FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
INTRODUCERE
Întreprinderile din agricultură şi industria alimentară, aflate în procesul
de restructurare şi de relansare a activităţii, suferind influenţele schimbărilor
din agricultura românească, resimt necesitatea elaborării unor planuri de
afaceri fundamentate economic.
Aceste planuri de afaceri trebuie să constituie pentru managerii unităţilor
agricole, indiferent de forma de proprietate (publică sau privată) instrumente
utile în procesul complex de conducere. Un plan de afaceri economic
fundamentat se constituie într-o unealtă extrem de folositoare personalului
managerial în adoptarea deciziilor strategice.
Din acest punct de vedere planul de afaceri, indiferent ce finalitate va
avea şi cui i se va adresa trebuie să ofere date şi informaţii reale pe baza cărora
se analizează situaţia din trecut şi prezent şi anticipează activitatea viitoare.
Tema prezentei lucrări fiind : "FUNDAMENTAREA ECONOMICĂ A
PLANULUI DE AFACERI", implică pe lângă câteva consideraţii teoretice
(capitolul I) referitoare la: necesitatea elaborării unui plan de afaceri,
conţinutul planului de afaceri, cum se elaborează un plan de afaceri, şi un
studiu de caz în cadrul S.C. RO-STAR S.A.
La întrebarea :În ce constă fundamentarea economică a planului de
afaceri? lucrarea de faţă prezintă un răspuns cu două componente :
1. DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR şi
2. EVALUAREA ACTIVITĂŢII VIITOARE.
Situaţia activităţii economico-productive şi a celei financiar-economice
este analizată pe baza datelor din ultimii trei ani concretizând diagnosticul
economico-financiar al societăţii economice în cauză : S.C. RO-STAR S.A.
Acesta face obiectul de studiu al capitolului II.
1
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Anticiparea activităţii viitoare se va face pe un orizont de timp de trei
ani şi va constitui conţinutul capitolului III.
În funcţie de scopul pentru care este elaborat planul de afaceri, acesta
trebuie să conţină date şi informaţii veridice pe baza cărora se analizează
activitatea economică trecută şi prezentă a firmei (diagnosticul economico-
financiar) dar se şi anticipează activitatea viitoare (evaluarea activităţii
viitoare).
Practic cele două componente principale ale lucrării : cap. II.
Diagnosticul economico-financiar şi cap.III. Evaluarea activităţii viitoare, se
pot constitui în secţiuni ale unui plan de afaceri cu destinaţii diverse pentru
S.C. RO-STAR S.A.
Unitatea este nevoită să se afle în permanenţă în relaţii de
intercondiţionare cu mediul extern întrucât ea funcţionează în condiţii concrete
pe care acesta i le oferă şi la care trebuie să se adapteze continuu.
În această idee, se impune întocmirea planului de afaceri care are rolul
de a veni în sprijinul managerului, creându-i acestuia posibilltatea de înfiinţare,
menţinere şi dezvoltare a activităţii economice. Elaborarea planului de afaceri
prezintă şi alte avantaje: diminnarea probabilităţilor de a apare noi riscuri,
viziune de ansamblu dar şi detaliată a activităţii economice.
Concluziile şi propunerile referitoare la activitatea S.C. RO-STAR S.A.
vor fi prezentate în cap. IV.
2
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
CAPITOLUL I
OPORTUNlTATEA ŞI CONŢINUTUL
PLANULUI DE AFACERI
1.1. NECESITATEA ELABOR Ă RII PLANULUI DE AFACERI
În contextul funcţiei de organizare şi de previziune pe care orice
manager şi-o exercită în cadrul activităţii de conducere a unei întreprinderi, un
loc important aparţine elaborării planului de afaceri.
Planul de afaceri se constituie într-un document absolut necesar când se
demarează o afacere dar se elaborează şi în cazul unei întreprinderi existente
având în vedere schimbările care pot interveni în domeniul de activitate, ceea
ce este specific unei noi afaceri (producerea unui nou sortiment, schimbarea
ponderii dintre produse).
La întrebarea : “De ce este bine să se elaboreze un plan de afaceri? “ se
poate răspunde printr-o enumerare de argumente în favoarea necesităţii
manageriale a elaborării unui plan de afaceri :
orice activitate economică (afacere) are anumiţi factori critici care nu
trebuie pierduţi din vedere. Efortul de gândire necesar pentru elaborarea
acestui document ajută la dobândirea unei imagini de ansamblu asupra întregii
activităţi economice şi nu numai asupra aspectelor individuale ale acesteia;
planul de afaceri poate ajuta la evaluarea unei noi idei de afaceri sau
şansele de succes ale afacerii în curs. Dacă el este bine întocmit, şi tocmai
pentru aceasta trebuie să aibă o fundamentare economică solidă, planul de
afaceri reprezintă studiul de fezabilitate, adică o cercetare amănunţită şi
aprofundată a posibilităţilor de realizare cu succes a activităţii urmatoare;
3
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
planul de afaceri este un instrument ce ajută la o mai bună conducere a
afacerii. Conducerea unei activităţi economice fără un plan este caracterizată
de decizii haotice, o activitate lăsată la voia întâmplării care, mai devreme sau
mai târziu va înceta să mai existe. A conduce afacerea pe baza unui plan
permite ca desfăşurarea activităţii să se fundamenteze economic nelăsând loc
arbitrariului şi evitând la maxim posibil efectele instabilităţii mediului riscant
al afacerilor. Acest argument care este în favoarea elaborării unui plan de
afaceri ar putea fi sintetizat prin următoarea frază: “Să ai un plan oarecare este
infinit mai bine decât să nu ai niciunul”;
planul de afaceri permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din
afara firmei şi, dacă este necesar, să se obţină finanţare ori să se înfiinţeze
societăţi mixte. Bancherii, investitorii, partenerii potenţiali vor dori să afle: la
cât se ridică resursele financiare necesare, termenul când vor fi necesare, în ce
scop şi modul cum vor fi utilizate, capacitatea de retumare a resurselor
împrumutate. Planul de afaceri trebuie să răspundă la aceste întrebări;
afacerile conduse pe baza unui plan de afaceri şi nu pe baza reacţiei la
evenimente au şanse mai mari de succes. Atunci când detaliile legate de
lansarea sau conducerea unei afaceri devin copleşitoare, planul poate menţine
direcţia de acţiune stabilită şi ajută la concentrarea eforturilor pentru atingerea
obiectivelor propuse.
Aceste argumente sunt numai câteva dintre cele mai importante pentru
care se elaborează un plan de afaceri.
Managementul unei întreprinderi este facilitat de existenţa planului de
afaceri prin care obiectivele sunt definite în mod riguros şi operaţional.
Importanţa planului de afaceri rezidă din aportul pe care îl are la orientarea
propriei activităţi a întrprinderii.
Planul de afaceri oferă posibilitatea conducerii întreprinderii să planifice
creşterea întreprinderii şi să anticipeze schimbările structurale necesare.
Trebuie să se ţină cont că în mediul întreprinderii intervin schimbări de multe
4
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
ori rapide care determină aplicarea planului în timp util, altfel planul de afaceri
poate fi depăşit. Dar tocmai efortul de gândire sistematic pe care îl înfăptuie
managerul asupra obiectivelor în detaliile lor se înscrie ca o modalitate utilă de
a răspunde cerinţelor mediului economic. Cu acest prilej se reconsideră puncte
de vedere referitoare la activitatea întreprinderii, aducându-se corectivele ce se
impun.
Utilitatea planului de afaceri nu are în vedere numai mediul intern al
întreprinderii ci se referă şi la relaţiile cu mediul extern (finanţarea bancară,
investiţii de capital, asocieri în vederea relizării de proiecte costisitoare). Un
plan de afaceri poate fi util atunci când se doreşte obţinerea de fonduri băneşti
de la bănci sau de la acţionari, sau de la alţi potenţiali investitori. În această
situaţie banca încearcă să obţină informaţii veridice asupra capacităţii de
rambursare a împrumuturilor, iar un plan de afaceri credibil, fundamentat
economic, urmărind să ateste o înaltă profitabilitate a investiţiilor ce urmează a
se efectua, poate da unda verde demarării proiectului prin aprobarea creditelor
necesare. Prin intermediul planului de afaceri întreprinzătorul, echipa
managerială îşi asigură premizele creării sau menţinerii interesului creditorului
faţă de afacere şi în final de obţinere a acordului acestuia de a utiliza fondurile
financiare utilizate.
Necesitatea managerială a elaborării unui plan de afaceri rezidă din
faptul că un plan de afaceri poate avea diferite utilizări :
poate prezenta afacerea unei (unor) persoane din afara firmei care pot fi :
bancheri, investitori, potenţiali asociaţi , în vederea obţinerii de fonduri băneşti
pentru realizarea obiectivelor pe care le vizează ;
poate informa angajaţii sau partenerii strategici despre realizările
obţinute şi viitoarele obiective ale întreprinderii;
poate ajuta la o mai bună concentrare a gândurilor şi ideilor managerilor,
orientându-i mai uşor în procesul decizional;
5
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
un plan de afaceri este foarte important să fie bine realizat şi prezentat
mai ales atunci când se vizează atragerea de capital şi parteneri ;
un plan de afaceri se poate considera un bun câştigat continuu perfectibil
şi nu doar un dosar care odată prezentat investitorilor trebuie aruncat ; dacă va
fi continuu actualizat poate constitui o unealtă managerială extrem de utilă ;
poate fi folosit pentru a evidenţia realizările şi obiectivele astfel încât
managerul şi angajaţii firmei vor fi mai bine orientaţi şi motivaţi pentru
activitatea viitoare ce va fi desfăşurată de întreprindere.
Pentru a evidenţia necesitatea elaborării unui plan de afaceri trebuie spus
şi subliniat că orice afacere ar trebui să aibă un plan de afaceri indiferent de
motive : pentru atragerea de fonduri (un bun plan de afaceri poate fi folosit ca
instrument de persuasiune furnizând informaţii potenţialilor creditori sau
investitori), pentru o mai bună orientare (un plan de afaceri poate şi trebuie să
ofere o imagine obiectivă afacerii), pentru a comunica (se comunică
informaţiile prezente şi viitoare investitorilor, partenerilor strategici şi
angajaţilor). Trebuie de asemenea subliniat faptul că o bună comunicare este
esenţială pentru că generează o relaţie de încredere între partenerii de afaceri.
Un plan de afaceri care prezintă informaţii pertinente trebuie să conţină
şi o analiză SWOT (analiza punctelor tari, a punctelor slabe dar şi a
oportunităţilor şi a temerilor ale activităţii desfăşurate de întreprinderea
respectivă).
Identificarea punctelor forte (tari) şi a punctelor slabe oferă posibilitatea
stabilirii eficienţei strategiilor folosite.
Identificarea oportunităţilor şi temerilor permite stabilirea unor obiective
reale, plauzibile şi a direcţiilor de acţiune viitoare.
Un plan de afaceri bine realizat trebuie să cuprindă şi indicatori tehnici
şi economico-financiari ce pot fi realizaţi pe termen mediu şi lung. Din
stabilirea obiectivelor strategice şi din fundamentarea indicatorilor trebuie să
6
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
se contureze soluţii şi măsuri concrete care permit realizarea scopurilor
propuse.
Planul de afaceri se fundamentează pe o concepţie strategică ce trebuie
să asigure întreprinderii creşterea puterii competiţionale şi maximizarea
profitului. În procesul de management elaborarea unui plan de afaceri
fundamentat economic este o necesitate vitală pentru orice manager.
Planul de afaceri reprezintă un document în care se fac cunscute
resursele existente şi perspectivele de dezvoltare ale unităţii, în el se definesc:
scopul, obiectul preocupărilor, metodele de lucru, maniera de atragere a
obiectivelor propuse.
