Cu
rso
GESTO DE
RECURSOS
HUMANOS
Dis
cip
lin
a
PRINCPIOS DE ADMINISTRAO
Cleber GONZAGA
Ps-Graduao a Distncia
Instituto A Vez do Mestre
www.vezdomestre.edu.br
2009.1
So
bre
o a
uto
r
Me chamo CLEBER MOREIRA GONZAGA, sou Mestre em Administrao
de Empresas pela UNESA. Leciono no Projeto A Vez do Mestre da
Universidade Cndido Mendes nas modalidades de ps-graduao
presencial e distncia. Sou conteudista do SENAI CETIQT. Atuo em consultorias nas reas de administrao, marketing de relacionamento
e digital, atacado e varejo e tambm na indstria grfica, onde
desenvolvo projetos de propaganda cooperativa.
Su
mrio
07 Apresentao
09 Aula 1 Evoluo da administrao
37 Aula 2
As funes do planejamento
57 Aula 3
Organizao do trabalho
75 Aula 4
A direo como ferramenta administrativa
93 Aula 5
Controles administrativos
113 Aula 6
Anlise de cases em marketing
127 AV1 Estudo dirigido da disciplina
133 AV2
Trabalho acadmico de aprofundamento
135 Referncias bibliogrficas
Princpios da
Administrao
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Ap
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A idia deste caderno levar ao estudante um contedo resumido
e de fcil compreenso dos PRINCPIOS DA ADMINISTRAO.
Com isto, promover uma iniciao ao estudo da Administrao de
Empresas, de forma linear e consistente.
Cada aula foi desenvolvida de maneira a propiciar uma linguagem
dialgica com o leitor, com o objetivo de facilitar o seu processo
de aprendizagem. Buscamos contextualizar cada poca em que
foram desenvolvidas as respectivas teorias, seus principais
precursores e caractersticas.
Ao longo de cada captulo, o aluno ser estimulado a refletir sobre
os assuntos tratados, de modo a fazer uma associao entre
teoria e prtica que resultar na sua melhor compreenso da
realidade empresarial.
Ob
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Este caderno de estudos tem como objetivos:
Compreender os Antecedentes Histricos da Administrao e,
tambm, compreender o panorma da realidade atual em que as
organizaes esto inseridas;
Analisar e relacionar as teorias administrativas com seus
respectivos precursores e caractersticas principais;
Entender a dinmica empresarial a partir do conhecimento
processo administrativo;
Analisar o planejamento empresarial;
Entender as formas de organizao do trabalho;
Utilizar a Direo como ferramenta administrativa;
Resolver casos que tratam da prtica diria nas empresas.
A Evoluo da
Administrao
Cleber Gonzaga
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Nesta primeira aula sero apresentados ao aluno dois temas
bsicos, em um primeiro momento ser exposto ao aluno um
panorama da atualidade, no qual sero mostrados Desafios e
Perspectivas da Administrao juntamente com os papis,
habilidades e competncias necessrias ao administrador frente a
este quadro. No segundo momento sero citadas as contribuies
de alguns filsofos na formao da idia administrativa; as
influncias da Igreja Catlica e da Organizao Militar; o episdio
histrico da Revoluo Industrial com suas conseqncias de
ordem econmica e social; as influncias dos economistas liberais
e os avanos conseguidos por grandes empreendedores ao longo
da recente histria da disciplina. Na seqncia, haver uma
proposta ao aluno relacionada a alguns exerccios embasados no
contedo estudado. Desses exerccios iro constar uma pesquisa
na internet, um tema para pesquisa e desenvolvimento, um
estudo de caso e a identificao de algumas definies.
Ob
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s
Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja
capaz de:
Compreender o incio da construo da Teoria Geral da Administrao;
Destacar o papel da Administrao na atualidade; Compreender a dinmica administrativa e sua influncia no
cotidiano.
Aula 1 | A evoluo da administrao 10
Perspectivas da administrao
O processo de internacionalizao dos negcios,
a globalizao da economia e o avano tecnolgico tm
provocado grandes transformaes no apenas no
mbito da economia, mas tambm no dia a dia
corporativo, no cotidiano da sociedade e na organizao
do trabalho.
A produtividade e a qualidade tornaram-se uma
necessidade competitiva de interesse global, no
apenas em relao a bens produzidos e a servios
prestados pelas organizaes, mas tambm, como um
requisito para que as mesmas se mantenham em um
mercado caracterizado por concorrncias mais acirradas
e por interferncias a nvel mundial.
A internacionalizao dos negcios, o fenmeno
da globalizao, a necessidade de produtividade e
qualidade podem parecer distantes da realidade de
muitas pessoas. No entanto, estes fatores podem ser
observados no nosso cotidiano. Ao comer em uma
lanchonete de fast-food no Mxico, cuja matriz norte-
americana, ao calar uma sandlia de dedo brasileira
na Frana ou utilizar um processador de ltima
gerao, desenvolvido nos Estados Unidos e produzido
em Hong-Kong temos exemplos claros deste novo
quadro.
Diante deste cenrio percebe-se a necessidade
de uma nova postura do administrador, que precisar
desempenhar papis diversos alm de desenvolver
habilidades e competncias.
Alguns aspectos podem ser impulsionadores da
transformao organizacional, obrigando o
administrador s adaptaes necessrias. Entre estes
aspectos podem ser destacados:
Quer saber mais?
A globalizao um dos processos de aprofundamento da integrao econmica, social, cultural, poltica, com o barateamento dos meios de transporte e comunicao dos pases do mundo no final do sculo XX e incio do sculo XXI. um fenmeno gerado pela necessidade da dinmica do capitalismo de formar uma aldeia
global que permita maiores mercados para os pases centrais (ditos desenvolvidos) cujos mercados internos j esto saturados.
Perspectivas da administrao 10 Habilidades 13 Influncias dos filsofos, das igrejas e das organizaes militares 23
Aula 1 | A evoluo da administrao 11
Mudanas rpidas e inesperadas no mundo
dos negcios nos campos do conhecimento e
da exploso populacional, impondo novas e
crescentes necessidades as quais as atuais
organizaes no tm condies de atender;
Crescimento e expanso das organizaes
que se tornam complexas e globalizadas;
Atividades que exigem pessoas de
competncias diversas e especializadas
envolvendo problemas de coordenao e,
principalmente, de atualizao em funo das
rpidas mudanas.
O novo desenho do mundo dos negcios torna
certo que o gestor estar diante da administrao das
incertezas. Os problemas de hoje em dia so
multifacetados e mais complexos que no incio do
sculo XX, quando a concorrncia era menos acirrada e
as indstrias estavam em fase de desenvolvimento.
Portanto, no havia tantos produtos similares no
mercado e a qualidade era pouco exigida.
Conforme Chiavenato (2003, p. 15-16), vrios
fatores devero provocar profundos impactos sobre as
organizaes e empresas, entre eles se destacam:
1. Crescimento das organizaes. As
organizaes bem-sucedidas tendem
ao crescimento e a ampliao de suas
atividades, seja na expanso de
mercados, seja no volume de
operaes. O crescimento uma
decorrncia inevitvel do xito
organizacional. Na medida em que a
organizao cresce, ocorre uma
subdiviso interna (diviso do
trabalho) e especializao dos rgos
e, em decorrncia, maior necessidade
de coordenao e integrao das
partes envolvidas para garantir a
eficincia e a eficcia. O mundo
externo caracterizado por mudanas
rpidas e freqentes e, para
acompanhar com sucesso essas
mudanas, os administradores genera-
Aula 1 | A evoluo da administrao 12
listas dotados de habilidades genricas variadas tero perspectivas
mais promissoras do que os
administradores especialistas e concentrados em poucas habilidades
gerenciais.
2. Concorrncia mais aguda. Na medida
em que aumentam os mercados e os
negcios, crescem tambm os riscos
da atividade empresarial. O produto ou
o servio que demonstra ser melhor ou
superior ser o mais procurado. O
desenvolvimento de produtos ou
servios exigir maiores investimentos
em pesquisa e desenvolvimento,
aperfeioamento de tecnologias,
dissoluo de velhos e criao de
novos departamentos, busca
incessante de novos mercados e
competio com outras organizaes
para sobreviver e crescer.
3. Sofisticao da tecnologia. Com o uso
das telecomunicaes, do computador
e do transporte, as organizaes esto
internacionalizando suas operaes e
atividades. A tecnologia proporciona
eficincia maior, preciso maior e a
liberao da atividade humana para
tarefas mais complicadas que exijam
planejamento e criatividade. A
tecnologia introduzira novos processos
e instrumentos que causaro impactos
sobre as organizaes.
4. Visibilidade maior das organizaes.
Enquanto crescem, as organizaes
tornam-se competitivas, sofisticadas,
internacionalizam-se e, com isso,
aumentam sua influencia ambiental,
ou seja, as organizaes chamam mais
a ateno do ambiente e do publico e
passam a ser mais visveis e
percebidas pela opinio publica. A
visibilidade da organizao a sua capacidade de chamar a ateno dos
outros pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva da
organizao perante a opinio pblica)
ou negativa (imagem negativa). De
qualquer forma, a organizao jamais
ser ignorada pelos consumidores,
fornecedores, imprensa, sindicatos,
governo etc., e isso influenciar seu
comportamento.
Importante
Fatores devero provocar profundos impactos sobre as organizaes e empresas: Crescimento das
organizaes Concorrncia mais
aguda Sofisticao da
tecnologia Visibilidade maior
das organizaes
Aula 1 | A evoluo da administrao 13
Habilidades
A preparao para exercer a administrao
requer das pessoas o desenvolvimento de algumas
habilidades para que possam ter um bom desempenho
no cargo. Estas habilidades identificam aptides ou
comportamentos que so fundamentais ao sucesso
num cargo gerencial.
