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Application-Portfolio-ManagementVorlesung IT-Unternehmensarchitektur
VL 03; Donnerstag 03. Mai 2007; Raum HPI B-E.2
Fachgebiet Software-Architekturen, Prof. Dr. Robert HirschfeldDipl.-Inform. (univ.) Wolfgang Keller,
[email protected]://www.objectarchitects.biz/
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Standort in der Vorlesung
Stra
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nung
projectsProjects
Projektbegleitung (ARC6)
IT Strategie (ARC1)Unternehmensstrategie
ableiten
Monitoring des Projektport-folios (ARC5)
Mod
ellie
rung
und
Ric
htlin
ien
Entwicklung und Durchsetzung von Richtlinien (ARC4)
Modellierung (ARC3)
IT-Strategie
IT-Anwendungsportfolio-Management (ARC2 )
IT-Strategie Ist
Soll
Proj
ekte
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Erster Überblick: Anwendungsportfolio-Management (APM) ist ein zyklischer Prozess
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Überblick
• Was ist ein „Anwendungsportfolio“
• Welche Analogien gibt es zu „Portfolio-Management“ im Allgemeinen -und wo enden die Analogien
• Ist-Analyse• Erfassen des Anwendungsportfolios• Portfolio Analysen und ihr Bezug zu Strategieelementen• Permanente Optimierung: Arbeiten mit Scorecards
• Soll-Planung
• Resultierendes Projektportfolio• Link zur Bebauungsplanung• Link zu Strategieprozessen
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Was ist ein Anwendungsportfolio?
• Was ist ein Portfolio• Was ist eine „Anwendung“?• Was ist dann ein Anwendungsportfolio?• Und was ist Anwendungsportfolio-
Management?
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Vergleichsweise einfachWas ist ein Portfolio?
In der Finanzwelt bezeichnet der Begriff Portfolio einBündel von Investitionen, das im Besitz einer Institutionoder eines Individuums ist.
Dem Aufbau eines Portfolios geht in der Regel eineumfangreiche Analyse voraus. Der Besitz eines Portfoliosist in der Regel Teil einer Strategie, die Risiken finanziellerInvestitionen durch Streuung zu senken.(Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Portfolio (22.4.2007))
Für unsere Zwecke: Portfolio ist eine Menge vonBesitztümern
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Schon problematischer:Was ist eine Anwendung?
Quelle: Dr. Heinrich Krause (Credit Suisse), Messbares Management der ApplikationslandschaftVortrag Tagung „IT-Architektur“ Deutsche Kongress, Frankfurt/Main, Februar 2007
Definition der Credit Suisse
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Was ist eine „Anwendung“?Wie ist das in Zeiten von SOA?
Basic Services
IntermediaryServices
Process-CentricServices
Public EnterpriseServices
User InteractionServices
BusinessPartnerServices
GeneralLedger
Services
GeneralLedger
Services
XY Adapter XY GatewayXY Facade
Life-Policy AdminProcesses
Life-Claims
Processes
BrokerPolicy
Service
Call CenterUI
Back-OfficeUI
in den Zeiten von SOA und von Multi-Channel-Applikationen fällt es eher schwer den klassischen Applikationsbegriff (Stovepipe) zu verwenden
Dort wird man also die Software nach „Services“ katalogisieren
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Was ist ein Anwendungsportfolio?Was ist Anwendungsportfolio-Management?
• Ein Anwendungsportfolio ist also die Menge aller in einemUnternehmen vorhandenen „Software Assets“ (aliasAnwendungen, alias Services)
• Asset Manager managen Ihre Portfolii so, dass derGewinn (Return) zu einem bestimmten, akzeptiertenRisikoniveau maximiert wird
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Welche Analogien gibt eszu „Portfolio-Management“
Und wo enden die Analogien?
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Portfolio-Management erinnert an dasManagement von Investment-Portfolios
Quelle Bild: Dileep Kasargod, Kalyan Chakravarthy Bondugula;Application Portfolio Management, White Paper Infosys, April2005
Wesentlicher Unterschied: Schon mal versucht, die österreichischeAnwendung für das elektronische Grundbuch an China zu verkaufenFür Anwendungen gibt es keine BörseHOHE KOVARIANZ!
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Weiterer Unterschied
• Bei „financial Assets“ kann man den „Return“ direktmessen: In Form der Kurssteigerungen undAusschüttungen?
• Bei „Anwendungen“ ist der „Return“ schwer bis nichtmessbar:
• Unterstützung von Prozessen• Ermöglichen von Geschäft
• Ohne die Anwendung ist Geschäft oft nicht möglich - aberwas genau ist ihr Beitrag?