Planul de afaceri trebuie să urmărească următoarele obiective cumulate :
folosirea eficientă a resurselor de producţie ;
orientarea activităţii către piaţă astfel încât să se materializeze un răspuns
la o cerere reală ;
prezentarea unei analize economico-financiare şi unor previziuni
credibile, fundamentate ştiinţific şi elaborate asupra perspectivelor economice;
informarea obiectivă a potenţialilor parteneri, astfel încât să devină în cel
mai scurt timp posibil un instrument de persuasiune.
1.2. CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI
Ce trebuie să conţină un plan de afaceri şi cum se poate întocmi un plan
de afaceri sunt probleme importante ce trebuie să se adapteze scopului pentru
care a fost elaborat.
Domeniile principale pe care trebuie să le acopere un plan de afaceri
sunt pe scurt : afacerea, piaţa, conducerea şi finanţele.
7
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI
AFACEREA - firma
-domeniul de activitate
- obiectivele
PIAŢA - clienţii
- produsul
- segmentul de piaţă
- concurenţa
CONDUCEREA - organizarea
- conducerea
- personalul
FINANŢELE - venituri
- cheltuieli
- sursele şi utilizarea fondurilor
- previziuni financiare
În cele ce urmează se vor detalia informaţiile pe care trebuie să le
cuprindă fiecare secţiune a planului de afaceri.
1. SINTEZA PLANULUI - elemente esenţiale ale planului.
Sinteza planului nu este un simplu rezumat al planului de afaceri, ci
trebuie să cuprindă elementele cheie, esenţiale ale planului pentru a scuti din
timpul celor ce îl citesc şi în acelasi timp pentru a atrage atentia mai uşor
asupra proiectelor prezentate. Cititorii unui plan de afaceri trebuie să aibă
posibilitatea să înţeleagă rapid ce se propune în plan şi să se convingă de
fundamentarea economică a acestor propuneri. Sinteza planului se compune
din :8
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
o scurtă descriere a afacerii, a activităţii;
o succintă descriere a produsului/serviciului şi a caracteristicilor
sale unice;
o succintă descriere a segmentului de piaţă al firmei;
o scurtă prezentare a echipei manageriale;
sumarul previziunilor financiare;
obiectivele generale şi specifice ale afacerii.
2. AFACEREA - scurtă prezentare a firmei şi a strategiei generale.
A. Firma.
Acest capitol are o importanţă deosebită în cazul în care planul de
afaceri foloseşte pentru contactarea unor parteneri din afara firmei: bancheri,
investitori, potenţiali clienţi. Aceşti potenţiali parteneri înainte de a se decide
să colaboreze trebuie să cunoască firma şi să se convingă de avantajele pe care
firma le oferă. Privitor la firmă trebuie stabilit:
Cum şi când a fost înfiinţată firma;
Ce fel de activitate desfăşoară firma (producţie, servicii, comerţ);
Ce produse/servicii oferă;
Motivaţiile succesului afacerii în cauză;
Perspectivele de dezvoltare ale afacerii.
B. Domeniul de activitate :
În ceea ce priveşte domeniul de activitate interesează:
Stabilirea clară a domeniului de activitate şi a caracteristicilor;
În care domeniu de activitate se va intra în concurenţă;
În ce stadiu se află actualul domeniu de activitate al firmei.
C. Obiectivele :
Strategia de adoptat;
Obiectivele concrete ale afacerii în urmatorii 2-5 ani.
9
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Este important să se definească clar domeniul de activitate şi să i se
cunoască foarte bine caracteristicile ca să se poata evalua ce şanse de
dezvoltare oferă.
La fel de importantă este cunoaşterea pieţei pe care se doreste să se
acţioneze.
3. PIAŢA – scurta descriere a pieţei întreprinderii, analiza
concurenţei, analiza clienţilor.
A. Clienţii :
Cine sunt clienţii;
Motivele pentru care clienţii cumpără produsul/serviciul oferit;
Cât de des cumpără;
Ce preţ sunt dispuşi să plătească;
Ce caracteristici noi îi interesează.
B. Produsul/serviciul:
Identificarea produsului/serviciului oferit;
Ce produs/serviciu se oferă concret;
Ce necesitate satisface acesta;
În ce mod este vândut (en-detail, en-gros, la client);
Cum află clienţii de produs/serviciu (reclamă, promovare). Parametrii
economici ai produsului ;
Preţul la care va fi vândut;
Costurile implicate;
Profitabilitatea şi competitivitatea produsului.
C. Segmentul de piaţă :
Unde este situată piaţa firmei;
Cât de mare este piaţa firmei;
Este o piaţa în dezvoltare, ritmurile de dezvoltare;
Tendinţele de dezvoltare ale pieţei;
10
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Caracteristici specifice ale pieţei.
D. Concurenţa:
Principalii concurenţi;
Calitatea produselor concurente;
Reputaţia concurenţilor (clienţi fideli);
Modalităţile concurenţei de distribuţie;
Mărimea segmentului lor de piaţă;
Avantajele concurenţei/ale firmei (fonduri, manageri, licenţe).
Completând punct cu punct capitolul referitor la piaţă se va identifica
piaţa ŢINTĂ (target-ul) pentru produsele oferite. Piaţa ţintă reprezintă un grup
de cosumatori asupra cărora se concentrează atenţia firmei. Această piaţă
trebuie definită corect pentru ca apoi eforturile să se focalizeze asupra ei.
4. ORGANIZAREA ŞI CONDUCEREA – modul în care se va
structura şi conduce afacerea.
Această secţiune este importantă atât pentru un partener extern cât şi
pentru managerul firmei. Bancherii, investitorii examinează cu atenţie calităţile
şi experienţa echipei manageriale. O afacere slabă condusă de o echipă foarte
bună de manageri este mai sigură decât o afacere promiţătoare condusă de o
echipă de manageri de mâna a doua.
Pe măsură ce firma se dezvoltă, activităţile desfăşurate devin tot mai
complexe şi apare necesitatea planificării acţiunii viitoare în sarcina
managerului.
A. Procesul de producţie :
Procesul de producţie-timp şi fonduri necesare;
Cerinţele producţiei: materii prime, fumizori, C.T.C.;
Echipamente, maşini,utilaje folosite;
Organizarea fluxului de producţie-tehnologii.
B. Conducerea :
11
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Structura organizatorică a firmei;
Echipa managerială;
Aria de răspundere a conducătorilor;
Supravegherea personalului.
C. Personalul :
Numărul de angajaţi necesari;
Calificarea necesară;
Sursele de angajaţi;
Instruirea angajaţilor;
Remunerarea personalului;
Consultanţi externi.
5. INFORMAŢII FINANCIARE - evaluarea viabilităţii şi
profitabilităţii afaceri.
Trebuie să cuprindă următoarele aspecte :
Necesarul de resurse pentru primul an;
Veniturile estimate în primul an;
Cheltuieli de înfiinţare, dezvoltare, fuziune, asociere;
Surse de fonduri şi destinaţia lor;
Necesităţile financiare totale;
Profitul previzionat pentru trei ani;
Situaţia lunară a fluxului de numerar pentru primul an;
Active, capital propriu şi pasive prevăzute;
Pragul de rentabilitate.
Situaţia previzională a profiturilor şi pierderilor se întocmeşte lunar
pentru primul an şi anual pentru 2-5 ani. Din total vânzări se scade totalul
costurilor directe şi indirecte şi se va obţine profitul brut. Dacă din profitul brut
se scade impozitul pe profit se obţine profitul net.
12
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Situaţia previzională a fluxului de numerar se întocmeşte lunar pentru
primul an astfel : pentru luna a-I-a : sold iniţial al numerarului plus încasări
minus plăţi rezultă soldul final; pentru luna a-II-a : soldul iniţial al numerarului
şi aşa mai departe.
Situaţia flxului de numerar este o foarte importantă problemă ce trebuie
avută în vedere. Este nevoie de numerar pentru plata facturilor, completarea
stocurilor, cumpărarea echipamentelor, plata salariaţilor, cheltuieli proprii şi
pot exista diferenţe dramatice între profitul net şi numerarul net. Profitul net
înregistrat în situaţia profitului şi pierderilor poate fi doar un profit pe hârtie.
Trebuie avuţi în vedere toţi debitorii firmei care datorează bani pentru că se
poate constata că există profit pe hârtie dar nici un ban lichid. Situţia fluxului
de numerar exprimă solvabilitatea firmei.
6. ANEXE – documente şi informaţii suplimentare
Pentru ca planul de afaceri să fie succint şi uşor de urmărit este bine ca
toate datele şi detaliile suplimentare să fie ataşate în anexe, cu condiţia ca în
textul principal să se facă trimiteri la aceste informaţii.
Anexele pot consta în : bilanţul contabil, contul de profit şi pierdere,
situaţia datoriilor şi a creanţelor.
În încheierea acestui subcapitol trebuie precizat că nu există o reţetă
unică pentru planul de afaceri. Fiecare plan trebuie să fie adaptat afacerii pe
care o descrie, scopului pentru care a fost elaborat şi pastrează amprenta
personalităţii autorului său.
Conţinutul unui plan de afaceri complex poate fi structurat şi astfel:
1. Pagina de titlu.
2.Pagina de cuprins.
Prezintă conţinutul planului şi trebuie să fie bine prezentată şi uşor de
citit.
13
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
3.Rezumatul.
Nu se referă la firmă ca atare, ci la planul de afaceri; este prima secţiune
care se citeşte, de aceea cititorul trebuie să poată vedea şi înţelege cât mai uşor
punctele cheie. Această secţiune are ca obiectiv câştigarea interesului
cititorului. Rezumatul trebuie să fie clar, concis (1-3 pagini) şi să convingă
cititorul de faptul că i-ar plăcea să aibă mai multe. Comportamentul cititorului
va trebui să urmeze următoare filieră :
ATTENTION INTEREST DESIRE ACTION
4.Cartea de vizită.
Cuprinde o scurtă prezentare a firmei : denumire, sediul, forma de
organizare, telefon, fax, numărul de înregistrare la Registrul Comerţului,
capital social, obiectul de activitate.
5. Scopul elaborării planului de afaceri.
Acesta poate fi : evaluare şi control, informare şi negociere, planificare
strategică. Dacă se are în vedere planificarea strategică, acest document este
realizat numai pentru planificare, nefiind o ofertă de colaborare sau pentru a
vinde acţiuni. Acceptând acest document destinatarul consimte să pastreze
confidenţialitatea informaţiilor.
6. Descrierea pe scurt a afacerii.
Aceasta trebuie să cuprindă:
istoric;
condiţii actuale;
concepţia de realizare - necesităţile ce urmează a fi satisfăcute şi modul
în care se face;
obiective strategice-dezvoltare, modernizare, înfiinţare;
mijloace tactice sau programe.
14
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
7. Descrierea pieţei.
Aceasta va avea în componenţă următoarele :
a. Prognoza tehnologică:
evoluţia şi tendinţe în domeniu;
ciclul de viaţă al produsului şi tehnologiilor;
poziţia propiilor produse/servicii.
b. Caracteristicile pieţei-obiectiv (piaţa vizată) :
dispersia spaţială a cererii;
comportamentul consumatorilor decidenţi;
raţiunea penetrării pieţei;
informarea asupra clienţilor potenţiali-segmentare şi tipologie;
mijioace de promovare directă şi indirectă;
pieţe obiectiv secundare;
rezultatul testării pieţei;
tipuri de concurenţă.