Para Katz (1955), o gerente precisa desenvolver
as habilidades conceituais, humanas e tcnicas.
Vejamos cada uma delas:
Habilidades conceituais dizem respeito
aptido mental para analisar e diagnosticar
situaes complexas, auxiliando os gerentes a
perceber de que maneira as coisas se
relacionam e tambm, a tomar decises mais
adequadas e acertadas.
Habilidades humanas incluem a capacidade
de se relacionar com pessoas e trabalhar em
equipe, de exercer uma comunicao eficaz,
assim como tambm delegar trabalho para
outros membros da equipe.
Habilidades tcnicas referem-se ao
conhecimento especializado ou experincia.
Esta habilidade torna-se mais importante
para o exerccio de cargos especficos como o
de finanas, produo, informtica onde o
gerente necessita ter conhecimentos prticos
relacionados funo.
Habilidades polticas. Estas dizem respeito a
capacidade de fazer contatos corretos. Muitas
vezes, as organizaes se assemelham com
arenas polticas, onde ocorrem disputas de
poder e de recursos, portanto torna-se
importante saber estabelecer boas relaes.
Importante
No basta ter conhecimentos sobre administrao... Voc precisa estar preparado para pratic-la. (Robbins, 2000)
Aula 1 | A evoluo da administrao 14
FIGURA 1 As trs habilidades do administrador
e os nveis organizacionais.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p.4.
COMPETNCIAS
No apenas as habilidades so importantes para
o exerccio de um cargo gerencial. As competncias
CURIOSIDADE
Voc j deve ter ouvido falar, ou deve ter lido em
alguma revista de negcios, que a delegao de
poder, o achatamento da hierarquia organizacional
ou a reduo do quadro de pessoal, diminuram a
necessidade de gerentes. Ateno, esta informao
de reduo do quadro gerencial equivocada.
Ocorre que funcionrios comuns esto recebendo
responsabilidades gerenciais. Outro fator que o
nmero de empresas de pequeno e mdio porte
ampliou o nmero de postos gerenciais.
Fonte: Robbins, (2000, p. 38)
Aula 1 | A evoluo da administrao 15
pessoais do administrador so to importantes quanto
as habilidades, pois elas constituem qualidades das
pessoas que so capazes de analisar uma situao,
propor solues e equacionar assuntos ou problemas.
Podemos dizer que elas constituem uma das
maiores riquezas de um administrador, o seu capital
intelectual.
Chiavenato (2003) define as competncias
pessoais como competncias durveis: conhecimento,
perspectiva e atitude. A figura a seguir exprime estas
competncias.
Figura 2: As competncias durveis do
administrador.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p.5
COMPETNCIAS PESSOAIS
Mas, afinal qual dessas trs competncias a mais
importante? Qual delas sobressai sobre as outras?
Sem dvida, a competncia pessoal mais importante
para o administrador a atitude. Defendemos o
ponto de vista de que o administrador precisa ser
um agente de mudana dentro das organizaes.
ele que faz acontecer a mudana de mentalidade, de
cultura, de processos, de atividades, de
produtos/servios etc.
Seu principal produto a inovao(...) Chiavenato,
2003, p. 6
ATITUDE
PERSPECTIVA
CONHECIMENTO
Aula 1 | A evoluo da administrao 16
PAPEIS
Percebemos ao longo desta discusso que o
administrador precisar estar em constante atualizao,
partir para uma postura de aprender a aprender. No
desempenho de suas funes ser exigido dele um
conjunto de comportamentos relacionados as suas
atividades. A este conjunto de comportamentos
chamamos de papis.
Mintzberg (1973) define dez papis especficos
do administrador divididos em trs categorias: inter-
pessoal, informacional e decisorial. Veja o quadro a
seguir para melhor compreenso destes papis.
Quadro 1: Os dez papis do administrador
Categoria Papel Atividade
Interpessoal
Representao
Assume deveres cerimoniais e simblicos,
representa a organizao, acompanha
visitantes, assina documentos legais.
Liderana Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha,
orienta e se comunica com os subordinados.
Ligao Mantm redes de comunicao dentro e fora
da organizao, usa malotes, telefonemas e
reunies.
Informacional
Monitorao Manda recebe informao, l revistas e
relatrios e mantm contatos pessoais.
Disseminao Envia informao para membros de outras
organizaes, envia memorandos e
relatrios telefonemas e contatos.
Porta voz Transmite informaes para pessoas de fora,
atravs de conversas, relatrios e
memorandos.
Decisorial
Empreendimento Inicia projetos, identifica novas idias,
assume riscos, delega responsabilidades de
idias para outros.
Resoluo de
conflitos
Toma ao corretiva em disputas ou crises,
resolve conflitos entre subordinados, adapta
o grupo a crises e a mudanas.
Alocao de
recursos
Decide a quem atribuir recursos. Programa,
ora e estabelece prioridades.
Negociao Representa os interesses da organizao em
negociaes com sindicatos, em vendas,
compras ou financiamentos.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003, p. 7.
Aula 1 | A evoluo da administrao 17
Vimos at agora algumas das principais
perspectivas futuras da Administrao de Empresas e
os desafios que so colocados para os gerentes.
Entendemos que diante destes desafios o gerente
precisar desenvolver habilidades e competncias bem
como desempenhar papis. No exerccio 1 sero
abordados alguns tpicos relacionados ao contedo
estudado, leia o texto, que inicia com um quadro, e
responda as questes pedidas.
TEXTO 1 - Para sobreviver no Mercado de
Trabalho
O que mudou nos ambientes organizacionais nos
ltimos 20 anos e o que se exige de um profissional nos
dias atuais?
Cena 1 Cena 2
7h30 chegada ao local de trabalho 9h chegada ao local de trabalho
Papis e pastas nas gavetas Micro ligado, 60 novos e-mails
Mquina de Escrever Eltrica (Esfrica
IBM ltima Gerao)
Vdeo-conferncia com parceiros da
Venezuela, Usa, E Hong Kong (o ingls
do oriente incompreensvel!)
Pedir uma ligao para a telefonista Reunio com o pessoal da categoria de
produtos e do processo de 1supply chain
Fazer trabalho prvio para participar no
curso gerencial de trabalho em equipe
(40h de durao)
25 minutos de visita intranet para
preencher formulrio de auto-avaliao
de desempenho
Aviso de aumento de salrio vindo do
departamento de pessoal
Reunio com clula de trabalho para
tomar decises tcnicas e de gesto de
pessoas
Almoar num dos 4 restaurantes da
empresa, aquele do seu nvel
hierrquico
Elaborao de relatrio de custos da
clula para enviar ao gerente
Pedir um relatrio de dados ao cpd 2conference call com fbrica e
departamento de marketing para 3update de lanamentos de produtos
Discutir com o&m uma norma de
utilizao da mquina xerox Verificar as metas para estimar o bnus
do ms
Estar no oitavo posto (de cima para
baixo) dos 10 nveis hierrquicos
existentes
Estar no meio dos 3 nveis hierrquicos
existentes
17h15 retorno para casa e o almoo??
Quantos anos separam as duas cenas acima?
No difcil de dizer: apenas 25 anos. Quantas
diferenas! A nica igualdade a presena dos
Aula 1 | A evoluo da administrao 18
protagonistas. Por isso interessa ressaltar aqui no as
mudanas ocorridas nestes anos e que transformaram
os ambientes to drasticamente, estas todos ns
conhecemos ou experimentamos.
No entanto, parece sempre muito mais
importante discutir e refletir sobre que tipo de
exigncias so feitas aos protagonistas das cenas de
hoje do dia-a-dia organizacional, para que possam ter
um desempenho adequado para sobreviver e obter
sucesso profissional, em comparao quelas exigidas
dos protagonistas de ontem.
Isto porque aprendemos, depois de muitas
mudanas, que as estruturas e modelos de gesto
organizacionais mudaram muito mais rapidamente do
que nossa capacidade de nos adaptarmos a eles, e
alm disso, diz-se nos meios organizacionais que as
pessoas so o patrimnio mais importante das
empresas hoje. Portanto, nunca demais buscar
entender o que as empresas esperam/exigem dos seus
colaboradores hoje.
Algumas exigncias feitas hoje so velhas
conhecidas: trabalho em equipe, competncia inter-
pessoal, falar outro idioma, viso de resultados e de
custos, estilo participativo... Quer dizer, vem sendo
desenvolvidas e discutidas com mais nfase nos ltimos
15 anos.
Outras so inditas, por isso mais recentes:
trabalhar em/com grupos virtuais, autonomia decisria,
trabalhar sem superviso permanente, desempenhar-se
em estruturas matriciais, ter viso de processo, falar
outros idiomas...
Acrescente-se a elas a presso por resultados, a
vivncia cotidiana com o ambguo, o intangvel, o
Aula 1 | A evoluo da administrao 19
anacrnico, o virtual, o efmero, o estressante, o
rpido, e teremos um quadro fiel da luta pela
sobrevivncia de muitos nas organizaes de hoje.
Obviamente os impactos em cada um de ns so
diferentes. Alguns desenvolvem comportamentos
adequados e se adaptam rapidamente sem problemas,
outros sofrem para conseguir isto, outros acabam no
conseguindo, porm mudam a reboque. Mas todos
fazem esforos para decodificar as exigncias, buscar
entend-las e transform-las em comportamentos
adaptados e esperados pela empresa. Este processo de
busca das pessoas intenso e interminvel, assim
acontece o desenvolvimento humano.
