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CAPTULO I
ASPECTOS DE LA INVESTIGACIN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN
1.1.1. DELIMITACIN Y FORMULACIN DEL PROBLEMA
En las diferentes Instituciones educativas se aprecia
evidentemente la existencia de trabajos realizados en forma
individual, dejando de lado la comunicacin fluida y el trabajo en
equipo, es decir, la toma de decisiones de parte de los directivos, lo
hacen sin consultar a los docentes, as mismo los docentes sin
consultar al director. Este tipo de decisiones genera conflictos,
motivando las discrepancias internas de la organizacin,
distorsionando la imagen de la institucin, donde el clima
organizacional es deficiente, no permite a los trabajadores la
oportunidad de aplicar sus destrezas y capacidades, as mismo la
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libertad en su desempeo laboral lo cual conlleva muestras de
insatisfaccin laboral.
La mayora de las Instituciones Educativas, no reconocen que
uno de sus activos fundamentales es el factor humano, ya que es
muy importante en toda organizacin de que los trabajadores se
desenvuelvan en un clima organizacional favorable, donde reine una
visin compartida, que la comunicacin sea fluida entre todos los
trabajadores, que sepan afrontar los conflictos de manera positiva y
que se sientan satisfechos por la labor que realizan, pero
lamentablemente no se tienen en cuenta estos factores.
Hoy en da muchas Instituciones Educativas buscan, calidad
educativa, ser competitivos cada da ms; pero se olvidan, de
factores importantes como es el clima organizacional y la satisfaccin
laboral en la cual deben primar en toda organizacin, para el logro
de la eficacia y la eficiencia del trabajo en equipo, y que los
trabajadores se sientas satisfechos de su trabajo, valorando y
asumiendo con responsabilidad la labor que desempean.
La investigacin se preocupa en descubrir el nivel de
correlacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral en
las Instituciones Educativas pblicas y privadas; en vista a que el
clima organizacional es uno de los factores estratgicos para el xito
de la gestin institucional, que influye significativamente, de manera
positiva o negativa, en la realizacin de las actividadesinstitucionales, lo constituye una serie de comportamientos y
modelos conductuales demostrados por los miembros de una
organizacin.
Viendo todo este panorama se presenta la oportunidad de
precisar con mayor profundidad el tema; de esta manera se formula
el problema que se plantea en el presente proyecto.
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PROBLEMA:
Cul es el nivel de correlacin entre el clima organizacional y la
satisfaccin laboral en las Instituciones Educativas Pblicas y
Privadas del Distrito de Satipo?
1.2. OBJETIVOS
a) OBJETIVO GENERAL:
Establecer el nivel de correlacin entre el clima organizacional y la
satisfaccin laboral en las instituciones educativas Pblicas y Privadas
del Distrito de Satipo.
b)OBJETIVOS ESPECFICOS:
1. Describir las caractersticas del clima organizacional y la
satisfaccin laboral en las Instituciones Educativas Pblicas y
Privadas del Distrito de Satipo.
2. Comparar el clima organizacional y la satisfaccin laboral en lasInstituciones Educativas Pblicas y Privadas del Distrito de Satipo.
3. Conocer el nivel de correlacin entre el clima organizacional y la
satisfaccin laboral en las Instituciones Educativas Pblicas y
Privadas
1.3. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO
El clima organizacional es un tema de gran importancia que permiteel continuo mejoramiento del ambiente laboral y organizacional en las
Instituciones Educativas, orientado al aumento de la calidad educativa, sin
perder de vista el recurso humano.
El rendimiento y la calidad son afectados por el entorno pero as
mismo por el estado interno de las Instituciones Educativas y en especial
por las caractersticas y necesidades de las personas que lo conforman,
las relaciones que establecen entre s y con la organizacin, la calidad y
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cantidad de progreso personal y social que esas personas son capaces de
alcanzar, el tipo de personas que son, el clima, las actitudes y los valores
interpersonales reinantes en la organizacin.
Conocer el nivel de correlacin entre el clima organizacional y la
satisfaccin laboral en las instituciones Educativas pblicas y privadas, ha
sido un estudio muy importante, porque a travs de ella se ha llegado a
establecer un perfil real de nuestro estudio, lo cual ha permitido precisar
las necesidades que se requieren en el contexto del mbito de la regin
central. As mismo el trabajo de investigacin contribuir para que se
tenga en cuenta en las instituciones de formacin magisterial para que los
nuevos profesionales de la educacin, egresen con percepciones
fortalecidas respecto a la visin compartida entre los integrantes de una
organizacin: lo cual conlleva a exponer nuestra forma de pensar, de
reconocer nuestros defectos y la de los dems, el respeto a las opiniones;
as mismo la toma de decisiones, lo cual implica: tener bien claro los
objetivos, valores y principios que persigue la Institucin, los conflictos
existentes y sus consecuencias positivas o negativas, la flexibilidad de
nuestros pensamientos, etc. Estos aspectos ejercen fuerte presin en el
clima organizacional y el aumento de la satisfaccin laboral de los
miembros de una Institucin Educativa.
Es sorprendente cunto se puede olvidar y posponer la centralidad del
factor humano en el funcionamiento de las organizaciones. En muchos
casos se han estudiado y calculado todos los insumos y riesgos externos
(materiales y funcionales) pero se ha descuidado considerar a la genteinvolucrada, a cuyas caractersticas humanas es altamente contingente la
productividad global.
1.4. LIMITACIONES
El trabajo de investigacin slo ha permitido apreciar el nivel de
correlacin de las variables: clima organizacional y satisfaccin laboral
en las Instituciones Educativas pblicas y privadas.
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Que la poblacin accesible se restringe al rea del Distrito de Satipo,
esto indica que no se puede generalizar a toda la regin central.
Que el tema es bastante complejo, porque se tiene que trabajar con
personas, con procesos psicolgicos y que la medicin de lasvariables, en ciertos casos no sern tan exactas por los mltiplos
factores que intervienen en las aptitudes y actitudes de los
encuestados.
La muestra obtenida se ha limitado a la investigacin de docentes en
actual servicio, no incluyendo a padres de familia y alumnado en
general
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CAPTULO II
BASES TERICAS DE LA INVESTIGACIN
2.1. ANTECEDENTES
En la revisin bibliogrfica efectuada a fin de tomar como fuente de
partida para la realizacin del presente trabajo, se pudo encontrar pocos
estudios relacionados al tema, tal es as, PULIDO(2003) presenta una
investigacin acerca del clima organizacional, narra en forma gil la
construccin terica del concepto de clima y cultura organizacional,
establece las diferencias entre los climas saludables, inciertos y
contaminados, y propone su aplicacin para la mejora de las
organizaciones.
Es bueno recordar que una organizacin est conformada por personas,
quienes esperan que su centro laboral sea la fuente de su realizacin,
de su bienestar y de su salud. El autor se interes por entender cmo las
personas pueden lograr su realizacin personal y bienestar a travs del
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trabajo: el trabajo no hace dao, lo que daa es la actitud negativa que
se pueda asumir hacia l.
Una de sus conclusiones es, los climas organizacionales contaminados,
al generar en los trabajadores elevados niveles de estrs, descontento,
frustracin de expectativas, y relaciones personales poco satisfactorias
con el jefe, insatisfaccin laboral que impactan directamente en su
eficiencia, restando productividad al trabajador. As mismo, encuentra
una serie de elementos que dificultan la convivencia y la interaccin del
trabajador con sus pares.
El aporte cientfico de ste autor radica en proponer una prueba validada
cientficamente (prueba de clima organizacional de Pulido) y la
posibilidad de extrapolar los datos hacia una explicacin de carcter
organizacional desde el mbito de la psicologa de la salud.
Por otro lado PALMA(2000), plantea que un modelo de diagnstico
desde la perspectiva de la psicologa organizacional debe considerar las
condiciones laborales que se ofrecen para propiciar el rendimiento de
quienes conforman la organizacin, procesos psicolgicos del
individuo y del grupo inherentes al cumplimiento de tareas y resultados
organizacionales como la productividad, cultura y satisfaccin laboral.
Fuente: Variables de diagnstico Organizacional PALMA (2000)
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Condicioneslaborales
ProcesospsicolgicosIndividuo, gruposistema
ResultadosOrganizacionales
ENTORNOLABORAL
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En tal sentido, considerar un diagnstico organizacional implica tener en
cuenta que se trata de un proceso de codiagnstico, que requiere pericia
en el conocimiento de procesos psicosociales de la organizacin, y
prctica profesional en acciones y decisiones con base terica y
metodolgica.