8. Descrierea produselor sau serviciilor.
Conţinutul acestui capitol va fi alcătuit din:
avantaje din punct de vedere al utilizatorului;
protecţia inovaţiei;
factori care ar putea modifica ciclul de viaţă al produsului;
acorduri de împărţire a pieţei;
activitate de cercetare-dezvoltare(în desfăşurare, viitoare privind noi
produse sau servicii, privind extinderea gamei sortimentale şi realizările
concurenţei).
9. Descrierea tehnologiei.
15
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Aceasta trebuie să cuprindă :
procedurile de fabricaţie;
capacitatea de producţie şi cooperare;
investiţii prevăzute;
avantaje comparative.
Toate trebuie să aibă în vedere : etapele procesului de producţie, costuri
pe diferite etape, dificultăţi şi riscuri, metode de controlul calităţii.
10. Strategia de marketing. Cuprinde următoarele elemente :
strategia de penetrare pe piaţă (mixul de marketing);
strategia de creştere (internă, achiziţie, orizontală);
strategia de distribuţie (forţa proprie de vânzare);
strategia de comunicare (promovare vânzări, publicitate, relaţii cu
publicul).
11. Date financiare.
Acest paragraf trebuie să cuprindă :
situaţia financiară curentă care include : bilanţul, contul de profit şi
pierdere, analiza fluxului de numerar;
calculul indicatorilor financiari;
date financiare de viitor (necesar de fonduri);
date financiare din trecut.
12.0rganizare şi management.
Conţinutul acestui paragraf este alcătuit din :
schema de organizare (organigrama);
personalul de execuţie;
personalul de conducere şi administrativ ;
16
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
stimulente pentru echipa de conducere;
completări planificate la actuala conducere;
structura legală a firme.
13.Analiza SWOT.
14.Anexe.
1.3. CUM SE ELABOREAZĂ UN PLAN DE AFACERI
În elaborarea unui plan de afaceri trebuie să se pornească de la situaţia
actuală (de prezent) a întreprinderii şi să se stabilească unde se doreşte să se
ajungă (peste 5 ani, de exemplu). Golul care există între situaţia actuală şi unde
se doreşte să se ajungă va fi înlocuit cu un plan de afaceri construit punct cu
punct.
Există două etape în întocmirea unui plan de afaceri : culegerea
informaţiilor şi organizarea informaţiilor.
A. Culegerea informaţiilor.
Pentru a se putea întocmi un plan de afaceri viabil trebuiesc cunoscute
cât mai multe lucruri despre activitatea propusă, despre condiţiile în care
aceasta se va desfăşura.
Trebuie deţinute informaţii despre :
afacere - se determină cu claritate ce se doreşte să se facă ;
piaţa -clienţii cărora să se adreseze, localizarea acestora, dorinţele lor,
concurenţa;
finanţele - resursele puse în joc pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor
potenţiali astfel încât să se obţină profit;
personal - resursele umane necesare.
B. Organizarea informaţiilor.
17
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Planul de afaceri propune pe lângă volumul de informaţii necesare
menţionate mai sus care constitute fondul planului de afaceri şi o formă, ce se
materializează în modul de prezentare al fondului.
Este foarte important modul cum se prezintă partenerilor de discuţii,
informaţiile pentru a-i convinge.
Planul trebuie să fie cuprinzător şi concis, limbajul folosit să fie clar şi
simplu. Ideile trebuie organizate în capitole distincte care să se refere la
aspecte specifice.
Detaliile tehnice şi alte materiale ajutătoare se vor insera în anexe, astfel
încât textul principal să fie uşor de urmărit.
Un plan de afaceri poate fi simplu sau complex, în funcţie de obiectivul
vizat şi volumul de resurse antrenate.
Cel mai important lucru este ca acesta să fie adaptat necesităţilor pentru
care a fost elaborat. De aceea nu există o reţetă unică de prezentare a planului
de afaceri; o posibilă formă ar putea fi următoarea :
PLANUL DE AFACERI
1.Pagina de titlu.
2.Tabla de materii.
3.Sinteza planului.
4. Afacerea
5. Piaţa.
6. 0rganizare şi conducere.
7. Planuri financiare.
8.Anexe.
Un plan de afaceri pentru a avea succes trebuie să aibă stabilite
obiectivele clare, convingătoare iar managerul ce îl susţine să focalizeze toate
eforturile pentru atingerea acestora.
18
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Pentru atingerea scopului propus echipa managerială trebuie să realizeze
focalizarea eforturilor şi atragerea resurselor interne sau exteme disponibile.
Un plan de afaceri pentru a concentra cele mai importante obiective
trebuie să fie conceput astfel:
planul să conţină 12-15 pagini plus anexe;
să conţină o sinteză a planului de 3-5 pagini;
obiectivul principal (obiectivele) să fie exprimat într-o frază sau mai
multe fraze.
Un exemplu de modalitate de prezentare a unui plan de afaceri care să
concentreze atenţia asupra celor mai importante obiective poate fi :
PLANUL DE AFACERI
12-15 pagini - anexe susţinere orală – 20 minute
SINTEZA PLANULUI
3-5 pagini susţinere orală – 5 minute
OBIECTIVUL PRINCIPAL
sub 1 pagină susţinere orală – 1 minut
Sinteza planului nu se referă la firmă ca atare, ci la plan; este prima
secţiune care se citeşte şi de aceea cititorul trebuie să poată înţelege cât mai
uşor punctele cheie. Această secţiune are ca obiectiv câştigarea interesului
cititorului. Trebuie să fie clar, concis şi să convingă cititorul de faptul că i-ar
plăcea să afle mai mult.
Este important de subliniat faptul că elaborarea planului de afaceri nu
este un scop în sine. Ceea ce este eel mai important este că după întocmirea
lui, trebuie şi aplicat în fapt. Astfel se constitute un document de lucru deosebit
de util pentru conducerea unei activităţi economice.
19
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Un alt aspect important îl constituie actualizarea permanentă a planului
de afaceri. Modalitatea logică de utilizare a planului ar fi:
PLAN ACŢIUNE EVALUARE PLAN
20
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
CAPITOLUL II
DIAGNOSTICUL ECONOMICO-FINANCIAR
AL S.C. RO-STAR S.A.
2.1. PREZENTAREA GENERA LĂ A S.C. RO-STAR S.A.
2.1.1. Scurt istoric privind înfiinţarea S.C. RO-STAR S.A.
În primăvara anului 1996 un grup de oameni de afaceri turci, după
ample studii ale pieţei din România, s-au hotărât să facă o importantă investiţie
în domeniul producţiei de biscuiţi.
Astfel s-a născut ideea înfiinţării societăţii RO-STAR S.A., societate cu
capital privat integral străin, al cărei principal obiect de activitate îl constituie
producţia de biscuiţi.
Demararea investiţiei s-a făcut prin achiziţionarea în proprietate a unui
teren în suprafaţă totală de 18.000 mp, pe care ulterior s-a început construcţia
unei clădiri, pe două nivele, în suprafaţă totală de 6.000 mp. În prezent sunt, în
principal, 4 corpuri de clădiri:
corpul 1, respectiv secţia de pregătire a aluaturilor;
corpul 2, respectiv hala de producţie cu o lungime de peste 120 metri;
corpul 3, respectiv corpul administrativ în componenţa căruia intră pe
lângă birouri şi o sală de mese cu o capacitate de cca 110 locuri;
corpul 4, respectiv depozitul principal.
Toate lucrările de construcţie-montaj precum şi anexele aferente
(gospodăria de apă, centrala termică proprie, punct de transformare) au fost
21
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
realizate în regie proprie, ceea ce a făcut ca perioada de execuţie să fie de
numai opt luni.
La începutul lunii martie 1997 se produceau deja şapte sortimente de
biscuiţi pe o linie de mare productivitate. Aceasta, combinată cu experienţa
specialiştilor şi a celor peste 200 de angajaţi, calitatea biscuiţilor şi nu în
ultimul rând, preţul atractiv al produselor, au dus în scurt timp la cucerirea
unui segment important al pieţei româneşti.
Ca urmare a succesului avut, s-a trecut în scurt timp la faza a doua a
investiţiei, respectiv achiziţionarea şi montarea celei de-a doua linii de
producţie a biscuiţilor, iar în 1998 a fost montată o nouă linie de producţie
pentru biscuiţi dulci.
Numele RO-STAR a devenit binecunoscut atât pe piaţa română cât şi în
alte ţări datorită gamei diversificate: 52 sortimente de biscuiţi apreciaţi în
special de copii. Dorind ca biscuiţii RO-STAR să satisfacă toate gusturile,
firma noastră a efectuat ample studii de marketing, în urma cărora s-a ajuns la
concluzia că sortimentul “Biscuiţi săraţi” este foarte agreat de cumpărători.
Cu toate că producţia va creşte pentru a satisface cererea de pe piaţa
internă şi externă, calitatea biscuiţilor se va menţine la cote de exigenţă
maximă, aceasta pentru că DEVIZA NOASTRĂ ESTE CALITATEA
2.1.2. Date generale privind S.C. RO-STAR S.A.
ADRESA : - Şoseaua Bucureşti-Alexandria, nr. 42, Ilfov.
- www.RO-STAR.ro
TELEFON : 031 420.44.49.
OBIECTUL DE ACTIVITATE al S.C. RO-STAR S.A. îl reprezintă
producerea unei diversificate game de biscuiţi, în prezent obţinându-se peste
50 sortimente.
22
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
STRUCTURA CAPITALULUI SOCIAL . Din punct de vedere juridic
S.C. RO-STAR S.A. este o societate comercială pe acţiuni. Din punct de
vedere al provenienţei capitalurilor S.C. RO-STAR S.A. este o societate cu
capital privat în totalitate. La formarea capitalului social al societăţii au
participat 5 acţionari principali.
Tabel nr. 1
Structura capitalului social
SpecificaţieCapital social
( mii lei)
Număr
acţiuni
Pondere acţionar
(procente)
Valoare
acţiune(lei)
Acţionar 1 14.5983659 2.919.732 53
5.000
Acţionar 2 5.233.482 1.046.697 19
Acţionar 3 3.305.357 661.071 12
Acţionar 4 2.479.016 495.803 9
Acţionar 5 1.928.126 385.625 7
TOTAL 27.544.640 5.508.928 100
23
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
CIFRA DE AFACERI a S.C. RO-STAR S.A. în perioada supusă
analizei a avut următoarele valori:
Tabel nr. 2
Evoluţia cifrei de afaceri
Indicator 2009 2010 20112011/
2009
2011/
2010
Cifra de afaceri
(mii lei)53931,87 78286,36 110198,76 2,04 1,40
NUMĂR DE PERSONAL. În anul 2011 numărul mediu al personalului
a fost în jur de 250 angajaţi cu contract de muncă şi 5 sezonieri. Evoluţia şi
structura personalului va fi analizată în subcapitolul 2.4.
2.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A S.C. RO-STAR S.A.
Desfăşurarea activităţii de producţie în cadrul S.C. RO-STAR S.A.
presupune o organizare structurală corespunzătoare, care să favorizeze
atingerea obiectivelor propuse şi să asigure un echilibru intern corespunzător.
Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura
organizatorică.
Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul
persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure
24
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor. În cadrul
structurii organizatorice a firmei se deosebesc două componente principale:
structura managerială;
structura de producţie.
În cadrul S.C. RO-STAR S.A. structura managerială este reprezentată la
nivel ierarhic superior de Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de
Administraţie şi de Preşedinte Director General.
La nivel ierarhic imediat următor se află Directorul Tehnic, Economic,
de Calitate, Logistică, Marketing ce coordonează şi conduc principalele
sectoare.
Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ale unităţii în cadrul cărora se desfăşoară activităţile, în
principal cele de producţie. Secţia de producţie este alcătuită în prezent din 3
linii tehnologice, de înaltă performanţă, moderne, cu productivitate mare, toate
importate.
