy: Leonard Guldemond
Rabobank : Inge van Dijk
ASM :Jeroen Stoutjesdijk
Rabobank : Jean-Louis Bresson
29
BMW: Arie Ruitenbeek
BMW Nederland heeft een pilot met een aantal van jullie dealers gedaan met The Brown Paper Company. Deze
pilot betrof de optimalisatie van de verkoop. Waarom sprak jullie deze aanpak aan?
Arie Ruitenbeek: “Om 2 redenen. Eerste is een aanpak die heel dicht bij de praktische haalbaarheid staat. De coaching en
begeleiding is direct gericht op het verbeteren van processen èn mensen die verantwoordelijk zijn voor sales. Tweede is
een beloning op basis van prestatie. The Brown Paper Company krijgt , naast een vaste, een variabele beloning
afhankelijk van het gerealiseerde resultaat per maand”.
Na aansprekende resultaten bij de pilot dealers is deze aanpak uitgerold naar andere dealers. Wat kun je
vertellen over de successen van de pilot?
Arie Ruitenbeek: “Alle deelnemende dealers hebben ten opzichte van de niet-deelnemende dealers méér verkocht. We
hebben bewust gekozen voor een mix aan deelnemende dealers, dealers met een hoge en minder sterke
prestatiegraad. Ook goed scorende dealers hebben zich sterk verbeterd”.
In de pilot en in de uitrol zijn aansprekende resultaten geboekt. De beste pilotdealers kenden zelfs een stijging
van het verkochte aantal auto‟s met 42.4%. Het gemiddelde resultaat van de dealers in de uitrol was 37%. Dit
alles ten opzichte van de dealers die nog niet meededen. Vind je dergelijke resultaten verrassend?
Arie Ruitenbeek: “Is natuurlijk zeer verrassend en zeer overtuigend voor wat de kwaliteit van het programma betreft. De
cijfers zijn overigens genormaliseerd naar het aantal verkopers dat voor en na het project operationeel was: we
verkopen dus meer met minder verkopers”.
30
BMW: Arie Ruitenbeek
Kun je iets vertellen over de inhoud van het programma en de reden dat de resultaten een duurzaam karakter
hebben?
Arie Ruitenbeek: “Het programma met een doorlooptijd van een jaar bestond uit een 4 tal fases:
1) bewustwording dat veranderen noodzakelijk is,
2) creëren van de nieuwe werkelijkheid met de mensen van de uitvoering,
3) wekelijkse intensieve implementatie en
4) borging en overdracht.
Dit slimme uitgebalanceerde “bottum up” programma zorgt ervoor dat het geen bui is die overwaait maar juist duurzame
resultaten oplevert. Het management en de werkvloer worden maximaal begeleid in het uitdagen van de medewerkers
op elk niveau om boven zichzelf uit te stijgen en er is weinig ruimte voor underperformers. De combinatie van coaching,
begeleiding, trainingen, tools, technieken en de mensen van The Brown Paper Company zorgen dat het werkt.
In de projecten van The Brown Paper Company wordt 30% van de tijd besteed aan het mechanisch
implementeren van het proces en stuursysteem. Het andere deel (rond de 70% van de tijd) wordt besteed aan
de mensen en cultuur. Veel aandacht dus voor de menselijke kant. Wat vindt BMW Nederland ervan dat er
tijdens de implementatie veel aandacht is voor de menselijke kant/cultuurkant in plaats van een vaak eenzijdige
focus op processen en management informatie of nog meer salestrainingen?
Arie Ruitenbeek: “Is een belangrijk onderscheidend aspect en noodzakelijk om een structurele verandering in een team
door te voeren”.
31
BMW: Arie Ruitenbeek
Wat zijn de typische kenmerken / karakteristieken van de medewerkers van The Brown Paper Company die je
gedurende het project zijn opgevallen?
Arie Ruitenbeek: “Sterke people managers die weten hoe talenten van mensen op alle niveaus binnen de organisatie zijn te
maximaliseren. Andersom confronteren zij het management ook met medewerkers die niet voldoen en wellicht ook op
langere termijn onvoldoende toegevoegde waarde gaan bieden.”
Wat zou je tot slot willen toevoegen?
Arie Ruitenbeek: “Succes op termijn is een kwestie van motivatie en ambitie. Indien het management van een onderneming
overtuigd is dat er iets moet veranderen dan zal een begeleiding door The Brown Paper Company succesvol zijn. ”
32
Vestas: Riejanne Schimmel
Vestas is de grootste producent van windturbines die we overal terug kunnen vinden in de landschappen. Jij
geeft leiding aan deze organisatie met vele tientallen medewerkers. Voor een organisatie is het goed dat
medewerkers weten bij wie ze werken en wat de richting is van de organisatie. Lange tijd zocht je naar een
middel om meer kennis over de organisatie bij elke medewerker te vergroten wat heb je zoal geprobeerd?