Se trata entonces, de asegurar la productividad en las empresas sin
renunciar a un desarrollo paralelo de la persona y de la institucin; en
esta consideracin, no slo se busca la rentabilidad empresarial sino
culturas fuertes que permitan un involucramiento en la tarea, logro de
metas comunes y niveles de satisfaccin en clientes, empleadores y
trabajadores que retroalimenten positivamente los esfuerzos y aseguren
mejores estndares de calidad de vida.
El estudio del clima organizacional tiene su sustento en el anlisis de los
elementos del sistema social que interactan con la actividad productiva
y las legtimas aspiraciones sociales de calidad de vida que ofrezca
posibilidades de bienestar personal y social.
Los resultados encontrados confirman las inquietudes con respecto a
una percepcin mayoritaria de que el clima laboral favorable es relativo y
son consistentes con las estadsticas de la OIT, INEI y Ministerio de
Trabajo acerca del deterioro de las relaciones laborales.
As mismo MARTINEZ (1989), para su investigacin utiliz el mtodo
descriptivo comparativo, en la cual compar la satisfaccin laboral entre
las enfermeras de ambas instituciones, llegando a una de lasconclusiones de que los factores que determinan la insatisfaccin laboral
de las enfermeras generales de los servicios de medicina, ciruga y
traumatologa de los Centros Hospitalarios en estudio son los factores
extrnsecos: supervisin, salario y medio ambiente, ste ltimo involucra:
ventilacin, limpieza, materiales y ausencia de servicios higinicos para
el personal, en la mayora de los ambientes.
Los resultados encontrados, al comparar la satisfaccin laboral entreenfermeras de ambas instituciones se tiene: En el Hospital El Carmen
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el 56% de las enfermeras experimentan insatisfaccin laboral, el 44%
restantes experimentan satisfaccin laboral. Mientras que en el Hospital
D.A.C., el 83% de las enfermeras experimentan insatisfaccin laboral
al realizar su ejercicio profesional y el 17% restantes experimentan
satisfaccin laboral.
2.2. TEORA CIENTFICA QUE SUSTENTA LA INVESTIGACIN
El presente trabajo de investigacin se basa en la siguiente teora:
2.2.1. PLANEAMIENTO ESTRATGICO EDUCATIVO
Segn (FARRO; 2001, p. 65-67)El nuevo paradigma de
Planeamiento y Gestin de la Calidad Educativa, como sistema
estructurado de la administracin moderna, es un modelo que
comprende un conjunto de principios, ideas, tcnicas y
herramientas que deben irse asimilando y aplicando
progresivamente. Implica un esfuerzo participativo, referido no
solo al establecimiento de los objetivos y el diseo de la
estrategia sino, tambin, a la ejecucin y evaluacin de sta
ltima. Ello significa que la administracin estratgica fijara
marcos de referencia dentro de los cuales se deber proceder a
la delegacin de decisiones. De otra forma resultara
contradictorio- si no frustrante- que haya una amplia participacin
al momento de planificar, pero una gran centralizacin a la hora
de ejecutar.
La administracin estratgica implica tener conciencia del cambio
y comprensin de lo vital. La calidad no puede ser slo el
resultado de buenos propsitos. Es indispensable una
organizacin que logre transformar esa voluntad en hechos
concretos. La calidad es trabajo de todos; sin embargo, sin una
organizacin adecuada se convierte en trabajo de nadie. Portanto, es preciso que en la organizacin exista un sistema de
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planeamiento y gestin, con un equipo directo que lo coordine y
realice el seguimiento correspondiente.
Kaisn en japons, significa mejoramiento continuo en la vida
personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar
de trabajo, Kaisen significa un mejoramiento continuo que
involucra a gerentes y trabajadores por igual. Kaisn genera un
pensamiento centrado en el proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados si queremos obtener mejores resultados. Adems,
Kaisn est orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos
de las mismas. Se dice que Japn es una sociedad orientada al
proceso, en tanto que Estados Unidos es una sociedad orientada
a los resultados.
El Planeamiento Estratgico Educativo es un proceso mediante el
cual una institucin educativa define su visin de largo plazo y las
estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas.
Es el proceso permanente, continuo y participativo de pensar y
dialogar; diagnosticar, decidir, actuar y evaluar: de crear un
sistema gerencial inspirado en una cultura estratgica. Es el
proceso mediante el cual quienes toman decisiones obtiene
informacin, procesan y analizan informacin pertinente, interna y
externa, con el fin de evaluar la situacin presente, con el
propsito de decidir sobre el rumbo de la institucin hacia elfuturo.
Es el proceso de pensar juntos que debe producir una visin
compartida respecto de las estrategias que estimularn a los
miembros de la organizacin a comprometerse y llevar a cabo
acciones para lograr resultados educacionales especficos.
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CULES SON LOS OBJETIVOS DEL PROCESO DE
PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO?
Implantar una estrategia de direccin que unifique y oriente
los esfuerzos hacia la calidad educativa.
Disear y establecer una estructura que garantice la
administracin y permanencia del propsito de la institucin
educativa.
Fortalecer la cultura organizacional a travs de un cambio
educativo planificado hacia la calidad.
Enfocar a toda la organizacin hacia los clientes; buscando
satisfacer sus necesidades y expectativas.
Establecer sistemas para medir el cumplimiento de los
requisitos de calidad.
Implantar procesos de anlisis y prevencin de problemas.
Establecer sistemas de auto evaluacin, seguimiento,
comunicacin y reconocimiento a los resultados de calidad
educativa.
El Clima Organizacional y la Satisfaccin Laboral podrn
entenderse a partir de la combinacin de tres enfoques
epistemolgicos de Brunet. PULIDO (2003, p. 34):
Enfoque Gestltico: Enfoque centrado en la configuracin
de la percepcin: el todo es diferente a la suma de sus partes.
Este enfoque establece el conocimiento de las cosas tal y como
existen en el mundo, a partir del cual las personas
(colaboradores) van a crear un nuevo orden gracias a un
proceso de integracin de pensamiento. Es decir, los individuos
comprenden el mundo circundante a partir de criterios conocidos
e inferencias, formndose una percepcin (cmo ven el mundo)
que va a influir en su comportamiento.
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Enfoque Funcionalista: Segn esta escuela, el
pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del
ambiente que lo rodea y de sus diferencias individuales. As, un
colaborador interacta con su medio laboral y participa en la
construccin y modelamiento del clima organizacional y
satisfaccin laboral.
Enfoque Sistmico: Segn este enfoque, el individuo est
en un ambiente que influye en l y viceversa, lo que implica una
relacin compleja de co-elaboracin del clima organizacional a
partir de percepciones personales y vivencias del aprendizaje de
los elementos de la cultura de su organizacin.
Estos enfoques ayudarn a entender los diferentes hallazgos
obtenidos, para as explicar mejor el clima organizacional y
satisfaccin laboral, involucrando la necesidad de una
interrelacin que forman los individuos con su medio ambiente.
2.3. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos
espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en
un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias,
arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos
fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se
refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de lasociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert
Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto
antropolgico y psicosocial a las organizaciones.
Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la
interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los
miembros de una empresa u organizacin. A continuacin se citan
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diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del
trmino.
Segn ALVARADO (2003, p. 89) La cultura organizacional comprende el
conjunto de conductas, valores, normas, tradiciones (signos, smbolos,
historia), costumbres, hbitos, lenguajes, esperanzas e intenciones
compatibles que es propio del personal de una entidad y que distingue a
un grupo o a la organizacin de otras entidades similares.
ROBBINS (1994, p. 620) se refiere a un sistema de significados
compartidos por parte de los miembros de una organizacin y que
distingue a una organizacin de otras.
GARCA (1997, p.33) definen la cultura como "... la forma caracterstica de
pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente
al concepto de personalidad a escala individual..."
De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los
diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo
aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo
que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos
valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y
ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las
influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmicaorganizacional.
Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de
creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que
las conforma.
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2.3.1. MANIFESTACIONES CARACTERSTICAS DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
De acuerdo a ALVARADO (2003, p. 90) La cultura
organizacional puede evidenciarse a travs de una serie de
manifestaciones, entre ellas:
La autonoma individual, en la medida en que las personas
actan y con consideradas individualmente o de manera
personalizada o por el contrario existen relaciones
corporativas, despersonalizadas o masivas.
La estructura organizacional, en cuanto puede restringir o
no la interaccin entre los miembros como por ejemplo las
estructuras autoritarias, rgidas, verticalistas o muy
burocrticas que resultan ser muy restrictivas.