Structura producţiei este complexă datorită gamei diversificate de
sortimente de biscuiţi care există – peste 50 . În continuare enumerăm doar
câteva din aceste sortimente: biscuiţi simpli, biscuiţi săraţi, biscuiţi cu cremă
(de cacao, vanilie, fructe – lămâie, portocale, mere, căpşuni etc.), eugenia,
sticks (cu susan, sare, caşcaval ).
Structura organizatorică a S.C. RO-STAR S.A. este reprezentată în
organigrama societăţii într-un mod elocvent. Organigrama este de tip
piramidal, în vârful piramidei situându-se organismele şi posturile
managementului superior iar la baza piramidei situându-se subunităţile de
producţie în care sunt integrate efectivele de personal de execuţie, dimensiunea
competenţei şi responsabilităţii subdiviziunilor organizatorice diminuându-se
pe măsură ce se aproprie de baza piramidei.
25
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Organigrama societăţii RO-STAR redă structura organizatorică a întregii
organizaţii, este deci o organigramă generală (de ansamblu) şi este prezentată
în figura 2.
Managementul se realizează prin activitatea desfăşurată de A.G.A.
Aceasta este organul de management al societăţii care decide asupra activităţii
acesteia şi stabileşte politica economică şi comercială. Întrunirile acestui
organism pot fi ordinare şi extraordinare.
Principalele atribuţii ale A.G.A. sunt:
aprobă structura organizatorică şi numărul de posturi, normativul de
constituire a compartimentelor funcţionale şi de producţie;
alege membrii Consiliului de Administraţie, stabilindu-le atribuţiile;
numeşte şi revocă directorii;
aprobă şi modifică programele de activitate şi bugetul de venituri şi
cheltuieli;
analizează rapoartele Consiliului de Administraţie privind stadiul şi
perspectivele societăţii, profilul, poziţia pe piaţa internă şi externă, nivelul
tehnic, calitatea forţei de muncă, relaţiile cu clienţii;
hotărăşte contractarea de împrumuturi pe termen lung;
examinează, aprobă sau modifică bilanţul şi contul de profit şi pierderi;
hotărăşte cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social,
modificarea statutului şi transformarea formei juridice a societăţii, divizarea
sau dizolvarea societăţii, salarizarea membrilor.
Consiliul de Administraţie este format dîntr-un număr variabil de
persoane alese de A.G.A. pe o perioadă de 4 ani. Consiliul de Administraţie
este condus de un preşedinte care îndeplineşte şi funcţia de Director General.
În relaţiile cu terţii, societatea este reprezentată de preşedintele Consiliului de
Administraţie, pe baza şi în limitele împuternicirilor date de A.G.A.
Principalele atribuţii ale Consiliului de Administraţie sunt:
26
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
angajarea şi concedierea personalului, stabilirea îndatoririlor şi
împuternicirilor personalului pe compartimente;
aprobă încheierea de contracte de marketing, cercetare-dezvoltare,
supuse A.G.A. în termen de 60 zile de la încheierea exerciţiului financiar, a
raportului de activitate, bilanţul contabil şi bugetul societăţii pe anul următor.
27
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Figura 3 - Organigrama S.C. RO-STAR S.A.
28
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
2.3. DIAGNOSTICUL POTENŢIALULUI
TEHNICO-PRODUCTIV
2.3.1. Capacitatea de producţie şi gradul de utilizare
Capacitatea de producţie reprezintă un criteriu important al determinării
gradului de utilizare a fondurilor fixe, precum şi un mijloc de identificare a
căilor de folosire mai raţională a acestora.
Capacitatea de producţie a întreprinderii reprezintă producţia maximă ce
poate fi obţinută într-o anumită perioadă de activitate, respectând o anumită
structură, precum şi calitate precisă a producţiei, în condiţiile folosirii depline
extensive şi intensive a utilajelor tehnologice şi suprafeţelor de producţie,
corespunzător regimului optim de fabricaţie, precum şi unei organizări raţionale
a producţiei şi a muncii.
Stabilirea capacităţii de producţie pentru orice unitate industrială impune
determinarea riguroasă a acelui volum fizic de produse ce poate fi fabricat cu
utilajele şi suprafeţele existente, în condiţii optime de lucru şi nu a acelei
cantităţi ce se obţine în condiţii curente de producţie, ce reflectă rezultatul unui
efort minimal în îndeplinirea programului de producţie.
Spre deosebire de producţia realizată sau programată, care se bazează pe
condiţiile concrete existente în perioada respectivă şi care pot îngloba situaţii
mai puţin favorabile în ceea ce priveşte folosirea extensivă şi intensivă a
utilajelor şi suprafeţelor de producţie, capacitatea de producţie reflectă
posibilităţile maxime în condiţiile folosirii depline a resurselor întreprinderii.
Rezultă deci că nu trebuie confundată noţiunea de capacitate de producţie
a întreprinderii cu programul ei de producţie; acesta reflectă numai gradul de
folosire a capacităţii de producţie în decursul perioadei programate, în condiţiile
prevăzute în activitatea unităţii. În acest sens se înţelege că nivelul producţiei
29
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
programate sau efectiv realizate (P) este inferior capacităţii de producţie (Q), iar
în cazul cel mai bun poate coincide cu acesta, dar nu-l poate depăşi (P = Q).
Gradul de utilizare a capacităţii de producţie (GrU) se determină ca raportul
dintre producţia programată sau efectiv realizată (P) şi capacitatea de producţie
(Q).
GrU =
Tabel nr.3
Evoluţia gradului de utilizare a capacităţii de producţie
Nr.crt. Specificaţie UM 2009 2010 2011
1Biscuiţi simpli
Producţiarealizată
MiiPachete
17972 16882 17752
Capacitatea de producţie
Mii pachete 22010 22010 22010
Gradul de utilizare
%81,7 76,7 80,7
2Biscuiţi cu cremă
Producţiarealizată
Mii pachete
15201 16905 16104
Capacitatea de producţie
Mii pachete 20100 20100 20100
Gradul de utilizare
%76 84,5 80,5
3 Sticks
Producţiarealizată
Mii pachete
20153 22804 23623
Capacitatea de producţie
Mii pachete 27000 27000 27000
Gradul de utilizare
%74,6 84,4 80,5
4 Eugenia
Producţiarealizată
Mii pachete
27519 30024 39074
Capacitatea de producţie
Mii pachete 42010 42010 42010
Gradul de utilizare
%65,5 71,5 93
30
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Datele din tabelul nr. 3 relevă faptul că gradul de utilizare a capacităţii de
producţie a înregistrat valori ridicate la toate grupele de produs pe durata celor 3
ani analizaţi.
La grupa “Biscuiţi simpli” indicatorul analizat a înregistrat în 2011 o
reducere cu 1 % faţă de 2009, dar a crescut faţă de 2010 cu 4 procente.
O evoluţie relativ identică a gradului de utilizare s-a înregistrat în cazul
grupelor “Biscuiţi cu cremă” şi “Sticks” ; nivelul maxim al acestuia a fost în
jurul valorii de 84,5 % în anul 2010 scăzând apoi cu 4 procente în 2011.
În cazul grupei “Eugenia” gradul de utilizare a capacităţii de producţie a
crescut continuu, de la 64,5 % în 2009 la 71,5 % în 2010, pentru a se ajunge la
valoarea maximă de 93,3 % în 2011.
2.3.2. Factorii care influenţează capacitatea şi costurile de producţie
Mărimea capacităţii de producţie este influenţată de o serie de factori atât
de ordin tehnic cât şi organizatoric, care de regulă sunt caracteristici fiecărui
proces de producţie desfăşurat în cadrul întreprinderii. Aceşti factori de influenţă
definesc de altfel specificul activităţii tehnico-productive ce are loc într-o
întreprindere şi în secţii; ei concretizează însăşi parametrii de utilizare practicaţi
într-un anumit proces de fabricaţie.
Factorii care condiţionează determinarea şi utilizarea capacităţii de
producţie în cadrul S.C. RO-STAR S.A. sunt:
o Utilajele folosite în diferitele verigi de producţie.
31
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Industria alimentară modernă necesită un utilaj complex, cu un grad înalt
de automatizare, cu folosirea unor materiale speciale şi a unor soluţii tehnice
specifice.
Din acest punct de vedere S.C. RO-STAR S.A. are o dotare tehnică
adecvată condiţiilor actuale, deţinând trei linii tehnologice de mare performanţă,
ce necesită un consum minim de utilităţi şi energie, toate fiind importate.
o Materiile prime folosite
Materia primă are un rol determinant asupra calităţii şi costului produselor
alimentare. Calitatea produsului finit este în strânsă dependenţă de
caracteristicile materiei prime, care participă cu 70-90 % din preţul produsului
finit.
Pentru obţinerea unor produse de calitate superioară şi a unor randamente
tehnologice corespunzătoare, se impune ca întreprinderea să fie aprovizionată cu
materii prime cu un conţinut de substanţă utilă ridicat şi de calitate tehnologică
superioară.
Materiile prime necesare S.C. RO-STAR S.A. pentru producerea de
biscuiţi sunt următoarele :
- făină, de o calitate foarte bună, furnizată de S.C. PLEVNEI S.A.
- margarină, aprovizionarea făcându-se de la S.C. DENOFA S.A.
- zahăr, achiziţionat de la S.C. BETA S.A Ţăndărei
- drojdie, furnizor fiind S.C. Hayat S.A.
o Materiale auxiliare
Industria alimentară modernă nu poate fi concepută fără o gamă mare de
materiale auxiliare cum ar fi: îndulcitori, coloranţi, aromatizanţi, gelifianţi,
emulsionanţi, antiseptici, antioxidanţi etc. care să asigure o calitate constantă a
produselor alimentare. Prin folosirea materialelor auxiliare (coloranţi,
aromatizatori, substanţe gelifiante şi emulsionante) se poate asigura o largă
diversificare a produselor prin schimbarea culorii, gustului, aromei şi
consistenţei acestora.
32
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
o Ambalajele
Ambalajul a depăşit funcţia de container a produsului alimentar, el având
un rol determinant în asigurarea conservabilităţii şi valorificării produselor pe
piaţă. Datorită acestui fapt, industria de ambalaje şi a tehnicilor de ambalare a
căpătat o largă dezvoltare pe plan mondial.
Preţul ambalajului are o influenţă destul de mare asupra costului şi ca urmare
este necesar să se stabilească o corelaţie între costul acestuia şi calităţile lui
funcţionale.
S.C. RO-STAR S.A. foloseşte ambalaje de cea mai bună calitate, materialele
predominante fiind cartonul şi folia. Aprovizionarea cu ambalaje se face de la
societăţile DUNAPACK şi PRINTPAK, datorită calităţii ridicate şi preţurilor
mici practicate de acestea. De asemenea, tehnicile de ambalare sunt dintre cele
mai moderne.
o Pregătirea personalului
Pregătirea unui specialist în industria alimentară necesită o mulţime de
cunoştinţe diverse pe care trebuie să le acumuleze din tehnică, chimie, biologie,
economie etc., fiecare într-o mare varietate de forme. Datorită acestui fapt se
impune necesitatea stabilirii precise, în urma unei analize profunde, prin
colaborarea specialiştilor din învăţământ, producţie şi cercetare, a cunoştinţelor
pe care trebuie să le posede fiecare specialist la nivelul respectiv, fie el
muncitor, maistru, inginer sau economist. Cu această ocazie se impune definirea
precisă a locului fiecărui specialist în producţia alimentară şi realizarea unei
proporţii optime între cadrele tehnice şi economice, între personalul de execuţie
şi administraţie.