Uma das fontes de apoio a ele tem sido,
inegavelmente, as explicaes tericas, as metforas,
os depoimentos de lderes de sucesso, as analogias
com o esporte, a literatura de auto-ajuda, os
treinamentos alternativos... todos elaborados como
tentativas vlidas de ajudar a compreenso da
realidade organizacional de hoje e dar pistas de
sobrevivncia para o amanh s pessoas.
No entanto, estas fontes no so iguais nem em
profundidade nem em inteno explicativa; esta parece
ser tambm uma caracterstica do contexto de hoje se
comparado ao de ontem. preciso que os profissionais
desenvolvam para isso outra ltima exigncia que pode
ajudar em todas as outras: a viso crtica. Somente
com ela podero selecionar as informaes/explicaes
deste tipo que chegaro a eles em uma velocidade e
quantidade sempre crescentes. Podero identificar as
solues milagrosas, simplificadoras ou de banca de
aeroporto e muitas vezes enganosas, que oferecem
rapidez sem muita perda de tempo com reflexes
profundas, supostamente demoradas e portanto
indesejadas.
Aula 1 | A evoluo da administrao 20
Sobreviver e desenvolver-se no contexto
organizacional de hoje tornou-se, portanto, um
exerccio complexo e ambguo: de um lado estar
pressionado para adaptar-se rapidamente s exigncias
de desempenho e de outro estar exposto a uma grande
quantidade de fontes no muito sustentveis de
explicaes e solues, que no tratam o
comportamento humano na empresa com a
profundidade e na complexidade que lhe inerente.
Autor: Luis Felipe Cortoni
Qualificao: Scio-gerente da LCZ Desenvolvimento de
Pessoas e Organizaes.
Data: 13/01/2004
EXERCCIO 1
Ao longo do desenvolvimento da nossa primeira aula,
voc teve contato com algumas tendncias do mundo
organizacional e os desafios impostos ao administrador.
Aps a leitura do texto de Luiz F. Cortoni, identifique
trechos que possam explicitar algumas das principais
perspectivas da administrao.
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Aula 1 | A evoluo da administrao 21
EXERCCIO 2
Diante da transformao do mundo organizacional
explicitados nas cenas 1 e 2 do texto, identifique as
habilidades, competncias e papis a serem
desempenhados pelo gestor.
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ESTUDO DE CASO: MICROSOFT CORPORATION
Em 1978, Bill Gates e Paul Allen lanaram a
Microsoft que, de pequeno negcio, acabou se
transformando numa empresa gigantesca que
ultrapassou rapidamente o valor da IBM. Os 30% de
aes que Bill Gates possui foram avaliados em mais de
70 bilhes de dlares. O crescimento fenomenal da
Microsoft est diretamente relacionado com a dedicao
de Gates inovao e ao trabalho pesado.
Bill Gates tem a fama de ser um patro
exigente, que incentiva criatividade e reconhece as
realizaes dos seus funcionrios. Ele exige que eles
sejam muito bem informados, tenham raciocnio lgico,
saibam se expressar e tenham timos crebros. Os
funcionrios freqentemente passam muitas horas
interagindo em equipes. As equipes que desenvolvem e
comercializam programas de linguagem precisam
apresentar suas idias nas chamadas reunies do Bill,
onde Gates costuma interromper as apresentaes aos
berros, questionando fatos e declaraes. Ele
conhecido por lanar crticas e desafios aos membros
da equipe, e espera que as respostas sejam muito
boas.
Aula 1 | A evoluo da administrao 22
Bill Gates coordena e participa de pequenas
unidades dedicadas s reas funcionais, como
programao e marketing, mas delega autoridade para
os gerentes em seus respectivos departamentos. Cada
parte da companhia independente, mas ele a cola
que mantm todas juntas. Suas metas e seus planos
gerais de negcios para a Microsoft, conhecidos como
Microsoft Vision, so declarados e comunicados de
forma clara e efetiva para todos os funcionrios. Sua
viso de longo prazo Information at Your Fingertips
levar pelo menos mais uma dcada para concretizar-
se. Gates acredita que toda informao que o pblico
possa desejar deve estar disponvel. Ele conta que o
atual sucesso da companhia o resultado de apostas
feitas h anos e nas quais se manteve firme.
Bill Gates tambm quer controlar o mercado de
softwares da WWW Internet. No entanto, tem sofrido
acusaes de tentativas de monoplio do mercado e
tem enfrentado problemas legais com o Departamento
de Justia, ao qual admitiu que a Microsoft restringe a
capacidade de seus parceiros da Internet lidarem com
os concorrentes.
(Adaptado de Reinaldo O. da Silva, 2002, p. 39/40)
Perguntas:
Qual a habilidade administrativa mais destacada neste
estudo de caso? Por qu?
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Aula 1 | A evoluo da administrao 23
Qual a funo administrativa mais destacada neste
estudo de caso? Explique.
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Qual o papel bsico utilizado por Gates para obter tanto
sucesso? Explique.
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Voc gostaria de trabalhar na MICROSOFT?
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Influncia dos filsofos, da igreja e das
organizaes militares
Como voc acha que surgiu a
administrao?
A administrao foi criada de maneira
pensada?
A administrao idia de um s pensador?
Notamos que muito da Administrao, seno seu
todo, constitui-se de unificaes de idias, de conceitos
que ao longo do tempo evoluram e tornaram-se bases
Aula 1 | A evoluo da administrao 24
para o desenvolvimento da mesma como cincia. No
se tem um fundador ou maior pensador da
Administrao, mas sim, diversas mentes que, de
forma brilhante, tornaram a Administrao uma cincia
muito respeitada e necessria para o desenvolvimento
corporativo e humano.
Na voz de Peter Drucker, certamente o terico-
prtico mais influente do sculo XX no que tange a
Administrao, tivemos revelaes marcantes e
contundentes sobre o assunto, j que Drucker no s
acariciava os modelos corretos, mas tambm era
objetivo e severo em suas crticas aos modelos que
destoavam dos padres acertados de administrar.
Foi ele, sem dvida, um dos maiores pensadores
da Administrao e vale rever aqui algumas de suas
passagens histrico-conceituais para a definio do que
Administrao.
Em seu livro Introduo Administrao (1998,
p. 2/3) o autor explica o seguinte sobre o tema:
A administrao e os administradores
constituem necessidades especficas
de todas as entidades, da menor
maior. Constituem o seu rgo
especfico. So eles que mantm sua
coeso e a fazem trabalhar. Nenhuma
de nossas entidades poderia funcionar
sem a cooperao dos
administradores. E os administradores
fazem o servio que lhes inerente no o fazem por delegao do
proprietrio. A necessidade da administrao no deriva
simplesmente do fato de o servio ter
assumido dimenses grandes demais
para que uma pessoa s dele se
encarregue. Administrar uma empresa
privada ou uma entidade pblica de
prestao de servios
intrinsecamente diferente de dirigir o
que nos pertena, ou de dirigir o
exerccio da medicina ou o de uma
advocacia por si mesmo praticada.
PETER DRUCKER
Quer saber mais?
O austraco Peter Drucker (naturalizado norte-americano) nasceu em 1909 e faleceu em 2005. Foi autor de mais de vinte livros, e como consultor e professor da New York University, teve influncia decisiva nos destinos da administrao mundial, atravs de idias modernas, arrojadas e sempre inovadoras.
Aula 1 | A evoluo da administrao 25
Naturalmente, muitas so as grandes e
complexas empresas privadas que nasceram de uma
oficina individual. Mas conjuntamente com a evoluo
inicial, o crescimento provoca algo mais do que simples
mudana nas dimenses do empreendimento. Em
determinada altura (bem antes de a empresa chegar ao
tamanho mdio), a quantidade de transforma-se em
qualidade. Nesse ponto, mesmo se continuarem como
donos exclusivos, seus proprietrios j no dirigem
mais a prpria firma. A, o que eles tm nas mos
uma empresa real - e se rapidinho no virarem seus
administradores, em pouco sero substitudos como
proprietrios, ou ento a empresa ir por gua
abaixo. Pois nessa altura a empresa j constitui uma
organizao, e para sobreviver precisa de uma
estrutura diferente, princpios diferentes,
comportamento diferente e trabalho diferente. Precisa
de administradores e de Administrao.
Conforme vimos no o fato da propriedade que
conduz ao sucesso, mas a deciso de administrar de
maneira correta e com delegao de funes. No nos
possvel enxergar tudo, precisamos de outros olhos
para um alcance mais amplo, que torne mais veloz a
chegada e sada de informaes acelerando o processo
administrativo de maneira coerente e segura.
Desde os remotos tempos da Mesopotmia at o
Vale do Silcio esta cincia vem sofrendo mudanas e
adaptando-se aos novos paradigmas. Cabe ressaltar,
porm, que suas bases ideolgicas e seus pilares de
sustentao so muito antigos e passam por diversas
eras que podem ser conhecidas ao observar a figura
seguinte.
Aula 1 | A evoluo da administrao 26
TABELA 1.1: TIME LINE DA ADMINISTRAO
PERODO E LOCAL EVENTO
3000 a.C.,
Mesopotmia
Civilizao sumria. Escriturao de operaes comerciais.
Primeiros dirigentes e funcionrios administrativos
profissionais.
Sculo XXVI a.C.,
Egito
Construo da Grande Pirmide. Evidncias de
planejamento, organizao e controle sofisticados.
Sculo XXIV a.C.,
China
O Imperador Yao usa o princpio da assessoria para dirigir o
pas de forma descentralizada.
Sculo XVIII a.C.,
Babilnia
Cdigo de Hamurbi. Escriturao meticulosa de operaes.
Evidncias de nfase no controle.
Sculo XVI a.C.,
Egito
Descentralizao do reino. Logstica militar par proteo das
provncias.
