ADMINISTRAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
Prof. Msc. Décio L. M. P. FariaProf. Msc. Décio L. M. P. Faria
1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA 1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMIN. DE RECURSOS DA ADMIN. DE RECURSOS
HUMANOSHUMANOS
• As Escolas Administrativas As Escolas Administrativas (mecanicistas) e a Função de Pessoal(mecanicistas) e a Função de Pessoal
1.1. Frederick Taylor Frederick Taylor Shop ManagementShop Management (1903); (1903); Princípios da administração científicaPrincípios da administração científica (1906). (1906).
2.2. Henry Fayol Henry Fayol Administração geral e Administração geral e industrialindustrial (1916). (1916).
Objetivo Operação à base da forçaObjetivo Operação à base da força e do autocratismo.e do autocratismo.
As Escolas Administrativas As Escolas Administrativas (mecanicistas) e a Função de (mecanicistas) e a Função de
Pessoal Pessoal
Concepção Concepção de de
organizaçãoorganização
Relações Relações AdministraçAdministração/Empregaão/Emprega
dosdos
Sistema de Sistema de incentivosincentivos
Concepção Concepção da natureza da natureza
humanahumana
ResultadosResultados
Organização Organização formalformal
Identidade Identidade de de
interessesinteresses
Incentivos Incentivos monetáriosmonetários
Homo Homo economicuseconomicus
MáximosMáximos
As Escolas Administrativas As Escolas Administrativas e a Função de Pessoal e a Função de Pessoal
(Mecanicistas)(Mecanicistas)
FUNÇÃO DO CHEFE DE PESSOAL:FUNÇÃO DO CHEFE DE PESSOAL:
““INFORMAR” EVENTUAIS INFORMAR” EVENTUAIS IRREGULARIDADES E ADVERTIR IRREGULARIDADES E ADVERTIR
OU DESPEDIR OS FALTOSOSOU DESPEDIR OS FALTOSOS
Escola de Relações Escola de Relações Humanas (década de 1920)Humanas (década de 1920)
• Objetivo Aumentar a Objetivo Aumentar a produtividade pela eliminação de produtividade pela eliminação de conflitos e seus respectivos custos.conflitos e seus respectivos custos.
• Precursores Follet; Mayo; Precursores Follet; Mayo; Leavitt; McGregor.Leavitt; McGregor.
• Surgimento Surgimento Homo socialisHomo socialis
Escola de Relações Humanas Escola de Relações Humanas (década de 1920)(década de 1920)
FUNÇÃO DO CHEFE DE PESSOAL:FUNÇÃO DO CHEFE DE PESSOAL:
COMEÇA A SER VALORIZADA A COMEÇA A SER VALORIZADA A FUNÇÃO DE “CUIDAR DO FUNÇÃO DE “CUIDAR DO
PESSOAL” PESSOAL”
ÁREAS DE ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL FUNÇÃO DE PESSOAL
(MARRAS, 2000, p. 25)(MARRAS, 2000, p. 25)CHEFE DE PESSOAL CHEFE DE PESSOAL (até 1950)(até 1950)
GERENTE DE GERENTE DE RELAÇÕES RELAÇÕES INDUSTRIAIS (de INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970)1950 a 1970)
GERENTE DE GERENTE DE RELAÇÕES RELAÇÕES HUMANAS (de 1970 HUMANAS (de 1970 a 1999)a 1999)
Controle de Controle de freqüência freqüência
Controles de Controles de freqüênciafreqüência
Controles de Controles de freqüênciafreqüência
Faltas no trabalhoFaltas no trabalho Faltas no trabalhoFaltas no trabalho Faltas no trabalhoFaltas no trabalho
PagamentosPagamentos PagamentosPagamentos PagamentosPagamentos
Admissões de Admissões de demissõesdemissões
Admissões de Admissões de demissõesdemissões
Admissões de Admissões de demissõesdemissões
Cumprimento da CLTCumprimento da CLT Cumprimento da CLTCumprimento da CLT Cumprimento da CLTCumprimento da CLT
ÁREAS DE RESPONSABILIDADE ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOAL DA FUNÇÃO DE PESSOAL
(MARRAS, 2000, p.25)(MARRAS, 2000, p.25)CHEFE DE PESSOAL CHEFE DE PESSOAL (até 1950)(até 1950)
GERENTE DE GERENTE DE RELAÇÕES RELAÇÕES INDUSTRIAIS (de 1950 INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970)a 1970)
GERENTE DE GERENTE DE RELAÇÕES HUMANAS RELAÇÕES HUMANAS (de 1970 a 1999)(de 1970 a 1999)
Serviços GeraisServiços Gerais Serviços GeraisServiços Gerais
Medicina e HigieneMedicina e Higiene Medicina e HigieneMedicina e Higiene
Segurança PatrimonialSegurança Patrimonial Segurança PatrimonialSegurança Patrimonial
Segurança IndustriaisSegurança Industriais Segurança IndustriaisSegurança Industriais
Contencioso TrabalhistaContencioso Trabalhista Contencioso TrabalhistaContencioso Trabalhista
Cargos e SaláriosCargos e Salários Cargos e SaláriosCargos e Salários
ÁREAS DE ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOALFUNÇÃO DE PESSOAL
CHEFE DE PESSOAL CHEFE DE PESSOAL (até 1950)(até 1950)
GERENTE DE GERENTE DE RELAÇÕES RELAÇÕES INDUSTRIAIS (de 1950 INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970)a 1970)
GERENTE DE GERENTE DE RELAÇÕES HUMANAS RELAÇÕES HUMANAS (de 1970 a 1999)(de 1970 a 1999)
BenefíciosBenefícios BenefíciosBenefícios
Recrutamento e SeleçãoRecrutamento e Seleção Recrutamento e SeleçãoRecrutamento e Seleção
TreinamentoTreinamento TreinamentoTreinamento
Avaliação de Avaliação de DesempenhoDesempenho
Qualidade de VidaQualidade de Vida
Desenvolvimento Desenvolvimento GerencialGerencial
Relações TrabalhistasRelações Trabalhistas
ÁREAS DE ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA RESPONSABILIDADE DA FUNÇÃO DE PESSOALFUNÇÃO DE PESSOAL
CHEFE DE PESSOAL CHEFE DE PESSOAL (até 1950)(até 1950)
GERENTE DE GERENTE DE RELAÇÕES RELAÇÕES INDUSTRIAIS (de 1950 INDUSTRIAIS (de 1950 a 1970)a 1970)
GERENTE DE GERENTE DE RELAÇÕES HUMANAS RELAÇÕES HUMANAS (de 1970 a 1999)(de 1970 a 1999)
SindicalismoSindicalismo
Desenvolvimento Desenvolvimento OrganizacionalOrganizacional
Estrutura OrganizacionalEstrutura Organizacional
FASES EVOLUTIVAS DA FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOALGESTÃO DE PESSOAL
• Antes de 1930 ContábilAntes de 1930 Contábil
• De 1930 a 1950 Legal De 1930 a 1950 Legal
• De 1950 a 1965 Tecnicista De 1950 a 1965 Tecnicista
• De 1965 a 1985 AdministrativaDe 1965 a 1985 Administrativa
• 1985 a atual Estratégica1985 a atual Estratégica
CARACTERÍSTICAS DAS FASES, CARACTERÍSTICAS DAS FASES, SEGUNDO TOSENSEGUNDO TOSEN
CONTÁBIL (antes de 1930)CONTÁBIL (antes de 1930) Trabalhadores eram vistos como Trabalhadores eram vistos como vendedores da sua força de vendedores da sua força de trabalho. trabalho.
