Grupo GRYN
Geraldo Jaramillo Rodrigo Riera Yan Carlos Ureña Nelcy Piña
¿Qué entendemos por Reingeniería? : Reingeniería es el re-diseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado (…y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan). Estudia todos los procesos para ver si contribuyen o no a satisfacer un valor percibido por el cliente. Los procesos que agregan valor se mejoran, los que no, se eliminan. El objetivo es mejorar drásticamente la productividad y preparar a la organización para competir en entornos turbulentos.
¿Por qué se requiere implementar un proceso de reingeniería?: Porque hoy las empresas funcionan mal por las mismas causas por las que funcionaban bien en el pasado. El cambio generalizado de paradigmas, especialmente en lo que tiene que ver con los modos de gestionar las empresas y de relacionarse con los clientes, proveedores, empleados y accionistas hace que se necesita parar para ver qué cosas se están haciendo en la organización que no conducen a los resultados esperados.
Características Principales
No se mejorará aquello que ni siquiera deba hacerse.
Rápido link entre lo que la empresa hace y lo que el entorno espera que haga.
Fuerte cuestionamiento a todo aquello que no evidencie aporte de valor agregado al núcleo del negocio.
Es el cliente (interno o externo) quien determina lo que se hace y cómo se hace.
Fuerte orientación a lo que debe hacerse y no a quién lo hace o dónde lo hace.
Se acortarán las distancias entre quien decide y quien ejecuta lo que contribuirá a la efectividad buscada.
Se promoverá la necesidad de desaprender.
Se hará énfasis en el abandono de paradigmas inadecuados.
¿Cuál es el Factor Crítico de Exito?: El compromiso real concreto de la alta gerencia es el FCE más importante de todo Proceso de cambio y por supuesto de la Reingeniería. Sin un compromiso visible del Top Management los esfuerzos de cambio se verán disminuidos, retardados o directamente abortados. Es por ello que resulta de vital importancia que la alta dirección, luego
de la comunicación inicial, entregue formalmente el mandato al equipo de reingeniería para dotarlo de la autoridad necesaria para revisionar todos los procesos de la organización, a fin de adecuarla a las necesidades del presente y del futuro.
¿Qué se logra con la Reingeniería?:Un adecuado proceso de Reingeniería contribuirá a uno o más de los siguientes resultados; Aumento de la Rentabilidad, Aumento de la Satisfacción de Clientes, Disminución de Costos, Aumento de Ingresos, Mejora de la Calidad, Mejora de la Productividad, Aumento de Participación de Mercado, Aumento de Precisión, Aumento de Rapidez
* El Ing. Raúl A. Perez Verzini es Director Action Group, Education & Consulting.
Agenda de Actividades
Apertura: Reingeniería en la Gerencia Educativa Dinámica: USO DE MI TIEMPO Video Beam “Expresiones Audiovisuales” Explicación temática Selección de los grupos y entrega de material Mesas de trabajo
Actividad I: “Grupo Blue”
Definición Formal de Reingeniería.
Tiempo: 10 Minutos
Actividad II: “Grupo Orange”
El Tipo de Cambios que Ocurren en los Procesos de Reingeniería
Tiempo: 10 Minutos
Actividad III: “Grupo Yellow”
Roles de la Reingeniería
Tiempo: 10 Minutos
Actividad IV: “Grupo Red”
El Rol del Supervisor en la Transformación Educativa
Tiempo: 10 Minutos
Debate de las Actividades
Tiempo: 15 Minutos
DINÁMICA DE GRUPO
USO DE MI TIEMPO
OBJETIVO
Hacer conciencia en los participantes del uso real que le dan a su tiempo, como el
elemento más valioso de su vida y cómo toman decisiones sobre él.
Orientar la distribución de su tiempo futuro.
DESARROLLO
I. El Facilitador menciona a los participantes, que existe decisiones estratégicas: cuando
cambian en forma sensible las situación de la persona, tácticas: cuando son complemento
o parte de las tácticas y por último que la ejecución: se refiere a la realización de las
acciones a la parte operativa.
II. Entrega una forma de "Uso de mi Tiempo" a cada uno de los participantes y les
solicita que en 15 minutos llenen todos los cuadros.