Sculo XII a.C.,
China
Constituio da Dinastia Chow.
Sculo VIII a.C.,
Roma
Comeo do Imprio Romano, que duraria 12 sculos. Os
embries de todas as instituies administrativas modernas
so criados nesse perodo.
Sculos VI e V a.C.,
China
Confcio expe uma doutrina sobre comportamento tico
dos cidados e governantes e Mncio procura sistematizar
princpios de administrao.
Sculo V a.C.,
Grcia
Democracia, tica, qualidade, mtodo cientfico, teorizao e
outras idias fundamentais.
Sculo IV a.C.,
China
Sun-Tzu prescreve princpios de estratgia e
comportamento gerencial.
Sculo III a.C.,
Roma
O exrcito romano o modelo para os exrcitos nos sculos
seguintes. Esse modelo influenciaria outros tipos de
organizaes.
1494, Gnova
Luca Pacioli divulga o sistema de partidas dobradas para
escriturao contbil no livro Summa de arithmetica,
geometria, proporcioni et proportionalita (Obras Completas
de Aritmtica, Geometria, Propores e Proporcionalidades).
Sculo XVI,
Veneza
O Arsenal de Veneza usa contabilidade de custos,
numerao de peas inventariadas, peas padronizadas e
intercambiveis e tambm tcnicas de administrao de
suprimentos.
O Arsenal tambm utiliza uma linha de montagem para
equipar os navios. Em 1574, durante uma visita de Henrique
III da Frana, um navio foi montado, equipado e posto ao
mar em uma hora.
Sculo XVI,
Florena
Maquiavel publica O Prncipe, um tratado sobre a arte de
governar, em que so enunciadas as qualidades do
dirigente.
Meados do sculo
XVIII, Inglaterra
Incio da Revoluo Industrial
1776, Inglaterra
A Riqueza das Naes, de Adam Smith, descreve e elogia o
princpio da diviso do trabalho e a especializao dos
trabalhadores.
Sculo XVIII,
Estados Unidos
Thomas Jefferson descreve para o Congresso a fabricao
de pecas intercambiveis para produo de mosquetes na
Frana.
Final do sculo
XVIII, Europa e
EUA
Desenvolve-se a produo baseada em peas padronizadas
e intercambiveis.
Aula 1 | A evoluo da administrao 27
PERODO E LOCAL EVENTO
1800, Inglaterra
A Fundio Soho, na Inglaterra, criada por James Watt para
fabricar a locomotiva a vapor, uma coleo de inovaes
administrativas: procedimentos padronizados de trabalho,
especificaes de peas e ferramentas, previso de vendas e
planejamento da produo, salrios de incentivo, tempos
padronizados, festas e bonificaes de Natal para
funcionrios, sociedades de socorros mtuos para os
empregados, contabilidade e auditoria.
1810, Esccia Robert Owen inicia uma experincia de administrao
humanista na Fiao Lanark.
Incio do sculo
XIX, na Frana
Primeiros sistemas de participao nos resultados para os
trabalhadores.
Incio do Sculo
XIX, Inglaterra
Surgem os primeiros sindicatos de trabalhadores
1832, Inglaterra
Charles Babbage publica On the economy of machinery and
manufactures, obra que adianta alguns princpios da
abordagem cientfica no estudo e na prtica da
administrao.
Final do sculo
XIX, Alemanha
Wilhelm Wundt cria a psicologia experimental.
1881, EUA Joseph Wharton funda a primeira Faculdade de
Administrao.
Fim do sc. XIX at
anos 10 do sculo
XX, EUA
Movimento da Administrao Cientfica.
Incio do sculo
XX, EUA
Hugo Munsterberg, discpulo de Wundt, seguidor de Taylor,
estabelece a psicologia aplicada administrao.
Anos 10, EUA
Em 1910, Henry Ford estabelece a primeira planta dedicada
exclusivamente montagem final,em Kansas City. Em 1912,
o conceito de linha de montagem, sem mecanizao,
aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes
eltricos. No comeo de 1914, a Ford adota a linha de
montagem mvel e mecanizada para montagem de chassis.
Ford tambm adota o dia de trabalho de oito horas e duplica
o valor do salrio, para cinco dlares por dia.
Anos 10, Alemanha Max Weber desenvolve estudos sobre a burocracia.
1912, Alemanha Wertheimer prope a Gestalt, a teoria da forma, uma das
bases do enfoque sistmico.
1916, Frana Fayol publica Administrao industrial e geral.
Anos 20, EUA Pierre du Pont e Alfred Sloan organizam a Cia. Du Pont e a
GM e criam as bases das grandes estruturas.
1927, EUA Shewart cria o controle estatstico da qualidade
Final dos anos 20,
EUA
Experimento de Hawthorne. Surge a Escola das Relaes
Humanas.
Final dos anos 30 e
Segunda Guerra
Mundial, EUA
Expanso do movimento de controle estatstico da qualidade
na indstria de guerra.
1938, EUA Chester Barnard publica as funes do executivo
1946, Inglaterra Emery e Trist desenvolvem a idia dos sistemas
sociotcnicos
Anos 50, EUA Feigenbaum prope a idia do departamento de controle da
qualidade.
Aula 1 | A evoluo da administrao 28
Anos 50, Japo
Especialistas americanos como Deming, visitam o Japo
para ministrar cursos de controle da qualidade. A Toyota
aprimora o sistema Ford de produo de automveis,
ajustando-o a suas necessidades por meio de tcnicas como
just in time, kanban e prensagem flexvel de chapas de
metal. Em 1957, o primeiro automvel Toyota chega
Amrica. Kaoru Ishikawa prope o company-wide quality
control.
Anos 50-60, EUA
Guerra Fria entre URSS e EUA. Desenvolvem-se os grandes
programas de explorao espacial e defesa nacional. O
campo da administrao de projetos consolida-se como
disciplina.
1961, EUA Feigembaum apresenta a idia do controle de qualidade
total.
1967, EUA
Lawrence e Lorsch desenvolvem os conceitos de
diferenciao e integrao, uma das bases da chamada
teoria contingencial (situacional) da administrao.
Anos 60-70, escala
global
Comea a utilizao intensiva de computadores para para o
tratamento de problemas administrativos.
1969, EUA Fundao do Project Management Institute (PMI)
1973, EUA Mintzberg publica The nature of managerial work.
Anos 70-80 escala
global
Dissemina-se o modelo japons de administrao.
Aos 80, escala
global
Tem incio a aplicao em larga escala dos
microcomputadores ao trabalho nas fbricas, escolas e
residncias.
Anos 80, EUA
GM eToyota associam-se na NEW UNITED MOTOR
MANUFACTURING INC. (NUMMI), que passa a funcionar na
antiga fbrica da GM em Fremont, Califrnia, tornando-se
em pouco tempo uma unidade exemplar. A NUMMI consolida
o modelo japons no Ocidente.
Anos 80-90 at a
passagem para o
sculo XXI
Acelera-se a utilizao de tecnologias de tratamento de
informaes e comunicao, possibilitando a pulverizao de
operaes de empresas. computadores telefones, fax e
televiso tornam possvel trabalhar comprar e usar o banco
sem sair de casa.
Terceiro Milnio
Aumento da nfase no meio ambiente, terceirizao em
larga escala, fim do emprego, empreendedorismo, qualidade
de vida no trabalho, autogesto,administrao no terceiro
Setor.
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2006, p. 10-12.
Para resumir um pouco desta histria vale a
pena ler o texto publicado na Enciclopdia Mirador
Internacional vol. 2, onde encontraremos detalhes
sobre o surgimento e o crescimento da Administrao.
A Administrao, como atividade relacionada com a
cooperao humana, sempre existiu. O estudo
cientfico da administrao, porm, bem mais
recente. Historicamente, contudo, a administrao
foi estudada em todos os tempos, embora com
percepes, intensidade e mtodos variados. Assim,
Aula 1 | A evoluo da administrao 29
quando os antigos sumrios procuravam a melhor
maneira de resolver seus problemas prticos
estavam, na realidade, exercitando a arte de
administrar.
No Egito ptolomico dimensionou-se um sistema
econmico planejado que no poderia ter-se
operacionalizado sem uma administrao pblica
sistemtica e organizada. Na velha China de 500
a.C., os trabalhos de Mencius (ch. Meng-tzu)
advogavam a necessidade de se adotar um sistema
organizado de governo para o imprio; a
constituio de Chow, com seus oito regulamentos
para governar os diferentes setores do governo e as
Regras de Administrao Pblica de Confcio, de
que se destacava a necessidade de um
conhecimento da realidade objetiva para bem
governar, exemplificam a tentativa chinesa de
definir regras e princpios de administrao.
Apontam-se outras razes histricas. As instituies
otomanas refletiam um sistema altamente
aperfeioado de administrao. Pode-se inferir,
graas expanso atingida pelo imprio romano e
forma como eram administrados seus grandes
feudos, que os romanos souberam manipular uma
complexa mquina administrativa, indcio de
desenvolvimento considervel de tcnicas
administrativas. Na Idade Mdia, os prelados
catlicos e os prprios procos destacaram-se como
administradores. De 1550 a 1700 desenvolveu-se na
ustria e Alemanha um grupo de professores e
administradores pblicos: os fiscalistas ou
cameralistas. Tal como os mercantilistas britnicos
ou fisiocratas franceses, valorizavam a riqueza fsica
e o Estado. Sua preocupao ia mais alm, pois ao
lado das reformas fiscais preconizavam uma
administrao sistemtica, especialmente no setor
pblico. Na histria da administrao, duas
instituies merecem ser mencionadas: Igreja
catlica romana e as organizaes militares.