El sentimiento de identidad, para efectos de fortalecer la
lealtad y el desarrollo institucional. Una persona no
identificada con su identidad podr sacar cara por ella?
Creemos que no.
Las recompensas, que se proporcionan a los miembros de
la entidad, si se reconoce o no el esfuerzo, si existe equidad
al otorgarse, si existe aceptacin de las mismas, o por el
contrario genera rencillas o resentimientos.
El trabajo en equipo, es decir en equipo o por el contrario
se enfatiza en el trabajo individual. Debemos diferenciar el
equipo del grupo y a la vez destacar que el resultado del
equipo es muy superior (holstico, sinrgico) al del grupo y
ambos muy superiores a los resultados individuales por ms
exitosos que estos fueran. Es decir : Equipo > grupo >
individuos.
La tolerancia al conflicto; es decir si en la institucin se
alienta o desalientan los conflictos, dependiendo de la
concepcin que se tenga sobre los mismos. Est muy bien
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estudiado y comprobado que los conflictos funcionan como
elementos homeostticos para cualquier organizacin.
La tolerancia al riesgo, referido a si en la institucin se
aceptan los riesgos que implican los procesos decisorios o si
por el contrario se utilizan estrategias de evasin de las
mismas, independiente de los estilos que se adopten para
tomar la decisin.
El apoyo que se ofrece tanto de parte de los niveles
jerrquicos superiores, como al mismo nivel. Si existen
prcticas constantes de apoyo, solidaridad o por el contrario
priman las actitudes egostas.
2.4. CLIMA ORGANIZACIONAL
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una
serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y
qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc. A
modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y
clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con
claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones.
Segn HALL (1996, p. 20) el clima organizacional se define como un
conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o
indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que
influye en la conducta del empleado.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo
lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado
por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a
atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo
que sus patrones se perpeten.
Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Losdirectivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma
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parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la
debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida,
con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados
con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el
resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo
de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria
con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas
durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.
El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen
desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en
el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresin
personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la
organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el
empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su
jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar
expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas,
consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras.
El clima organizacional es uno de los factores estratgicos para el xito
de la gestin institucional, paralelo a la organizacin formal, tan o ms
importante que ella, y que influye significativamente, de manera positiva o
negativa, en la realizacin de las actividades institucionales, lo constituye
una serie de comportamientos y modelos conductuales demostrados porlos miembros de una organizacin.
A su vez ALVARADO (2003, p. 95) considera que el Clima
organizacional es una percepcin que se tiene de la organizacin y del
medio ambiente laboral y consiste en el grado favorable (o de aceptacin)
o desfavorable (o de rechazo) del entorno laboral para las personas que
integran la organizacin.
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En general el clima organizacional, es una suma de percepciones que
describe el grado de satisfaccin o no, tanto del sistema total, como de
sus partes y que tienen consecuencias en la conducta laboral y por ende
en la eficacia (e imagen) institucional.
Adems tenemos otros conceptos, segn la posicin de Robbins(1994)
citado por PULIDO (2003, p. 39). l plantea la nocin de clima
organizacional y menciona que sta tiende a ser descriptiva antes que
evaluativo; ya que los test de satisfaccin laboral son los que tienen
esta ltima caracterstica diferenciadora. Ver el siguiente cuadro.
SATISFACCIN
LABORAL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
CULTURA
ORGANIZACIONALDIFERENCIAS TERICAS
Evaluacin del individuo hacia
la organizacin
Percepcin del individuo de
la organizacin
Sensacin compartida de
aspectos tangibles que
se expresan en
comportamientoDIFERENCIAS METODOLGICAS
Evala valorativamente
las caractersticas en
forma precisa de las
condiciones y
funcionalidad de la
organizacin.
Expresa el nivel de
satisfaccin de los
colaboradores en la
organizacin.
Se focaliza en las
condiciones laborales y su
impacto en el estado de
nimo.
Describe los
componentes ms
influyentes de la cultura
organizacional.
Describe a travs de sus
percepciones la opinin
que se tiene del clima
organizacional.
Interpretacin de los
componentes
culturales ms
influyentes en el
comportamiento.
Conocimiento de las
situaciones que
afectan a los
miembros al sentirse
parte de la cultura.
Fuente: Pulido (2003, p. 39)
De esta manera se afirma que todas las percepciones que se tiene de una
organizacin describe el grado de satisfaccin favorable o desfavorable de
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todo el entorno laboral cuyas consecuencias se presentan en la conducta
laboral de los que integran dicha organizacin y por ende en la eficacia
institucional.
Abordar un estudio de clima organizacional debe partir de la organizacin
de los siguientes principios:
Referido a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Percibido directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ese medio ambiente.
Afecta el comportamiento laboral
Variable interviniente entre factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
Caracteriza de manera relativamente permanente a la organizacin y
es distinta de cada organizacin o de cada seccin dentro de una
misma empresa.
Clima conjuntamente con las estructuras, caractersticas
organizacionales y sistema humano componen un sistema
interdependiente altamente dinmico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (Tipos de supervisin:
autoritaria, participativa, etc.)
Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organizacin (Sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.)
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (Sistemas de
incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.)
Basndose en las consideraciones precedentes asume la siguiente
definicin de CLIMA ORGANIZACIONAL:
29
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El clima organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que
se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.) PALMA (2003,
p.4)
Al respecto GONCALVES (2001, p.3), manifiesta que desde que este
tema despertara inters de los estudiosos, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo,
slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su
naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de
Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el queutiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador
tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral.
Figura 1
Fuente: Goncalves (2001, p.3)
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores
organizacionales existentes, Figura 1, sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo,estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales. Schneider y Hall(1982)
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este
clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
30
FACTORES DEL
SISTEMA
ORGANIZACIONAL
MIEMBROSCOMPORTAMIENTO
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Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el
clima, completando el circuito, Figura 2.
Figura 2
Fuente: Goncalves (2001)
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es
necesario resaltar los siguientes elementos:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio
ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempeanen ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento
laboral.
El Clima es una variable interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y el comportamiento
individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamentepermanentes en el tiempo, se diferencian de una
organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una
misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas
organizacionales y los individuos que la componen,
forman un sistema interdependiente altamente dinmico.
31
ORGANIZACIN CLIMA
ORGANIZACIONAL
MIEMBROS COMPORTAMIENTO
RETROALIMENTACIN
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Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de
liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria,
participativa, etc.). Otros factores estn relacionados con el sistema formal
y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones
de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las
consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,
apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). En base a las
consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de
Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media
entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin,
rotacin, etc.) GONCALVES (2001, p. 6 )
2.4.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Segn ALVARADO (2003, p.96) Los estudio orientados a medir elclima laboral postulan la existencia de algunas categoras o
dimensiones que se indican en el cuadro siguiente, las mismas que
explican el clima existente en una organizacin concreta y que se
relacionan con propiedades propias de cada una. Es necesario
precisar que dichas categoras no son nicas ni excluyentes, como
tampoco existe un clima nico, o ideal, depende de las
circunstancias y caractersticas propias de cada entidad.
La cohesin e
integracin
Mide bsicamente la unin en el grupo, as como la lealtad, el
respeto, la cordialidad y el apoyo entre los integrantes del
grupo del trabajo.La
comunicacin
En qu trminos la organizacin establece canales abiertos,
francos y sinceros en todas las direcciones, es decir si hay
comunicacin con todos y para todos.
La autoridad Referido al tipo de relaciones que el jefe establece con suscolaboradores, cual es el nivel de inters que adopta por ellos
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as como el grado de libertad que les es permitido.La realizacin
personal
En qu medida la organizacin permite el logro de metas
personales, as como la aplicacin de sus conocimientos, la
posibilidad de ascensos, etc.
La moral Permite evidenciar estados de nimo de optimismo opesimismo, de gano o desgano para hacer, as como las
diversas manifestaciones de alegra, calidez, entusiasmo y
otras emociones positivas.La disciplina Referida al grado de cumplimiento de las normas, polticas,
procedimientos, prcticas internas, o por el contrario existe
evasin, abuso, demasiados castigos.La estructura Representa la percepcin que tienen los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trmites y otras limitaciones que se ven enfrentados en su
quehacer diario. La medida en que la organizacin pone
nfasis en la burocracia o en un ambiente de trabajo libre,
informal e inestructurado.La
responsabilidad
Entendida como el sentimiento de los miembros de la
organizacin acerca de su autonoma en la toma de
decisiones relacionados con su trabajo. Que tipo desupervisin reciben, el sentimiento de ser su propio jefe y no
tener doble control en el trabajo.La recompensa Cul es la percepcin sobre la adecuacin de la recompensa
recibida por el trabajo bien hecho. En qu medida se utiliza
ms el premio que el castigo.El desafio La medida en que la organizacin promueve la aceptacin de
riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos,
que se imponen diariamente en el trabajo.Las relaciones La percepcin acerca de la existencia de un ambiente grato
de trabajo y de las buenas relaciones sociales entre pares
como entre jefes y subordinados.Los estndares Alude al nfasis que pone la organizacin sobre los niveles
de rendimiento de sus integrantes.La cooperacin El sentimiento sobre la existencia de un espritu de ayuda y
de apoyo mutuo, tanto de parte de los directivos como de los
dems integrantes de la organizacin, sobre todo de los msprximos.