2.3.3. Producţiile obţinute la principalele sortimente
33
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Datorită producţiei foarte diversificată şi existenţei unui număr mare de
sortimente de biscuiţi în cadrul S.C. RO-STAR S.A., vom împărţi producţia
realizată în patru grupe astfel:
1. Grupa “Biscuiţi simpli”, care conţine sortimentele – biscuiţi dulci
– biscuiţi săraţi
2. Grupa “Biscuiţi cu cremă” cu diverse arome: cacao, vanilie, fructe-mere,
căpşuni, lămâie, portocale etc.
3. Grupa “Sticks” – cu susan, sare, caşcaval
4. Grupa “Eugenia” – având diverse arome.
Analiza producţiei obţinute şi evoluţia acesteia pe cei trei ani se va face
astfel ţinând cont de cele 4 grupe de produse. În tabelul nr. 4 sunt prezentate
datele referitoare la producţia valorică obţinută în cadrul S.C. RO-STAR S.A.
34
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Tabel nr. 4
Producţia valorică totală şi pe grupe de produse obţinută în cadrul S.C. RO-STAR S.A.
mii lei
Nr.crt. Specificaţie 2009 % 2010 % 2011 %2011/2009
%
2011/2010
%
1 Biscuiţi simpli 15456485 28 20191335 25 25882619 24 167,45 128,18
2 Biscuiţi cu cremă 17664554 32 25037255 31 30196389 28 170,94 120,6
3 Sticks 12696399 23 19383681 24 24804177 23 195,36 127,96
4 Eugenia 9384294 17 16153068 20 26961062 25 287,3 166,9
5 Producţia TOTALĂ 55201732 100 80765339 100 107844247 100 206,59 133,53
35
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
După cum se observă din datele prezentate în tabelul nr. 4, producţiile
obţinute atât pe total cât şi pe grupe de produse au înregistrat creşteri
semnificative în perioada de 3 ani analizaţi. Această creştere este determinată fie
de inflaţie fie de sporirea productivităţii muncii şi a eficienţei activităţii din
cadrul S.C. RO-STAR S.A.
De-a lungul celor 3 ani analizaţi, structura producţiei valorice a înregistrat
modificări semnificative. Astfel, dacă în 2009 grupa „Biscuiţi simpli” deţinea
28% din totalul producţiei valorice, aceasta a scăzut în 2010 la 25% şi în 2011 la
24%. De asemenea, s-a redus ponderea grupei “Biscuiţi cu cremă” cu 4 procente
în 2011 faţă de 2009. grupa “Sticks” a înregistrat pe parcursul celor 3 ani o
evoluţie relativ constantă, deţinând circa 23% din totalul producţiei în fiecare an.
În schimb, grupa “Eugenia” a cunoscut creşteri importante, de la 17% în 2009 la
20% în 2010 şi 25% în 2011. Această orientare a eforturilor unităţii către grupa
“Eugenia “ a fost determinată de cererea foarte mare pentru aceste produse şi
calitatea lor excepţională.
Toate aceste modificări în structura producţiei valorice se reflectă şi în
indicii de creştere ai fiecărei grupe pe produs.
Astfel, grupa “biscuiţi cu cremă “ a cărei pondere s-a redus cu 4 procente
are ritmul de creştere cel mai mic, în 2011 faţă de 2010 crescând cu doar 20,6%.
Pe o poziţie diametral opusă se află grupa “Eugenia” a cărei pondere a crescut
cu 8 procente, iar valoarea producţiei cu 66,9% în 2011 faţă de 2010 şi cu
187,3% în 2011 faţă de 2009.
Deigur, pentru a efectua o analiză pertinentă a activităţii S.C. RO-STAR
S.A. , trebuie să ţinem cont şi de producţia fizică realizată şi nu numai de cea
valorică.
Producţia fizică reprezintă ansamblul valorilor de întrebuinţare create în
activitatea productivă şi care pot fi utilizate în circuitul economic. In raport cu
36
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
cantitatea şi calitatea acestor bunuri se creează premisele unei activităţi
eficiente, determinată de îndeplinirea prevederilor contractuale, de crearea unei
pieţe de desfacere.
37
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Tabel nr. 5
Producţia fizică obţinută pe grupe de produse în cadrul S.C. RO-
STAR S.A.
Nr.crt. Specificaţie UM 2009 2010 20112011/2009
%
2011/2010
%
1 Biscuiţi simpli
Mii
pachete17972 16882 17752 98,7 105,2
2Biscuiţi cu
cremă
Mii
pachete15201 16905 16104 105,9 95,3
3 SticksMii
pachete20153 22804 23623 117,2 103,6
4 EugeniaMii
pachete27519 30024 39074 141,9 130,1
După cum se observă din datele prezentate în tabelul nr. 5 producţiile
fizice obţinute în perioada analizată au înregistrat evoluţii contradictorii. Pe
ansamblu, se observă preponderenţa indicilor pozitivi, adică de creştere a
volumului fizic al producţiei obţinute.
Astfel, pentru grupa “Biscuiţi simpli” dacă în 2009 producţia totală a fost
de 17972 mii pachete a scăzut în 2010 la 16882 mii pachete ca apoi să crească în
2011 la 17752 mii pachete. De asemenea, grupa “Biscuiţi cu cremă” a înregistrat
o evoluţie oscilatorie crescând de la 15201 mii pachete în 2009 la 16905 mii
pachete în 2010 ca apoi să scadă în 2011 la 16104 mii pachete. Creşteri
38
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
semnificative s-au înregistrat la grupele de produse “Sticks” şi “Eugenia” pe
toată perioada supusă analizei.
2.4. DIAGNOSTICUL MANAGEMENTULUI ŞI AL
UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE
Munca este un factor şi o resursă aparte a producţiei. Cunoaşterea
posibilităţilor şi a cerinţelor de forţă de muncă ale oricărei întreprinderi şi studiul
condiţiilor de folosire a factorului muncă oferă elemente pentru a aprecia nivelul
de intensitate al sistemului de producţie şi mărimea productivităţii muncii din
fiecare unitate.
Printre intrările de resurse care au loc în unitate, resursele umane ocupă un
loc important. În combinarea factorilor de producţie dîntr-o întreprindere, forţa
de muncă are un rol deosebit, şi anume, de a pune în valoare capitalul societăţii.
Organizarea ştiinţifică a muncii reprezintă un ansamblu de activităţi
coordonate ce stabilesc cele mai bune condiţii de muncă, în orice compartiment,
şi care sunt fundamentate pe principii şi metode ştiinţifice. Organizarea muncii
apare ca o necesitate vitală în cadrul întreprinderii, este parte inseparabilă a
organizării întregii activităţi productive, pentru că în producţie se îmbină toţi
factorii de producţie pe care unitatea îi atrage din resursele de producţie în
procesul productiv.
2.4.1. Evoluţia şi structura personalului
Analiza economică a forţei de muncă sub aspect cantitativ, structural şi
calitativ presupune investigarea următoarelor aspecte:
1. variaţia forţei de muncă pe total şi pe categorii de personal în dinamica
celor 3 ani studiaţi;
39
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
2. variaţia raportului specific dintre personalul cu funcţii de conducere şi
muncitori;
3. situaţia corelaţiei dintre dinamica forţei de muncă şi dinamica
salariilor;
4. situaţia corelaţiei dintre dinamica forţei de muncă şi dinamica
producţiei în expresie valorică.
Tabel nr. 6
Evoluţia forţei de muncă la S.C. RO - STAR S.A.
Nr.
crt.Specificaţie 2009 2010 2011
2011/2009
%
2011/2010
%
1Personal TOTAL, din
care:198 226 254 128 112
2 -Muncitori permanenţi 189 206 230 121 111
3 -TESA, din care: 9 20 24 266 120
4
Specialişti studii
superioare,
din care:
7 15 17 242 113
5 -Agricole tehnice 3 5 5 166 100
6 -Economice 4 10 12 300 120
7Specialişti cu studii medii,
din care:2 5 7 350 140
8 -Agricole tehnice 1 3 4 400 133
9 -Economice 1 2 3 300 150
10 Sezonieri, colaboratori 63 54 5 7,93 9,25
Datele prezentate în tabel relevă faptul că numărul personalului a crescut
în fiecare an analizat, mai puţin numărul sezonierilor şi colaboratorilor care s-a
redus drastic în ultimul an. În anul 2011, faţă de 2009, creşterea cea mai mare a
40
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
înregistrat-o personalul cu studii medii cu un procent de 350%. Faţă de anul
2010, creşterea este mult mai mică, cu doar 140%.
Tabel nr. 7
Variaţia raportului specific dintre personalul cu funcţii de conducere şi muncitori
(%)
Nr.crt. Specificaţie 1998 2009 2010
1Raportul dintre muncitori
şi total personal95,45 91,1 90,5
2Raportul dintre personalul
cu studii sup. şi muncitori3,7 7,28 7,39
3Raportul dintre personalul
cu studii medii şi muncitori1,06 2,4 3,04
4Raportul dintre personalul
tehnico-ingineresc şi muncitori2,11 3,88 3,91
5Raportul dintre personalul
economic şi muncitori2,64 5,82 6,52
2.4.2. Productivitatea muncii
Productivitatea muncii poate fi definită ca forţa productivă a muncii, adică
sub forma capacităţii de muncă de a crea într-o perioadă un anumit volum de
bunuri şi de a presta anumite servicii.
41
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Productivitatea muncii este indicatorul care arată gradul de utilizare al
forţei de muncă şi prezintă importanţă deosebită în eficientizarea activităţii.
Productivitatea muncii poate fi exprimată prîntr-o gamă largă de indicatori
exprimaţi cantitativ sau valoric, dintre care fac parte şi venituri la 1000 lei
cheltuieli cu personalul, cheltuieli cu personalul la 1000 lei cifra de afaceri, cifra
de afaceri pe salariat, venituri pe salariat şi profit net pe salariat.
Tabel nr. 9 Productivitatea muncii în expresie valorică
-mii lei/ persoană-
Nr.crt.Productivitatea
muncii la:2009 2010 2011 2011/99 2011/00
1 Biscuiţi simpli 817,80 980,16 1125,33 137,6 114,8
2 Biscuiţi cu cremă 934,63 1215,40 1325,93 141,8 109,09
3 Sticks 671,76 940,95 1078,44 160,5 114,6
4 Eugenia 496,52 784,13 1172,22 236,08 149,5
Productivitatea muncii la S.C. RO-STAR S.A. la principalele grupe de
produse a fost calculată ca raport între producţia în expresie valorică obţinută pe
grupe de produs şi numărul total de personal.
În cele patru grupe de produs, productivitatea muncii în expresie valorică
a înregistrat creşteri permanent. Această situaţie se explică prin creşterea
volumului producţiei în expresie valorică într-un ritm superior faţă de creşterea
numărului personalului.
Evoluţia productivităţii muncii în expresie fizică pe fiecare grupă de
produs la nivelul întreprinderii S.C. RO-STAR S.A. este prezentată în tabelul
următor şi a fost calculată ca raport între producţiile fizice obţinute pe produsele
respective şi numărul personalului total.
Tabel nr. 10 Productivitatea muncii în expresie fizică
42
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
-mii pachete/pers.-
Nr.crt.Productivitatea
muncii la:2009 2010 2011
2011/2009
%
2011/2010
%
1 Biscuiţi simpli 90,7 74,7 69,9 77 93,5
2 Biscuiţi cu cremă 76,7 74,8 63,4 82,6 84,7
3 Sticks 101,8 101 93 91,3 92
4 Eugenia 138,9 132,8 153,8 110,7 115,8
Pentru cele patru grupe de produs prezentate productivitatea muncii în
expresie fizică a înregistrat evoluţii contradictorii. Astfel, dacă la grupa
„Eugenia” productivitatea muncii în anul 2011 a crescut faţă de anul 2009 cu
10,7 % şi faţă de anul 2010 cu 15,8 %, la toate celelalte grupe de produs s-au
înregistrat reduceri considerabile ale acesteia. Această situaţie se explică prin
numărul mare de muncitori angajaţi în anii 2010 şi 2011, iar ritmul de creştere a
producţiei fizice a fost net inferior ritmului de creştere a numărului de muncitori.