A Igreja catlica romana pode ser considerada a
organizao formal mais eficiente da civilizao
ocidental. Tem atravessado sculos e sua forma
primitiva tem permanecido mais ou menos a
mesma: um chefe executivo, um colgio de
conselheiros, arcebispos, bispos, procos e a
congregao de fiis. Apoiada no s na fora de
atrao de seus objetivos, mas tambm na eficcia
de suas tcnicas organizacionais e administrativas, a
igreja tem sobrevivido s revolues do tempo e
oferecido um exemplo de como conservar e
defender suas propriedades, suas finanas, rendas e
privilgios. Sua rede administrativa espalha-se por
todo o mundo e exerce influncia, inclusive, sobre o
comportamento dos fiis.
A organizao de exrcitos nacionais tem-se
constitudo numa das principais preocupaes do Estado moderno.
Aula 1 | A evoluo da administrao 30
Pensadores antigos e modernos tiveram suas
idias postas em prtica durante a nova fase da
Administrao, talvez a mais importante de todas, A
Revoluo Industrial, aqui so observadas mudanas
significativas no pensamento social e nos processos
produtivos, esta fase ser estudada no prximo tpico.
EXERCCIO 3
Conversando com amigos ou parentes que faam parte
de alguma Igreja ou Organizao Militar (Exrcito,
Marinha ou Aeronutica), faa uma entrevista com o
objetivo de entender:
A Estrutura Hierrquica;
Os Princpios de Autoridade.
O exrcito aparece nos tempos modernos como o
primeiro sistema administrativo organizado.
Substituiu as displicentes ordens de cavaleiros
medievais e, posteriormente, os exrcitos
mercenrios que proliferaram nos sculos XVII e
XVIII. O exrcito moderno se caracteriza, no s por
uma hierarquia de poder que vai desde o
comandante em chefe at o ltimo soldado, como
tambm pela adoo de princpios e prticas
administrativas comuns a todas as empresas
modernas. Malgrado todos esses momentos
histricos, difcil precisar at que ponto os homens
da antiguidade, Idade Mdia e, at mesmo, do incio
da Idade Moderna foram conscientes de que
estavam administrando.
H, hoje em dia, uma interao muito grande entre
a administrao e as cincias sociais,
particularmente o direito, a cincia poltica,
economia, sociologia, psicologia social e
antropologia. Sob o impacto e influncia das cincias
sociais, a administrao desenvolveu a engenharia
humana, com nfase em como executar
racionalmente coisas, para a cincia social aplicada,
em que a deciso racional constitui a varivel
fundamental.
Observa-se essa evoluo mais nitidamente quando
se identificam as principais escolas, orientaes e
abordagens seguidas pelos estudiosos da
administrao, quer pblica quer particular, nas
vrias tentativas j efetivadas para a formulao de
uma teoria administrativa. Fonte: Enciclopdia Mirador Internacional/Vol. 2
Aula 1 | A evoluo da administrao 31
INFLUENCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL
A Revoluo Industrial teve seu inicio na
Inglaterra, no final do sculo XVIII. Ela provocou
transformaes na estrutura social, poltica e
econmica. Neste perodo, percebemos a passagem do
capitalismo comercial para o industrial e posteriormente
para o capitalismo financeiro. Assim como mudanas na
concepo do trabalho.
Em seu sentido mais pragmtico, a Revoluo
Industrial significou a substituio da ferramenta pela
mquina.
Os movimentos que acompanharam a trajetria
da Revoluo Industrial foram a Independncia dos
Estados Unidos e a Revoluo Francesa, a influncia
dos princpios dos Iluministas foi marcante nessa
passagem, eles assinalaram a transio da Idade
Moderna para a Idade Contempornea. Suas maiores
influncias esto ligadas a economia e ao processo
social.
EXERCCIO 4
Pesquise na Internet sobre os grandes nomes da
Revoluo Industrial. Voc encontrar economistas,
filsofos sociais, polticos, entre outros. Aps ler sobre
aqueles que mais lhe chamarem ateno faa um
pequeno resumo de suas contribuies, e tente
transport-las para a nossa realidade justificando sua
importncia ainda hoje no cenrio em que vivemos.
____________________________________________
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Dica de leitura
Para facilitar a resoluo de sua pesquisa leia: CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed., Captulo Primrdios da Administrao.
Aula 1 | A evoluo da administrao 32
DESDOBRAMENTOS ECONMICOS
O artesanato, era a forma de produo
caracterstica da Baixa Idade Mdia, durante o
renascimento urbano e comercial, sendo representado
por uma produo de carter familiar, na qual o
produtor (arteso), possua os meios de produo ( era
o proprietrio da oficina e das ferramentas) e
trabalhava com a famlia em sua prpria casa,
realizando todas as etapas da produo, desde o
preparo da matria-prima, at o acabamento final; ou
seja no havia diviso do trabalho ou especializao.
importante lembrar que nesse perodo a
produo artesanal estava sob controle das corporaes
de ofcio, assim como o comrcio tambm encontrava-
se sob controle de associaes, limitando o
desenvolvimento da produo.
A manufatura predominou ao longo da Idade
Moderna, resultando da ampliao do mercado
consumidor com o desenvolvimento do comrcio
monetrio. Nesse momento, j ocorre um aumento na
produtividade do trabalho, devido a diviso social da
produo, onde cada trabalhador realizava uma etapa
na confeco de um produto.
O PIONEIRISMO DA INGLATERRA
A Inglaterra industrializou-se cerca de um sculo
antes de outras naes, por possuir uma srie de
condies histricas favorveis dentre as quais,
destacaram-se: a grande quantidade de capital
acumulado durante a fase do mercantilismo; o vasto
imprio colonial consumidor e fornecedor de
matrias-primas, especialmente o algodo; a
mudana na organizao fundiria, com a aprovao
dos cercamentos (enclousures) responsvel por um
grande xodo no campo, e consequentemente pela
disponibilidade de mo-de-obra abundante e barata nas cidades.
Aula 1 | A evoluo da administrao 33
A ampliao do mercado consumidor relaciona-
se diretamente ao alargamento do comrcio, tanto em
direo ao oriente como em direo Amrica,
permanecendo o lucro nas mos dos grandes
mercadores.
Outra caracterstica desse perodo foi a
interferncia do capitalista no processo produtivo,
passando a comprar a matria prima e a determinar o
ritmo de produo, uma vez que controlava os
principais mercados consumidores.
A partir da mquina, fala-se numa primeira,
numa segunda e at numa terceira e quarta Revoluo
Industrial. Porm, se concebermos a industrializao,
como um processo, seria mais coerente falar-se num
primeiro momento (energia a vapor no sculo XVIII),
num segundo momento (energia eltrica no sculo XIX)
e num terceiro e quarto momentos, representados
respectivamente pela energia nuclear e pelo avano da
informtica, da robtica e do setor de comunicaes ao
longo dos sculo XX e XXI, porm aspectos ainda
discutveis.
DESDOBRAMENTOS SOCIAIS
A Revoluo Industrial alterou profundamente as
condies de vida do trabalhador braal, provocando
inicialmente um intenso deslocamento da populao
rural para as cidades, com enormes concentraes
urbanas.
A produo em larga escala e dividida em etapas
ir distanciar cada vez mais o trabalhador do produto
final, j que cada grupo de trabalhadores ir dominar
apenas uma etapa da produo.
Na esfera social, o principal desdobramento da
revoluo foi o surgimento do proletariado urbano
Aula 1 | A evoluo da administrao 34
(classe operria), como classe social definida. Vivendo
em condies deplorveis, tendo o cortio como
moradia e submetido a salrios irrisrios com longas
jornadas de trabalho, a operariado nascente era
facilmente explorado, devido tambm, inexistncia de
leis trabalhistas.
O desenvolvimento das ferrovias ir absorver
grande parte da mo-de-obra masculina adulta,
provocando em escala crescente a utilizao de
mulheres a e crianas como trabalhadores nas fbricas
txteis e nas minas. O agravamento dos problemas
scio-econmicos com o desemprego e a fome, foram
acompanhados de outros problemas, como a
prostituio e o alcoolismo.
O divrcio entre capital e trabalho resultante da
Revoluo Industrial representado socialmente pela
polarizao entre burguesia e proletariado. Esse
antagonismo define a luta de classes tpica do
capitalismo, consolidando esse sistema no contexto da
crise do Antigo Regime.
Figura 3: A mquina a vapor
Fonte: http://www.historianet.com.br
MQUINA A VAPOR PARA RETIRAR GUA DAS MINAS DE CARVO
Voc sabia?
A fora elstica do vapor foi descoberta por Dnis Papin no sculo XVII mais ficou sem aplicao
at 1776, quando James Watt inventou a mquina a vapor, que representa o marco inicial da Revoluo Industrial.
Aula 1 | A evoluo da administrao 35
Podemos dizer que a organizao e a empresa
moderna nasceram com a Revoluo Industrial devido a
alguns fatores, como:
A ruptura das estruturas corporativas da
Idade Media;
O avano da tecnologia e a aplicao das
descobertas cientificas produo;
O descobrimento de novas formas de energia
e a grande ampliao dos mercados;
A substituio do tipo artesanal por um tipo
industrial de produo.