III. El Facilitador pide a los participantes que formen grupos de cuatro personas a quienes
se les pide que expongan a sus compañeros la forma de actuar anotada y que se
cuestionen y den retroalimentación sobre lo siguientes aspectos:
a) ¿Se dedica mayor tiempo a las actividades operativas, a la ejecución?
b) ¿Son suficientes de acuerdo a las necesidades las actividades estratégicas?
c) ¿Se decide realizar las actividades estratégicas con el análisis suficiente?
d) ¿Se toma en cuenta las necesidades y posibilidades del grupo para la realización de las
actividades.
IV. En sesión plenaria se analizan los resultados y respuestas de los subgrupos y se
obtienen conclusiones.
V. El Facilitador guía un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo
aprendido en su vida.
DINÁMICA DE GRUPO
USO DE MI TIEMPO
USO DE MI TIEMPO
Describa en los cuadros que más se ajusten a su evaluación sobre cómo ha sentido las actividades que ha realizado en los últimos días.
Actividades Intensamente Superficialmente
Sin sentirlas
De Trabajo
Personales
De Trabajo
Personales
De Trabajo
Personales
Estratégicas: Cambian aspectos de mi trabajo en forma significativa.
Tácticas: Son sólo modificación de planes pre-establecidos
Ejecución: Actividades eminentemente de rutina.
Estudio de Casos
Los estudios de casos le permiten al especialista la oportunidad de aplicar lo que ha
aprendido en este curso a situaciones prácticas del mundo real. En el estudio de caso, a
veces llamado monografía, estudiamos sólo un objeto o un caso. Este tipo de diseño de
investigación epidemiológica se inscribe dentro de la vertiente epidemiológica analítica,
vale decir, plantean una hipótesis de estudio explícita que el investigador desea poner a
prueba. Se trata de un diseño observacional, pasivo en cuanto a la participación del
investigador, el que ordena la información habiendo ya ocurrido los hechos que le dieron
origen.
Se requiere previamente que se hayan cumplido los pasos propios de una
investigación epidemiológica. Esto es; a la luz de los hallazgos de la descripción
epidemiológica deberían haber surgido hipótesis de trabajo. Es posible también que un
estudio descriptivo previo permita caracterizar adecuadamente el problema de acuerdo a
las variables epidemiológicas clásicas (tiempo, lugar y persona). Las hipótesis de trabajo
debe ser claramente definida en las etapas tempranas del diseño del estudio
Análisis de caso
Es un método empleado para estudiar una situación determinada, de una forma lo
más intensa y detallada posible; El concepto del Análisis de caso es diseminar
información, enfocándose hacia un individuo o institución, por ejemplo, un grupo de
persona o una empresa en un entorno o contexto único, examinando e investigando para
recopilar gran cantidad de datos detallados para buscar posibles formas de intervención
para con el individuo o la organización.
A continuación se detalla el caso de la institución denominada departamento de
educación de Puerto Rico, para lo cual, es contratado los servicios del grupo “Blue” para
que evalué las necesidades del ente desde la perspectiva de la reingeniería para
descentralizar y mejorar el servicio prestado por la institución objeto de análisis.
Debate
Es un acto propio de la comunicación humana que consiste en la discusión acerca de un
tema polémico (llamado premisa o moción) entre dos grupos de personas. Los debates no
los gana necesariamente quien tiene la razón, sino quien sabe sostener mejor sus ideas. Es
una discusión dirigida entre dos personas o dos grupos que, ante un auditorio, exponen
sus ideas sobre un tema, sustentándolas con argumentos que chocan entre sí. Es una
manera de presentar puntos de vista opuestos sobre un mismo tema. Sus objetivos son: a)
Exponer y defender opiniones sobre un tema; b) Adquirir elementos de juicio, tanto con
la preparación como con las exposiciones para facilitar la toma de decisiones; c)
Ejercitarse en la expresión oral y escucha; cada participante pensando en lo que va a
expresar y escuchando con respeto los planteamientos de los demás.
Normas para su preparación:
1. Elegir un tema de interés y que suscite controversia, y preparar los contenidos
teóricos.
2. Escoger un coordinador o moderador, quien determina el esquema de trabajo que en
algunos casos puede ser un cuestionario con preguntas elaboradas de tal manera que
susciten la controversia.