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Los conflictos En que medida los integrantes de toda la organizacin, en
cualquier nivel, aceptan las opiniones discrepantes y no
temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.La identidad El sentimiento de pertenencia a la organizacin, la sensacin
de compartir los objetivos personales con las de la
organizacin.Fuente: Alvarado (2003, p. 96)
2.5. IMPORTANCIA DE LOS VALORES
Los valores son importantes para el estudio del comportamiento
organizacional porque establecen las bases para comprender lasactitudes y la motivacin y porque influyen en las percepciones ROBBINS
(1994, p 174).
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento
motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el
carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de
identidad del personal con la organizacin DENISON (1991, p. 5 )
Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de
una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social,
representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y
culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos
los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio
unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros
con la organizacin ROBBINS (1994, p 173).
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en
su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad
de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y
conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseados y
asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirtindose en
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atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo
real o de lo que se hace en el puesto o funcin.
2.5.1. VALORES COMPARTIDOS
En trminos de valores, es importante comunicar a todos los
miembros de la organizacin cual es exactamente el sistema de
valores de la empresa, especialmente en perodos de cambio.
La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el
individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la
gerencia mantener informado al colectivo organizacional del
quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso,
correcto o deseable.
Al proactivarse un valor se crea condiciones que permiten elegir,
escoger o seleccionar los valores que la organizacin oferta y
propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de
pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus
manifestaciones conductuales.
Los valores representan pautas o referencia para la produccin de
la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la
organizacin, mientras que la proactivacin por su parte, conforma
la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las
acciones concretas de los integrantes de la organizacin
(Monsalve, 1989 Monografas.com Cultura Organizacional nueva
tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad)
Para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario
que la alta gerencia desarrolle una filosofa global que gue la
actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin.
Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean
capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores
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basados en su capacidad de crear valor a travs de la creacin
del conocimiento y su expresin.
2.6. CLIMA DE LAS RELACIONES
El clima de las relaciones interpersonales e intergrupales abarca tres
aspectos muy entrelazados:
La cantidad y calidad de intercambio
El nivel de conflicto y su manejo
Los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin con
los dems.
La cantidad y calidad de intercambio a su vez comprende:
El nivel de comunicacin. Dentro del comportamiento humano en
materia de comunicacin pueden distinguirse dos tipos de conducta:
la asertiva y la receptiva. La primera consiste en brindar informacin,
ideas, argumentos, opiniones, sentimientos, deseos, etc. La segunda
consiste en buscar informacin, escuchar, preguntar, indagar, etc.Una buena comunicacin requiere un adecuado equilibrio entre
conducta asertiva y receptiva.
El espritu de cooperacin (vs. La competencia personal, el
quintismo, etc.), o sea, en qu medida se trabaja en equipo.
El ambiente de cordialidad o empata (vs. Agresividad personal). Estoincluye el apoyo emocional que las personas se brindan entre s.
En las organizaciones, como en muchos rdenes de la vida, el conflicto es
inevitable. An ms, cierto grado o tipo de conflicto es provechoso. Pero a
partir de cierto punto el conflicto suele atentar contra la cantidad y calidad
de intercambio, y minar las bases de la confianza y el respeto. Adems,
es importante cmo se maneja el conflicto: si se lo reconoce abiertamente,
si se lo encara positivamente, etc.
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Tanto la calidad y cantidad del intercambio como el nivel de conflicto y su
manejo dependen profundamente de los supuestos bsicos que cada uno
tiene acerca de su relacin con los dems. En este orden la confianza y el
respeto son dos factores claves:
La confianza implica ponerse en manos del otro, en mayor o
menor grado. En materia de comunicacin, la confianza significa no
slo confiar en la informacin que uno recibe, sino tambin confiar
en el uso adecuado que los dems habrn de hacer de la
informacin que uno proporciona. La confianza es la puerta de la
sinceridad.
El respeto entraa reconocer los conocimientos y habilidades del
otro, comprender su motivacin, aceptar su estilo, respetar sus
valores, etc.
Los tres aspectos mencionados (la cantidad y calidad del intercambio, el
nivel de conflicto y su manejo, y los supuestos bsicos que cada uno tiene
acerca de su relacin con los dems) se influyen mutuamente, dando
lugar a crculos viciosos o virtuosos entre los tres aspectos. Por ejemplo,
el conflicto puede atentar contra la confianza, y esto a su vez deteriora la
comunicacin. Pero, por otra parte, una mala comunicacin puede
generar desconfianza o provocar un conflicto inesperado. (ver grfico)
LAZZATI (1996, p. 5)
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Comunicacin Cooperacin Cordialidad
INTERCAMBIO
SUPUESTOS
Confianza Respeto
CONFLICTO
Positivo Negativo
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Fuente: Lazzati (1996, p. 5)
2.7. CONFLICTO
Existen muchsimas definiciones de conflicto. Sin embargo, a pesar de los
diversos significados que implica el trmino, la mayor parte de las
definiciones incluyen varios temas en comn. Las partes deben percibir el
conflicto como tal; el hecho de que exista o no un conflicto es cuestin de
percepcin. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto, entonces
ste no existe. Otros puntos en comn en las definiciones son la
oposicin, la incompatibilidad y alguna forma de interaccin. Estos
factores establecen las condiciones que determinan el punto de partida
del proceso de conflictos.
Tal es as que ROBBINS (1994, p. 61) define el conflicto como un
proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de
manera negativa, o est a punto de afectar de manera negativa, alguno de
sus intereses.
Esta definicin, describe el punto donde una interactuacin atraviesa una
actividad ya iniciada y se convierte en conflicto entre las partes. Abarca
toda una gama de conflictos que afectan a las personas en las
organizaciones: Incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin
de hechos, desacuerdos a causa de expectativas conductuales y dems.
Por ltimo, la definicin es lo bastante flexible como para abarcar toda una
gama de grados de conflicto, desde los actos violentos y francos hastalas formas sutiles de desacuerdo.
As mismo para IPAE (2004, p. 57) Conflicto es la lucha o el reclamo por
obtener valores, status, poder o recursos en los cuales los objetivos de las
partes son neutralizar, herir o eliminar a sus rivales.
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Para ARIZAGA (2000, p. 17). El conflicto puede conceptualizarse como
la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que
pueden entrar en choque.
Los conflictos existentes en una institucin pretenden desviar en cierto
modo la existencia de ideas compartidas, sentimientos, actitudes o
intereses de una organizacin. Pero la respuesta a un conflicto depender
de la cooperacin o asertividad de los integrantes de dicha organizacin;
es por ello que toda actitud del personal, hacia su trabajo, es cuan
satisfecho puede estar con el papel que desempea para que la
organizacin sea eficiente y eficaz.
2.7.1. MANEJO DE CONFLICTOS
Para ARIZAGA (2000, p. 36) la manera mediante la cual un
conflicto se resuelve, tendr influencia sobre los resultados
(constructivos o destructivos) que ste produzca y, por tanto, sobre
los futuros episodios del conflicto.
La respuesta a un conflicto depender de la cooperacin oasertividad.
2.7.2. NIVELES DE CONFLICTO
En las organizaciones se hallan presentes cinco niveles primarios
de conflicto: intrapersonal (dentro de la persona), interpersonal
(entre personas), intragrupo (dentro de un grupo), intergrupos
(entre grupos) e inter organizacional (entre organizaciones). Con
frecuencia estos niveles de conflicto se acumulan interrelacionan,
tal como se seala en la siguiente figura. HELLRIEGEL (1999, pp.
366-371)
a) CONFLICTO INTRAPERSONAL
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Ocurre en el fuero interno de una persona y por lo general,
consiste en alguna forma de conflicto de metas, cognoscitivo o
afectivo. Se desata cuando la conducta de una persona
desemboca en resultados mutuamente excluyentes. Por lo
general, los resultados son tensiones y frustraciones internas.