RESUMO
Vimos at agora:
Ao acordar pela manh temos diversas coisas
para fazer. Levantamos, escovamos os
dentes, tomamos banho, bebemos o nosso
caf, se possvel na companhia dos nossos
pais e/ou filhos, e aps este raro e desejado
ritual matinal nos vestimos e samos para o
trabalho;
Esta segunda parte tem outras propriedades,
diferenciada por diversos motivos. Ao sair
para o trabalho supe-se que as pessoas
comeam a traar sua jornada do dia. Por
exemplo: que caminho escolher para chegar
mais cedo, fugir dos engarrafamentos e
economizar combustvel? Talvez sejam
perguntas que faamos diariamente sem
perceber;
Chegando ao local de trabalho planejamos o
nosso dia e, de acordo com a nossa atividade,
colocamos decises em ordem de prioridade,
Aula 1 | A evoluo da administrao 36
preparamos concluses, controlamos o tempo
de execuo de tarefas etc;
Ao sair, no final do expediente podem ocorrer
necessidades extras, como por exemplo:
fazer compras, ou participar de uma reunio
com amigos ou a direo da empresa, jogar
futebol, entre outras coisas que estejam
ligadas ao trabalho, famlia e lazer;
Estes movimentos dirios tm algo
extremamente importante, so tarefas
administradas, nelas existem planejamento,
preparo, execuo e controle, que so os
princpios bsicos de administrao. Podemos
perceber ento que a Administrao norteia
nossa vida e nela influencia, tanto em casa
quanto no trabalho somos cobrados em
termos de papis, competncias e
habilidades;
No prximo captulo trataremos das funes
do Planejamento. Trataremos dos processos
de estabelecer objetivos e das decises
baseadas em metas.
As Funes do
Planejamento
Cleber Gonzaga
AU
LA
2
Ap
res
en
ta
o
Na nossa segunda aula trataremos do Planejamento, que uma
das funes da Administrao. O planejamento pode ser definido
de diversas formas. Uma dessas definies aquela trata o
planejamento como o ato de determinar objetivos para alcanar metas e definir os meios para isto. Assim sendo, teremos um encontro com os tipos de planejamento, seus benefcios e suas
caractersticas mais utilizadas.
Ob
jeti
vo
s
Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja
capaz de:
Compreender a funo administrativa do planejamento; Reconhecer seus benefcios para a empresa; Identificar os planos resultantes do planejamento.
Aula 2 | As funes do planejamento 38
Planejamento
As organizaes no trabalham na base da
improvisao. Tudo nelas planejado
antecipadamente. O planejamento a primeira funo
administrativa. Por servir de base para as demais
funes o planejamento a funo que define quais os
objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-
los. Trata-se de um modelo terico para a ao futura.
Comea com a definio dos objetivos e detalha os
planos para atingi-los da melhor maneira possvel.
Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso
de ao para alcan-los. O planejamento define aonde
se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e
em que seqncia.
A fixao dos objetivos a primeira coisa a ser
feita: saber onde se pretende chegar para se saber
exatamente como chegar at l. Objetivos so
resultados futuros que se pretende atingir. So alvos
escolhidos que se pretende alcanar em certo espao
de tempo, aplicando-se determinados recursos
disponveis ou possveis. Assim, os objetivos so
pretenses que, uma vez alcanadas, deixam de ser
objetivos para se tornarem realidade.
Podemos atribuir ao planejamento algumas
filosofias. Em um estudo sobre o tema Ackoff nos
mostra trs tipos de filosofia ligados ao planejamento,
so elas o planejamento conservador, o planejamento
otimizante e o planejamento adaptativo. A figura
abaixo esclarecer suas definies.
Planejamento 38 Conceito de ambiente 41 Relaes entre a organizao e seu ambiente 44
Aula 2 | As funes do planejamento 39
Figura 01: As filosofias do planejamento segundo
Ackoff
FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO, P.216.
Para entender o Planejamento devemos
observar a sequencia de seis estgios que o compe,
so eles: definio de objetivos, verificao da situao
atual, desenvolvimento de premissas quanto as
condies futuras, anlise das alternativas de ao,
escolha das alternativas e implementao. Vamos a
uma breve explicao desses passos.
Figura 02: Os seis passos do planejamento
FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO, P. 217.
Aula 2 | As funes do planejamento 40
1. Para onde queremos ir?
Aps ter determinado sua misso e analisado os
fatores ambientais macro e micro devero ser definidos
os objetivos que a empresa pretende atingir.
2. Onde estamos agora?
Consiste na avaliao da situao atual em
contraposio aos objetivos desejados, deve-se
observar o que precisa ser feito para o alcance desses
objetivos.
3. O que temos pela frente?
a anlise profunda dos fatores que podem
ajudar ou prejudicar o futuro do planejamento. uma
previso com base em fatos e informaes relevantes.
4. Quais os caminhos possveis?
Traar a relao e fazer a avaliao das aes a
serem organizadas e empreendidas.
5. Qual o melhor caminho?
Est diretamente ligado ao processo de tomada
de deciso, com o abandono das alternativas falhas e a
implementao daquelas que mais se destacaram
durante a escolha.
6. Como iremos implementar e avaliar?
Tornar reais as aes planejadas e avaliar
minuciosamente os resultados, assegurando assim o
alcance dos objetivos.
Nem sempre se existem apenas administradores
montando o planejamento. O planejamento deve ser
um processo dinmico e contnuo, onde todos devem
participar e gerar com isto a descentralizao das idias
e o maior favorecimento das equipes. A
descentralizao proporciona o planejamento
participativo.
Aula 2 | As funes do planejamento 41
Nenhuma dessas questes ser relevante,
porm, se no houver por parte da corporao uma
anlise dos ambientes que influenciam em sua
existncia enquanto empresa.
Os ambientes possuem diversas caractersticas
comuns e so sempre mutantes em sua formao, em
parte graas aos constantes avanos da tecnologia e
por outro lado graas aos movimentos da sociedade em
direes completamente opostas dependendo sempre
de culturas e comportamento.
Figura 03: Os ambientes e a organizao
FONTE: ADAPTADO DE CHIAVENATO, p. 328
Conceito de ambiente
tudo que envolve a empresa, est alm das
fronteiras ou limites da organizao. caracterizado
por: competio, dificuldades econmicas, polticas
governamentais mudanas tecnolgicas, ecolgicas e
incertezas sobre o futuro.
Aula 2 | As funes do planejamento 42
AMBIENTE GERAL ou MACROAMBIENTE
Todas as organizaes vivem em um
macroambiente, que definido pelos elementos mais
comuns que encontramos no ambiente externo e que
podem potencialmente beneficiar ou prejudicar
decises estratgicas. Os seus componentes so: O
ambiente geral o meio mais amplo que envolve toda
a sociedade, as naes, organizaes, empresas,
comunidades etc. Onde vemos:
Ambiente cultural: a parte do ambiente
geral que contm os elementos relacionados
com os valores culturais que prevalecem na
sociedade.
Ambiente Poltico / Legal: so as polticas
dos governos que impem limitaes em
vrias reas.
Economia: O ambiente econmico um
importante influenciador do macro ambiente
ele composto de interconexes entre
economias de vrios pases. Afeta
intensamente a habilidade que as empresas
tem de operar eficazmente e em alguns
casos as obrigam a trabalhar com custos bem
mensurados.
Tecnologia: A medida que a tecnologia
avana, novos setores como industriais,
manufatureiros e de energia renovam seu
nichos e produtos.
Demografia: mensura vrias caractersticas
de pessoas que compem grupos ou outras
unidades sociais.
Ambiente Social: diretamente ligado aos
costumes e hbitos que so grandes
influenciadores do consumo.
Natural: Est relacionado com as foras
naturais que emanam da natureza.
Aula 2 | As funes do planejamento 43
AMBIENTE ESPECFICO OU MICROAMBIENTE
o ambiente mais prximo e direto de cada
organizao. formado por:
Concorrentes
um dos mais importantes componentes do
ambiente, os concorrentes de mesmo setor devem lidar
em primeiro lugar com seus pares em termos de
produtos. As organizaes competem por
consumidores todo o tempo e tentam ganhar maior
participao de mercado.
Entidades Reguladoras
Os novos entrantes em um setor competem
com as empresas estabelecidas. Muitos fatores
dificultam a entrada de novas empresas em um setor,
principalmente as polticas governamentais.
Fornecedores
As empresas devem tornar seus fornecedores
parceiros, assim sendo, no correro tanto risco de
serem tragadas por gigantes de mercado.
Consumidores
So os consumidores que compram os produtos
ou servios que as organizaes oferecem. Devem ser
sempre bem tratados e surpreendidos com promoes
e lanamentos.
DINAMISMO DO AMBIENTE
O ambiente funciona como um campo de vrias
foras que interagem entre si, provocando mudanas
e influncias positivas nas oportunidades.
Quer saber mais?
Tipos de concorrncia: - de marca - setorial - de forma - genrica
Aula 2 | As funes do planejamento 44
Homogeneidade e Heterogeneidade
ambiental
Quando uma organizao tem numa ponta
fornecedores homogneos, na outra clientes
homogneos e no mercado concorrentes homogneos,
dizemos que ela atua em um ambiente homogneo. A
homogeneidade ocorre quando os elementos
ambientais apresentam as mesmas caractersticas e
aes decorrentes de suas necessidades. Quando a
organizao tem fornecedores diferenciados e
heterogneos ocorre a heterogeneidade pois os
elementos ambientais apresentam diferentes
caractersticas e aes decorrentes de suas
necessidades prprias.
Estabilidade e Instabilidade ambiental
Quando os elementos ambientais de uma
organizao - fornecedores, clientes, concorrentes e
agncias reguladoras - so estveis, conservadores,
previsveis e pouco mutveis em suas aes e decises,
dizemos que ela opera em um ambiente estvel. Para
tal ambiente organizao mecanstica ou burocrtica
suficiente, face permanncia e imutabilidade dos
elementos ambientais. Quando os elementos
ambientais so instveis, inovadores, imprevisveis e
mudam constantemente suas aes e decises,
dizemos que a organizao atua em um ambiente
instvel, a organizao orgnica e adaptativa a mais
indicada, face inovao e mutualidade dos elementos
ambientais.