Tabel nr. 11
Indicatori ce evidenţiază productivitatea factorilor
Nr.
crt.Specificaţie UM 2009 2010 2011 2011/99 2011/00
1 CA pe salariatmii
lei292,38 396,39 503,85 159,3 125,2
2CA la 1000 lei
capital sociallei 1957,9 2842,2 4000,7 204,3 140,7
3Venituri pe
salariat
mii
lei2791,63 3761,86 4674,24 167,4 124,2
4Profit net pe
salariat
mii
lei55,92 105,48 137,45 245,8 130,3
43
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Productivitatea anumitor factori de producţie (Tabelul nr. 11) reflectă
următoarele aspecte:
cifra de afaceri pe salariat a cunoscut creşteri în 2011 faţă de 2009 cu
159,3% iar în 2011 faţă de 2010 cu 125,2%. Această evoluţie este influenţată de:
- creşterea producţiei ;
- creşterea ratei inflaţiei în perioada analizată.
veniturile pe salariat au înregistrat creşteri în 2011 faţă de 2009 cu 167,4%
iar în 2011 faţă de 2010 cu 124,2%;
profitul pe salariat a crescut pe toată perioada analizată.
2.5. DIAGNOSTICUL ACTIVITĂŢII DE MARKETING
Ca orice întreprindere, şi S.C. RO-STAR S.A. are constituită funcţiunea
de marketing-comercializare ce cuprinde activitatea privind realizarea
obiectivelor în domeniul stabilirii legăturilor întreprinderii cu mediul ambiant, în
vederea asigurării materiilor prime şi materialelor necesare producţiei,
conservarea acestora, transportul şi desfacerea produselor şi a serviciilor.
Activitatea de comercializare a producţiei trebuie să fie organizată astfel
încât să ofere imaginea întregii activităţi a întreprinderii.
Exercitarea activităţii de marketing oferă posibilităţi de a reorienta
structura de producţie şi proporţiile dintre diferitele sortimente de produse.
Marketingul are drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor
consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii pentru satisfacerea
acestor activităţi. În condiţiile mutaţiilor profunde ce au loc în relaţiile de piaţă,
rolul funcţiei de marketing în comercializare devine prioritar întrucât pe baza
studiilor de marketing se pot cunoaşte, sistematiza şi interpreta informaţiile din
mediul ambiant în vederea organizării activităţii viitoare şi a dimensiunii ofertei.
44
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
2.5.1. Evoluţia preţurilor, costurilor şi a rentabilităţii produselor
Rentabilitatea demonstrează capacitatea unei întreprinderi de a realiza
profit, ceea ce înseamnă că îşi acoperă cheltuielile din venituri proprii şi obţine
totodată un venit net sub forma profitului. Acesta din urmă este un indicator
absolut al rentabilităţii şi constituie premisă şi consecinţă a unei afaceri.
Din punct de vedere managerial, rentabilitatea reprezintă (prin profit şi
rata rentabilităţii) un instrument de fundamentare a tuturor deciziilor care
privesc atât gestiunea internă a unităţilor economice, cât şi relaţiile cu partenerii
de afaceri, fiind, în acelaşi timp, un element determinant al eficienţei economice.
Rentabilitatea este o categorie economică ce aparţine activităţii la nivel
microeconomic. Ea se exprimă prin doi indicatori sintetici:
profitul – ca mărime absolută a rentabilităţii ( masa profitului);
rata rentabilităţii – care reprezintă gradul în care capitalul şi celelalte
resurse ale întreprinderii aduc profit.
De aceea, ratele de rentabilitate se identifică cu rate de eficienţă, prin care
se măsoară eficienţa resurselor materiale şi financiare alocate activităţii unei
întreprinderi.
Există mai multe posibilităţi de abordare a acestei probleme, în funcţie de
factorul de producţie analizat.
În primul rând ne vom referi la productivitatea factorilor de producţie ce
se reflectă în nivelul costurilor unitare, care, corelate cu preţurile medii, reflectă
eficienţa economică pe produs.
Tabel nr. 12Evoluţia raportului preţ/cost la principalele grupe de produse
Nr.crt.
Specificaţie UM2009
2010
2011
2011/2009%
2011/2010%
45
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
1Biscuiţisimpli
Preţ Lei 0.86 1,19 1,45 1,69 1,21
Cost Lei 0,62 0,80 1,02 1,64 1,26Profit Lei 0,23 3,91 4,37 1,83 1,11Rata
rentabilităţii%
38 49 42 110 85
2Biscuiţi cu
cremă
Preţ Lei 1,16 1,48 1,87 1,61 1,26
Cost Lei 0.81 1,10 1,36 1,66 1,23Profit Lei 0.35 0,37 0,51 0.14 0.13Rata
rentabilităţii%
3 Sticks
Preţ Lei 0,63 0.85 0.10 0.169 0,128
Cost Lei 0,48 0,64 0,80 0.160 0,121Profit Lei 0.15 0,21 0,3 0,009 0,007Rata
rentabilităţii%
30 30,9 30 100 96
4 Eugenia
Preţ Lei 0,34 0,53 0,69 0,87 1,2
Cost Lei 0,25 0,40 0,42 0,46 0,56Profit Lei 85 131 263 309 201Rata
rentabilităţii%
2.5.2. Piaţa de desfacere a S.C. RO-STAR S.A.
Desfacerea produselor este o componentă a funcţiunii de marketing-
comercializare asigură livrarea produselor, serviciilor şi a lucrărilor precum şi
încasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera producţiei în
sfera circulaţiei. Această activitate urmăreşte asigurarea de comenzi şi contracte
de desfacere cât mai avantajoase.
46
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
La nivelul întreprinderii , distribuţia cuprinde o serie de activităţi speciale
de marketing vizând transferul bunurilor pe care aceasta le produce, menite să
răspundă, în principal, la următoarele întrebări:
- Cui, unde şi cum se vând produsele întreprinderii?
- Care sunt canalele de distribuţie adecvate?
- De ce structuri de marketing are nevoie?
- Ce metode şi mijloace de transport, depozitare, condiţionare,
stocare trebuie să utilizeze?
Piaţa de desfacere a S.C. RO-STAR S.A. este o piaţă în general de tip
intern cu răspândire a reţelei în plan naţional. Desfacerea se realizează prin
depozite cu ridicata care au exclusivitate pentru produsele societăţii şi se află
dispersate în 100% din judeţele ţării. Cele mai mari vânzări s-au realizat în
judeţele : Vâlcea, Cluj, Maramureş, Suceava.
Exportul se realizează cu precădere în ţările vecine: Bulgaria, Rusia,
Moldova. În Bucureşti reţeaua de distribuţie se realizează prin intermediul
societăţii Romulfa.
Piaţa de aprovizionare
Activitatea de aprovizionare tehnico-materială are menirea de asigura
complet, complex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării
activităţii de producţie.
Principalii furnizori cu care S.C. RO-STAR S.A. colaborează în vederea
bunului mers al unităţii sunt:
Furnizor Produs
S.C. PLEVNEI S.A. Bucureşti Făină
S.C. DENOFA S.A. Bucureşti Margarină
S.C. BETA S.A. Ţăndărei Zahăr
S.C. HAYAT S.A. Bucureşti Drojdie
47
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
S.C. DUNAPACK S.A. Bucureşti Ambalaj
S.C. PRINTPAK S.A. Bucureşti Ambalaj
2.6. DIAGNOSTICUL ACTIVITĂŢII FINANCIARE
2.6.1. Analiza evoluţiei veniturilor, cheltuielilor
şi a rezultatelor financiare
Analiza veniturilor prezintă o importanţă deosebită deoarece ele
reprezintă efectul economic final obţinut de către întreprindere într-o perioadă
dată ca urmare a resurselor consumate de către aceasta, respectiv a cheltuielilor
efectuate, ca efort, în vederea realizării veniturilor.
Veniturile şi cheltuielile reprezintă doi indicatori ce trebuie să respecte
corelaţia de eficienţă reciprocă pentru a determina nivelul eficienţei economice.
Orice întreprindere organizată pe baze comerciale, într-o economie de
piaţă, trebuie să obţină un anumit cuantum de venituri astfel încât să facă
posibilă acoperirea integrală a cheltuielilor efectuate, dar să permită şi
realizarea unei rentabilităţi competitive.
Un diagnostic cu caracter general privind situaţia veniturilor, a
cheltuielilor şi a rezultatelor financiare dintr-o exploataţie agricolă necesită
efectuarea unei analize corelate cu următoarele trei aspecte:
48
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
evoluţia veniturilor pe total şi tipuri de activităţi pentru fiecare an analizat
cât şi în dinamică;
modificările intervenite în structura veniturilor pe tipuri de activităţi în
dinamică;
variaţia coeficientului de corelaţie dintre indicele veniturilor şi indicele
cheltuielilor.
În tabelul 13 sunt înscrise sistematizat datele necesare acestei analize
urmărindu-se situaţia în dinamică la S.C. RO-STAR S.A
Tabel nr. 13
Contul de profit şi pierderi
Nr.
Crt.Specificaţie 2009 2010 2011
2011/2009 2011/2010
1Venituri din
exploatare552.017.324 807.653.395 1.078.442.478
2Cheltuieli pt.
exploatare533.108.485 721.067.983 1.026.412.778
3Rezultatul din
Profit18.908.848 86.585.413 52.029.705
Exploatare
Pierdere- - - - -
4 Venituri financiare 703.730 585.515 2.808.520
5Cheltuieli
financiare1.672.925 81.115.914 111.866.213
6Rezultatul
Profit- - -
Financiar
Pierdere955.625 80.530.767 109.061.016
7Rezultatul curent
Profit17.943.282 6.054.653 -
49
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
al exerciţiului
Pierdere- - 57.031.314
8Venituri
excepţionale19.213 41.943.283 106.008.711
9Cheltuieli
excepţionale4.591.014 15.099.845 2.428.740
10 Venituri totale 552.743.835 850.181.827 1.187.256.384
11 Cheltuieli totale 539.372.416 817.283.738 1.140.707.722
12Rezultatul brut
Profit13.371.429 32.898.098 46.548.665
al exerciţiului
Pierdere- - -
13 Impozit pe profit 229912 905889 1163716
14Rezultatul net
Profit1107230 2383920 3491150
al exerciţiului
Pierdere- - -
2.6.2. Evoluţia şi structura patrimoniului net
Activitatea desfăşurată de orice unitate economică implică modificări
patrimoniale atât în decursul unui exerciţiu financiar, cât şi de la un exerciţiu la
altul.
Dacă din totalul bunurilor economice care formează activul unităţii se
scad datoriile unităţii se obţine patrimoniul net al exploataţiei.
Această ecuaţie fundamentală “Patrimoniu = Active – Datorii” , reflectă
atât valorile investite cât şi relaţiile de proprietate asupra acestor valori
economice. În esenţă, patrimoniul net al unităţii reprezintă averea acesteia la un
moment dat.
50
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Analiza lui presupune determinarea acestuia pe bază de bilanţ şi
explicarea modificărilor intervenite prin prisma elementelor componente potrivit
datelor din tabelul următor:
Tabel nr. 14Evoluţia patrimoniului net
Nr.
crt.