LEGAL (de 1930 a a950)LEGAL (de 1930 a a950) Surge a C.L.T. e trabalhadores Surge a C.L.T. e trabalhadores possuem lei própria.possuem lei própria.
TECNICISTA (de 1950 a 1965)TECNICISTA (de 1950 a 1965) RH passa a ter Status de RH passa a ter Status de gerência, operacionalizando gerência, operacionalizando serviços como: treinamento e serviços como: treinamento e seleção, cargos e salários, higiene seleção, cargos e salários, higiene e segurança do trabalho, e segurança do trabalho, benefícios, outros.benefícios, outros.
ADMINISTRATIVA (de 1965 a ADMINISTRATIVA (de 1965 a 1985)1985)
Cargo passa a ser RECURSOS Cargo passa a ser RECURSOS HUMANOS (fase sindicalista)HUMANOS (fase sindicalista)
ESTRATÉGICA (1985 a atual)ESTRATÉGICA (1985 a atual) Introdução dos primeiros Introdução dos primeiros programas de planejamento programas de planejamento estratégico de RH, atrelados ao estratégico de RH, atrelados ao planejamento estratégico das planejamento estratégico das organizações. Passa ao nível de organizações. Passa ao nível de diretoria.diretoria.
PIRÂMIDE PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL E A ORGANIZACIONAL E A POSIÇÃO DA GESTÃO POSIÇÃO DA GESTÃO
PESSOAL PESSOAL
EstratégicoEstratégico
(1985....)(1985....)
TáticoTático
(1950 a 1985)(1950 a 1985)
OperacionalOperacional
(...1930 a 1950)(...1930 a 1950)
A TERCEIRIZAÇÃO EM RHA TERCEIRIZAÇÃO EM RH
• Terceirização é o “ato de repassar a Terceirização é o “ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas ou execução de uma ou mais tarefas ou serviço a um profissional ou empresa serviço a um profissional ou empresa sem vínculo empregatício com a sem vínculo empregatício com a tomadora desse serviço, tomadora desse serviço, estabelecendo-se condições estabelecendo-se condições contratuais de custo, prazo e contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras”. resultados esperados, entre outras”. MARRAS (2000,p.53)MARRAS (2000,p.53)
A TERCEIRIZAÇÃO EM RHA TERCEIRIZAÇÃO EM RH
Áreas passíveis de terceirização:Áreas passíveis de terceirização:
• Restaurante,Restaurante,
• Limpeza e conservação,Limpeza e conservação,
• Segurança patrimonial,Segurança patrimonial,
• Transporte,Transporte,
• Segurança e medicina no trabalho,Segurança e medicina no trabalho,
• Treinamento. Treinamento.
2. CONCEITOS BÁSICOS2. CONCEITOS BÁSICOS
• TAREFA “conjunto de TAREFA “conjunto de elementos que requer o esforço elementos que requer o esforço humano para determinado fim” humano para determinado fim” ZIMPECK (1990:40)ZIMPECK (1990:40)
2. CONCEITOS BÁSICOS2. CONCEITOS BÁSICOS
• POSTO DE TRABALHO é o POSTO DE TRABALHO é o local local
onde o trabalhador executa sua tarefa.onde o trabalhador executa sua tarefa.
2. CONCEITOS BÁSICOS2. CONCEITOS BÁSICOS
• FUNÇÃO Conjunto de FUNÇÃO Conjunto de atividades que cada indivíduo atividades que cada indivíduo executa na instituição.executa na instituição.
A função é singular, isto é, existe uma A função é singular, isto é, existe uma função para cada pessoa na função para cada pessoa na empresa. empresa.
2. CONCEITOS BÁSICOS2. CONCEITOS BÁSICOS
• CARGO conjunto de funções CARGO conjunto de funções assemelhadas e/ou complementares, assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais executadas por um ou mais indivíduos na instituição.indivíduos na instituição.
• O cargo é plural, isto é, para cada O cargo é plural, isto é, para cada cargo pode existir uma ou mais cargo pode existir uma ou mais pessoas numa mesma empresa. pessoas numa mesma empresa.
2. CONCEITOS BÁSICOS2. CONCEITOS BÁSICOS
• Descrição de Cargo/Função É o Descrição de Cargo/Função É o
registro das funções, tarefas e registro das funções, tarefas e
responsabilidades, de forma responsabilidades, de forma organizada, e organizada, e
atribuídas a uma ou mais pessoas.atribuídas a uma ou mais pessoas.
2. CONCEITOS BÁSICOS2. CONCEITOS BÁSICOS
• Avaliação de Cargo/Função É Avaliação de Cargo/Função É
a determinação de um valor relativoa determinação de um valor relativo
a cada cargo, com o propósito de sea cada cargo, com o propósito de se
construir uma escala hierárquica para os construir uma escala hierárquica para os mesmos.mesmos.
2. CONCEITOS BÁSICOS2. CONCEITOS BÁSICOS
• Classificação de Cargo Classificação de Cargo consiste no estudo das descrições e consiste no estudo das descrições e avaliações de cargos dos diferentes avaliações de cargos dos diferentes planos salariais, da ponderação de planos salariais, da ponderação de escala de fatores, assegurando total escala de fatores, assegurando total atualização e precisão no que diz atualização e precisão no que diz respeito aos valores relativos dos respeito aos valores relativos dos cargos.cargos.
2. CONCEITOS BÁSICOS2. CONCEITOS BÁSICOS
• MERCADO DE TRABALHO São MERCADO DE TRABALHO São
todas as ofertas de oportunidades todas as ofertas de oportunidades
oferecidas pelas diversas organizações oferecidas pelas diversas organizações em em
determinadas regiões.determinadas regiões.
3. INTRODUÇÃO À TEORIA 3. INTRODUÇÃO À TEORIA DOS SISTEMASDOS SISTEMAS
• Origem dos sistemas:Origem dos sistemas:
Herbert Spencer (1820-1904)Herbert Spencer (1820-1904)
““um organismo social assemelha-se a um um organismo social assemelha-se a um organismo individual nos seguintes traços organismo individual nos seguintes traços essenciais: (1) no crescimento;(2) no fato de essenciais: (1) no crescimento;(2) no fato de tornar-se mais complexo, suas partes exigem tornar-se mais complexo, suas partes exigem uma crescente interdependência mútua;(3) uma crescente interdependência mútua;(3) porque ambos os casos há crescente porque ambos os casos há crescente integração acompanhada por crescente integração acompanhada por crescente heterogeneidade”.heterogeneidade”.
