ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
Capitulo 8
Estrategia a nivel corporativo
Intenta determinar en qué negocio debe desenvolverse una corporación
Estrategia a nivel de negocios
Intenta determinar cómo debe competir una corporación en cada uno de sus negocios.
Unidad estratégica de negocios (SBU)
Un solo negocio o una colección de negocios de carácter independiente, para los cuales se formula una estrategia propia.
Estrategia a nivel funcional
Intenta determinar la forma de respaldar a la estrategia a nivel de negocios
Niveles de estrategia
Nivel corporativo
Nivel denegocios
Nivel funcional
Corporación con múltiples negocios
Unidad estretégica de
Negocios 1
Unidad estretégica de
Negocios 2
Unidad estretégica de
Negocios 3
Investigación y desarrollo
Manufactura MarketingRecursoshumanos
Finanzas
Proceso de adminisración estratégica
Proceso en ocho pasos que comprende la planificación estratégica, la impelementación y la evaluación.
EL PROCESO DE ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
PASOS:
1. Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la organización
Misión: Propósito que persigue una organización
Componentes de una declaración de misión
1. Mercado de consumidores
• Creemos que nuestra primera respónsabilidad es para con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres y con todas las demás personas que usan nuestros productos y servicios (Johnson & Johnson)
2. Producto y servicio
• Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbón, mineral de hierro, cobre, plomo, zinc, petróleo y gas natural, potasa, fosfatos, niquel, tungsteno, plata, oro y magnesio. (AMAX)
3. Dominio geográfico
• Estamos consagrados al logro del éxito total de Corning Glass Works como un competidor mundial. (Corning Glass)
4. Tecnología • Control Data está en el negocio de aplicar la tecnología microelectrónica y de computadoras en dos rubros generales: hardware relacionados con las computadoras y servicios de reforzamiento para computación, que incluyen computación, información, educación y finanzas. (Control Data)
5. Preocupación por la supervivencia
• A este respecto, la compañía realizará sus operaciones con prudencia y proveerá las ganancias y el crecimiento que garantiza´rán el éxito definitivo de Hoover. (Hoover Universal)
Componentes de una declaración de misión
6. Fi´losofía • Creemos que el desarrollo humano es la meta más valiosa de la civilización y que la independencia de la condición suprema para propiciar el desarrollo de las capacidades de la gente. (Sun Company)
7. Concepto de sí misma
• Hoover Universal es una corporación diversificada, de múltiples industrias, con vigorosas capacidades manufactureras, políticas emprendedoras y autonomía en cada una de sus unidades de negocio. (Hoover Universal)
8. Preocupación por su imagen pública
• Además, tenemos que ser responsables hacia los intereses más vastos del público, en particular hacia su deseo de mejorar la calidad de vida, lograr la igualdad de oportunidades para todos y el uso constructivo de los recursos naturales. (Sun Company)
PASOS:
2. Análisis del ambiente externo:El análisis de este ambiente es un paso crítico en el
proceso de estrategia, debido a que el ambiente de una organización define, en gran medida, las opciones disponibles para la gerencia.
“Una estrategia exitosa será la que se adapte bien al ambiente”
PASOS:
3. Identificación de oportunidades y amenazas
Oportunidades:
Factores ambientales externos positivos
Amenazas:
Factores ambientales externos negativos
PASOS:
4. Análisis de los recursos de la organización
Competencias distintivas: Principales habilidades, capacidades y
recursos para crear valor con los que cuenta la organización y los cuales constituyen sus armas competitivas.
PASOS:
5. Identificación de fortalezas y debilidades
Fortalezas: Actividades que la firma realiza bien o
recursos que controlaDebilidades: Actividades que la firma no realiza bien o
recursos que necesita, pero que no posee
IDENTIFICACION DE LAS OPORTUNIDADES DE LA
ORGANIZACION
Análisis SWOT Análisis de las fortalezas y debilidades
de una organización y de las oportunidades y amenazas presentes en el ambiente
Recursos/habilidades
De la organización
Oportunidades
en el ambiente
Oportunidades
de la
Organización
PASOS:
6. Formulación de estrategias
• Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocios y funcional.
• La formación de esas estrategias se apega al proceso de toma de decisiones.
• Los gerentes necesitan desarrollar y evaluar varias alternativas estratégicas y, a continuación, seleccionar las estrategias que resulten compatibles en cada nivel y permitan a la organización capitalizar de modo óptimo sus fortalezas y las oportunidades que le brinda el ambiente.
PASOS:
7. Implementación de estrategias
• Una estrategia es tan buena como lo sea su implementación.
PASOS:
8. Evaluación de resultados
• Que tan eficaces han sido nuestras estrategias?
• Es necesario hacerle ajustes y, en caso afirmativo, cuáles se reaquerirán?