Relaes entre a organizao e seu
ambiente
Os eventos ambientais mudam rapidamente em
funo das inmeras variveis, o administrador no
Aula 2 | As funes do planejamento 45
consegue absorver e conhecer todas elas e nem mesmo
perceber quais sero suas tendncias e resultados.
Quando os fatores ambientais so poucos baixo o
grau de incerteza, quando os fatores ambientais
mudam rapidamente, as organizaes experimentam
alto grau de incerteza. Para lidar com a incerteza, as
organizaes procuram agir atravs de duas formas de
comportamento: adaptar-se ao ambiente ou influenci-
lo.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO. o
planejamento mais amplo e abrange toda a
organizao. Suas caractersticas so:
projetado no longo prazo e seus efeitos e
conseqncias so estendidos para vrios
anos (em geral, cinco) pela frente.
Envolve a empresa como uma totalidade,
abrange todos os recursos e reas de
atividade, e preocupa-se em atingir os
objetivos em nvel organizacional.
definido pela cpula da organizao (no
nvel institucional) e corresponde ao plano
maior ao qual todos os demais esto
subordinados.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO
Para que o planejamento seja bem sucedido, torna-
se necessrio verificar quais so os fatores crticos
de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os
fatores crticos so elementos condicionantes no
alcance dos objetivos da organizao, ou seja, so
os aspectos ligados diretamente ao sucesso da
organizao.
A identificao dos fatores crticos de sucesso
fundamental para a realizao dos objetivos
organizacionais. Existem duas formas utilizadas
frequentemente para fazer isso. A primeira
esgotar o estudo comparativo entre o mercado e os
recursos da empresa, a segunda saber o que pode
distinguir uma empresa de sucesso de uma empresa mal sucedida.
Aula 2 | As funes do planejamento 46
PLANEJAMENTO TTICO. o planejamento que
abrange cada departamento ou unidade da
organizao. Suas caractersticas so:
projetado para o mdio prazo, geralmente
para o exerccio anual.
Envolve cada departamento, abrange seus
recursos especficos e preocupa-se em atingir
os objetivos departamentais.
definido no nvel intermedirio, em cada
departamento da empresa.
PLANEJAMENTO OPERACIONAL. o
planejamento que abrange cada tarefa ou atividade
especfica. Suas caractersticas so:
projetado para o curto prazo, para o
imediato.
Envolve cada tarefa ou atividade
isoladamente e preocupa-se com o alcance de
metas especficas.
definido no nvel operacional, para cada
tarefa ou atividade.
Tipos de planos: O planejamento produz um
resultado imediato: O plano. O plano o produto do
planejamento e constitui o evento intermedirio entre
os processos de elaborao e de implementao do
planejamento. Todos os planos tm um propsito
comum: a previso, a programao e a coordenao de
uma seqncia lgica de eventos, os quais devero
conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O
plano um curso predeterminado de ao sobre um
perodo especfico, que representa uma resposta a
uma antecipao ao tempo no sentido de alcanar um
objetivo formulado. O plano descreve um curso de ao
para alcanar um objetivo e proporciona respostas s
questes: o qu, quando, como, onde e por quem.
Aula 2 | As funes do planejamento 47
Procedimentos: So planos relacionados a
mtodos de trabalho ou de execuo. Quase sempre,
os procedimentos so planos operacionais. So
representados por grficos denominados fluxogramas.
Oramentos: So planos relacionados a
dinheiro, receita ou despesa, dentro de um
determinado espao de tempo. Os oramentos so
planos estratgicos quando envolvem a empresa como
uma totalidade e abrangem um perodo longo, como
o caso do planejamento financeiro estratgico. So
planos tticos quando cobre determinada unidade ou
departamento da empresa por mdio prazo, como so
os oramentos departamentais de despesas e que
envolvem o exerccio anual, ou os oramentos anuais
de despesas de propaganda etc. So planos
operacionais quando a dimenso local e sua
temporalidade de curto prazo, como o caso do fluxo
Aula 2 | As funes do planejamento 48
de caixa (cash flow), dos oramentos de reparos ou de
manuteno etc.
ORAMENTO DE DESPESAS
Pessoal Oramento Real Diferena Diferena (%)
Escritrio
0,00
Loja
0,00
Vendedor
0,00
Outros
0,00
Operaes Oramento Real Diferena Diferena (%)
Propaganda
0,00
Dbitos
0,00
Benefcios
0,00
Suprimentos
0,00
Correio
0,00
Aluguel ou hipoteca
0,00
Despesas de vendas
0,00
Impostos
0,00
Aes
0,00
Outros
0,00
Seguro
0,00
Juros
0,00
Telefone
0,00
Manuteno e reparos
0,00
Taxas legais
0,00
Depreciao
0,00
Remessa
0,00
Armazenamento
0,00
Outros
0,00
Total de despesas 0,00 0,00 0,00
Programas ou programaes: So os planos
relacionados ao tempo. Os programas se baseiam na
correlao entre duas variveis: tempo e atividades a
serem executadas. Os mtodos de programao variam
indo desde programas simples (nos quais se utiliza um
simples calendrio para programar atividades, como
uma agenda) at programas complexos (que exigem
tcnicas matemticas avanadas ou processamento de
dados por computador para correlacionar
interdependncias entre variveis). A programao
seja simples ou complexa constitui uma ferramenta
bsica no planejamento. O programa mais simples o
cronograma: um grfico de dupla entrada no qual as
Aula 2 | As funes do planejamento 49
linhas representam as tarefas ou atividades e as
colunas definem espaos de tempo (horas, dias ou
meses). Os programas complexos utilizam tcnicas
complicadas, como PERT (Program Evaluation Review
Technique) tcnica de avaliao e reviso de
programas.
Regras ou regulamentos: So planos operacionais relacionados a
comportamentos solicitados s pessoas. Especificam como as pessoas
devem se comportar em determinadas situaes. Visam substituir o
processo decisrio individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas
em determinadas situaes previstas de antemo.
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Semana
Fim
Incio
Atual
Planejado
Hoje
Aula 2 | Nome da aula 50
EXERCCIO 1
Levando em considerao a utilizao de mtodos
estratgicos como o do Cavalo de Tria, voc poderia
relatar alguma histria empresarial que possa oferecer
alguma analogia com este fato? Que tipo de
planejamento podemos encontrar na histria? Escreva
abaixo o seu comentrio ou experincia.
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Os povos da Antiguidade foram adeptos ferrenhos da
estratgia e do planejamento.
Talvez esta caracterstica esteja ligada ao fato das
guerras terem sido uma constante na vida deles.
Uma das mais famosas batalhas da Antiguidade foi
aquela em que gregos e troianos disputaram uma
mulher chamada Helena, que segundo contam os
poetas da poca fora roubada de seu marido Menelau
por Pris, um prncipe troiano muito sedutor, irmo
de Heitor que era um respeitado guerreiro.
Tria, alm de ser uma das maiores potencias blicas
da poca, era protegida por muros muito altos, e
tinha a vantagem estratgica de ficar sediada no alto
de um morro. O acesso cidade era quase
impossvel.
Para entrar na cidade os gregos se valeram de uma
estratgia pouco metdica e at mesmo imoral, na
viso de alguns.
Construram eles um imenso cavalo de madeira, e o
ofereceram aos troianos em sinal de admirao e
glorificao por sua vitria.
Este cavalo foi colocado no interior da cidade de Tria
criando um enorme frisson entre os moradores,
gerando orgulho e vaidade por terem vencido os gregos, que eram considerados grandes guerreiros na
poca.
Ao anoitecer, porm, aconteceu o inusitado. O cavalo
transportava muitos guerreiros gregos escondidos,
que saram de sua parte inferior e abriram os portes
da cidade para que todo o exrcito grego entrasse e
promovesse a conquista definitiva de Tria.
A Histria relata outras passagens, que podem
tranquilamente ser adaptadas a nossa realidade empresarial.
Aula 2 | Nome da aula 51
OBJETIVOS E SUA FORMULAO
Ao tratar de Planejamento estamos falando de
aes futuras. Para alcanar as metas devemos
estabelecer objetivos e traar a misso e a viso da
empresa. A misso de uma organizao constitui a sua
prpria existncia. Ela deve mostrar os motivos da
criao da empresa e responder a trs questes
bsicas:
Quem somos ns?
O que fazemos?
Por que fazemos?
As organizaes possuem suas misses bem
claras e especficas, estas devem ser formalizadas e
registradas na organizao. A misso de uma empresa
comparada a identidade de um pas ou povo, que
possui bandeira, hino e armas.
A misso deve ser um reflexo do consenso
interno e primar pelos seguintes critrios:
Qual o propsito fundamental do negcio;
Quais necessidades bsicas devem ser
atendidas e de que formas;
Quem o cliente;
Em que a organizao contribui para a
sociedade;
Quais as competncias que a organizao
deve construir ou desenvolver;
Quais so os valores em que acredita;
Como ser o planejamento organizacional.
Vejamos alguns exemplos de misso.
Constituir-se como organizao de
excelncia, geradora e disseminadora
de conhecimentos, possibilitando
mltiplas e relevantes aprendizagens pa
Aula 2 | Nome da aula 52
ra pessoas e organizaes,
consolidando a evoluo e a ampliao
da educao, bem como a cultura
empreendedora e as inovaes
tecnolgicas no cenrio nacional.
UNIVERSIDADE IBIRAPUERA
Ajudamos as pessoas a negociar
praticamente tudo o que existe na face
da Terra. Continuaremos a aprimorar a
experincia em transaes on-line de
todos de colecionadores, representantes e pequenas empresas,
bem como de pessoas que buscam
itens singulares, caam pechinchas,
vendem oportunidades ou apenas
navegam.