3. Conformar grupos que defiendan o ataquen los planteamientos en pro y en contra.
4. Preparar el material y las ayudas.
5. Designar un secretario.
Normas para su realización:
Durante el debate el coordinador debe:
1. Poner en consideración el objetivo.
2. Anunciar el tema y ubicarlo dentro del proceso.
3. Describir la actividad. Dar las instrucciones que rigen a los participantes y
cerciorarse de que han sido comprendidas por todos.
4. Formular la primera pregunta y dar la palabra en orden a los participantes.
5. Desempeñar durante la discusión el papel de moderador de la discusión, agotadas
las opiniones sobre la primera pregunta, pasar a formular las siguientes
6. Terminado el debate, el secretario tratará de que la asamblea llegue al consenso
sobre las conclusiones.
7. Realizar la evaluación con la asamblea.
Caso Departamento de Educación de Puerto Rico
Análisis de la Problemática
Más allá de la complejidad que implica el cumplimiento de su misión central de
propiciar el desarrollo y la formación integral del estudiante mediante un sistema gratuito
y no sectario, el Departamento de Educación de Puerto Rico tiene el reto operacional de
administrar eficiente, efectiva y equitativamente las 1,540 escuelas públicas distribuidas a
través de los 84 distritos escolares de la Isla. Como agencia gubernamental encargada del
sistema escolar público, le corresponde administrar recursos humanos que exceden los
72,000 empleados (de los cuales 40,000 son maestros), el mantenimiento de las escuelas
y oficinas administrativas alrededor de la Isla, incluyendo los edificios, equipo y
materiales, y la operación del sistema de comedores escolares, incluyendo la compra,
distribución e inventario de provisiones. Esta multitud de responsabilidades califican al
DE, no sólo como la agencia gubernamental más grande, sino también como una de las
instituciones más complejas en Puerto Rico.
Tradicionalmente las funciones automatizadas del DE incluían las tareas básicas
para la administración de recursos humanos, tales como inventario de plazas,
reclutamiento, nómina, administración de beneficios marginales, presupuestos y análisis
estadístico. Todos estos procesos eran realizados por el personal de cómputos en las
oficinas centrales en Hato Rey. La mayoría de ellos se llevaban a cabo en un mainframe.
También contaban con un par de servidores que corrían algunos de los procesos, con la
desventaja de que la incompatibilidad entre los sistemas requería duplicidad en el
almacenaje de información y en el tiempo invertido en la actualización de dato.
Todos los programas del DE se desarrollaban en COBOL, ya que la plataforma de
mainframe se empleaba en un ambiente de desarrollo de un tercero integrado con un
producto de base de datos. En algunos casos la tecnología databa de tanto como 25 años.
Todas las fechas se guardaban en dos dígitos y los programas en uso también operaban
con valores de dos dígitos para designar el año.
Por ende, uno de los principales factores que motivaron la evaluación de los
sistemas fue la necesidad de actualizar el equipo y los programas para asegurar que
funcionaran correctamente luego del cambio al año 2000. Sin embargo, igualmente
urgente fue el hecho de que una combinación de varios sistemas legados, incompatibles
entre si, y tecnología primitiva impedían que el DE se beneficiara de las herramientas
modernas para aumentar la eficiencia y la productividad.
Luego de una evaluación exhaustiva de los sistemas, los procesos y las necesidades,
el DE optó por el desarrollo de un sistema nervioso digital moderno, que pusiera la
información crítica al alcance de los tomadores de decisión al instante. La nueva
infraestructura, junto a la reingeniería de los procesos, anularon para todos los efectos el
problema del año 2000, proveyendo la capacidad y flexibilidad para mejoras futuras a
medida que el DE implante su ambicioso programa de adopción de tecnología en todo el
sistema escolar.
La solución
"Un cambio radical como este es un proceso difícil por los cambios que exige de los
usuarios en la manera de realizar su trabajo", explica Sonia Harter, Gerente General de
Rock Solid Technologies, Inc. "Nuestra meta con el DE fue someter sus aplicaciones
existentes al proceso de reingeniería y lograr que llenaran los requisitos de los procesos
operacionales existentes (excepto cuando se podían efectuar mejoras obvias) y dejar que
el nuevo sistema propiciara futuras soluciones a medida que los usuarios se
acostumbraran al nuevo software y experimentaran los beneficios de los ya realizados".