Origem dos sistemas:Origem dos sistemas:
Claude Lévi-Strauss, filósofo Claude Lévi-Strauss, filósofo belga (década de 1930).belga (década de 1930).
““Uma estrutura oferece um caráter de Uma estrutura oferece um caráter de sistema, consistindo em elementos sistema, consistindo em elementos combinados de tal forma que combinados de tal forma que qualquer modificação num deles qualquer modificação num deles implica numa modificação de todos implica numa modificação de todos os outros”.os outros”.
Origem dos sistemas:Origem dos sistemas:
• As experiências de BertalanffyAs experiências de Bertalanffy Ludwig von Bertalanffy, biólogo Ludwig von Bertalanffy, biólogo
alemão (década de 1950).alemão (década de 1950).
• Bertalanffy pesquisando o comportamento Bertalanffy pesquisando o comportamento dos organismos vivos, constatou que, a dos organismos vivos, constatou que, a despeito de sua variedade de formas e despeito de sua variedade de formas e características, esses seres biológicos características, esses seres biológicos possuíam vários pontos em comum.possuíam vários pontos em comum.
Origem dos sistemas:Origem dos sistemas:
• Expressões divulgadas por Expressões divulgadas por Bertalanffy, e incorporadas à Bertalanffy, e incorporadas à Cibernética, Eletrônica, Automação e Cibernética, Eletrônica, Automação e Tecnologia da Informação.Tecnologia da Informação.
INPUT
(entrada)
OUTPUT
(saída)
FEED-BACK
(Realimentação)
A EMPRESA COMO A EMPRESA COMO SISTEMASISTEMA
O objetivo central de uma empresa é O objetivo central de uma empresa é a a
transformaçãotransformação de bens, de valores, de bens, de valores, de de
recursos humanos, de recursos recursos humanos, de recursos
tecnológicos, de recursos financeiros.tecnológicos, de recursos financeiros.
A EMPRESA COMO A EMPRESA COMO SISTEMASISTEMA
• Exemplo:Exemplo:
INPUT
(insumos)
•Matéria Prima
•Material de embalagem;
•Marca;
•Tecnologia;
•Recursos.
OUTPUT
(saída)
Produto
final acabado
FEEDBACK
(realimentação)
TIPOS DE SISTEMAS TIPOS DE SISTEMAS EMPRESARIAISEMPRESARIAIS
SISTEMA EMPRESARIALSISTEMA EMPRESARIAL
• Subsistema Financeiro.Subsistema Financeiro.
• Subsistema de Produção.Subsistema de Produção.
• Subsistema de Marketing.Subsistema de Marketing.
• Subsistema de R.H.Subsistema de R.H.
• Subsistema de P&D, etc.Subsistema de P&D, etc.
SISTEMASISTEMA EMPRESARIALEMPRESARIAL
SUBSISTEMASUBSISTEMAFINANCEIRO FINANCEIRO
SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE RECURSOSDE RECURSOS
HUMANOSHUMANOS
SUBSISTEMASUBSISTEMADEDE
MARKETINGMARKETING
SUBSISTEMASUBSISTEMADE PRODUÇÃODE PRODUÇÃO
SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS (Carvalho; Nascimento, 1998, (Carvalho; Nascimento, 1998,
p.6)p.6)
INPUTS
INTERNOS
•Filosofia empresarial
•Objetivos da empresa/RH
•Políticas de RH
EXTERNOS
•Ativ. Econômica
•Mercado de trabº.
•Tecnologia.
•Legislação.
PROCEDIMENTOS
•Administração de Cargos e Salários
•Recrutamento e Seleção
•Treinamento/Desenvolvimento
•Avaliação de desempenho
•Administração participativa
•Negociação.
OUTPUT
•Integração do RH ao negócio
•Força de trabalho motivada
•Aumento da produtividade
•Maior integração
•Consecução dos objetivos de RH
Realimentação
4 O SISTEMA DE RECURSOS 4 O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOSHUMANOS
ARH
REMUNERAÇÃORECRUTAMENTO &
SELEÇÃOTREINAMENTO
& DESENVOLVIMENTO
O SISTEMA DE RECURSOS O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOSHUMANOS
Subsistema de Recrutamento & Subsistema de Recrutamento & SeleçãoSeleção
O subsistema deve medir e analisar:O subsistema deve medir e analisar:
• Rotatividade do pessoal (Rotatividade do pessoal (turnoveturnover)r)
• Aumento de quadro planejadoAumento de quadro planejado
• Aumento de quadro circunstancialAumento de quadro circunstancial
Subsistema de Recrutamento Subsistema de Recrutamento & Seleção& Seleção
Rotatividade do pessoal (Rotatividade do pessoal (turnoveturnover)r)
É o número de empregados desligados É o número de empregados desligados da da
empresa num determinado período, empresa num determinado período,
comparado ao quadro médio de comparado ao quadro médio de efetivos.efetivos.
Subsistema de Recrutamento Subsistema de Recrutamento & Seleção& Seleção
Rotatividade do Rotatividade do pessoal pessoal
((turnoveturnover)r)• Fórmula:Fórmula: ndndIr= ________x 100Ir= ________x 100 Eip + EfpEip + Efp ________________ 22
LegendaLegendand = nº. desligadosnd = nº. desligadosEip = nº. efetivos no Eip = nº. efetivos no
início do períodoinício do períodoEfp = nº. efetivos no Efp = nº. efetivos no
final do períodofinal do períodoIr = Índice de Ir = Índice de
rotatividade rotatividade ((turnoverturnover))
Subsistema de Recrutamento Subsistema de Recrutamento & Seleção& Seleção
• Aumento do quadro planejadoAumento do quadro planejado
Quando ocorre situações planejadas, Quando ocorre situações planejadas, como:como:
• Mudanças de maquinário.Mudanças de maquinário.
• Criação de nova área.Criação de nova área.
• Lançamento de novos produtos.Lançamento de novos produtos.
• Aumento da produção.Aumento da produção.
• Abertura de novos pontos de venda. Abertura de novos pontos de venda.
Subsistema de Recrutamento Subsistema de Recrutamento & Seleção& Seleção
• Aumento do quadro circunstancialAumento do quadro circunstancial
São situações onde se tem variáveis São situações onde se tem variáveis não-controláveis, que devem ser não-controláveis, que devem ser atendidas de forma emergencial, como:atendidas de forma emergencial, como:
• Mudanças repentinas de mercado.Mudanças repentinas de mercado.• Mudanças repentinas da concorrência.Mudanças repentinas da concorrência.• Outras.Outras.
RECRUTAMENTO DE RECRUTAMENTO DE PESSOALPESSOAL
• É a atividade de responsabilidade do É a atividade de responsabilidade do
sistema de ARH que tem por finalidade sistema de ARH que tem por finalidade a a
captação de R.H. internamente e captação de R.H. internamente e
externamente à organização, externamente à organização, objetivando objetivando
atender aos clientes internos da atender aos clientes internos da empresa.empresa.