Por ejemplo, un estudiante de ltimo ao que va a graduarse
tendra que decidir entre empleos que brindan retos,
remuneraciones, seguridad y ubicaciones diferentes.
b) CONFLICTO INTERPERSONAL
Incluye a dos o ms personas que perciben que sus actitudes,
conducta o metas preferidas son antagnicas. Lo mismo que los
conflictos intrapersonales, muchos conflictos interpersonales se
basan en cierto tipo de conflicto de funciones o ambigedad de
stos.
c) CONFLICTO INTRAGRUPOS
Incluye choques entre algunos, o todos, los integrantes del
grupo, lo que suele afectar los procedimientos y l a efectividad
del grupo. Los negocios de propiedad familiar estn
predispuestos en especial a conflictos intragrupos y de otros
tipos graves. Tales conflictos son ms evidentes cuando el
propietario-fundador se acerca a la jubilacin, se retira o muere.
d) CONFLICTO INTERGRUPOS
Se refiere a la oposicin y los choques entre grupos o equipos.
Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa,
esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores ycostosos para los participantes. Bajo condiciones extremas de
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competencia y conflicto las partes establecen actitudes hacia los
otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de
atencin slo en el inters propio, la falta de voluntad de
escuchar, etc.
2.7.3. ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
Segn HELLRIEGEL (1999, p. 373) Las personas manejan el
conflicto interpersonal en formas diversas.
Asertivo
Compulsivo Colaboracin
Evasin ServicialNo asertivo
No cooperador Cooperador
Fuente: Hellriegel (1999, p. 373)
En la figura se ofrece un modelo bsico para comprender y
comparar cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales. A
partir de sus ubicaciones se identifican en dos dimensiones:
preocupacin por s mismo y preocupacin por los dems. El deseo
de satisfacer sus propias preocupaciones depende de hasta qu
grado la persona sea asertiva o no asertiva en bsqueda de las
metas personales. Su deseo de satisfacer las preocupaciones por
los dems depende de hasta qu grado sea cooperativo o no
cooperativo. Por lo tanto, los cinco estilos de manejo del conflicto
interpersonal representan diferentes combinaciones de asertividad
y cooperacin.
a) ESTILO DE EVASIN
41
Compromiso
Preocupacinpor los dems
Preocupacinpor si mismo
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Se refiere a comportamientos no asertivos y no cooperativos.
Una persona utiliza este estilo para permanecer alejada del
conflicto, pasar por alto los desacuerdos, o permanecer neutral.
Este enfoque refleja una aversin hacia la tensin y la
frustracin y quiz incluya la decisin de dejar que el conflicto
se resuelva por si mismo.
b) ESTILO COMPULSIVO
Se refiere a comportamientos asertivos y no cooperativos y
refleja el enfoque de ganar-perder en el conflicto interpersonal.
Quienes utilizan este estilo intentan alcanzar sus propias metas
sin preocuparse por los dems. El estilo compulsivo incluye
aspectos de poder coercitivo y de dominio. La persona
compulsiva siente que una parte tiene que ganar y la otra
perder. En ocasiones este estilo ayuda a una persona a lograr
metas individuales, pero al igual que la evasin, lo compulsivo
tiende a dar como resultado evaluaciones desfavorables de los
dems.
c) ESTILO SERVICIAL
Se refiere a comportamientos cooperativos y no asertivos. El
servicial representara un acto desinteresado, una estrategia a
largo plazo para estimular la cooperacin de otros o el
sentimiento a los deseos de otros. Por lo general, los demsevalan al servicial en forma favorable, aunque tambin lo
perciben como dbil y sumiso.
d) ESTILO DE COLABORACIN
Se refiere a los comportamientos fuertes de cooperacin y
asertivos. Se trata del enfoque ganar-ganar en el manejo de
conflicto interpersonal. El estilo de colaboracin representa eldeseo de llevar al mximo los resultados conjuntos. La persona
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que usa este estilo tiende a : 1) ver el conflicto como natural, til
e incluso como el que conduce a una solucin ms creativa si
se maneja en forma apropiada; 2) mostrar confianza y
sinceridad con otros y 3) tiende a reconocer que cuando se
resuelve el conflicto para satisfaccin de todos con probabilidad,
se producir compromiso con la solucin.
e) ESTILO DE COMPROMISO
Se refiere a comportamientos a un nivel intermedio entre
cooperacin y asertividad. Este estilo se basa en dar y tomar.
Normalmente incluye una serie de concesiones y por lo general
se emplea y tiene amplia aceptacin como un medio de resolver
conflictos.
2.7.4. NEGOCIACIN
proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes y
servicios y tratan de acordar una tasa de cambio ROBBINS
(1994, p. 408)
A su vez ste autor considera que al proceso de negociacin lo
dividimos en cinco fases: 1) Preparacin y planeacin, 2)
definicin de las reglas bsicas, 3) aclaracin y justificacin, 4)
negociacin y solucin de problemas, y 5) conclusin e
implantacin ROBBINS (1994, p. 410).
2.8. LIDERAZGO
El liderazgo, siendo un tema antiguo no ha perdido vigencia, por el
contrario cada da adquiere mayor importancia en los diversos campos de
la actividad humana. En el campo de la educacin cobra una granrelevancia, especialmente en el plano pedaggico por lo trascendente que
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significa para una sociedad la formacin de lderes estudiantiles y
juveniles.
2.8.1. UN LDER SIN VISIN NO ES MAS QUE UN JEFE
Segn ARIZAGA (2000, p. 130) Para el jefe, la autoridad es un
privilegio de mando; para el lder un privilegio de servicio. El jefe
ordena: aqu mando YO, el lder dice: Aqu sirvo YO, el jefe
empuja al grupo y el lder va al frente comprometiendo con sus
acciones.
El jefe existe por la autoridad; el lder por la buena voluntad. El jefe
cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde
fuera para conformar a su gusto el pequeo planeta sobre el que
impera. El lder no necesita exhibir ante sus sbditos credenciales
de legtima autoridad; su empeo generoso, su dinamismo mgico
y su actitud de entrega, son las mejores cartas con que los
seguidores se enteran de que tiene una autoridad que no necesita
imponerse. La autoridad del jefe impone; la autoridad del lder
subyuga y enamora.
El jefe inspira miedo, se le teme, se le sonre de frente y se le
critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto; el lder inspira
confianza, inyecta entusiasmo, da poder a su gente, fortalece al
grupo con su presencia; si temes a tu superior, es que tu superior
es un jefe: si lo amas , es un lder.
2.9. VISION DE LA ORGANIZACIN
Tal como manifiesta ROBBINS (1994; p. 344) una visin comprende una
imagineria clara e irresistible que ofrece una manera nueva de mejorar,
que reconoce y aprovecha las tradiciones y entrelaza las acciones que laspersonas pueden emprender para realizar un cambio. La visin nutre las
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emociones y energa de las personas. Cuando esta bien articulada,
genera el entusiasmo que la gente siente por los encuentros deportivos y
otras actividades del tiempo libre y lleva al trabajo esta energa y
dedicacin.
2.9.1. CUALIDADES DE UNA VISIN
Las propiedades fundamentales de una visin son posibilidades de
inspiracin contada en los valores, asequible, ricamente
imaginables y articuladas. Las visiones deben poder crear
posibilidades que inspiren, sean nicos y ofrezcan un orden nuevo
que distinga a la organizacin.
Es probable que una visin fracase sino prev una idea del futuro
clara y ostensiblemente mejor para la organizacin y sus miembros.
Las visiones deseables concuerdan con los tiempos y las
circunstancias y reflejan la exclusividad de la organizacin. Los
integrantes de la empresa deben creer que la visin es alcanzable.
Deben percibirla como un reto, pero uno factible. Las visiones que
estn bien articuladas y tienen una imaginera poderosa se captan
y aceptan ms fcilmente.
2.9.2. VISIN COMPARTIDA:
Respecto a este tema tenemos algunas definiciones, tales como:
una visin compartida es la respuesta a la pregunta: Qudeseamos crear? As como la visiones personales son imgenes
que la gente lleva en la cabeza y el corazn, las visiones
compartidas son imgenes que lleva la gente de una organizacin.
Crea una sensacin de vnculo comn que impregna la institucin y
brinda coherencia a actividades dispares SENGE (1998, p. 260).
As mismo manifiesta que Con una visin compartida, tenemosms propensin a exponer nuestro modo de pensar a renunciar a
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perspectivas arraigadas y a reconocer los defectos de una persona
o una organizacin SENGE (1998, p.265).