Las primeras aplicaciones que se sometieron al proceso de reingeniería fueron las
funciones del Área de Recursos Humanos, que incluyen reclutamiento, nombramientos y
cambios, licencias, archivo y el sistema de nómina. También se rediseñaron los procesos
del sistema de comedores escolares, comenzando con el diseño de menús que ahora
facilita la planificación de los mismos siguiendo las guías nutricionales que exigen los
programas federales. Actualmente se está rediseñando la aplicación para la
administración del programa que proveerá para un control más eficiente del inventario a
todos los niveles mediante un sistema de compras y distribución en línea.
A la vez, se está llevando a cabo la reingeniería del sistema de información de
estudiantes que almacena todos los datos estadísticos del sistema escolar público y que
constituye un instrumento crítico para la planificación y la toma de decisiones.
Actualmente este sistema sólo permite el análisis de los perfiles demográficos, pero se
planifica expandirlo para incluir datos sobre el aprovechamiento académico de los
estudiantes. Comenzando en agosto del 2000, el nuevo sistema de información de
estudiantes se alimentará directamente de los datos sometidos por las escuelas vía
Internet, gracias a la implantación a nivel isla de un exhaustivo plan de tecnología que
provee acceso al Internet para las 1,540 escuelas, ya sea mediante un sistema alambrado o
inalámbrico.
Dado los requisitos particulares del DE, se decidió desarrollar una solución a la
medida, ya que las aplicaciones disponibles no le permitirían la flexibilidad y el control
sobre futuros cambios y mejoras al sistema. La solución, que corre sobre la plataforma
Microsoft para administración de conocimientos, es un sistema cliente servidor de
múltiples niveles (n-tier) que utiliza SQL Server 7.0 para la base de datos, Microsoft
Transaction Server (MTS) y Microsoft Visual Basic (VB 6.0) en el nivel de las
aplicaciones y un explorador y VB a nivel del usuario.
"Se escogió esta solución por su escalabilidad en términos tanto de usuarios, como
de transacciones, debido a la capacidad de la arquitectura de múltiples niveles (n-tier) de
distribuir el procesamiento de información y por la facilidad de diseño que ofrecen Visual
Basic 6.0 y MTS/COM+," explicó el Ing. Rick Brown, Presidente de Rock Solid
Technologies. "Se desarrolló también una base de datos construida sobre Microsoft SQL
Server y Microsoft OLAP Server para permitir el análisis estadístico en línea".
"La tecnología Microsoft se escogió por la amplitud de su gama de productos que
abarca desde programas de productividad personal y herramientas de desarrollo, hasta
productos de Back Office de escala empresarial", señaló el Ing. Kivio Peguero, Director
de Sistemas de Información del DE. "Dada nuestra experiencia con sistemas legados,
también fueron factores decisivos la interoperabilidad, facilidad de uso y el bajo costo
total de propiedad de los mismos".
La aplicación de la política del Estado a un caso concreto: El
CONALEP
Diagnóstico.
La estructura del Colegio a finales de 1994, estaba constituida por una dirección
general y tres secretarías: la Académica, la Administrativa, así como de Vinculación y
Operación. En 1995, al asumir sus funciones la actual administración, se realizó un
diagnóstico preliminar para identificar la problemática. Los dos principales problemas
identificados fueron la necesidad de actualizar sus estructuras a las nuevas condiciones de
educación técnica y la falta de consolidación de un modelo de operación desconcentrado.
Desde los primeros años de operación del Colegio, se realizaron varias modificaciones a
su estructura orgánica y a su modelo de gestión, con el propósito de adecuar a la
institución con las necesidades sociales; sin embargo, estos cambios no se reflejaron en
una mayor satisfacción de los usuarios, ni en un mayor prestigio para el Colegio, tampoco
se reflejó en una mejora de las condiciones internas de trabajo (Conalep, 1994).
Con el fin de atender la creciente demanda de carreras técnicas en el país, el
CONALEP creció de manera acelerada -17 planteles por año en promedio- originando
una dispersión que dificultó la generalización de mecanismos de evaluación, y con ello, la
mejora de la calidad de los servicios educativos, de capacitación y de gestión
administrativa. Las modificaciones realizadas a la estructura y al modelo de gestión, se
enfocaron hacia las oficinas centrales, mientras que en los planteles, a pesar de que se
reforzaron las estructuras en función de la matrícula, no se incorporan áreas de gestión
para atender las necesidades administrativas generadas por los nuevos proyectos. El
crecimiento acelerado hizo necesario crear la figura de la Representación Regional y/o
Estatal para coordinarse con la oficina central. A pesar de estos esfuerzos, el aparato
administrativo seguía centralizando la toma de decisiones, lo que ocasionaba que
frecuentemente las respuestas se retrasaban, eran inadecuadas o en el extremo, no se
daban.