RECRUTAMENTO DE RECRUTAMENTO DE PESSOALPESSOAL
• Fontes de Fontes de Recrutamento de Recrutamento de PessoalPessoal
INTERNASINTERNAS EXTERNASEXTERNAS
• Funcionários Funcionários da empresa.da empresa.
•Cartazes externosCartazes externos
•Bancos de dados Bancos de dados internosinternos
•Entidades Entidades (sindicatos, (sindicatos, associações, etc.)associações, etc.)
•Indicações.Indicações. •Escolas, Escolas, Universidades, etc.Universidades, etc.
•Cartazes internos.Cartazes internos. •Outras empresas.Outras empresas.
•Intranet.Intranet. •Outplacement Outplacement ou ou replacementreplacement..
Agências de Agências de emprego.emprego.
•Imprensa.Imprensa.
•Consultorias.Consultorias.
•Headhunters, Headhunters, InternetInternet
SELEÇÃO DE PESSOALSELEÇÃO DE PESSOAL
• Seleção de pessoal é uma atividade de Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a metodologia específica, candidatos a
emprego emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para recebidos pelo setor de recrutamento, para atendimento das necessidades empresariais.atendimento das necessidades empresariais.
SELEÇÃO DE PESSOALSELEÇÃO DE PESSOAL
• Processo de Processo de SeleçãoSeleção
Exigências do Exigências do cargocargo
CaracterísticaCaracterísticas da s da candidatocandidato
•São as São as característicacaracterísticas que o cargo s que o cargo exige do exige do profissional profissional em termos de em termos de conhecimentoconhecimentos, habilidades s, habilidades e atitudes e atitudes para o bom para o bom desempenho desempenho das funções.das funções.
•É o conjunto É o conjunto de de conhecimentoconhecimentos, habilidades s, habilidades e atitudes que e atitudes que cada cada candidato candidato possui para possui para desempenhar desempenhar as suas as suas funções.funções.
SELEÇÃO DE PESSOALSELEÇÃO DE PESSOAL
• Formas de Seleção de PessoalFormas de Seleção de Pessoal
Entrevista Seleção:Entrevista Seleção:
• Estruturada.Estruturada.
• Não estruturada.Não estruturada.
Testes diversos de aferição.Testes diversos de aferição.
GLOSSÁRIOGLOSSÁRIO
• CompetênciasCompetências são as são as habilidadeshabilidades, os , os conhecimentosconhecimentos e as características e as características pessoais (pessoais (atitudesatitudes) que distinguem ) que distinguem os profissionais de alto desempenho os profissionais de alto desempenho dos com desempenho regular. dos com desempenho regular.
• ConhecimentosConhecimentos são conteúdos que são conteúdos que se aprende em bancos escolares ou se aprende em bancos escolares ou através autodidatismo.através autodidatismo.
GLOSSÁRIOGLOSSÁRIO
• HabilidadesHabilidades são todas as são todas as capacidades de realizar uma tarefa capacidades de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados conformidade com determinados padrões exigidos pela organização.padrões exigidos pela organização.
• AtitudesAtitudes são as características são as características pessoais dos indivíduos.pessoais dos indivíduos.
““AS PESSOAS SÃO ADMITIDAS AS PESSOAS SÃO ADMITIDAS NAS NAS
EMPRESAS POR SEUS EMPRESAS POR SEUS CONHECIMENTOSCONHECIMENTOS E E
HABILIDADESHABILIDADES E DEMITIDAS E DEMITIDAS PELAS SUAS PELAS SUAS
ATITUDESATITUDES””
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
ARHARH
RECRUTAMENTO & RECRUTAMENTO & SELEÇÃOSELEÇÃO REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO TREINAMENTO &TREINAMENTO &
DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
• REMUNERAÇÃO = SALÁRIO TOTAL REMUNERAÇÃO = SALÁRIO TOTAL (NOMINAL + TODAS AS VERBAS DE (NOMINAL + TODAS AS VERBAS DE CRÉDITO) + BENEFÍCIOSCRÉDITO) + BENEFÍCIOS
R = S1 + BR = S1 + B
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
• Salário Nominal (S.N.) é aquele que Salário Nominal (S.N.) é aquele que consta na ficha de registro, na consta na ficha de registro, na Carteira Profissional e em todos os Carteira Profissional e em todos os documentos legais. documentos legais.
• Pode ser expresso em horas, dias, Pode ser expresso em horas, dias, semanas, mês, etc.semanas, mês, etc.
Outros tipos de salárioOutros tipos de salário
• Salário efetivo S.N. – INSS; I.R., etc.Salário efetivo S.N. – INSS; I.R., etc.
• Salário complessivo S.N. + horas extras.Salário complessivo S.N. + horas extras.
• Salário profissional Especificado em lei.Salário profissional Especificado em lei.
• Salário relativo Comparativo entre Salário relativo Comparativo entre salários da mesma empresa.salários da mesma empresa.
• Salário absoluto S.N. – todos os Salário absoluto S.N. – todos os descontos. descontos.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
Programa de Gestão de Cargos & Programa de Gestão de Cargos & Salários:Salários:
1.1. Análise da função.Análise da função.
2.2. Descrição de cargos.Descrição de cargos.
3.3. Avaliação de cargos.Avaliação de cargos.
4.4. Pesquisa de salários.Pesquisa de salários.
5.5. Política de remuneração.Política de remuneração.
6.6. Construção da estrutura salarial.Construção da estrutura salarial.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
Programa de Gestão de Cargos & Salários:Programa de Gestão de Cargos & Salários:
1.1. Análise da função:Análise da função:
É o trabalho de pesquisar todos os detalhes de É o trabalho de pesquisar todos os detalhes de cada uma das funções que compõem um cargo, cada uma das funções que compõem um cargo, estudando-lhes do “que”, “como” e “para que” estudando-lhes do “que”, “como” e “para que” se faz, registrando todas as exigências em se faz, registrando todas as exigências em termos de características exigidas para a termos de características exigidas para a obtenção dos resultados esperados.obtenção dos resultados esperados.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
Programa de Gestão de Cargos & Programa de Gestão de Cargos & Salários:Salários:
• Observação Observação in locoin loco..
• Entrevista com o ocupante do cargo.Entrevista com o ocupante do cargo.
• Questionário a ser preenchido pelo Questionário a ser preenchido pelo ocupante.ocupante.
• Método combinado.Método combinado.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
Programa de Gestão de Cargos & Salários:Programa de Gestão de Cargos & Salários:
Áreas de análise:Áreas de análise:
• Requisitos mentais.Requisitos mentais.
• Requisitos físicos.Requisitos físicos.
• Responsabilidades.Responsabilidades.