Estrategia de estabilidad
Estrategia a nivel corporación que se caracteriza por la ausencia de cambios significativos
Análisis SWOT y grandes estrategias
Estrategias corporativas de crecimiento
Estrategias corporativas de estabilidad
Estrategias corporativas de estabilidad
Estrategias corporativas de contracción
Est
ado
de
la f
irm
a
For
tale
zas
vali
osas
Deb
ilid
ades
crít
icas
Estado del ambienteAbundantes Oportunidades En el ambiente
Amenazas Críticas en el ambiente
Estrategia de crecimiento
Estrategia a nivel corporativo con la cual se intenta elevar el nivel de las operaciones de la organización; en el caso típico, incluye incrementos en los ingresos, en el número de empleados, en la participación del mercado o en una combinación de esos elementos.
Diversificación relacionada
Forma de crecimiento de las compañías que implica la fusión con firmas similares o la adquisición de estas últimas.
Fusión
Proceso por el cual dos o más compañias, generalmente de magnitud similar, se combinan en una sola por medio de un intercambio de acciones.
Adquisición
Proceso por el cual una compañía adquiere otra mediante el pago de efectivo, la compra de acciones, o una combinación de ambas cosas.
Diversificación no relacionada
Proceso por el cual crecen las compañías, que implica la fusión con o adquisición de firmas no relacionadas, es decir, que no están directamente relacionadas con las actividades de la compañía.
Estrategia de contracción
Estrategia a nivel corporativo que intenta reducir la magnitud o la diversidad de las operaciones de una organización.
Estrategia de combinación
Estrategia a nivel corporativo que persigue simultáneamente dos o más de las siguientes estrategias: de estabilidad, de crecimiento o de contracción
MATRIZ DE CARTA CORPORATIVA
Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Herramienta estratégica para guiar las decisiones sobre asignación de recursos, tomando como base la participación de mercado y el crecimiento de las unidades estratégicas de negocios (SBU).
Vacas de efectivo
Negocios que muestran bajo crecimiento, pero les corresponde una alta participación de mercado.
Estrellas
Negocios que muestran alto crecimiento y les corresponde una alta participación de mercado.
Interrogaciones
Negocios que muestran alto crecimiento, pero les corresponde una baja participación de mercado.
Perros
Negocios que muestran bajo crecimiento y les corresponde baja participación de mercado.
Curva de experiencia acumulada
Suposición de que cuando un negocio incrementa la cantidad de producto que manufactura, el costo unitario de dicho producto disminuye.
Matriz BCG
Estrellas Interrogaciones
Vacas de efectivo
Perros
Baj
a
A
lta
Alta Baja
Tasas de crecimiento
previstas
MARCOS ESTRATÉGICOS A NIVEL NEGOCIOS
Ventaja competitiva
Es lo que distingue a una organización, es decir, su característica competitiva.
Fuerzas participantes en el enálisis de una industria
Competidores en la industria
Intensidad de la rivalidad
Nuevosparticipantes Amenaza de
nuevos competidores
Proveedores
Poder de negociación
de proveedores
Sustitutos
Amenaza desustitutos
Compradores
Poder de Negociación
de compradores
Estrategia de liderazgo de costos
Estrategia que aplica una organización cuando desea ser el producto con costo más bajo en su industria.
Estrategia de diferenciación
Estrategia que aplica una firma cuando desea ser única en su industria, en dimensiones que sean sumamente apreciadas por los compradores.
Requisitos comunes para aplicar con éxito las estrategias competitivas de Porter
Estrategiagenérica
Habilidades y recursos Comúnmente requeridos
Requisitos organizacioneles comunes
Liderazgo general De costos
Continuidad en la inversión de capital y el acceso al mismo.Habilidades de ingeniería de procesos Intensa supervición del trabajoProductos diseñados para facilitar la manufacturaSistemas de distribución de bajo costo
Grandes habilidades de marketingIngenieria de productosAptitudes creativasGran capacidad en investigación básicaPrestigio corporativo de calidad o liderazgo tecnológicoLarga tradición en la industria o combinación única de habilidades tomadas de otros negociosFuerte cooperación de los canales
Combinación de las políticas anteriores dirigida hacia el objetivo estratégico en particular
Estricto control de costosInformes de control frecuentes y detalladosOrganización y responsabilidades estructuradosIncentivos basados en el logro de metas cuantitativas estrictas
Fuerte coordinación entre las funciones de I y D, desarrollo de productos y marketingMediciones e incentivos subjetivos, en lugar de emdiciones cuantitativasOmodidades para atraer mano de obra, científicos o personal creativo altamente calificado
Combinación de las políticas anteriores dirigida hacia el objetivo estratégico en particular
Diferenciación
Enfoque
Estrategia enfocada
Estrategia que aplica una compañía cuando intenta lograr una ventaja de costo o de diferenciación dentro de un segmento industrial estrecho.
Atrapada en medio
Térmico que describe a las organizaciones que no pueden competir por medio de estrategias de liderazgo de costos, diferenciación o enfoque.
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