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Ist-Analyse
• Erfassen des Anwendungsportfolios• Portfolio Analysen und ihr Bezug zu
Strategieelementen
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Bevor wir beschreiben, WAS erfasst wird einBlick auf das WARUM (1/2)
• Typische Fragen, die man zu einem Anwendungsportfoliostellt sind zum Beispiel:
• Welche Anwendungen sind Retirement-Kandidaten?• Welche Anwendungen sind Restrukturierungs-/Optimierungs-
Kandidaten?• Welche redundanten Basis-Services (z.B. X*Partner) gibt es?• Welche “Unsupported Systems” habe ich
– Wo wurde “End of Life” beim Support erreicht?• Welche kranken Anwendungen habe ich?
– Welche Verbrauchen zu viele Ressourcen?– Welche verletzen weitere NFRs?
• Risiko-Management– Welche Anwendungen sind unsicher?– Welche Anwendungen führen zu
Compliance Verstößen aller Art• Welches Prozesse könnten durch neue IT-Initiativen am meisten
profitieren?
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Bevor wir beschreiben, WAS erfasst wird einBlick auf das WARUM (2/2)
• Auf Basis des Anwendungsportfolios kann man diverseImpact-Analysen durchführen, zum Beispiel:
• Welche Anwendungen muss ich „anfassen“ wenn ichCompliance-Initiativen umsetzen muss, wie zum Beispiel (BaselII, Solvency II, VVG-Reform, SOX, MIFID …)
• Was muss ich im Portfolio tun, wenn ich IT Governance Initiativenunterstützen möchte, z.B. : ITIL, COBIT, CMMI, TOGAF
• Wie gut passen meine Systeme zur Geschäftsstrategie:Business Strategic Fit
• Wo gibt es Outsourcing-Potentiale?• Business Continuity: Was passiert, wenn System X ausfällt• Projekt-Effizienz: Welches sind Anwendungsgebiete mit den
höchsten Projektrisiken aus historischer Perspektive
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Erfassen des AnwendungsportfoliosStufe 1: Anwendungshandbuch• Pro Anwendung wird eine Menge vorgegebener Attribute zum Beispiel
über ein Fragebogen erfasst
• Beispiele für typisch zu erfassende Meta-Informationen• Name• Eindeutige ID (Anwendungsnummer)• Verantwortung / Abgrenzung der Anwendung
– wofür ist die Anwendung verantwortlich– und wofür nicht
• Personen, die man zu der Anwendung ansprechen kann– fachliche Verantwortliche– Verantwortliche Development– Betriebsverantwortliche
• Wichtige Beziehungen zu anderen Anwendungen (Schnittstellen)• Beziehung zur Facharchitektur (was deckt die Anwendung ab)• Beziehungen zu Geschäftsprozessen und Aktivitäten
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Das Erstellen des Anwendungshandbuchessollte eigentlich trivial sein, oder?• Umfang: Zum Beispiel 200 Anwendungen * 2,5 Seiten sind 500
Seiten
• Abdeckung: Woher weiß ich, dass ich alle Anwendungen „erwischt“habe? Oder gibt es noch welche im Betrieb, die „quasi vergessen“wurden?
• Aktualität: Wie motiviere ich meine Informationslieferanten dieInformation aktuell zu halten?
• Was ist überhaupt eine Anwendung: Dazu kann man in Zeiten vonSOA komplett andere Idee haben, als früher zu Seiten von sog.Funktionalen Silos
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Beispiel für Umfang bei sehr großenAnwendern: Credit Suisse (1)
Quelle Bild: Credit Suisse, Dr. Heinrich Krause, Vortrag aufTagung IT-Architekturen, Deutsche Kongress, Frankfurt 2007
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Erfassen des AnwendungsportfoliosStufe 2: Schnittstellen
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Beispiel typischer großer Versicherer
• ca. 200 Systeme• ca. 4000 erfasste Schnittstellenbeziehungen
• Wenn es schon schwierig ist, die 200 Anwendungen„aktuell“ zu halten - wie schwer ist es dann erst, denÜberblick über die Schnittstellen zu behalten?