2.10. PLANTEAMIENTO ESTRATGICO
Segn LAZZATI (1996, p. 2) manifiesta que el proceso de planeamiento
estratgico abarca tres fases fundamentales:
1) El anlisis estratgico :comprende
El anlisis externo (macro entorno, ramo de actividad,
competencia, clientes y dems actores externos). Este anlisis
puede dar lugar a la formulacin de ciertas hiptesis o
supuestos claves acerca de acontecimientos futuros, as como a
la consideracin de escenarios alternativos.
El anlisis interno, que parte de una evaluacin del
desempeo de la organizacin, pero que adems debe incluir
cierta evaluacin del potencial, habida cuenta de las
proyecciones futuras.
Una sntesis del anlisis interno y el externo, habitualmente
expresada en trminos de oportunidades y amenazas del
entorno y de fuerzas y debilidades de la organizacin.
2) La elaboracin de la estrategia, consiste en definir los elementos
de la estrategia (misin, visin, valores, objetivos, metas y
estrategias). La idea central es plasmar las definiciones
estratgicas a partir del anlisis estratgico, de manera de
aprovechar al mximo las oportunidades y protegerse contra las
amenazas, teniendo en cuenta las propias fuerzas y debilidades.
En otras palabras, se trata de disear la mejor insercin de la
organizacin o sistema dentro del entorno o microsistema.
3) El plan de implementacin de la estrategia nos lleva a losprocesos siguientes:
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El alineamiento de la organizacin con la estrategia, vale decir,
la administracin del cambio organizacional a partir de la
estrategia.
La adopcin de los dems medidas pertinentes en laadministracin del negocio: administracin de los recursos
humanos, administracin de la informacin y planteamiento y
control de las operaciones.
PLANTEAMIENTO ESTRATGICO
Entorno
Fuente: Lazzati (1996, p. 2)
2.10.1. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIN
Segn GONZLEZ (2003, p. 214) estrategia viene a
representar una manera de identificar el futuro a largo plazo deuna organizacin (en este caso, la escuela). Ese futuro, podr
marcar la direccin a seguir por ella.
Siguiendo a Hardy (1994), citado por GONZLEZ (2003, p. 215)
la estrategia de una organizacin puede considerarse
bsicamente, bien como algo planificado o bien como algo en
realizacin. Ello tiene precisamente correspondencia con dos
enfoques bsicos desde los que ha sido operada la
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Anlisis externo
Anlisis interno
Elaboracin de laestrategia
Plan de implementacin
Alineamiento de laorganizacin
Administracin del
negocio
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conceptuacin de esta nocin: la estrategia como plan de
accin y la estrategia como patrn de accin.
La estrategia hace referencia a los medios a travs de los
cuales la organizacin alcanza sus objetivos y, en ltimo
trmino, cumple dicha misin: particularmente, recursos y
acciones llevadas a cabo con ellos.
La estrategia ha de ser determinante del comportamiento de la
organizacin y los logros que se deriven del mismo. A fin de
cuentas, es la que hace factible el cumplimiento de los objetivos
y la realizacin de la misin.
BOBADILLA (1997; p. 192) cita a ANDREWS que combina las
ideas de DRUCKER y CHANDLER en su definicin de
estrategia: Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o
metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas
metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de
negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa
es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto
persistente de la empresa en un mundo de evolucin, con el fin
de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la
entrada de otras.
2.11. SATISFACCION LABORAL
Otro de los temas ms importantes a considerarse en la presenteinvestigacin es la satisfaccin laboral, en la cual BOBADILLA; (1997, p.
290) define que Satisfaccin es el grado de adecuacin a las demandas
de los individuos segn la valoracin percibida por ellos mismos.
A su vez ROBBINS (1994, p. 78) define la satisfaccin laboral como la
actitud general de una persona hacia su trabajo. El empleo de una
persona consiste en algo ms que las actividades evidentes de manejarpapeles, atender clientes o manejar un camin. Los empleos requieren
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interacciones con compaeros y jefes, seguir los estndares y las
polticas de la organizacin, cumplir con las normas de rendimiento, vivir
en condiciones laborales que suelen distar de lo ideal, y otros elementos
ms.
El inters de los administradores por la satisfaccin gira entorno a sus
efectos para el rendimiento de los empleados. Los investigadores han
reconocido este inters y, por ello, existen infinidad de estudios
diseados para determinar las repercusiones que la satisfaccin laboral
produce en la productividad, el ausentismo y la rotacin de los
empleados. Veamos como estn nuestros conocimientos. ROBBINS
(1994, pp. 190-192)
2.11.1. SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD:
Uno de los grandes mitos que tienen los administradores es que
cuanto ms contento est el trabajador, tanto ms producir.
Las investigaciones indican que las emociones positivas no
causan productividad. Es ms probable que la productividad
conduzca a la satisfaccin. La administracin quiz tenga que
hacer cosas concretas para aumentar la productividad y separar
las cosas que mejoran la satisfaccin, y estas cosas quiz no
estn tan relacionadas.
Otro punto de inters para el tema de la satisfaccin-productividad es la direccin de la causalidad. La mayor parte
de los estudios de la relacin partan de diseos que no
pudieron demostrar la causa y el efecto. Los estudiosos que han
controlado esta posibilidad indican que la conclusin ms vlida
es que la productividad conduce a la satisfaccin y no a la
inversa.
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Si se realiza un buen trabajo, se obtendr una sensacin
intrnseca de bienestar. Adems, en el supuesto de que la
organizacin recompense la productividad, la persona con
mucha productividad obtendr ms reconocimiento verbal, as
como mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez, estas
recompensas incrementan el grado de satisfaccin laboral.
2.11.2. SATISFACCIN Y AUSENTISMO:
La relacin entre satisfaccin y ausentismo tiene consistencia
negativa, aunque la correlacin por lo general es moderada.
Aunque resulte lgico suponer que los empleados insatisfechos
tienden ms a faltar al trabajo, existen otros factores que tienen
consecuencias en la relacin y reducen el coeficiente de
correlacin. Por ejemplo, las organizaciones que ofrecen a la
ligera la prestacin del permiso de enfermedad estn
fomentando que sus empleados (inclusive los muy satisfechos)
se tomen algunos das. Suponiendo que sus intereses son muy
variados, es posible que Ud. Que su trabajo es satisfactorio
pero, no obstante, se tome tres das para tomar el sol en alguna
playa o para ver la serie mundial en televisin si ello no implica
sancin alguna. Como en el caso de la productividad, hay
factores externos que pueden reducir la correlacin. Estos
resultados corresponden al supuesto de que la satisfaccin
guarda una correlacin negativa con el ausentismo.
2.11.3. LA SATISFACCIN Y LA ROTACIN:
La satisfaccin tambin guarda una relacin negativa con la
rotacin, pero esta es ms fuerte que la correspondiente al
ausentismo. Sin embargo, tambin en este caso, existen otrosfactores (como las condiciones del mercado de trabajo, las
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expectativas en cuanto a otras oportunidades laborales y la
antigedad en la organizacin) que limitan mucho la decisin de
abandonar el presente empleo.
Las evidencias indican que una importante variable moderadora
para la relacin entre satisfaccin y rotacin es de rendimiento
del empleado.
2.12. CMO MANIFIESTAN INSATISFACCIN LOS EMPLEADOS?
Antes de concluir el tema de la satisfaccin laboral, se har una ltima
aclaracin: Los empleados manifiestan su insatisfaccin de diferentes
maneras. Por ejemplo, en lugar de renunciar, los empleados podran
quejarse, insubordinarse, robar bienes de la organizacin o evadir parte
de sus responsabilidades laborales.
Estos se definen as:
Abandono:
La insatisfaccin expresada por medio de una conducta dirigida a
salir de la organizacin.
Expresin:
La insatisfaccin expresada por medio de intentos activos y
constructivos por mejorar la situacin
Lealtad:
La insatisfaccin expresada por medio de una espera pasiva para
que mejore la situacin
Negligencia:
La insatisfaccin expresada permitiendo que la situacin empeore.
La conducta en cuanto al abandono y negligencia abarca las variables
del rendimiento: productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este
51
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modelo amplia la respuesta de los empleados e inclusive expresin y
lealtad: conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar
situaciones desagradables o revivir una situacin laboral satisfactoria.
Ayuda a comprender situaciones, como las que se presentan, en
ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa
satisfaccin laboral va unida a una baja rotacin. Con frecuencia, los
trabajadores sindicalizados manifiestan su insatisfaccin por medio de
procedimientos de queja o negociaciones contractuales formales. Estos
mecanismos de expresin permiten a los sindicalizados seguir en su
empleo, al tiempo que se convencen de que estn actuando para
mejorar la situacin.