EXERCCIO 2
Em um trabalho conjunto com amigos apresente
algumas propostas de misso e viso de uma empresa
fictcia e analise sua capacidade de participar de um
mercado altamente competitivo.
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Utilizando todos os fatores apresentados
podemos ter uma boa idia do planejamento. No
esquecendo que este obedece utilizao freqente
dos seus fundamentos para sua concluso.
E-Bay
Ao determinar ou formular a misso a empresa pode
tambm traar sua viso, que significa a imagem
que a organizao tem de si prpria e de quais
sero seus projetos futuros. Normalmente est
voltada para o que a organizao pretende ser do que para o que realmente .
Aula 2 | Nome da aula 53
EXERCCIO 3
Relacionamento ruim com clientes pode no s custar
milhes de reais ou dlares a uma empresa, mas
tambm a confiana dos clientes. Depois que clientes
de Nova York reclamaram que representantes do
atendimento ao cliente da AOL ou ignoravam pedidos
de cancelamento do servio ou dificultavam o
cancelamento, a AOL teve de pagar US$1,25 milho ao
Estado de Nova York. Tambm concordou em
remodelar os procedimentos de atendimento ao cliente.
[fonte: Cnet News.com].
A maioria das empresas depende da fidelidade nos
negcios. Elas procuram uma forma de trazer os
clientes de volta, inclusive informar os compradores
sobre os ltimos produtos, especiais e ofertas. A
tecnologia facilitou manter o contato. Alm do rdio, da
TV e anncios impressos, as empresas usam
newsletters via e-mail, mensagens de texto, anncios
online e outras ferramentas que mantm os clientes
informados. A primeira lista de mailing na internet
comeou em 1973, segundo o The Center for
Interactive Advertising, e 1994 foi o ano em que a
AT&T e a Zima lanaram os banners de anncio online.
Desde ento, o marketing na internet explodiu, com
mais de US$2 bilhes em vendas de anncios online em
2004, um crescimento de 42,7% em comparao com o
ano anterior.
O relacionamento com clientes tambm oferece acesso
empresa. Voc tem alguma reclamao sobre alguma
compra recente? Precisa fazer uma devoluo? Quer
fazer um comentrio sobre um produto que acabou de
comprar? Companhias bem-sucedidas h muito tempo
reconheceram que o relacionamento com clientes uma
via de duas mos, e que a tecnologia de relacionamento
com clientes melhorou muito desde os primrdios da
"Janela de reclamaes" nas lojinhas de bairro.
Aula 2 | Nome da aula 54
Estudos de caso como o da TowerData.com mostra que
os lojistas esto interessados em programas
participativos de relacionamento com clientes, como
newsletters por e-mail e pesquisas: cada mensagem
enviada chega at um cliente que quer a informao.
Heidi Cohen, presidente da Riverside Marketing
Strategies, fala para os lojistas respeitarem as duas
mos do relacionamento com clientes, prestando muita
ateno s necessidades do cliente, principalmente no
que diz respeito a devolues, reclamaes e perguntas
por e-mail. Este conselho pode parecer bvio para
alguns, mas segundo uma pesquisa da E-
Consultancy.com de 2006, quase metade dos lojistas
entrevistados admitiram ter deixado de responder
perguntas de clientes enviadas por e-mail. Os lojistas
que responderam tm muito mais chance de fazer
aqueles clientes voltarem.
Como seria possvel fazer um planejamento para o
aumento de vendas envolvendo as vias de
relacionamento com o cliente que temos na matria
acima?
( A ) Utilizando o planejamento operacional sem uma
viso de longo prazo.
( B ) Com a utilizao do planejamento estratgico de
longo prazo.
( C ) Com um projeto de aes conjuntas de
planejamento ttico, estratgico e operacional.
( D ) Com uma estratgia nica de mdia digital.
Explique sua resposta em poucas palavras.
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
Aula 2 | Nome da aula 55
At agora estudamos o a evoluo da
administrao e as funes mais bsicas do
planejamento. Na prxima aula vamos estudar a
organizao do trabalho com seus meandros e
propriedades.
At l!
RESUMO
Vimos at agora:
Compreender o que planejamento;
Conceituar ambiente geral e especfico;
Analisar o dinamismo do ambiente;
Compreender as relaes entre a organizao
e seu ambiente;
Definir os diferentes tipos de planejamento:
estratgico, ttico e operacional.
Os Fundamentos da
Organizao
Cleber Gonzaga
AU
LA
3
Ap
res
en
ta
o
Na nossa terceira aula trataremos dos Fundamentos da
Organizao. Em princpio organizar pode ser a melhor forma de
utilizar os recursos da empresa. Sempre pensando que os
objetivos estipulados devam ser cumpridos a partir desta idia,
sua tarefa mais basal melhorar a estrutura organizacional.
Assim sendo, teremos a oportunidade de entender como se
desenvolvem esses processos e de conhecer suas utilidades
prticas.
Ob
jeti
vo
s
Esperamos que, aps o estudo do contedo desta aula, voc seja
capaz de:
Entender o conceito de organizao; Descrever sua estruturao; Entender a especializao do trabalho; Entender a cadeia de comando; Definir os diversos modelos de estruturas.
Aula 3 | Os fundamentos da organizao 58
Introduo
Organizar significa, em se tratando de
empresas, a alocao de recursos organizacionais para
o alcance de objetivos estratgicos. Esses objetivos so
conseguidos com a diviso do trabalho em unidades
organizacionais, respeitando sempre as linhas formais
de autoridade e coordenao das tarefas. A empresa
deve funcionar como um sistema integrado e inter
relacionado, que ir atuar como uma totalidade.
Essas aes no so, todavia, completas em
curto prazo ou definitivamente. Existem mudanas
contingenciais que provocam mudanas e reajustes
constantes de decises e estratgias.
Existem fatores que j foram mostrados aqui
relacionados ao ambiente externo, por exemplo, que
conseguem operar mudanas radicais e que necessitam
ser feitas de forma rpida e objetiva.
A Organizao a funo administrativa que
est enquadrada em todos os nveis de uma empresa
ou corporao. Quando se trata de Organizao
podemos afirmar que o desenho das estruturas est
previamente descrito, desta forma temos:
O nvel institucional estabelece o cenrio de toda
a organizao;
O nvel intermedirio estabelece o desenho dos
departamentos e das unidades organizacionais;
O nvel operacional estabelece os desenhos de
cargos e tarefas.
Introduo 58 Estrutura organizacional 59 Cadeia de comando 61 Autoridade, responsabilidade e delegao 63 Amplitude de administrao 64 Centralizao e descentralizao 66 Departamentalizao 69
Aula 3 | Os fundamentos da organizao 59
Figura 01: Os trs nveis de organizao
FONTE: Adaptado de Chiavenato, p.366.
Assim, cada administrador organiza seu
departamento e suas equipes de trabalho, com isso
pretende melhorar a produo e distribuio dos bens
ou servios fabricados pelas empresas.
Figura 02: OS NVEIS DA ORGANIZAO
FONTE: Adaptado de Chiavenato, p.366.
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional a forma de dividir
as atividades da organizao. Esta diviso define a
coordenao das atividades dos membros da
organizao, a estrutura organizacional a espinha
dorsal da empresa, ela sustenta e articula todas as
partes integrantes. Sua estrutura vertical e
predominantemente esttica.
Aula 3 | Os fundamentos da organizao 60
Figura 03: O DESENHO ORGANIZACIONAL
Fonte: O autor.
ESPECIALIZAO DO TRABALHO
As organizaes desempenham uma variedade
considervel de trabalhos. A especializao dos
empregados faz com que o trabalho seja feito de
maneira mais eficaz, tambm chamada de diviso do
trabalho a especializao o grau de subdiviso das
tarefas dentro da organizao.
Esta, porm, uma frmula j abandonada por
algumas empresas. Os empregados muito
especializados so isolados e realizam trabalhos de
cunho menor, que leva a fadiga por repetio.
Para que haja melhor desempenho muitas
empresas esto adotando a ampliao das tarefas seja
por grupos de empregados seja por contrataes
terceirizadas.
Aula 3 | Os fundamentos da organizao 61
IMAGEM 01: Linha de montagem especializada do X-
Box da Microsoft.
IMAGEM O2: Linha de produo na China, no existe
necessidade de especializao.
Cadeia de comando
Nada mais do que a diretriz de ao, que une
todas as pessoas em torno da idia de quem comanda
quem. Est vinculada a dois princpios bsicos: a
unidade de comando que coloca o empregado sob a
responsabilidade de um nico supervisor e o princpio
escalar que aponta para uma clara definio de
autoridade na organizao, incluindo a os empregados.
Aula 3 | Os fundamentos da organizao 62
Partindo desta premissa a autoridade e a
responsabilidade para as funes devem ser distintas.
O conhecimento das pessoas as quais os funcionrios
devem se reportar essencial.
FIGURA 03: A cadeia de comando de um clube empresa
Fonte:www.miltontreinador.com.br/05_futebol_empresa/05_futebol_
empresa
EXERCCIO 1
Na sua empresa existe uma cadeia de comando visvel?
Caso exista crie o organograma da mesma na figura
abaixo. Caso no exista procure criar um organograma
com algo que voc goste. Voc pode utilizar empresas,
grmios e associaes, igrejas, etc.
Aula 3 | Os fundamentos da organizao 63
Autoridade, responsabilidade e delegao
Autoridade se constitui no direito formal e com
legitimidade do gerente decidir sobre algo. A autoridade
formada por trs carac