Riejanne Schimmel: “Naast het instellen van een interne nieuwsbrief, hebben we vooral via de “kwartaalpraatjes”
geprobeerd het kennisniveau van de medewerkers te verhogen. Zo‟n kwartaalpraatje vond plaats binnen enkele weken
na de publicatie van kwartaal- / halfjaar- / jaarcijfers van Vestas Wind Systems A/S op de beurs in Kopenhagen. In het
kwartaalpraatje werden deze cijfers dan toegelicht, volgde ook tekst en uitleg over de resultaten van de Benelux-
organisatie in dezelfde periode en werd een aantal belangrijke en actuele onderwerpen besproken (bv.
klanttevredenheidsonderzoek, medewerkerstevredenheidonderzoek, interne verbeterprojecten etc.). Deze
kwartaalpraatjes werden per afdeling gegeven (service intern / service extern / projecten / verkoop / ondersteunende
diensten) om de drempel voor het stellen van vragen en het ontlokken van een discussie zo laag mogelijk te houden.
Tijdens de kwartaalpraatjes werden mensen ook steeds weer gestimuleerd om actief gebruik te maken van internet en
intranet. Het resultaat hiervan viel echter zeer tegen.”
Na een gesprek met The Brown Paper Company kreeg je kennis van de door hun ontwikkelde StoryBuilder.
Kan jij kort beschrijven wat de StoryBuilder voor een organisatie als Vestas kan betekenen?
Riejanne Schimmel: “Het is een uitgelezen kans om “spelenderwijs” de kennis van medewerkers te vergroten en het
gebruik van internet en intranet te stimuleren. Immers, alles wat verplicht wordt opgelegd roept weerstand op. Een
prijsvraag met een dikke hoofdprijs laat de mensen echter geheel vrijwillig handelen!”
33
Vestas: Riejanne Schimmel
Wat was je eerste reactie toe je begreep dat het vergroten van kennis over de organisatie ook betrekkelijk
eenvoudig kan zijn?
Riejanne Schimmel: “In alle eerlijkheid was ik verbijsterd over de eenvoud van het idee. Waarom hadden we hier zelf nog
nooit over gedacht en waarom doet niet iedereen dit? Het is een eenvoudige en relatief goedkope wijze om de kennis
over Vestas, de Vestas-produkten en de ontwikkelingen in de energie-wereld te vergroten!”
De StoryBuilder bestaat uit een aantal speelronden. Elke speelronde worden door jou en het managementteam
vragen verzonnen waarvan je zou willen dat iedereen het antwoord weet of in ieder geval over nadenkt.
Wat gebeurde er met jou tijdens het verzinnen van de vragen?
Riejanne Schimmel: “Het bleek nog niet zo eenvoudig te zijn! Je wilt vragen verzinnen die mensen dwingen zich te
verdiepen in bijv. de nieuwe SDE-regeling of “Must-Win-Battles” van Ditlev Engel. Het verzinnen van een éénduidige
vraagstelling en ondubbelzinnige antwoorden kostte nog behoorlijk veel tijd en vergde ook van mij – en ik dacht dat ik
altijd goed op de hoogte was van alle ontwikkelingen – enig speurwerk.
Maar… het was geweldig! Ik wist dat dit een succes zou worden en had er echt lol in om op een positieve manier de
Vestas-mensen te “manipuleren! ”
34
Vestas: Riejanne Schimmel
Na het versturen van de vragen naar de medewerkers kwamen toen de gesprekken over de Vestas organisatie
op gang op de werkvloer. Heb je hier wat voorbeelden van?
Riejanne Schimmel: “Er ontstonden bij de kopieerapparaten en de koffiemachines al direct heftige discussies over de
vragen. In de eerste ronde was een vraag opgenomen die niet kon worden teruggevonden op internet of intranet – hier
was het noodzaak om de betrokken projectleider aan te spreken op zijn project. Dit gebeurde ook – eindelijk meer
communicatie tussen de afdelingen! De MT-leden en ikzelf werden ook geregeld gevraagd of we niet “even konden
helpen”, maar helaas…
Het was heel duidelijk dat al direct in de eerste ronde de Storybuilder echt leefde. Men liep warm voor de hoofdprijs en
het doel werd direct bereikt: iedereen snuffelde en speurde op internet en intranet, mensen spraken met elkaar over de
vragen en iedereen bleek vastbesloten te gaan winnen!”
Welk resultaat verwacht jij na een aantal speelrondes?
Riejanne Schimmel: “Ik verwacht dat na een aantal speelrondes de medewerkers van de afdeling Verkoop de topposities
zullen innemen. Uit hoofde van hun functie zijn ze vrij goed geïnformeerd over de gebeurtenissen in de markt en dat
komt zeker van pas. Ik verwacht echter ook dat er dan een beweging zal ontstaan om deze toppositie teniet te doen.