2.13. IMPORTANCIA DE LA SATISFACCION LABORAL
La importancia que tiene la satisfaccin laboral es obvia. Los
administradores tienen, cuando menos, tres motivos para interesarse por
el grado de satisfaccin laboral existente en sus organizaciones. (1)
Existen muchas evidencias de que los empleados insatisfechos faltan a
trabajar con ms frecuencia y suelen renunciar ms. (2) Se ha
demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y
viven ms aos. (3) La satisfaccin laboral se refleja en la vida particular
del empleado. ROBBINS (1994, p. 196).
2.14. LA SATISFACCION EN EL TRABAJO
Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en smismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la
organizacin laboral para lograr sta. Para otros, es una expresin de
una necesidad que puede o no ser satisfecha.
Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa
podrn saber los efectos que producen las polticas, normas,
procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en elpersonal. As se podrn mantener, suprimir, corregir o reforzar las
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polticas de la empresa, segn sean los resultados que ellas estn
obteniendo.
La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida
a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva
frente a la organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo,
estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones sndico-
patronales. TELLO (2006, p. 136).
2.14.1. ENFOQUES SOBRE SATISFACCIN EN EL TRABAJO
Un primer enfoque, plantea que la satisfaccin en el trabajo est
en funcin de las discrepancias percibidas por el individuo entre
lo que l cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene
como producto y gratificacin.
Un segundo enfoque tcnico, plantea que la satisfaccin en el
trabajo es producto de la comparacin entre los aportes que
hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido.
Esta misma tendencia llamada equidad plantea tambin que
esta satisfaccin o insatisfaccin es un concepto relativo y
depende de las comparaciones que haga el individuo en
trminos de aporte y los resultados obtenidos por otros
individuos en su medio de trabajo.
Por ltimo, la teora de los dos factores plantea que existen dostipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrnsecos al
trabajo mismo, denominados de higiene o mantencin, entre
los que podrn enumerarse: el tipo de supervisin, las
remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones
fsicas de trabajo y un segundo grupo, intrnsecos al trabajo,
denominados motivadores , entre los que se distinguen:
posibilidades de logro personal, promocin, reconocimiento ytrabajo interesante. Los primeros son factores que producen
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efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su
satisfaccin no asegura que el trabajador modifique su
comportamiento.
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir
diciendo que la satisfaccin en el trabajo nos muestra las
discrepancias entre lo que un individuo espera obtener en su
trabajo en relacin a los que invierten en l y los miembros de
su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene l, con
comparacin a los compaeros, siendo diferentes las actitudes
si se trata de factores extrnsecos o intrnsecos al trabajo
mismo. TELLO(2006; pp. 136-137)
2.15. DELIMITACIN DE FUNCIONES
Por razones didcticas se ha venido clasificando las actividades de la
empresa en administrativas y operativas, reduciendo as las seis
funciones clsicas establecidas por Fayol.
Al margen d cualquier clasificacin, la empresa educativa cumple todas
o la mayora de las siguientes funciones, adecuadas obviamente a su
naturaleza.
Planeamiento para diagnosticar y priorizar problemas, fijar objetivos
y metas, desarrollar estrategias, programar, presupuestar, formular
polticas, etc.
Organizacin al delinear la estructura, definir las relaciones, efectuar
la descripcin y especificacin de puestos, etc.
Direccin mediante decisiones, ordenes, delegacin, motivacin,
comunicacin, liderazgo, innovacin, etc.
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Control de produccin, de personal, de costos, de presupuestos,
auditorias operativa, financiera, de sistemas.
Investigacin y desarrollo orientado a disear, poner a prueba ygeneralizar la aplicacin de nuevos productos o servicios.
Produccin u operacin en s, que en el caso de la educacin est
referidas a todas las actividades pedaggicas o acadmicas que en
su conjunto permiten llevar a cabo el proceso de enseanza
aprendizaje.
Mercadotecnia a travs de la cual se determina y estudia a nuestros
usuarios (investigacin de mercados), promociona los servicios
(publicidad) y transfiere el servicio (ventas).
Financieras dedicadas al manejo econmico, tales como las
inversiones, crditos y cobranzas, seguros, flujos de caja, pagos,
emprstitos, etc.
Logstica para realizar las compras, los almacenes, los transportes y
el mantenimiento.
Seguridad para cautelar la integridad de la planta fsica, del
personal, de la informacin, de los recursos fsicos y materiales, etc.
Relaciones, tanto externas con el pblico (RR.PP.), con entes
estatales, comunales, actividades comunitarias; como internas a
travs de reuniones de coordinacin (de juntas de propietarios, de
accionistas, de docentes) de directorio, etc. Las relaciones de
consultora: legales, tcnicas, financieras, tributarias y auditoras.
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Personal: seleccin, capacitacin y desarrollo, evaluacin,
remuneraciones, registro, control de asistencia, beneficios y
relaciones laborales.
Control de calidad, funcin indispensable en todo proceso y que en
el caso de la educacin esta totalmente ausente. ALVARADO (2003,
pp. 23-24)
2.16. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y
coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Hay seis elementos
bsicos que deben abordar los administradores cuando disean la
estructura de su organizacin: Especializacin laboral,
departamentalizacin, cadena de mandos, tramo de control,
centralizacin y descentralizacin y formalizacin ROBBINS (1994,
p.425).
POR QU DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?
EL MODELO MECANICISTA
Mucha especializacin
Departamentalizacin rgida
Cadena de mandos clara
Tramos de control estrechos
Centralizacin
Mucha formalizacin
EL MODELO ORGNICO
Equipos multifuncionales
Equipos de jerarquas variadas
Trnsito libre de la informacin
Tramos de control amplios
Descentralizacin
Poca formalizacin
Fuente: ROBBINS (1994, p.425)
2.17. LA COMUNICACIN ORGANIZATIVA
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Cualquier organizacin puede concebirse, en particular, como un
sistema de procesamiento de la informacin, donde sta fluye a lo largo
y ancho d su estructura afectando a todos sus elementos.
Segn GONZLEZ (2003, p. 109) La expresin comunicacin
organizativa no indica otra cosa que la contextualizacin de la
comunicacin interpersonal dentro de un orden organizado,
representado aqu por el centro escolar. Y dado que este tipo de entidad
organizada e institucionalizada no puede entenderse al margen de su
interaccin con el entorno, la denominacin puede hacerse extensible a
la comunicacin entre el centro escolar (y cualquiera de sus miembros o
unidades) y el ambiente externo (y cualquiera de sus individuos, grupos
o entidades) con el que establece algn tipo de relacin significativa
2.17.1. LAS REDES DE COMUNICACIN
GONZLEZ (2003, pp. 114-115) La comunicacin organizativa
tiende a adoptar la forma de redes. En cierto sentido las redes
de comunicacin seran como los canales fluviales, las vas
ferroviarias, las carreteras, o las lneas telefnicas en un
territorio determinado. Sin embargo, a diferencia de stas, las
redes de comunicacin organizativa son ms difciles de
identificar porque tienen entidad fsica o material. Su naturaleza
es ideacional y conductual, es decir, consiste en significados y
comportamientos sociales de carcter dinmico. Con todo, laexistencia de estas redes se hace visible cuando las personas
tienden a seguir a lo largo del tiempo unas pautas habituales de
comunicacin interpersonal. As, puede afirmarse que una red
es un patrn de interaccin comunicativa entre miembros de un
centro escolar que ha llegado a regularizarse o est
normalizado.
Esta definicin nos lleva a confirmar que, en muchos sentidos,una red de comunicacin es equivalente a una estructura
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organizativa. Toda estructura delimita una serie de posiciones y
cada posicin se conecta con otros de una determinada manera
segn la flexibilidad y restricciones que conlleva esa relacin
(quin puede hablar a quin, sobre qu temas y a travs de que
medio, qu secuencia seguir para que cada uno tenga acceso a
los dems, etc.)
2.17.2. FUNCIONES DE LA COMUNICACIN
Segn ROBBINS (1994; p. 284) La comunicacin cumple
cuatro funciones principales en un grupo u organizacin: control,
motivacin, expresin emocional e informacin.
La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la
conducta de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquas
de autoridad y lineamientos formales que se requiere que los
empleados sigan. Por ejemplo, cuando se pide a los empleados
comuniquen cualquier inconformidad laboral a su jefe inmediato,
que se peguen a la descripcin de su puesto o que obedezcan
las normas de la compaa, la comunicacin realiza una funcin
de control. Pero la comunicacin informal tambin controla el
comportamiento. Cuando en un grupo se molesta y hostiga a un
integrante que es muy productivo (y que hace ver a los dems),
se estn comunicando informalmente con ese integrante y estn
controlando su conducta.