• Condições de trabalho.Condições de trabalho.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
Programa de Gestão de Cargos & Programa de Gestão de Cargos & Salários:Salários:
• Informações a serem obtidas:Informações a serem obtidas:
1.1. O queO que o ocupante faz... o ocupante faz...
2.2. ComoComo o ocupante faz... o ocupante faz...
3.3. Por quePor que o ocupante faz... o ocupante faz...
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
Programa de Gestão de Cargos & Programa de Gestão de Cargos & Salários:Salários:
2. 2. Descrição de cargos:Descrição de cargos:
É o processo de sintetizar as informações É o processo de sintetizar as informações recebidas da análise de funções, recebidas da análise de funções, padronizando o registro de dados.padronizando o registro de dados.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
Programa de Gestão de Cargos & Salários:Programa de Gestão de Cargos & Salários:
3. Avaliação de cargos – passos:3. Avaliação de cargos – passos:
A.A. Escolha dos fatores (mentais, físicos, Escolha dos fatores (mentais, físicos, responsabilidades).responsabilidades).
B.B. Montagem do manual de avaliação de Montagem do manual de avaliação de cargos.cargos.
C.C. Montagem da tabela de avaliação.Montagem da tabela de avaliação.D.D. Determinação dos pesos e tratamento Determinação dos pesos e tratamento
estatístico.estatístico.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
Programa de Gestão de Cargos & Programa de Gestão de Cargos & Salários:Salários:
3. Avaliação de cargos – passos:3. Avaliação de cargos – passos:
E.E. Criação dos formulários de avaliação. Criação dos formulários de avaliação.
F.F. Avaliação de cargo por cargo. Avaliação de cargo por cargo.
G.G. Tabela de classificação de cargos. Tabela de classificação de cargos.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
Programa de Gestão de Cargos & Programa de Gestão de Cargos & Salários:Salários:
3. Avaliação de cargos – 3. Avaliação de cargos –
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
Escolha de FatoresEscolha de FatoresREQUISITOS MENTAISREQUISITOS MENTAIS
• Escolaridade.Escolaridade.
• Experiência.Experiência.
• Complexidade.Complexidade.
• Habilidade analítica.Habilidade analítica.
• Criatividade.Criatividade.
• Precisão.Precisão.
• Julgamento e iniciativa.Julgamento e iniciativa.
• Planejamento.Planejamento.
REQUISITOS FÍSICOSREQUISITOS FÍSICOS• Esforço físico.Esforço físico.• Habilidade manual.Habilidade manual.• Fadiga mental/visual.Fadiga mental/visual.• Monotonia.Monotonia.• Concentração.Concentração.• Pressão do trabalho.Pressão do trabalho.• Pressão emocional.Pressão emocional.
RESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADES• Por material ou produto.Por material ou produto.• Por ferramentas e equipamentos.Por ferramentas e equipamentos.• Por erros.Por erros.• Por valores.Por valores.• Por contatos.Por contatos.• Por subordinados.Por subordinados.• Por dados confidenciais.Por dados confidenciais.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE REMUNERAÇÃOREMUNERAÇÃO
Programa de Gestão de Cargos & Programa de Gestão de Cargos & Salários:Salários:
4. Pesquisa de salários – passos para 4. Pesquisa de salários – passos para realização:realização:
a.a. Escolha dos cargos.Escolha dos cargos.
b.b. Escolha das empresas (de 20 a 50).Escolha das empresas (de 20 a 50).
c.c. Planejamento de pesquisa salarial.Planejamento de pesquisa salarial.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS
• Beneficio é o conjunto de programas Beneficio é o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de como complemento ao sistema de salários.salários.
Exemplo: Auxílio moradia.Exemplo: Auxílio moradia.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE BENEFÍCIOSBENEFÍCIOS
Tipos de Benefícios:Tipos de Benefícios:
• CompulsóriosCompulsórios 13º salário; salário- 13º salário; salário-família;vale-transporte; vale-refeição, família;vale-transporte; vale-refeição, etc.etc.
• EspontâneosEspontâneos seguro de vida; assist. seguro de vida; assist. médica/odontológica; cesta básica; médica/odontológica; cesta básica; veículo à disposição; clube, etc.veículo à disposição; clube, etc.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO
• TreinamentoTreinamento Processo de Processo de
assimilação cultural a curto prazo, que assimilação cultural a curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades e atitudes conhecimentos, habilidades e atitudes
relacionadas à execução do trabalho. relacionadas à execução do trabalho.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE TREINAMENTO E TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTODESENVOLVIMENTO
Objetivos do treinamento:Objetivos do treinamento:
• EspecíficosEspecíficos Formação profissional; Formação profissional; especialização; reciclagem.especialização; reciclagem.
• GenéricosGenéricos Aumento da produtividade; Aumento da produtividade; melhoria da qualidade; motivação; melhoria da qualidade; motivação; resistência a mudanças, etc.resistência a mudanças, etc.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHODESEMPENHO
• Avaliação de desempenho (AD)Avaliação de desempenho (AD)
Instrumento gerencial que permite ao Instrumento gerencial que permite ao
Administrador mensurar os resultados Administrador mensurar os resultados
obtidos por um empregado ou por um obtidos por um empregado ou por um
grupo, em período e área específicos. grupo, em período e área específicos.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHODESEMPENHO
Objetivos:Objetivos:• Necessidade de aperfeiçoamento.Necessidade de aperfeiçoamento.• Grau de contribuição do empregado Grau de contribuição do empregado
para com a empresa.para com a empresa.• Descobrir novos talentos.Descobrir novos talentos.• Subsidiar programas de mérito, Subsidiar programas de mérito,
promoções, etc. promoções, etc.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHODESEMPENHO
Métodos:Métodos:
1.1. Escalas gráficas.Escalas gráficas.
2.2. Incidentes críticos.Incidentes críticos.
3.3. Comparativo.Comparativo.
4.4. Escolha forçada.Escolha forçada.
5.5. 360 graus.360 graus.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHODESEMPENHO
1.1. Escalas gráficas:Escalas gráficas:
Empresa escolhe padrões de Empresa escolhe padrões de desempenho e desempenho e
cria pontuações para cada padrão, cria pontuações para cada padrão, conforme conforme
Escala de Likert. Escala de Likert.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHODESEMPENHO
• Exemplo:Exemplo: ExcelExcelenteente
Muito Muito bombom
bombom regularegularr
ruimruim
AssidAssiduidaduidad
ee
XX
CompCompromisromisso c/ so c/
a a qualidqualidadeade
XX
ConheConhecimencimen
toto
XX
CoopeCooperação/ ração/ envolenvolvimenvimen
toto
XX
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHODESEMPENHO
2. Incidentes críticos:2. Incidentes críticos:
Analísa-se os pontos fortes e os Analísa-se os pontos fortes e os pontos fortes do avaliado.pontos fortes do avaliado.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHODESEMPENHO
2. Incidentes críticos 2. Incidentes críticos - Exemplo:- Exemplo:
Características Características positivaspositivas
Características Características negativas negativas
Está Está fortemente fortemente motivadomotivado
Falta-lhe Falta-lhe estudoestudo
É pontualÉ pontual
XXTem Tem dificuldade de dificuldade de tomar tomar decisõesdecisões
XX
Tem traços de Tem traços de liderançaliderança
Não se Não se comunica bemcomunica bem
É É empreendedorempreendedor XX
Não conhece Não conhece a cultura da a cultura da empresa empresa
XX
Seus Seus resultados são resultados são sempre de boa sempre de boa qualidadequalidade
É limitado É limitado com relação a com relação a outras tarefasoutras tarefas
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHODESEMPENHO
3. 3. Método ComparativoMétodo Comparativo
O método utiliza-se de análises O método utiliza-se de análises
comparativas entre um outro empregado comparativas entre um outro empregado ou ou
entre o empregado e o grupo onde ele entre o empregado e o grupo onde ele atua.atua.