Specificaţie2009 2010 2011
1. Total activ 1.245.987.683 1.764.024.725 2.100.951.288
2. Total datorii 837.159.807 1.355.197.544 1.657.212.602
3. Patrimoniu
net408.827.884 408.827.881 443.738.689
Nr.
crt.Specificaţie 2009 2010 2011
1. Activ net 408,827,889 408,827,885 443,738,681
2. Capital propriu 408,827,889 408,827,885 443,738,681
3. Diferenţa 1. – 2. 0 0 0
Comparând activul net cu capitalul propriu ca resursă financiară de bază
pentru constituirea activului net se constată că diferenţele sunt nule în toţi cei
trei ani analizaţi.
Când activul net este egal cu capitalul propriu înseamnă că activul net a
fost constituit în exclusivitate pe seama resurselor financiare aparţinând
capitalului propriu al S.C. RO-STAR S.A.
51
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
2.6.3. Evoluţia indicatorilor de bonitate financiară
Aceşti indicatori se utilizează în analiza financiară la nivelul întreprinderii
şi permit aprecierea bonităţii financiare a întreprinderii. Printre cei mai
semnificativi indicatori financiari se numără:
1. Indicatori de lichiditate, cum ar fi:
- rata lichidităţii curente
- rata lichidităţii imediate
2. Indicatori de solvabilitate, cum ar fi :
- rata datoriilor
- solvabilitatea financiară
- rata de solvabilitate
3. Indicatori ai echilibrului financiar, ca:
- rata autonomiei financiare
- rata de finanţare a activelor circulante
4. Indicatori de gestiune :
- viteza de rotaţie a stocurilor
- rotaţia activelor totale
- rata grevării veniturilor de datorii
5. Indicatorii rentabilităţii :
- marja de profit
- rata rentabilităţii financiare
- rata rentabilităţii activelor totale
- rata rentabilităţii resurselor consumate
52
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
- rata rentabilităţii generale
Tabel nr. 18 Evoluţia indicatorilor financiari
Nr.crt. Specificaţie 1998 2009 20101. Indicatori de lichiditate
1.1. Rata lichidităţii curente 0,52 0,46 0,371.2. Rata lichidităţii imediate 0,09 0,13 0,242. Indicatori de solvabilitate
2.1. Rata datoriilor 67,19 76,82 78,872.2. Solvabilitatea financiară 75 52 402.3. Rata de solvabilitate 37,29 18,27 18,793. Indicatori ai echilibrului financiar
3.1. Rata autonomiei financiare 67,37 67,37 62
3.2.Rata de finanţare a activelor circulante
8,51 5,7 5,6
4. Indicatori de gestiune4.1 Viteza de rotaţie a stocurilor 1,55 1,74 4,774.2. Viteza de rotaţie a activelor totale 0,43 0,44 0,524.3. Rata grevării veniturilor de datorii 1,55 1,73 1,505. Indicatorii rentabilităţii
5.1. Marja de profit 2,05 3,04 3,175.2. Rata rentabilităţii financiare 2,7 5,83 7,865.3. Rata rentabilităţii activelor totale 1,07 1,86 2,21
5.4.Rata rentabilităţii resurselor consumate
2,5 4,56 4,53
5.5. Rata rentabilităţii generale 2,05 2,91 3,06
Datele din tabelul de mai sus ne conduc la următoarele concluzii:
rata lichidităţii curente, prin valorile pe care le are, atestă faptul că
unitatea nu dispune de disponibilităţi suficiente pentru plata datoriilor;
53
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
rata lichidităţii imediate relevă situaţia acelor active care pot fi
transformate imediat în bani, deci o situaţie negativă datorită valorilor
foarte mici înregistrate de acest indicator;
în ceea ce priveşte rata datoriilor, valorile înregistrate de acest indicator
relevă faptul că unitatea nu a fost capabilă să-şi onoreze obligaţiile faţă de
terţi pe seama activelor sale;
solvabilitatea financiară indică ponderea capitalului propriu în cifra de
afaceri;
rata autonomiei financiare respectă intervalul optim care este de 50-75 %
în toţi anii;
viteza de rotaţie a stocurilor a înregistrat valori corespunzătoare pe toată
perioada analizată, relevând existenţa stocurilor cu mişcare rapidă;
rata grevării veniturilor de datorii înregistrează valori necorespunzătoare
din cauza datoriilor însemnate.
CAPITOLUL III
EVALUAREA ACTIVlTĂŢII VIITOARE
A S.C. RO-STAR S.A.
Unităţile agroalimentare existente în economia românească sunt în
căutarea propriei identităţi şi a manifestării economice viabile într-un mediu
economic aflat în tranziţie către economia de piaţă.
54
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Adaptarea lor la acest mediu, el însăşi aflat într-o anumită "mişcare" poate
fi favorizată de adoptarea unei strategii adecvate.
A elabora o strategie înseamnă a formula. o serie de opţiuni, de priorităţi,
de obiective concomitent cu stabilirea modului de realizare a acestora inclusiv în
ceea ce priveşte resursele de diferite feluri care trebuie alocate. Trecerea la
aplicarea unei strategii reclamă un management specific .
Evaluarea activităţii viitoare pe baza: programului de producţie,
programului de marketing-comercializare şi programului financiar, face
parte din responsabilităţile oricărui manager însărcinat cu elaborarea şi aplicarea
unei strategii. Important este aspectul potrivit căruia elaborarea unei strategii să
se fundamenteze pe cerinţele pieţei.
Evaluarea activităţii viitoare, indiferent în ce scop serveşte face parte din
procesul de planificare strategică.
Astfel, această activitate priveşte opţiuni fundamentale pentru
supravieţuirea unităţii , cum ar fi: modificări în sistemul de producţie, stabilirea
structurii de producţie (profilare şi specializare), stabilirea surselor şi resurselor
de investiţii, stabilirea necesarului de forţă de muncă. Un rol important în
elaborarea programelor îl au balanţele principalelor resurse.
Bugetele de venituri şi cheltuieli sunt elemente fundamentale ale
programării activităţii viitoare din punct de vedere financiar şi presupun efectiv
realizarea programului de producţie şi de vânzare. Ele încheie procesul de
planificare şi traduc în termeni monetari obiectivele, acoperind ansamblul de
activităţi ale unităţii.
3.1. DELIMITAREA PIEŢEI DE DESFACERE .
Elaborarea planului de afaceri nu se poate fundamenta fără o analiză
prospectivă asupra pieţei de desfacere pentru care societatea produce.
Studierea pieţei se impune ca o necesitate imperioasă, studiu ce trebuie
efectuat înainte de lansarea producţiei.55
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Activitatea de programare trebuie să răspundă la o serie de probleme
esenţiale care se pot sintetiza prin întrebările: "Ce să se producă în perioada
următoare?", "Cât să se producă?", "La ce preţ?", Pentru cine să se producă?". În
condiţiile producţiei alimentare aceste întrebări pot fi formulate în felul următor:
• Ce va putea vinde producătorul consumatorului, ţinând cont de
caracteristicile acestuia?
•Cât va vinde acestuia?
•Când va avea loc vânzarea?
•Prin ce circuit?
•Cu ce rentabilitate?
Studiile de piaţă deţin locul principal în demararea activităţii economice.
Cunoaşterea pieţei constituie o premisă a orientării producţiei unităţii
alimentare, ca orice altă unitate economică ghidată după principiile economiei
de piaţă. În acest scop S.C. RO-STAR S.A. dispune în cadrul structurii
organizatorice de un compartiment de marketing.
Cercetările de marketing trebuie însă efectuate de un colectiv de persoane
calificate în acest domeniu. Ei trebuie să se ocupe nu numai de nevoile de piaţă
ci şi de posibilităţile exploataţiei de a oferi consumatorilor produsele în
cantitatea şi calitatea necesara.
Cererea delimitează piaţa din punctul de vedere al consumatorului şi
reprezintă domeniul central al investigaţiilor de piaţă. Informaţiile în această
direcţie pot proveni din propriul compartiment de marketing sau de la societăţi
de consultanţă ce au ca obiect de activitate efectuarea prospecţiilor de pieţe
agroalimentare.
Studiile de piaţă pot oferi informaţii privind cerea de produse de
panificaţie (cum este cazul unităţii de faţă), pe baza analizei datelor statistice ce
sugerează unele dimensiuni şi structuri ale cererii din perioada trecută.
Analiza datelor are în vedere vânzările de biscuiţi către diverse segmente
de piaţă. Informaţiile privitoare la cerere pot fi obţinute de la diferiţi beneficiari,
56
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
direct de la consumatori pe baza comenzilor lansate de aceştia. Însă unitatea
trebuie să anticipeze cât mai corect aceste necesităţi şi să aibă deja formulate
dimensiunile cererii.
În funcţie de nivelul cererii unitatea îşi va orienta producţia într-o ofertă
corespunzătoare din punct de vedere cantitativ şi calitativ cât mai eficient cu
putinţă.
Unitatea va avea în vedere următoarele aspecte: cantităţile de produse
cerute pe piaţă, preţul produsului oferit pe piaţă, stadiul tehnologiei de producţie,
preţul mijloacelor de producţie, capacitatea de producţie şi înzestrarea tehnică.
Urmărind cererea S.C. RO-STAR S.A. va putea să-şi aleagă structura de
producţie optimă şi astfel să dimensioneze oferta de produse. Oferta de produse
a întreprinderii delimitează piaţa de desfacere din punctul de vedere al
producătorului.
La delimitarea pieţei din punctul de vedere al producătorului trebuie avute
o serie de aspecte ale pieţelor produselor de panificaţie (valabile în cazul
întreprinderii analizate).
Cunoaşterea forţelor existente în mediul concurenţial şi anume: clienţii,
furnizorii, concurenţii indirecţi, concurenţii direcţi şi agenţii economici
susceptibili de a se implanta în aceeaşi zonă de influenţă (noii concurenţi
potenţiali), reprezintă una din direcţiile strategice ce pot fi urmărite de unitate.
De menţionat că în perioada viitoare societatea şi-a propus în primul rând
să-şi menţină actualii beneficiari (descrişi în capitolul anterior) şi în cazul
dezvoltării activităţii să câştige noi clienţi.
3.2. PROGRAMUL DE PRODUCŢIE AL S.C. RO-STAR S.A.
Programul de producţie, ceea ce înseamnă produsele care se vor obţine,
constituie o componentă a planului de afaceri care poate fi elaborată de unitate şi
57
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
care se alătură altor componente principale ale planului de afaceri (componente
de marketing, vânzarea şi promovarea produselor, componenta financiară).
Programul de producţie are rol de a orienta activitatea de producţie a
unităţii pe o perioadă scurtă de un an până la trei ani. În mod sintetic în el sunt
concretizate principalele obiective de producţie pentru intervalul de timp stabilit
(în cazul de faţă viitorii trei ani). Elaborarea şi aplicarea lui poate însemna şi
demararea anumitor schimbări în domeniul de activitate menite să concretizeze
anumite elemente ale strategiei unităţii.
Fundamentarea programului de producţie presupune o serie de acţiuni ce
se constituie de fapt în premise ale elaborării unui program, cum ar fi:
asigurarea de informaţii referitoare la cunoaşterea cererii, beneficiari ceea
ce permit corecţii de rigoare aduse obiectivelor strategice;
estimarea sub aspect calitativ şi cantitativ a resurselor de producţie, a
posibilităţilor de asigurare a lor: disponibilul de forţă de muncă,
înzestrarea tehnico-materială, investiţiile efectuate, tehnologiile de
producţie;
opţiunile financiare pe termen lung şi scurt - asigurarea cu resurse
financiare, recurgerea sau nu la împrumuturi, situaţia patrimonială a
întreprinderii;
analiza rezultatelor din perioada precedentă - diagnosticul activităţii din
care se desprind concluziile utile pentru programul care se va elabora.