La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los
empleados lo que hay que hacer, qu tan bien lo estn
haciendo y qu puede hacerse para mejorar el desempeo, si
no es el ptimoEl establecimiento de metas especficas, la
retroalimentacin sobre el avance hacia las metas y el
reforzamiento de una conducta deseada estimulan la motivacin
y requieren comunicacin.
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Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente
principal de trato social. La comunicacin que tiene lugar dentro
del grupo es un mecanismo fundamental por el que los
miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de
satisfaccin. Por tanto, la comunicacin proporciona un escape
para la expresin emocional de sentimientos y de satisfaccin
de necesidades sociales.
La ltima funcin de la comunicacin es la que facilita la toma
de decisiones. Ofrece la informacin que individuos y grupos
necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para
identificar y evaluar opciones alternativas.
Ninguna de estas funciones ha de considerarse ms importante
que las otras. Para que los grupos tengan un buen desempeo,
deben ejercer alguna forma de control sobre sus integrantes,
adems de que deben ofrecer estmulos para trabajar, medios
para la expresin de emociones y opciones de toma de
decisiones
2.17.3. RIQUEZA DE INFORMACIN EN LOS CANALES DE
COMUNICACIN
2.18. RECOMPENSAS
59
Informesformales,boletines
Discursosgrabados
Grupos dediscusin en
lnea
Discursosen vivo
Videosconferencias
Conversaciones enpersona
Memorandums,cartas
Correoelectrnico
Correo devoz
Conversaciones
telefnicas
Canal conpocariqueza
Canal
rico
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En un sentido genrico, la palabra recompensas se emplea para hacer
referencia tanto a los premios como a los castigos. Desde un punto de
vista psicolgico, una persona puede sentirse castigada no slo por una
medida penalizante, sino tambin por la omisin de un premio, o
inclusive por el logro de un premio inferior al esperado.
La recompensa se basa a la evaluacin del desempeo y potencial.
Reconoce dos objetivos principales: compensar a la gente por su
contribucin a la organizacin y provocar su motivacin extrnseca.
La recompensa puede ser monetaria o no monetaria.
Las estrategias para provocar motivacin extrnseca (que no son
excluyentes) comprenden:
La promocin
La remuneracin, especialmente la variable
Otros medios no monetarios, como pueden ser reconocimientos
formales (por ejemplo, la declaracin del mejor empleado del
mes).
La remuneracin variable generalmente es una funcin de los resultados
logrados. Estos resultados pueden ser los de la organizacin tomada en
conjunto, los del grupo, los del individuo (las alternativas no son
excluyentes).
El rgimen de recompensas depende no slo de las polticas y
procedimientos de administracin de los recursos humanos, sino
tambin de muchos otros aspectos de la administracin: decisiones de
estructura organizativa, caractersticas del sistema de informacin, estilo
de liderazgo del jefe, reacciones del resto de la gente, etc. (ver grfico)
LAZZATI (1996, p. 8)
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RECOMPENSAS
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Fuente: Lazzati ( 1996, p. 8)
2.18.1. IMPORTANCIA DE LAS RECOMPENSAS EQUITATIVAS
KEITH (1991, p. 207) La secuencia es que un mejor
desempeo por lo general produce mayores recompensas
econmicas, sociolgicas y psicolgicas. Si se consideran estas
recompensas como justas y equitativas, entonces se desarrolla
una mayor satisfaccin, porque los empleados sienten que
reciben recompensas en proporcin a su desempeo. En
cambio, si se consideran las recompensas inadecuadas para elnivel de desempeo, tiende a surgir la insatisfaccin. En todo
caso, el nivel de satisfaccin que se tenga produce un mayor o
menor compromiso, lo cual, a su vez afecta el esfuerzo y
finalmente al desempeo. El resultado es un ciclo de
desempeo-satisfaccin-esfuerzo que opera continuamente (ver
grfico)
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CASTIGOSPREMIOS
PROMOCIN
S/.OTROSMEDIOS
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Fuente: Keith (1991, p. 207)
2.19. TOMA DE DECISIONES
Uno de los factores influyentes en el clima organizacional es la toma de
decisiones, lo cual implica: tener bien claro los objetivos, valores y
principios que persigue la institucin, los conflictos existentes y sus
consecuencias positivas o negativas, la flexibilidad en nuestrospensamientos, etc. Se deben tener en cuenta estas pautas para tomar
acertadas decisiones.
La toma de decisiones es uno de los temas importantes que se tiene que
tener en cuenta, por lo que se ha encontrado algunas definiciones, tal es
as Martn manifiesta que Para tomar la decisin que mejor se adecue
a la situacin, se deben seguir las siguientes fases:
Definir la decisin
Fijar criterios
Ordenar los criterios
Desarrollar alternativas
Comparar las alternativas con los criterios
Evaluar consecuencias adversas
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Desempeo
EconmicosSociolgicosPsicolgicos
Recompensa Repercusin deequidad de lasrecompensas
JustosInjustos
Satisfaccin oinsatisfaccin
Mayor o menorCompromiso
Esfuerzo
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Preguntas para la toma de decisiones MARTIN (1984, p. 88)
Adems para ARIZAGA (2000, p. 81). Tomar decisiones implica:
1. Tener claro siempre nuestros objetivos generales y especficos
personales y colectivos.
2. Conocer el hecho (conflicto)
3. medir las consecuencias del conflicto o problema: positivas y
negativas; individuales y colectivas.
4. Confrontarlos con los valores y principios
5. Tomar la decisin correcta
6. Ejecutarlas
7. Evaluar consecuencias
Estos pasos no necesariamente actan uno detrs de otro; sino que
interactan. Debemos poner en ejercicio permanente stas pautas para
tomar acertados decisiones, siendo flexibles en nuestros pensamientos,
tomando en cuenta que: Una buena decisin para una situacin; puede
no serlo para otra.
2.19.1. TOMA DE DECISIONES EN LOS GRUPOS
Teniendo en cuenta que en toda organizacin, no toda toma de
decisin es individual, sino que tambin las decisiones son
grupales, las cuales tienen ventajas y desventajas, al respecto
Robbins manifiesta que En las organizaciones se toman
muchas decisiones en grupos, pero quiere decir que son
preferibles estas decisiones a las que toman los individuos
solos? Comencemos con un examen de las ventajas y
desventajas de los grupos.
Ventajas: Los grupos generan:
Informacin y conocimientos ms complejos
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Aumentan la diversidad de puntos de vista
Toman decisiones de ms calidad
Favorecen la aceptacin de una solucin
Desventajas:
Consumen tiempo
Presiones para informarse
Ser dominadas por unos cuantos
Ambigedad de la responsabilidad ROBBINS
(1994;p. 240)
2.20. ACTITUDES
Son las actitudes positivas, esas disposiciones permanentes de nimo
para obrar en consonancia con los grandes convicciones de lo que es
bueno, mejor y ptimo, las que nos permiten descubrir qu valores
posee una persona. Las actitudes son las demostraciones tangibles delos valores MORA (1995, p. 1).
Son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos,
personas o acontecimientos. Manifiestan la opinin de quin habla
acerca de algo. Si digo que me gusta mi trabajo, expreso mi actitud
haca mi trabajo. ROBBINS (1994, p. 73).
2.21. EMOCIONES
Son sentimiento intensos que se dirigen a algo o alguien no son un
rasgo, sino una reaccin a un objeto y son especficos de este las
emociones se convierten en estados de nimo cuando dejan de
centrarse en el objeto de contexto. ROBBINS (1994; p. 106).
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Trabajo emocional
Situacin en la que un empleado expresa emociones adecuados para
la organizacin durante el trato entre personas ROBBINS (1994; p.
106)
2.22. PERSONALIDAD
Segn ROBBINS (1994, P. 99) La personalidad es la suma total de
las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los dems.
Los determinantes de la personalidad son: La herencia: comprende
aquellos factores que estn determinados en la concepcin. La teora
hereditaria afirma que la explicacin definitiva de la personalidad del
individuo se encuentra en la estructura molecular de los genes situados
en los cromosomas. Ambiente: entre los factores que ejercen presin
en la formacin de nuestra personalidad estn en la cultura en la que
crecemos, nuestros primeros condicionamientos, las normas de nuestra
familia, amigos y grupos sociales y otras influencias que
experimentamos. Estos factores ambientales juegan un papel su