Kortom: ik verwacht heftige concurrentie, waarbij mensen er echt lol in hebben en uitkijken naar elke nieuwe
vragenronde. Voor Vestas is dit natuurlijk perfect: het bevordert de medewerkerstevredenheid, de communicatie
tussen de afdelingen en het algemene kennisniveau!”
35
Vestas: Riejanne Schimmel
Je werkt al een ruime tijd met mensen van The Brown Paper Company. Kun je iets vertellen over de
kenmerken van deze adviseurs?
Riejanne Schimmel: “Met de mensen van The Brown Paper Company is het aangenaam werken. Ze hebben zich heel snel
de specifieke eigenschappen van Vestas eigen gemaakt en het is natuurlijk ook een groot voordeel dat ze bekend zijn
in de energie-branche. Het is me opgevallen dat de adviseurs van The Brown Paper Company niet blijven steken in
theoretische modellen, maar heel goed in staat zijn de vertaalslag naar de dagelijkse praktijk te maken. Daarbij kunnen
ze met alle lagen in de organisatie goed communiceren en is het duidelijk dat de mens altijd voorop staat.
Complimenten!”.
Ten slotte, heb je verder nog opmerkingen die je absoluut kwijt wilt?
Riejanne Schimmel: “Vestas is met The Brown Paper Company in contact gekomen via Hans van Wijhe. Hans werkte
tijdelijk bij Vestas, voordat hij bij The Brown Paper Company in dienst trad en bleek toen al een uitstekend
ambassadeur. In een later stadium hadden we met name met Wessel Berkman te maken, die vooral uitblonk in de
eigenschappen die ik beschreef bij de vorige vraag.
Conclusie: prettige mensen, aangename aanpak!”
36
Dong Energy: Leonard Guldemond
Dong Energy heeft een project gedaan met The Brown Paper Company met als doel optimalisatie van
marketing, sales en backofficeprocessen in jullie systemen.
Wat zijn de belangrijkste overwegingen geweest te kiezen voor een bottom up programma (waarbij de
medewerkers eerst zelf het huidige proces in kaart brengen?
Leonard Guldemond:
• Kennis: de medewerkers zijn dé specialisten die de kennis van de processen bezitten. Zij zijn in staat een uitputtende inventarisatie te maken van alle processtappen, waardoor de bepalende en essentiële factoren in beeld gebracht kunnen worden. Medewerkers zijn bovendien prima in staat ook goede oplossingen aan te dragen voor gesignaleerde onvolkomenheden van de organisatie.
• Draagvlak: optimaliseren betekent verandering. Door de medewerkers te betrekken wordt het “not invented by me” syndroom voorkomen. Medewerkers zullen minder of helemaal geen weerstand ontwikkelen omdat zij immers zelf bijdragen aan de oplossing van de verbetering van de processen.
• Besluitvorming: voordeel van een bottom up aanpak is dat besluitvorming kan plaatsvinden op basis van de juiste (hoeveelheid) gegevens en inzicht in de processen. Voorwaarde is wel dat het hoger kader de „helicopter view‟ behoudt, en dat definitieve besluitvorming wel de verantwoordelijkheid van het hoger management blijft.”
37
Dong Energy: Leonard Guldemond
Wat waren de belangrijkste conclusies na het in kaart brengen van het huidige proces met betrekking tot
verrassingen en een totaal inzicht in de gehele keten over alle afdelingen heen?
Leonard Guldemond: Belangrijkste conclusies waren:
• dat er geen communicatie (meer) plaatsvond tussen de afdelingen die ieder voor zich een stuk van de procesketen voor hun rekening namen;
• dat er geen inzicht bestond in de afhankelijkheden tussen de afdelingen, er was sprake van verzuiling, en er ontbrak een totaal overzicht in proces input en output;
• dat er onvoldoende eenduidige taken en verantwoordelijkheden waren belegd bij medewerkers;
• dat er onvoldoende gestuurd werd op basis van concrete doelstellingen en nauwelijks monitoring plaatsvond op basis van kengetallen (KPI‟s);
• dat er processen verkeerd liepen waar de organisatie geen weet van had en die pas achteraf naar aanleiding van klachten van de klant ontdekt werden.
38
Dong Energy: Leonard Guldemond
Verbeterpotentieel heeft vaak te maken met betere informatie, communicatie op het juiste moment. Ook
duidelijk afspraken tussen afdelingen zorgt voor veel mogelijke kostenbesparingen.
Was het mogelijke verbeterpotentieel binnen jullie project groot? Dat je binnen een niet al te lange termijn
kunt realiseren zonder complexe ICT aanpassingen?
Leonard Guldemond: “Ja, absoluut. Er zijn tal van quick wins gedefinieerd en opgepakt die niets met ICT te maken hebben.
Het is inderdaad vaak een kwestie van communicatie en gebruik van beschikbare informatie, maar dat betekent wel dat
de medewerkers een andere werkwijze en houding moeten aannemen.