În program se concretizează: structura de producţie, producţia medie
prognozată şi producţia totală (atât fizică cât şi valorică).
3.2.1. Proiectarea capacităţii de producţieDatorită faptului că în perioada următoare societatea nu va investi în
vederea dezvoltării capacităţii de producţie, aceasta se va menţine în viitorii trei
ani la aceleaşi valori şi anume :
Tabel nr.19Capacitatea de producţie prognozată
Nr.crt. Specificaţie UM 2012 2012 2014
58
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
1Biscuiţi Simpli
Producţiaprognozată
MiiPachete
17625 17576 17405
Capacitatea de producţie
Mii pachete
22010 22010 22010
Gradul de utilizare % 80,2 79,9 79,1
2Biscuiţi cu Cremă
Producţiaprognozată
Mii pachete
16203 16038 16176
Capacitatea de producţie
Mii pachete
20100 20100 20100
Gradul de utilizare % 81 80,2 80,9
3 Sticks
Producţiaprognozată
Mii pachete
23928 25663 26398
Capacitatea de producţie
Mii pachete
27000 27000 27000
Gradul de utilizare % 88,6 95 97,8
4 Eugenia
Producţiaprognozată
Mii pachete
37982 39455 41870
Capacitatea de producţie
Mii pachete
42010 42010 42010
Gradul de utilizare % 90,4 93,9 98,6
La primele două grupe de produs se observă o reducere a gradului de
utilizare a capacităţii de producţie pe parcursul următorilor trei ani din cauza
micşorării volumului producţiei fizice obţinute la respectivele produse.
La grupele “Sticks” şi “Eugenia” se vor înregistra în următoarea perioadă
creşteri ale volumului producţiei fizice şi implicit creşteri în ceea ce priveşte
gradul de utilizare a capacităţii de producţie.
3.2.2. Prognozarea producţiilor pe anii 2012-2014
Elaborarea programului de producţie presupune estimarea nivelului
producţiilor medii. Acest proces este important deoarece producţia medie are
incidenţe asupra :
structurii de producţie ;
volumului şi structurii factorilor de producţie alocaţi ;
nivelului cheltuielilor ;
rezultatelor economico-financiare ale unităţii.
59
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Ca metode de prognozare se pot folosi :
metode intuitive, bazate pe experienţa producătorilor, a rezultatelor din
peioada precedentă;
metode bazate pe aprecierea calitativă a produselor;
metode statistico-matematice:
media aritmetică ponderată – se foloseşte atunci când seria
dinamică a producţiei este staţionară;
metoda mediilor mobile.
ajustarea producţiei medii cu ajutorul funcţiilor matematice.
În vederea prognozării producţiilor , societatea are nevoie de date privind
rezultatele de producţie din ultimii 3 ani şi se va folosi ultima metodă. Aplicarea
funcţiilor matematice în ajustarea producţiei presupune parcurgerea
următoarelor etape:
1. executarea graficului datelor empirice;
2. apoximarea graficului recurcând la diferite funcţii matematice şi alegând
funcţia care surprinde cel mai bine evoluţia producţiei în perioada
precedentă;
3. determinarea parametrilor funcţiei cu ajutorul metodei celor mai mici
pătrate;
4. determinarea funcţiei şi prognozarea producţiei medii.
Tabel nr. 20Producţiile obţinute pe grupe de produse
Mii pachete
Nr. Crt. Specificaţie 2009 2010 2011
1 Biscuiţi simpli 17972 16882 17752
2 Biscuiţi cu cremă 15201 16905 16104
3 Sticks 20153 22804 23623
4 Eugenia 27519 30024 39074
Se vor prognoza producţiile medii pe anii 2012, 2012 şi 2014.
Prognozarea producţiei la grupa “Biscuiţi simpli”
Etapa I. Se execută graficul evoluţiei producţiei la “Biscuiţi simpli” pentru
ultimii trei ani, cu scopul de a anticipa tendinţa acesteia. Acest grafic este
prezentat mai jos :
60
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Etapa II. Presupune aproximarea funcţiei matematice care descrie cel mai
bine evoluţia producţiei fizice în perioada precedentă. Astfel, conform
graficului, evoluţia producţiei este descrisă de o funcţie de tip parabolă de
următoarea formă: y = a + bx + cx2
Etapa III. Se determină parametrii funcţiei (a, b, c) cu ajutorul metodei
celor mai mici pătrate. Pentru aceasta se vor folosi datele din tabelul următor şi
se va rezolva sistemul:
X X2 X3 X4 Y XY X2Y
-1 1 -1 1 17972 -17972 17972
0 0 0 0 16882 0 0
1 1 1 1 17752 17752 17752
0 2 0 2 52606 -220 35274
na + bx + cx2 = y ,unde n = 3 a = 17576
ax + bx2 + cx3 = xy b = -110
ax2 + bx3 + cx4 = x2y c = -61
Astfel funcţia devine : y = 17576 –110x – 61x2
Etapa IV. Prognozarea producţiei fizice în următorii 3 ani. Se înlocuieşte
în funcţia determinată valorile lui x corespunzătoare următorilor trei ani:
Y1 = 17625 mii pachete
Y2 = 17576 mii pachete
Y3 = 17405 mii pachete
Prognozarea producţiei la grupa „Biscuiţi cu cremă”
Etapa I. Executarea graficului datelor empirice:
Etapa II. Aproximarea graficului cu ajutorul funcţiilor matematice. În
cazul de faţă va fi : y = a + bx + cx2.
Etapa III. Determinarea parametrilor folosind metoda celor mai mici
pătrate.
61
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
X X2 X3 X4 Y XY X2Y
-1 1 -1 1 15201 -15201 15201
0 0 0 0 16905 0 0
1 1 1 1 16104 16104 16104
0 2 0 2 48210 903 31305
na + bx + cx2 = y , unde n = 3 a = 16905
ax + bx2 + cx3 = xy b = 451,5
ax2 + bx3 + cx4 = x2y c = -1252,5
Funcţia se va scrie : y = 16905 + 451,5x - 1252,5x2
Etapa IV. Prognozarea producţiei în următorii 3 ani:
Y1 = 16203 mii pachete
Y2 = 16038 mii pachete
Y3 = 16176 mii pachete
Prognozarea producţiei la grupa “Sticks”
Etapa I.
Etapa II. În această situaţie funcţia va fi: y = a + bx
Etapa III.
X Y X2 XY
-1 20153 1 -20153
0 22804 0 0
1 23623 1 23623
0 66580 2
na + bx = y n = 3, a = 22193
ax + bx2 =xy b = 1735
Rezultă astfel funcţia : y = 22193 + 1735x
62
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Etapa IV. Producţiile prognozate pentru următorii trei ani sunt:
Y1 = 23928 mii pachete
Y2 = 25663 mii pachete
Y3 = 26398 mii pachete
Prognozarea producţiei la grupa “Eugenia”
Etapa I.
Etapa II. În această situaţie funcţia va fi: y = a + bx
Etapa III.
X Y X2 XY
-1 27519 1 -27519
0 30024 0 0
1 39074 1 39074
0 96617 2 11555
na + bx = y n = 3, a = 32205
ax + bx2 =xy b = 5777
Se va obţine funcţia : y = 32205 + 5777x
Etapa IV. Producţiile prognozate pentru următorii trei ani sunt:
Y1 = 37982 mii pachete
Y2 = 39455 mii pachete
Y3 = 41870 mii pachete
Datele obţinute cu privire la producţiile fizice prognozate sunt centralizate
în următorul tabel :
Tabel nr. 21Evoluţia producţiei fizice prognozate
-mii pachete-
63
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Nr. crt. Specificaţie 2009 2010 2011 2012 2012 2014
1 Biscuiţi simpli 17972 16882 17752 17625 17576 17405
2 Biscuiţi cu cremă 15201 16905 16104 16203 16038 16176
3 Sticks 20153 22804 23623 23928 25663 26398
4 Eugenia 27519 30024 39074 37982 39455 41870
Analizând datele din tabelul de mai sus se pot desprinde următoarele concluzii:
grupa “Biscuiţi simpli” se prognozează a avea o evoluţie negativă,
producţia fizică obţinută reducându-se de la an la an ;
evoluţia producţiei la grupa “Biscuiţi cu cremă” va fi oscilatorie, dar
relativ constantă în jurul valorii de 16100-16200 mii pachete ;
producţiile fizice la grupele “Sticks” şi “Eugenia” vor înregistra creşteri
semnificative în următorii trei ani, ajungând aproape să egaleze
capacitatea de producţie a unităţii.
3.2.3. Stabilirea necesarului de personal
Previzionarea numărului de personal presupune ca necesităţile de forţă de
muncă să se compare cu disponibilităţile urmând a se lua deciziile cu privire la
asigurarea forţei de muncă.
Necesităţile de forţă de muncă depind de mai mulţi factori, printre care:
dimensiunea unităţii;
structura şi intensivitatea producţiei;
tehnologiile de producţie;
sistemul de organizare a muncii;
nivelul de calificare al forţei de muncă.
64
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
3.3. PROGRAMUL DE MARKETING-COMERCIALIZARE
3.3.1. Strategiile de marketing
Strategiile de marketing se constituie în acele linii definitorii ale atitudinii
şi conduitei unităţii în vederea atingerii anumitor obiective privitoare la piaţă.
Un set de strategii adecvate condiţiilor în care operează unitatea
economică poartă denumirea de politică de marketing.
În esenţă, politica de marketing este maniera de abordare de către firmă a
problemelor sale având ca punct de plecare punctele strategice referitoare la
piaţa ţintă.
Elaborarea strategiilor de marketing poate avea ca argumente diferite
obiective propuse de către firmă:
creşterea dimensiunii unităţii;
lărgirea spaţiului de acţiune a acesteia (cota de piaţă);
stabilizarea surselor de aprovizionare;
creşterea volumului vânzărilor;
lansarea de noi produse.
În funcţie de elementul vizat, strategia de marketing poate fi: de piaţă, de
produs, de preţ, de distribuţie şi de promovare.
Strategia de piaţă reflectă atitudinea unităţii agricole faţă de tendinţele
evoluţiei pieţei şi reprezintă punctul de plecare pentru celelalte strategii.
Pentru produsele agroalimentare strategia de preţ este foarte importantă
mai ales în contextul liberalizării preţurilor şi nivelului scăzut al valorii preţului
de vânzare la produsele de panificaţie.
Orientarea după costuri este cea mai raţională strategie de preţ; preţul de
vânzare al produsului trebuie să acopere integral costurile şi să asigure şi un
minim profit.
65
FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI LA S.C. RO–STAR S.A.
Aşezarea costurilor la temelia preţurilor presupune garantarea unui nivel
minim al vânzărilor sub care preţul devine neacoperitor. Un volum mare al
desfacerilor ar presupune scăderea preţului de vânzare şi deci creşterea
desfacerilor.
O altă strategie ce poate fi abordată privitor la preţ poate fi orientarea după
concurenţă.
Politica promoţională are un caracter local şi fiind vorba de produse
alimentare vizează segmente specifice de cumpărători.
Publicitatea şi promovarea vor avea de asemenea caracter local, vor viza
consumatori intermediari, finali cât şi industriali. Mediile de transmitere a
mesajelor publicitare pot fi: presa cotidiană locală prin anunţuri publicitare,
staţii de radio locale, cataloage, pliante, internet.
3.3.2. Estimarea preţurilor de vânzare şi a
veniturilor pe produs
3.4. PROGRAMUL FINANCIAR
.
CAPITOLUL IV
CONCLUZII ŞI PROPUNERI
4.1. SURSE DE CREŞTERE A EFICIENŢEI
66
Top Related