Conclusiones
- El proyecto del Conalep es una experiencia inédita en la modernización de una
organización pública del sector educativo gubernamental, una reorganización a partir de
los procesos y no de la división por estructuras y funciones, desarrollando un nuevo
modelo de gestión pública. Esta iniciativa sigue los lineamientos establecidos por la
UNESCO y la CEPAL (1992), instituciones que promueven el establecimiento de nuevas
formas de organización y gestión de las acciones educativas.
- La aplicación de la Reingeniería en esta institución, debe entenderse en el
contexto de una visión diferente que busca la eficiencia y efectividad en la educación, y
que son los lineamientos básicos de la política educativa del régimen actual, mismo que
tiene una profunda base en las políticas neoliberales del Estado, vigentes en México desde
hace casi dos décadas.
- La transformación se planteó tanto al interior como al exterior de la organización,
buscando la satisfacción tanto de los usuarios como de los empleados. El propósito es
hacer una reforma no sólo de las estructuras y procedimientos administrativos, sino
generar una nueva cultura institucional en los directivos, el cuerpo docente y el personal
administrativo, estimulando el surgimiento de nuevas actitudes y comportamiento para
hacer del Conalep una institución de excelencia.
- En la implantación del programa se detectaron graves problemas que dificultaron
las acciones de cambio: sólo el 30% de los inmuebles de la institución estaba
regularizado, por otro lado sólo se había concluido 25.5% de los trámites de titulación,
generando gran inconformidad de los estudiantes y de los padres de familia. Esto se
resolvió con un programa intensivo de regularización de inmuebles y un programa
emergente de titulación. Otro gran obstáculo para la modernización fue el rezago
existente de salarios, el tabulador vigente no correspondía con el perfil establecido en
cada uno de los puestos. Esto dificultaba el que un alto porcentaje del personal fuera
promotor para impulsar el cambio.
- Los mandos medios estaban acostumbrados a desarrollar funciones operativas y
rutinarias, sin cuestionar su contribución a la misión institucional y sin contar con las
habilidades multifuncionales que se requería en la nueva organización. En consecuencia,
las nuevas prácticas de gestión tuvieron que coexistir con las prácticas establecidas; no
era posible hacer borrón y cuenta nueva –como lo establece la Reingeniería– sin poner en
riesgo a una institución tan grande y compleja.
- Las nuevas herramientas de gestión se utilizaron gradualmente, en espera de que
el personal se adecuara y fuera cambiando sus hábitos de trabajo en la medida en que
confiara en la efectividad de dichas herramientas. Aunado a lo anterior, un obstáculo
importante, es la poca flexibilidad de la normatividad y la excesiva regulación del sector
público, por lo que se buscó impulsar programas para recompensar a las entidades que
demuestren su eficiencia y su eficacia en el ejercicio del presupuesto, y no sólo en el
cumplimiento de la normatividad, con lo que representa un estimulo a las iniciativas de
mejora.
- Un importante aprendizaje para la institución es que los directivos ya no son vistos
como los que tienen la panacea para resolver todas las dificultades, sino que deben
permitir la interacción de intereses específicos y de visiones diferentes sobre los
problemas y las oportunidades. Para ello, se conformaron equipos de trabajo efectivos, lo
que permite atender desde diferentes perspectivas la problemática de la institución,
resolver mayor cantidad de problemas y ser más asertivos en la formulación e
implantación de las estrategias de cambio. Con ello también, se contribuyó a crear un
ambiente laboral propicio y estimulante, fundado en la comunicación, la colaboración y la
delegación de responsabilidades.
- Otro aspecto relevante es el que se refiere al rediseño de los procesos en la
institución: la mayor parte de la literatura recomienda rediseñar sólo los procesos
esenciales y realizar modificaciones parciales en las demás para evitar el caos. Sin
embargo, debido al alto grado de centralización del Conalep se tuvo que trabajar
simultáneamente en todos los niveles, lo que condujo a diferentes niveles de desarrollo en
cada una de las áreas con el consiguiente retraso de la siguiente etapa.