Hierbij is de rol van The Brown Paper Company wel belangrijk geweest omdat je jezelf niet uit het moeras kunt trekken.
Het bedrijf zat in een vicieuze cirkel en met behulp van de consultant(s) kan dit doorbroken worden. Hierbij is er
eenvoudig een verandering van reactiviteit naar proactiviteit te realiseren.”
39
Dong Energy: Leonard Guldemond
Kun je iets vertellen over wat er bij de medewerkers die deelnamen aan de sessies gebeurde?
Leonard Guldemond: “Voor veel medewerkers werden de ogen geopend en is inzicht ontstaan in hun eigen rol en bijdrage
die ze direct leveren aan het eindproduct. Medewerkers gaan zich realiseren wat de directe consequenties zijn voor
uiteindelijk de klant als hun afdeling iets niet goed uitvoert.
Ook is er verbazing geweest over niet goed lopende processen. Gevolg was dat iedereen graag de schouders er onder
wilde zetten om direct de zaken te gaan verbeteren. Dit geeft dus inzicht bij de medewerkers in de noodzaak tot
verbeteringen en veranderingen.
De workshops hebben ook de ruimte gegeven om ongenoegen en frustraties te kunnen uiten over de zaken die niet
goed zijn gegaan in het verleden. Dat heeft in die zin een goede functie omdat, als er goed mee wordt omgegaan,
medewerkers hier niet langer mee rond lopen (hakken in het zand). Daarna zijn ze juist bereidt om zich te committeren
aan de veranderingen en procesverbeteringen.
Uiteindelijk bleek dat ze een grotere motivatie aan de dag leggen omdat ze betrokken werden in het inventariseren en
oplossen van problemen. Het wordt ook duidelijk welke medewerkers wel of niet mee willen of kunnen in de
verandering. Daar kan het management dan ook het voordeel mee doen door de juiste personen te selecteren voor de
organisatie.”
40
Dong Energy: Leonard Guldemond
Waarom hebben jullie gekozen om te werken met The Brown Paper Company en kun je iets vertellen over de
samenwerking?
Leonard Guldemond: “DONG Energy is in dezelfde periode overgegaan op SAP en de focus was daardoor zeer ICT
gericht. Wij vonden dat het zeer belangrijk was om niet vanuit het SAP systeem de marketing, sales en backoffice
processen te benaderen.
DONG Energy heeft met behulp van The Brown Paper Company juist de aandacht kunnen richten op het optimaliseren
en verbeteren van de commerciële processen zonder daarbij geleid te worden door een SAP systeem (wel heeft de
noodzakelijke afstemming van processen op het SAP systeem plaatsgevonden).
De business heeft altijd centraal gestaan, en het doel is dat de business gedragen wordt door de medewerkers met
efficiënte en effectieve klantbenadering. DONG Energy heeft door de ondersteuning van The Brown Paper Company
inmiddels veel meer grip gekregen op de marketing -en sales processen, de campagnes en het verwerken van de
resultaten daarvan.
The Brown Paper Company heeft hierbij een positieve en stimulerende rol gespeeld.”
41
Dong Energy: Leonard Guldemond
Ten slotte, heb je verder nog opmerkingen die je absoluut kwijt wilt?
Leonard Guldemond: De werkwijze van The Brown Paper Company spreekt mij aan om dat ze een aantal
zaken combineert:
• op een effectieve manier inzicht verkrijgen in de processen en de processen verbeteren, ze kunnen orde brengen in de chaos
• medewerkers verantwoordelijk maken voor procesonderdelen en daarvoor management rapportages bepalen
• afdelingen helpen de bestaande situatie te doorbreken
• focus houden op de bedrijfseconomische resultaten (marge, winst)
42
Kun je iets over jezelf vertellen? Wat is bijvoorbeeld je rol binnen de Rabobank en hoe kijk je
tegen jullie markt aan?
Inge:” Mijn functie is Manager Retail. Dit wil zeggen dat ik verantwoordelijk ben voor de segmenten
Service Center (callcenter), Inloop (balies van onze 4 kantoren), CA gepland (Cliëntenadvies), BA
(Bedrijvenadvies) en H&V (Hypotheek en Vermogen). Deze segmenten voorziet de markt van de
standaardbankproducten die variëren van een hypotheek tot een verzekering tot een betaalrekening.
Binnen onze markt is de concurrentie fors. Het is een aantrekkelijk werkgebied met redelijk wat
vermogende mensen wat ook andere financiële instellingen aantrekt. Daarnaast is de opkomst van
Internet en de prijzenoorlogen die momenteel ook op hypotheek en verzekeringsvlak gevoerd worden
kenmerkend voor de dynamiek van de huidige markt. Echter maakt juist deze dynamiek de markt
weer zo interessant. Ik zie voor ons als bank dan ook nog veel kansen in de markt. Ik zie persoonlijk
geen reden waarom een klant niet bij ons zou willen bankieren. Deze overtuiging probeer ik ook over
te brengen op mijn mensen. Ben trots op je organisatie. We hebben goede producten, goede en
persoonlijke adviezen dus gun die klanten de kans om ook bij ons te komen bankieren!”