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHODESEMPENHO
4. Método da Escolha Forçada (4. Método da Escolha Forçada (Forced Forced choicechoice))
Criada pelas Forças Armadas norte-Criada pelas Forças Armadas norte-
americanas com o objetivo de evitar a americanas com o objetivo de evitar a
subjetividade das avaliaçõessubjetividade das avaliações
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHODESEMPENHO
Exemplo:Exemplo: Registre duas respostas em cada bloco Registre duas respostas em cada bloco colocando um X na afirmativa que lhe colocando um X na afirmativa que lhe parece mais adequada.parece mais adequada.
Tem condições de crescerTem condições de crescer
Respeita os colegasRespeita os colegas XX
Conhece as normas da empresaConhece as normas da empresa
Trabalha mesmo na ausência do Trabalha mesmo na ausência do chefechefe
XX
Adapta-se bem a situações novasAdapta-se bem a situações novas
É comunicativoÉ comunicativo XX
Cumpre o horário de trabalhoCumpre o horário de trabalho XX
É confiávelÉ confiável
SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA DE AVALIAÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHODESEMPENHO
5. Método de 360 graus:5. Método de 360 graus:
O avaliado é focado por praticamente todos O avaliado é focado por praticamente todos
os elementos que tenham contato com ele: os elementos que tenham contato com ele:
subordinados, superiores, pares, subordinados, superiores, pares,
clientes internos e externos, fornecedores, clientes internos e externos, fornecedores, etc. etc.
SUBSISTEMA DO SUBSISTEMA DO DEPARTAMENTO PESSOAL DEPARTAMENTO PESSOAL
(DP)(DP)
• O DP tem por objetivo efetivar todos os O DP tem por objetivo efetivar todos os
registros legais e necessários para a registros legais e necessários para a
administração burocrática exigida pelas administração burocrática exigida pelas
práticas administrativas e pelas legislações práticas administrativas e pelas legislações
que regem a relação “capital e trabalho”.que regem a relação “capital e trabalho”.
SUBSISTEMA DO SUBSISTEMA DO DEPARTAMENTO PESSOAL DEPARTAMENTO PESSOAL
(DP)(DP)
Funções:Funções:
• Admissões e demissões de funcionários.Admissões e demissões de funcionários.
• Registros legais.Registros legais.
• Aplicação de leis trabalhistas e previdenciárias.Aplicação de leis trabalhistas e previdenciárias.
• Folha de pagamento.Folha de pagamento.
• Normas disciplinares.Normas disciplinares.
SUBSISTEMA DE HIGIENE E SUBSISTEMA DE HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHOSEGURANÇA DO TRABALHO
Funções:Funções:
• Segurança do trabalho.Segurança do trabalho.
• Higiene do trabalho.Higiene do trabalho.
• Medicina do trabalho.Medicina do trabalho.
SUBSISTEMA DE SERVIÇOS SUBSISTEMA DE SERVIÇOS GERAISGERAIS
Funções:Funções:
• Segurança patrimonial.Segurança patrimonial.• Brigada de incêndio.Brigada de incêndio.• Restaurante/refeitório.Restaurante/refeitório.• Limpeza/jardinagem.Limpeza/jardinagem.• Posto bancário.Posto bancário.• Cantina.Cantina.
SUBSISTEMA DE RELAÇÕES SUBSISTEMA DE RELAÇÕES TRABALHISTASTRABALHISTAS
Atribuições:Atribuições:
• Contatos c/ sindicatos patronais/trabalhadores.Contatos c/ sindicatos patronais/trabalhadores.• Negociações de Acordos Coletivos de Trabalho.Negociações de Acordos Coletivos de Trabalho.• Negociações de Convenções Coletivas de Negociações de Convenções Coletivas de
Trabalho.Trabalho.• Acompanhamento de dissídios e julgamentos.Acompanhamento de dissídios e julgamentos.• Análise do clima organizacional.Análise do clima organizacional.
RECURSOS HUMANOS EM RECURSOS HUMANOS EM
NÍVEL NÍVEL
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
INTRODUÇÃO À INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA DE RECURSOS ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS (AERH)HUMANOS (AERH)
Entende-se AERH a gestão que privilegia Entende-se AERH a gestão que privilegia
como objetivo fundamental, a otimização como objetivo fundamental, a otimização
dos resultados finais da empresa e da dos resultados finais da empresa e da
qualidade dos talentos que a compõem.qualidade dos talentos que a compõem.
INTRODUÇÃO À AERHINTRODUÇÃO À AERH
DIRETORDIRETORPRESIDENTEPRESIDENTE
DIRETORIADIRETORIAINDUSTRIALINDUSTRIAL
DIRETORIADIRETORIAADM. FINANCEIRAADM. FINANCEIRA
DIRETORIADIRETORIADE DE
MARKETINGMARKETING
CONSULT. CONSULT. EM RHEM RH
INTRODUÇÃO À AERHINTRODUÇÃO À AERH
Motivos da transformação de ARH para AERHMotivos da transformação de ARH para AERH
1.1. Globalização dos mercadosGlobalização dos mercados
• Internacionalização da economia.Internacionalização da economia.
• Competitividade das empresas Competitividade das empresas multinacionais.multinacionais.
• A revolução da Qualidade Total.A revolução da Qualidade Total.
INTRODUÇÃO À AERHINTRODUÇÃO À AERH
Motivos da transformação de ARH para Motivos da transformação de ARH para AERHAERH
• O despertar da consciência do O despertar da consciência do consumidor.consumidor.
• Mudanças no perfil do trabalho.Mudanças no perfil do trabalho.
• A prática do A prática do downsizingdownsizing para para diminuição de custos.diminuição de custos.
INTRODUÇÃO À AERHINTRODUÇÃO À AERH
Motivos da transformação de ARH para Motivos da transformação de ARH para AERHAERH
2. Mudança na filosofia de vida2. Mudança na filosofia de vida• Forma de vida virtual no século XXI.Forma de vida virtual no século XXI.• Maior velocidade e nível qualitativo e Maior velocidade e nível qualitativo e
quantitativo da informação.quantitativo da informação.• Prioridade à sobrevivência ameaçada Prioridade à sobrevivência ameaçada
pelo quadro mundial do desemprego.pelo quadro mundial do desemprego.