- Un ejemplo de los beneficios de la implantación de este programa, es el Plantel
Cortazar, que obtuvo el Premio de Calidad del estado de Guanajuato en la categoría de
Educación Media Superior, demostrando la trascendencia de las estrategias promovidas
por la institución al ser otorgado este reconocimiento por un organismo independiente.
- Para la permanencia de estos logros y la continuación en la búsqueda de
propuestas innovadoras se siguen impulsando los flujos de comunicación entre las
diferentes áreas, así como para implantar en los planteles prácticas de medición del
desempeño y de la satisfacción de las expectativas de los usuarios, a través del sistema de
aseguramiento de la calidad y del sistema de medición, evaluación y seguimiento.
También se incentiva a los planteles para que puedan realizar su planeación estratégica,
detectar sus áreas de oportunidad, definir proyectos conforme a sus necesidades e
instrumentar iniciativas específicas de mejora, sin perder la visión de conjunto de la
institución (Argüelles, 1999).
- Es conveniente señalar que el uso de la Reingeniería como herramienta para
diseñar nuevos sistemas de gestión educativa, ya se ha dado con anterioridad en el sector
privado, particularmente en le Tec. de Monterrey donde se aplicó unos años atrás, (me
tocó vivir la experiencia como estudiante de esta institución) y los resultados fueron
favorables, pero no tan espectaculares como aseguran los autores de la materia, al grado
que este instituto ya está en la puesta en marcha de las herramientas de la sexta
generación de los procesos de calidad: la rearquitectura de la organización y
rompimiento de las estructuras del mercado, cuyo principio básico es: la calidad se
orienta a desarrollar el capital intelectual de la organización, hacer una Reingeniería
de la mentalidad de los administradores y romper las estructuras del mercado, con el
fin de buscar nueva formas para llegar al cliente (Valdes, 1997)
- El proyecto de aplicar al la Reingeniería al Conalep, es bueno, pero muestra una
vez más la inercia y el tortuguismo de las instituciones públicas para enfrentar el cambio
y que cuando lo hacen llegan tarde, como es el caso de la aplicación de esta herramienta,
que en ámbitos como el sector privado, ya ha sido rebasada y que no ha correspondido en
muchos casos a las expectativas creadas. Ciertamente hay una necesidad y ansia de
cambio en la forma en que opera el gobierno, pero dadas sus restricciones, las
organizaciones gubernamentales no pueden adoptar los enfoques radicales de la
Reingeniería, como quedó demostrado con el caso del Conalep, donde se tuvo que
implementarse bajo situaciones muy forzadas y de una manera muy sui generis, por los
graves problemas de rigidez de la normatividad y del centralismo. Es por esta razón que
los cambios más necesarios en las organizaciones gubernamentales deben realizarse con
una gran claridad en sus objetivos de cambio y los acercamientos para lograrlos.
(Davenport, 1994).
Comentarios finales
- El proceso de Reingeniería da, aparentemente, buenos resultados, pero para ello se
requiere de una estructura que permita la flexibilidad y la libertad de acción, bajo un
esquema centralizado-descentralizado, orientado a crear continuamente valor para el
cliente, a través del conocimiento y la inteligencia (Valdes, 1995). La Reingeniería es un
proceso de cambio radical que pretende transformar de raíz las organizaciones, a través
del cambio inmediato. Bajo estos supuestos que se establecen en esta herramienta de
cambio, es casi imposible pensar en su aplicación en agencias gubernamentales, por la
gran resistencia de las burocracias al cambio. Esta situación quedó muy evidente en el
caso del Conalep, donde la alta burocracia tenía pretextos de disponibilidad de tiempo
para participar y los mandos medios tenían mucha resistencia a modificar sus condiciones
laborales.
- Por otra parte, también es indispensable en la aplicación de esta herramienta, el
contar con un ambiente flexible y proclive al cambio, situación que está lejos de ser
común en las agencias gubernamentales. Además por los ciclos tan cortos de los periodos
de gobierno, dificultan, sino es que imposibilitan, la continuidad de estos programas, que
pueden requerir de varios años para que sus resultados sean efectivos. Se puede concluir
que la Reingeniería por sí sola no garantiza el éxito en el cambio de la gestión
administrativa de las agencias gubernamentales, lo que se requiere es un análisis de la
situación particular y se aplique una combinación de herramientas que sí puedan dar
resultados en un ambiente de gran incertidumbre como es la administración pública en el
sistema político mexicano.