Rabobank: Inge van Dijk
43
Waarom hebben jullie gekozen om te werken met The Brown Paper Company en kun je iets
vertellen over de samenwerking?
Inge: “Ik werd gebeld door The Brown Paper Company en meestal ben ik wel in voor een praatje met
trainingsbureaus. Met name omdat dit ook een mooie toets voor mezelf is (hoe ver zijn wij met
bepaalde zaken en zijn we “goed” bezig). Toen we eenmaal in gesprek waren merkte ik al snel dat
hun manier van werken erg goed past bij mijn visie over het doorvoeren van veranderingen.
Rabobank Hilvarenbeek – Oisterwijk heeft samen met The Brown Paper Company een project
gedaan met als doel optimalisatie van het hypotheekverkoopproces. Wat zijn de belangrijkste
overwegingen geweest te kiezen voor een bottom-up programma?
Inge: Je krijgt pas een verandering van de grond als de mensen die moeten veranderen deze
overtuiging ook hebben of in ieder geval snappen waarom we een andere kant op willen. Als ik als
manager vol overtuiging ga roepen dat iets anders moet krijg ik wellicht een aantal mensen mee die
vinden dat ik een goed verhaal heb of die deze overtuiging inmiddels ook hebben. Laten we ze zelf
bedenken dat het anders moet dan zijn ze al grotendeels overtuigd voordat we aan het
daadwerkelijke proces beginnen. ”
Rabobank: Inge van Dijk
44
Kun je meer vertellen over wat er bij de medewerkers gebeurde gedurende het project?
Inge: “Dat verschilt per medeweker. Sommige medewerkers maakte heel snel een geweldige groei
door en hadden ook lol in het werken aan hun competenties als commercieel medewerker. Anderen
raakte duidelijk meer in de problemen en kwamen er achter dat deze functie wellicht niet hun ding
is.”
Welke tastbare resultaten levert het project op?
Inge:”Op het gebied van hypotheken scoorden we als bank al redelijk goed. Deze resultaten hebben we
in de huidige markt met enorme concurrentie met name op prijs, heel goed kunnen vasthouden. Wat
betreft cross-sell merken we duidelijk een stijgende lijn. De laatste cijfers laten een ratio van 43%
zien waarmee we uitzonderlijk goed scoren.”
Jullie werken nu geruime tijd met mensen van The Brown Paper Company. Kun je iets
vertellen over de kenmerken van deze adviseurs?
Inge: “Over het algemeen zijn ze doortastender dan de meeste bureaus waar ik mee te maken heb
gehad. Ik kwam minder snel weg met een antwoord en ze prikkelen me ook om op een andere
manier na te denken over mijn markt.”
Rabobank: Inge van Dijk
45
Wat vind jij bepalend voor een succesvolle verbetering bij jouw mensen en wat dragen de
medewerkers van The Brown Paper Company daar aan bij?
Inge:” Als je gaat veranderen moet je duidelijk zijn wat je gaat veranderen en waarom. Daaraan moet je
gedurende de rit ook geen concessies doen. Met name dat laatste, geen concessies doen en
vasthouden aan vastgesteld beleid is een sterk punt van ze.”
Wat is je het meest opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company?
Inge:” De discipline om de gekozen koers te volgen en de verschillende manieren die gekozen worden
om eenzelfde doel te bereiken. Ze kiezen verschillende aanvliegroutes. Daardoor komt de
verandering ook weer op verschillende manieren terug in de organisatie wat hem versterkt.”
Welke volgende stappen willen jullie bereiken met de Rabobank?
Inge:” Onze ambities marktleiderschap op zowel zakelijk als particulier vlak blijft overeind. Als dit kan
met betere marges dan gaan we hiervoor!”
Rabobank: Inge van Dijk
46
ASM: Jeroen Stoutjesdijk
Kun je de marktontwikkelingen beschrijven en de manier waarop de ASM organisatie daarop inspeelt?
Jeroen: “ASM produceert apparatuur voor het vervaardigen van halfgeleiders. Halfgeleiders komen voor in een
veelheid van elektronische producten. De afname van deze producten is sterk conjunctuur afhankelijk
waardoor de halfgeleider markt zich kenmerkt door heftige schommelingen in de vraag naar producten. Deze
variërende vraag vertaalt zich in de industrie in een cyclus van heftige groei en stagnatie van uitbreiding van
globale productiecapaciteit.
Voor ASM betekent dit dat het bedrijf voortdurend moet groeien en krimpen. Om dit te verwezenlijken is een
grote “flexibele schil” nodig en dienen processen goed te worden vastgelegd.”