INTRODUÇÃO À AERHINTRODUÇÃO À AERH
Motivos da transformação de ARH para AERHMotivos da transformação de ARH para AERH
• Excessiva competição entre indivíduos, Excessiva competição entre indivíduos, social e profissionalmente.social e profissionalmente.
• Forte sentimento de impotência e frustração Forte sentimento de impotência e frustração em nível pessoal.em nível pessoal.
• Envelhecimento precoce da vida profissional.Envelhecimento precoce da vida profissional.• Desmotivação constante diante da continua Desmotivação constante diante da continua
e excessiva diferença entre níveis sociais.e excessiva diferença entre níveis sociais.
DIFERENÇAS ENTRE DIFERENÇAS ENTRE GESTÕESGESTÕES
NÍVEISNÍVEIS SELEÇÃOSELEÇÃO AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO COMPENSAÇÃCOMPENSAÇÃOO
DESENVOLVIMDESENVOLVIMENTOENTO
OPERACIONALOPERACIONAL
•PlanejamentPlanejamento de o de necessidades necessidades de pessoal.de pessoal.
•Aplicação de Aplicação de planos de planos de recrutamento.recrutamento.
•Sistemas de Sistemas de avaliação avaliação anual.anual.
•Sistemas de Sistemas de controle controle diário.diário.
•AdministraçãAdministração de salários e o de salários e saldos.saldos.
•AdministraçãAdministração de planos o de planos de benefício.de benefício.
•Executar os Executar os planos de planos de desenvolvimedesenvolvimento de nto de habilidades.habilidades.
•Promover Promover treinamento treinamento no próprio no próprio trabalho.trabalho.
DIFERENÇAS ENTRE DIFERENÇAS ENTRE GESTÕESGESTÕES
NÍVEISNÍVEIS SELEÇÃOSELEÇÃO AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO COMPENSAÇÃCOMPENSAÇÃOO
DESENVOLVIDESENVOLVIMENTOMENTO
TÁTICOTÁTICO
•Validação Validação dos critérios dos critérios de seleção.de seleção.
•Formulação Formulação de plano de de plano de recrutamento recrutamento de pessoal no de pessoal no mercado.mercado.
•Busca de Busca de novos novos mercados mercados para para recrutamento recrutamento de pessoal.de pessoal.
•Elaborar Elaborar sistemas para sistemas para adequar o adequar o atual atual potencial de potencial de pessoal para pessoal para as futuras as futuras necessidades.necessidades.
•Centros de Centros de assessoria assessoria para para treinamento.treinamento.
•Formular Formular planos planos individuais de individuais de compensação compensação a médio a médio prazo.prazo.
•Idealizar Idealizar planos de planos de benefícios benefícios complementacomplementares.res.
•Organizar Organizar programas de programas de formação formação gerencial.gerencial.
•Executar Executar atividades de atividades de D.O.D.O.
DIFERENÇAS ENTRE DIFERENÇAS ENTRE GESTÕESGESTÕES
NÍVEIS NÍVEIS SELEÇÃOSELEÇÃO AVALIAÇÃOAVALIAÇÃO COMPENSAÇÃCOMPENSAÇÃOO
DESENVOLVIDESENVOLVIMENTOMENTO
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
•Definição Definição das das característicacaracterísticas do pessoal s do pessoal da empresa.da empresa.
•Adequação Adequação dos sistemas dos sistemas interno e interno e externo às externo às previsões previsões sobre o futuro sobre o futuro da empresa.da empresa.
•Aspectos a Aspectos a serem serem avaliados a avaliados a longo prazo.longo prazo.
•Definição de Definição de meios para meios para avaliar avaliar dimensões dimensões futuras.futuras.
•Identificação Identificação de talentos de talentos em potencial.em potencial.
•Previsão de Previsão de remuneração remuneração no futuro (no no futuro (no mundo).mundo).
•Vinculação Vinculação desses desses diagnósticos diagnósticos de de remuneração remuneração às estratégias às estratégias de longo de longo prazo da prazo da empresa. empresa.
•Planejar Planejar meios para meios para formar formar pessoal que pessoal que conduzirá a conduzirá a empresa no empresa no futuro.futuro.
•Fixar Fixar métodos métodos flexíveis, flexíveis, ajustáveis às ajustáveis às mudanças de mudanças de circunstânciascircunstâncias..
•Formular Formular planos de planos de carreira.carreira.
AERH – PROCESSO AERH – PROCESSO SELETIVOSELETIVO
Mudança de ParadigmasMudança de Paradigmas
GESTÃO ARHGESTÃO ARH
““COLOCAR A PESSOA CERTA NO COLOCAR A PESSOA CERTA NO LUGAR CERTO”LUGAR CERTO”
AERH – PROCESSO AERH – PROCESSO SELETIVOSELETIVO
Mudança de ParadigmasMudança de Paradigmas
GESTÃO DE AERHGESTÃO DE AERH
““COLOCAR A PESSOA CERTA PARA COLOCAR A PESSOA CERTA PARA A EMPRESA CERTA”A EMPRESA CERTA”
GESTÃO DE AERHGESTÃO DE AERH
Perguntas a serem respondidasPerguntas a serem respondidas
• É o candidato ideal para a nossa É o candidato ideal para a nossa organização?organização?
• O candidato tem perfil cultural O candidato tem perfil cultural próximo ao da Companhia?próximo ao da Companhia?
• Em que medida o seu sistema de Em que medida o seu sistema de valores aproxima-se do da Empresa?valores aproxima-se do da Empresa?
DESENVOLVIMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE ESPELHOSESPELHOS
• Formar “espelhos” é outra Formar “espelhos” é outra preocupação da AERH.preocupação da AERH.
São pessoas que se tornarão São pessoas que se tornarão agentes multiplicadores dentro da agentes multiplicadores dentro da Organização.Organização.
A RESPONSABILIDADE NA A RESPONSABILIDADE NA FORMAÇÃO DE TALENTOS E FORMAÇÃO DE TALENTOS E
DE ESPELHOSDE ESPELHOSAté 1980Até 1980 Responsabilidade da Responsabilidade da
Empresa.Empresa.
A partir de 1990A partir de 1990 ResponsabilidadeResponsabilidade
do profissional.do profissional.
EMPREGABILIDADEEMPREGABILIDADE
Termo utilizado para designar o nível de Termo utilizado para designar o nível de
atualização de um profissional com relação atualização de um profissional com relação
às eventuais exigências do mercado de às eventuais exigências do mercado de
trabalho na hora de competir face a uma trabalho na hora de competir face a uma
oportunidade de emprego.oportunidade de emprego.
DESENVOLVIMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE TALENTOSTALENTOS
Técnicas:Técnicas:
• Leitura monitoradas.Leitura monitoradas.
• WorkshopsWorkshops sobre temas atuais ou sobre temas atuais ou emergentes.emergentes.
• Brainstorming.Brainstorming.
• Exercícios de estimulação de criatividade.Exercícios de estimulação de criatividade.
• Palestras Palestras in companyin company..
• Viagens de estudo no exterior.Viagens de estudo no exterior.
REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
São remunerações variáveis ao desempenho São remunerações variáveis ao desempenho do profissional.do profissional.
Tipos:Tipos:1.1. Remuneração por habilidade (Remuneração por habilidade (skill based skill based
pay – SBP).pay – SBP).2.2. Participação acionária (Participação acionária (stock ownershipstock ownership).).3.3. Distribuição de ganhos (Distribuição de ganhos (gain sharinggain sharing).).4.4. Distribuição de lucros (Distribuição de lucros (profit sharingprofit sharing).).5.5. Remuneração por resultados (Remuneração por resultados (pay ofpay of
performanceperformance).).
REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
1.1. Remuneração por habilidadeRemuneração por habilidade
Sistema de recompensa baseada nos Sistema de recompensa baseada nos
avanços no setor cognitivo dos avanços no setor cognitivo dos
trabalhadores, avaliando os conhecimentos trabalhadores, avaliando os conhecimentos
adquiridos e respectivas habilidades.adquiridos e respectivas habilidades.
Pouco utilizado no Brasil.Pouco utilizado no Brasil.
REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
2.2. Participação acionáriaParticipação acionária
Utilizada para a alta hierarquia da Utilizada para a alta hierarquia da
Organização (Diretores; Gerentes; Organização (Diretores; Gerentes; Vice-Vice-
Presidentes; Presidentes)Presidentes; Presidentes)
REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
3. Distribuição de ganhos3. Distribuição de ganhos
Utilizada para os níveis inferiores da Pirâmide Utilizada para os níveis inferiores da Pirâmide Organizacional.Organizacional.
Distribui-se os ganhos em função de Distribui-se os ganhos em função de “sugestões de melhorias” apresentadas “sugestões de melhorias” apresentadas pelos funcionários.pelos funcionários.
REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
4. Remuneração por resultados4. Remuneração por resultados
Vincula-se o desempenho Vincula-se o desempenho pessoal ao desempenho empresarial. pessoal ao desempenho empresarial.
Muito utilizada no BrasilMuito utilizada no Brasil
REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
• Exercício de Fixação:Exercício de Fixação:
1.1. Meta de faturamento para 2006 = R$ 1 bilhão.Meta de faturamento para 2006 = R$ 1 bilhão.
2.2. Resultado apurado no final de 2006 = R$ 1,5 bilhão. Resultado apurado no final de 2006 = R$ 1,5 bilhão.
3.3. Foi estabelecido que o valor que ultrapassasse a meta seria Foi estabelecido que o valor que ultrapassasse a meta seria rateado entre a empresa e trabalhadores, na proporção:rateado entre a empresa e trabalhadores, na proporção:
• 60% Empresa = R$ 300 milhões.60% Empresa = R$ 300 milhões.• 40% Trabalhadores = R$ 200 milhões.40% Trabalhadores = R$ 200 milhões.
REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
4. Supondo que a Folha de Pagamento 4. Supondo que a Folha de Pagamento total da Empresa seja de R$ 100 total da Empresa seja de R$ 100 milhões: milhões:
*#*#
VR= ___VR= ___
FP FP
VR = Valor de referênciaVR = Valor de referência
*# = Valor de distribuição*# = Valor de distribuição
FP = Valor folha de FP = Valor folha de PagamentoPagamento
REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
200.000.000200.000.000
VR = __________ .... VR = 2VR = __________ .... VR = 2
100.000.000100.000.000
Portanto, cada trabalhador deverá Portanto, cada trabalhador deverá receber no receber no máximomáximo 2 salários. 2 salários.
REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
5. 5. A seguir avalia-se quanto cada A seguir avalia-se quanto cada
trabalhador deverá receber trabalhador deverá receber individualmente, individualmente,
sabendo-se que o máximo será 2 sabendo-se que o máximo será 2 salários. salários.
REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICAFATORESFATORES PESO (%)PESO (%) % %
ATINGIDATINGIDOO
% DO VR% DO VR
1. Atingimento das metas 1. Atingimento das metas globais do departamento.globais do departamento.
40,040,0 100,0100,0 40,040,0
2. Metas de redução de 2. Metas de redução de custo.custo.
25,025,0 40,040,0 10,010,0
3. Produtividade.3. Produtividade. 20,020,0 100,0100,0 20,020,0
4. Qualidade.4. Qualidade. 15,015,0 60,060,0 10,010,0
TOTALTOTAL 100,0100,0 80,080,0
REMUNERAÇÃO REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
6. O trabalhador “X” receberá, portanto:6. O trabalhador “X” receberá, portanto:
2 salários X 0,80 (80%) = 2 salários X 0,80 (80%) = 1,6 salários1,6 salários
OUOU
80% de 2 salários80% de 2 salários
PLATAFORMA PLATAFORMA MOTIVACIONALMOTIVACIONAL
• Mais importante componente das responsabilidades Mais importante componente das responsabilidades da AERH.da AERH.
Ações básicas:Ações básicas:
• Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos Estimular os trabalhadores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais.pessoais e profissionais.
• Não desmotivá-los com ambientes , condições ou Não desmotivá-los com ambientes , condições ou políticas inadequadas.políticas inadequadas.
• Propiciar condições para que os trabalhadores Propiciar condições para que os trabalhadores obtenham nível de qualidade de vida próximo ao obtenham nível de qualidade de vida próximo ao desejado. desejado.
CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional é o “sistema de Cultura organizacional é o “sistema de
ações, valores e crenças compartilhado ações, valores e crenças compartilhado que que
se desenvolve numa organização e se desenvolve numa organização e orienta o orienta o
comportamento dos membros”. comportamento dos membros”. (SCHEIN, 1990, p. 109 – 119) (SCHEIN, 1990, p. 109 – 119)
Desenvolvimento Desenvolvimento Organizacional (D.O.)Organizacional (D.O.)
• O D.O. é um processo de mudança O D.O. é um processo de mudança
planejada, que objetiva alavancar a planejada, que objetiva alavancar a
organização a estágios cada vez mais organização a estágios cada vez mais
avançados, ao mesmo tempo em que avançados, ao mesmo tempo em que
integra metas individuais, grupais e integra metas individuais, grupais e
empresariais.empresariais.
O PROCESSO DE D.O.O PROCESSO DE D.O.
1.1. Interação de interesses (Indivíduos/ Interação de interesses (Indivíduos/ Organização).Organização).
2.2. Saúde organizacional.Saúde organizacional.
3.3. Momento organizacional.Momento organizacional.
4.4. Análise e gerenciamento das mudanças.Análise e gerenciamento das mudanças.
GERENCIAMENTO DAS GERENCIAMENTO DAS MUDANÇASMUDANÇAS
Técnicas de mudanças:Técnicas de mudanças:
• Empowerment.Empowerment.
• Trabalho em equipe.Trabalho em equipe.
• Qualidade total.Qualidade total.
• Estruturas organizacionais.Estruturas organizacionais.
• Aprendizagem organizacional.Aprendizagem organizacional.
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