- Con lo anterior no se pretende descalificar el loable esfuerzo para renovar las
estructuras caducas de las agencias gubernamentales, como es el caso del Conalep, que
aunque incompletas pueden ser revitalizantes y permitir una nueva gestión administrativa,
que genere como es su propósito, la creación de valor en los servicios y productos que da
a sus clientes: los estudiantes y la sociedad. Queda la incertidumbre de que pudiera ser
sólo una promoción sexenal y no tenga continuidad este esfuerzo, como ocurre con
frecuencia en el sistema de gobierno en México.
Una reflexión final
Sobre la política educativa del actual régimen. El discurso institucional neoliberal
de las últimas dos décadas gira en torno a la "modernización". El gobierno ha planteado,
en diferentes aspectos de la sociedad, programas que pretenden modernizar la situación
actual. El modelo de desarrollo que durante décadas se había sostenido, y cuyo
fundamento era un Estado fuerte y benefactor, está siendo disuelto. Las recientes medidas
del gobierno en turno, pretenden disminuir lo más posible la intervención del Estado en la
economía, lo que implica entre muchas otras cosas, reducir su participación en la
educación. Con esta premisa se está llegando a extremos graves de deterioro en la
educación pública, sobre todo en los niveles de enseñanza media-superior y superior. Por
mencionar sólo algunos datos, basta mencionar que en el sexenio de Carlos Salinas se
dedicó al rubro de la educación alrededor del 5.6% del PIB, y en el actual ciclo con
Ernesto Zedillo, apenas llega al 3.6% del PIB; cuando la UNESCO recomienda para los
países de "economías emergentes" asignar a la educación un mínimo de 8% del PIB para
asegurar su desarrollo y un mayor bienestar para sus habitantes. Además, en lo que va del
presente gobierno se ha reducido el presupuesto al nivel medio-superior y superior en casi
un 50%3 . No es gratuito, ni mera coincidencia el actual conflicto en la Universidad
Nacional Autónoma de México y la crisis que abruma en particular a estos niveles
educativos que imparte el Estado en el contexto nacional.
Reflexiones
En una organización el personal que labora en ella debe estar sujeto a cambios
continuos que permitan la productividad de la institución educativa. Ahora bien, siempre
las personas en una organización suelen criticar a otras sin mirar el esfuerzo, las
habilidades y las destrezas que este presenta, siempre se busca la debilidad. Es necesario
ser sincero en el momento y no estar señalando a otros a escondidas o a espaldas. Se el
mejor amigo de tu prójimo y realiza criticas constructivas no destructivas y trata de
hacerlas en el momento.
Hoy en día reclamamos empoderamiento. Es decir, que los jefes otorguen a sus
subalternos la posibilidad de tomar decisiones y responsabilizarse por ellas. Pero ¿Están
los empleados asumiendo esta función de manera proactiva y automotivada? El potencial
esta en las personas. Son ellas quienes deben desarrollarlo y hacerlo conocer de los demás
a través de hechos concretos. Por muy pequeños que sean los reclamos es necesario
tomarlos en cuenta para verificar y tratar de solucionar el error. De las pequeñas cosas se
hacen grandes empresas y grandes personas.
El concepto de “ancla de carrera” puede ser una nueva luz en la búsqueda personal
del trabajo que mas me gusta, me satisface y me autorealiza. Pero esto exige que cada
persona haga una reflexión consciente, sincera y practica de cuales son sus capacidades,
sus habilidades, sus motivaciones, sus necesidades, sus actitudes y sus valores.
Finalmente, en Toda organización debe existir la tolerancia, la verdad, las críticas
contractivas, el liderazgo, el cambio de los procesos, el cual permita lograr los objetivos
planteados. También, es necesario tomar en cuenta el esfuerzo de cada uno de ellos y la
responsabilidad que se debe de tener al enfrentase a diversas situaciones que vayan en pro
de la organización. de la misma forma, es necesario tomar en cuenta los pequeños detalles
que hacen del personal y de la misma organización un grupo laboral mejor cumpliendo de
esta manera con las metas y objetivos planteados.
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