47
Waarom hebben jullie gekozen om te werken met The Brown Paper Company en kun je iets vertellen over
de samenwerking?
Jeroen: “The Brown Paper Company is bekend met het analyseren en verbeteren van voortbrengingsprocessen uit
verschillende industrietakken. Dit blijkt uit de verschillende bedrijven waarmee The Brown Paper Company heeft
samengewerkt.
De samenwerking was zeer professioneel, open en constructief. De cultuur van The Brown Paper Company sluit
goed aan bij de cultuur van ASM. De mogelijkheid tot goede samenwerking was vanaf het allereerste gesprek
tussen Ron en William direct duidelijk.”
Wat zijn de belangrijkste kernwaarden van de ASM organisatie en hoe vertalen jullie die naar de operatie?
Jeroen: “Onze kernwoorden zijn: Veiligheid, kwaliteit, op tijd, kosten, communicatie, team, high tech, klantgerichtheid.
ASM heeft zijn kernwaarden vastgelegd in “Mission Vision and Goals”. Deze zijn voor individuele afdelingen
vertaald naar “Mission Vision and Goals” voor die afdelingen en medewerkers (persoonlijke doelstellingen). Tevens
zijn een 10-tal bedrijfsbrede doelstellingen vastgelegd waarvoor een flexibele beloning behaald kan worden voor
alle medewerkers.”
ASM: Jeroen Stoutjesdijk
48
ASM: Jeroen Stoutjesdijk
Jullie hebben in samenwerking met The Brown Paper Company een Quick Scan uitgevoerd,
gecombineerd in een tweedaagse sessie met alle betrokken afdelingen. Wat zijn de resultaten die
daaruit naar voren zijn gekomen ?
Jeroen: “De quick scan liet duidelijk gebieden voor verbetering zien. Het werd duidelijk dat er veel
verbetergebieden zijn die bijna zonder uitzondering afdelingsoverschrijdend bleken.
Door de brede aanpak is veel animo ontstaan om aan de verbeteringen mee te werken. Er zijn een 10-tal
werkgroepen samengesteld die aan deelprojecten werken. Tijdens een wekelijkse programma meeting worden
de resultaten van alle werkgroepen onderling gedeeld en de voortgang bewaakt van alle projecten.”
Kun je iets vertellen over wat er bij de medewerkers die deelnamen aan de sessies gebeurde?
Jeroen: “Door goed inventariseren van de huidige status in een open en constructieve dialoog ontstond er bij de
medewerkers een positieve grondhouding t.a.v. verbetering/verandering.”
Wat is je het meest opgevallen in de aanpak van The Brown Paper Company?
Jeroen: “Het uitschrijven van de flow op bruin papier en het inventariseren en plaatsen van kritieken was voor ons
van grote waarde.”
49
50
Wat was het belangrijkste vraagstuk aan het begin van de samenwerking met The Brown
Paper Company
Jean-Louis : “We wilden graag dat de klanten een eenduidige en proactieve bediening kregen die niet
afhankelijk was van de desbetreffende accountmanager. Daarbij speelt de kwaliteit van het advies
een belangrijke rol. De basis voor dit advies is de voorbereiding van het gesprek waarbij een aantal
aandachtspunten altijd terug dient te komen.”
Wat kun je allemaal vertellen over de activiteiten in het project en waarom de resultaten een
duurzaam karakter hebben?
Jean-Louis :” We zijn gestart met een sessie waarbij we alle belemmeringen hebben benoemd die ons
weerhouden van het optimaal leveren van klantwaarde. Aandachtspunten waren: tijd,
systeemondersteuning, hoeveelheid klanten, coaching van het management, communicatie,
onderlinge samenwerking etc. Daarna hebben we gezamenlijk een nieuw proces ontworpen waarbij
we de klanten optimaal aandacht konden geven. We hebben tools gemaakt voor een eenduidige
gespreksvoorbereiding en verslaglegging. Daarnaast hebben we nog geoefend met verschillende
klant situaties om best practices te genereren. Verder hebben we elkaar (medewerkers onderling,
manager- medewerker en medewerker- manager) beoordeeld en feedback gegeven. In het wekelijks
verkoopoverleg en coachoverleg hebben we ontwikkelingen gevolgd en aandachtspunten direct
opgepakt en teruggekoppeld. Vooral dit laatste heeft aan de borging meegedragen.”
Rabobank: Jean-Louis Bresson
51
In de projecten van The Brown Paper Company wordt 30% van de tijd besteed aan het
mechanisch inplementeren van het proces en het besturingssysteem en 70% van de tijd aan
de mensen en cultuur. Er is veel aandacht voor de menselijke kant. Wat vind jij ervan dat er
tijdens de implementatie veel aandacht is voor de menselijke- en cultuurkant in plaats van
een eenzijdige focus op processen en management informatie of nog meer salestraining?
Jean-Louis:” Door het aanpakken van de cultuur blijft het resultaat beter geborgd. Als de medewerkers
een nieuwe aanpak omarmen omdat dit bijdraagt aan hun eigen succes, dan verandert moeten in
willen! Hoe mooi je het proces ook maakt de medewerker blijft de sleutel tot blijvend resultaat. “
Wat zijn de typische kenmerken/ karakteristieken van de medewerkers van The Brown Paper
Company die je gedurende het project zijn opgevallen?
Jean-Louis: “De drive en de wil om zaken aan te pakken.”
Rabobank: Jean-Louis Bresson
52
Wat gebeurde er met de medewerkers gedurende het project? In welke mate zijn zij zelf
veranderd en welke vaardigheden hebben zij opgedaan?
Jean-Louis: “De medewerkers zijn zelf actief betrokken geweest bij het maken van het nieuwe proces en
de tools. Zij kregen hierdoor meer verantwoordelijkheid. Het besef dat ze zelf verantwoordelijk zijn
voor hun eigen succes heeft ze ondernemender gemaakt.”
Wat was het belangrijkste element in de aanpak waarvan je echt snel resultaat zag binnen je
afdeling?
Jean-Louis: “Door het wekelijks verkoop en coachoverleg ben je in staat om positieve en negatieve
zaken direct te benoemen en terug te koppelen. Hierdoor blijven aandachtspunten klein en
behapbaar en de betrokkenheid van de medewerkers hoog.”
Rabobank: Jean-Louis Bresson
53
Nu de aanpak in je team geïmplemteerd is, merk je dat je structureel beter presteert dan jouw
peers?
Jean-Louis: “We zijn dit project niet gestart om beter te presteren dan de peers. Op verschillende
onderdelen waren we voor het project al benchmark. Desondanks waren we van mening dat we de
klanten een eenduidige en proactieve bediening konden geven. Dit kan alleen als iedereen hier het
belang van ziet..”
Heb jij het idee dat jij nu zelf de slag hebt kunnen maken naar de gewenste doelen, ook in
deze tijd?
Jean-Louis:” Juist in deze tijd vertaalt zich de extra focus op de klant in een hogere klantloyaliteit en
een beter resultaat.”
Wat zou je tot slot nog willen opmerken over dit project met The Brown Paper Company?
Jean-Louis: “Een doelgericht project met een positieve ontwikkeling op cultuur en resultaat waarvan de
medewerkers inclusief mijzelf veel hebben geleerd.”
Rabobank: Jean-Louis Bresson
54
Peter Elverding in gesprek met klanten
Peter Elverding, voormalig CEO van DSM sprak met een klant van The Brown
Paper Company en vroeg naar hun ervaringen.
Hij sprak met:
Aluchemie (Rio Tinto Alcan): Henk Pauw
55
Aluchemie: Henk Pauw
Kun je in het kort iets vertellen over de activiteiten van jullie organisatie en de markt waarin jullie
opereren?
Henk: “Wij maken Anodes voor de Aluminium industrie en zijn als zodanig de grootste producent ter wereld. Onze
klanten leveren gezamenlijk 5% van de totale Aluminium wereldproductie en zitten vooral in West Europa.
Het productie proces is vrij grofstoffelijk waarbij we 500.000 ton anodes maken door mengen, kneden, moulden ,
bakken en verpakken. En vervolgens weer verschepen.
Bij Aluchemie werken momenteel 396 FTE met nog een 60 tal contractors. Onze Omzet is dit jaar rond de € 300
miljoen.
We zijn momenteel bezig met een omvangrijk investeringsprogramma om de plant weer technisch up to date te
maken en indien alle stappen doorlopen zijn hebben we rond de € 900 miljoen geïnvesteerd en is onze
productie verdubbeld. Goedkeuring voor fase 1 loopt momenteel voorspoedig en behelst € 350 miljoen
investeringen.”
56
Aluchemie: Henk Pauw
Recentelijk stelden jullie vast dat binnen Aluchemie Rotterdam zaken moesten wijzigen. Wat was de
motivatie om deze verandering in te zetten, wat heb je waargenomen in jouw rol als general manager
dat jou (en jouw team) ingaf dat verandering noodzakelijk was?
Henk: “Eind 2006 begin 2007 waren er diverse klanten klachten en een Force Majeur wat uiteindelijk de
toenmalige MD niet overleefd heeft. Ik ben Juli 2007 binnen gekomen en na mijn 100 dagen heb ik vastgesteld
dat er nogal wat mis was binnen Aluchemie. De organisatie was ernstig ziek en er was sprake van
Management by fear. Op basis daarvan heb ik een assessment geschreven (de harde waarheid) en is in een
Heisessie met het voltallige management een nieuwe koers uitgestippeld.
Een tweede reden om iets extra‟s te doen zijn de investeringsprogramma‟s als ik goedkeuring wil krijgen moet
ik wel laten zien een zeer performante organisatie te hebben die deze investeringen ook waard is”.
Aluchemie opereert in de Botlek en is een typisch „maakbedrijf‟; hoe zou je de cultuur willen
omschrijven en welke specifieke overwegingen brengt dat met zich mee als je een veranderingsproces
inzet?
Henk: “Cultuur is vooral Veiligheid, Duidelijkheid, Waardering voor de medewerkers en een open communicatie.
Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg en niet lullen maar poetsen.”
57
Aluchemie: Henk Pauw
Je hebt besloten om het veranderproces te laten ondersteunen en begeleiden door The Brown Paper
Company; wat waren de overwegingen bij de keuze voor The Brown Paper Company?
Henk: “Voor mij onderscheidt The Brown Paper Company zich door vooral bottum up te werken met de mensen
die het werk echt moeten doen. Ze zijn no nonsense en niet uit op het realiseren van omzet, maar het creëren
van oplossingen. Tot nu toe is er dan ook een goede klik met de mensen op de shopfloor.”
Hoe zou je in het kort willen omschrijven wat jij en jouw management team hebben doorgemaakt in
voorbereiding op en tijdens de verandering?
Henk: “Hoog intensiteitniveau waarbij de problemen nog duidelijker werden maar ook waar goede oplossingen
werden aangedragen. Inmiddels zijn we gestart met de implementatie dus over de resultaten valt nog niet zo
veel te zeggen maar ik heb er alle vertrouwen in.”
Als je nu terugkijkt op de veranderingen, wat valt je dan op?
Henk:” Dat de rode draad zoals uitgestippeld eind 2007 nog steeds overeind staat ,maar dat het proces trager is
dan ik had gewild. Zonder de hulp van The Brown Paper Company was dit misschien wel gelukt maar had het
nog 2x langer geduurd.”
58
Aluchemie: Henk Pauw
Welke concrete resultaten zijn behaald in de afgelopen tijd?
Henk: “Veel meer duidelijkheid en veel dichter op de bal spelen Het einddoel is een 10% verlaging van de kosten
wat zeker mogelijk is”.
Wat zou je tot slot nog willen toevoegen?
Henk: “Ik denk dat we hier een casestudy aan het doen zijn hoe je van een gedesillusioneerde organisatie weer
een fitte organisatie kunt maken en dat uiteindelijk het enige wat echt telt de kwaliteit en motivatie van je hele
organisatie is.
We hebben zeer onlangs weer een employee survey gedaan en de shift ziet in tevredenheid en dat mensen
weer plezier in hun werk hebben dan is dat hartverwarmend.”
Aluchemie offers me adequate opportunities
for personal growth and development
0%
10%
20%
30%
40%
50%
fully disagrees disagrees neutral agrees fully agrees
2005 2007 2008
Amsterdam, voorstel59
800
700
600
500
400
300
200
100
001 02 03 04 05 06
Gerealiseerde extra omzet
bij onze klanten
01 02 03 04 05 06
Gerealiseerde kostenbesparingen
bij onze klanten
x €1.000.000
Door strategie, processen, stuurinformatie en het gedrag van medewerkers
optimaal op elkaar af te stemmen zijn significante resultaten geboekt:
Welke meetbare resultaten zijn binnen uw organisatie mogelijk?
Graag helpen wij u deze resultaten met uw medewerkers duurzaam te behalen.
99 99
Deze resultaten heeft The Brown Paper Company de afgelopen 10 jaar behaald bij o.a.
07 0708 0800 0009 09
100
80
60
40
20
0
x €1.000.000
10 10
De drie aandachtsgebieden in veranderprojecten
Trainen, coachen en opleiden
Meetbare duurzame resultaten, binnen vaste tijd,
samen met de klant
zonder kapitale investeringen (bijv. systemen), met bestaand businessconcept
Optimaliseren en gebruiken
Optimaliseren
The BrownPaper
Company
Mensen
Management
InformatieProcessen
60
61
Mogelijke verbeteringen
Commerciële cultuur, pro-actief gedrag
Proces ownership, commitment
Vaardigheden verbeteren, effectief vergaderen
Betere communicatie, betere afdelingsrelaties
Duidelijke rapportage, juiste tijdstip in gehele organisatie
Juiste stuurgetallen op juiste plaats
Actiegerichte informatie
Doorlooptijdverkorting, voorraadvermindering
Productiviteitsverhoging, leveranciersoptimalisatie
Kwaliteitsverhoging, duidelijke verantwoordelijken
Verhogen klanttevredenheid
Mensen
Management
Informatie
Processen
62
Wanneer gaat u het
onbenutte potentieel binnen
uw organisatie echt incasseren?
63
Contact
The Brown Paper Company
„Berg en Bosch‟
Professor Bronkhorstlaan 10-92
3723 MB Bilthoven
T 030 - 2290838
I www.brownpapercompany.nl
Top Related