• => das kann nur noch automatisiert funktionieren• Scanning des Source-Codes
• => auf Darstellungen wie die vorige kann man auchgetrost verzichten
• außer, wenn man jemanden „schockieren“ möchte :-)
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Erfassen des AnwendungsportfoliosBekanntes Bild schaffen - Wieder: Credit Suisse
Quelle Bild: Credit Suisse, Dr. Heinrich Krause, Vortrag aufTagung IT-Architekturen, Deutsche Kongress, Frankfurt 2007
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Verschiedene Banken haben verschiedeneKartengründe - abhängig vom Business
BankingFront-Office
BankingMid-Office
Core BankingBack-Office
Clearing/ Settlement
EnterpriseSyst.&
Compliance
Mortgage SpecialLoans
StandardLoans
Credit Risk Management
MM / FX Clearing
Support Systems HR Bank Management & Controlling
Accounts,Savings,Back-Office
InternationalPayment Clearing
National PaymentClearing
Brokerage MidOffice
Risk Controlling
Branch, Sales & Services Direct Banking
SecuritiesClearing &Settlement
Domänen Modell HypoVereinsbank 2006
Master DataManagement Cards
Quelle Bild: Dr. Elke Jung (HVB) ÖffentlicherVortrag, Regensburg, 12./13. Dezember 2006
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Erfassen des AnwendungsportfoliosVerwendung der Landkarten für sog.Scorecards
Verfügbarkeit pro Tag
> 99,5 % // 99,5 – 99,0 % // <99,0 %Anwendung ist
standardkonform
Anwendung ist nicht
standardkonform
• Sie definieren „erwünschte“Zustände, die man messen kann,zum Beispiel
• Verfügbarkeit einer Anwendung• Kosten / Transaktion• diverse Metriken
– harte– oder auch subjektiv
eingeschätzte• und übertragen den Zustand auf
eine geeignet Darstellung IhresPortfolios
Quelle Bild: Vorlesung „Software Engineering fürbetriebliche Anwendungen “; VeranstaltungSoftware-Kartographie, André Wittenburg,Technische Universität München, 2006
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Portfolio-Analysen
und ihr Bezug zu Strategieelementen
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APM verwendet u.a. Methoden der Portfolio-Analyse ...
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Fragen, die man mit diesen Darstellungen u.a.beantworten kann ...
• welche Anwendungen sind Kandidaten für Outsourcing?• Poor Dogs - unten rechts• „kann jeder“ - sind nicht spezifisch für das Kerngeschäft - wichtig
sind Preis und Zuverlässigkeit - Funktionalität ist auch wichtig,aber nicht Hauptsache
• Beispiele sind– Standardanwendungen für Buchhaltung– Anwendungen für Steuerung eines Hochregallagers– Warenwirtschaft - so weit es kein Kerngeschäft ist:
Gegenbeispiel WallMart– ...
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Fragen, die man mit diesen Darstellungen u.a.beantworten kann ...
• Welche Anwendungen muss man besonders solidebetreiben?
• Cash Cows• Auf solchen Anwendungen ruht das Tagesgeschäft. Unterstützen
das Kerngeschäft - sind lange gewachsen und meistens übermehr als 10 Jahre aufgebaut
• Beispiele:– Vertragsanwendung einer Versicherung– Kontoführung einer Bank
• Haben hohe Anforderungen an Qualität und sind entsprechendlangsam zu ändern
• Werden tendenziell besser mit traditionellenEntwicklungsprozessen bearbeitet (eher Wasserfall, als agileProzesse)
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Fragen, die man mit diesen Darstellungen u.a.beantworten kann ...
• Bei welchen Anwendungen sollte man die Entwicklerbesser hoch flexibel machen lassen, was sie wollen?
• Question Marks• Prototypische Implementierungen mit denen man neue
Marktleistungen erproben kann• Funktionalität ist zu Beginn des Entwicklungsprozesses nicht klar• Agile Prozesse sind daher gut geeignet• Wichtig ist Innovation und NICHT absolute Produktionsqualität• Genormte Methoden und Verfahren wären eher schädlich, weil
Sie die Innovation blockieren würden
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Fragen, die man mit diesen Darstellungen u.a.beantworten kann ...
• Welche Anwendungen müssen stabilisiert werden• Stars - sind die Question Marks von Gestern und die Cash Cows
von Morgen• Je nach technischem Zustand kann es sein, dass es besser ist,
eine solche Anwendung auch komplett auf einer stabilerenPlattform zu reimplementieren oder in einer Cash CowAnwendung zu integrieren.
• Fokus liegt auf der Stabilisierung der Anwendung und auf demÜbergang von unbürokratischen Entwicklungsprozessen zu eherbürokratischen
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Beispiel: Durchlauf einer innovativenAnwendung
• Prototypphase einer Anwendung fürein neues Finanzprodukt
• Beispiel: Neue fondsbasierteLebensversicherung mitautomatisierter Anlagestrategie
• Mit einem Testsystem werdenumfangreiche Tests undSimulationen durchgeführt
• Der Prototyp wurde stabilisiert undist in der Lage, produktive Verträgezu verwalten
• Es werden „ein paar 10.000Verträge verkauft“
• Das neue Produkt wird in das„Hauptsystem“ übernommen
• es verliert einen großen Teil seineÄnderungsfreundlichkeit
• ist aber auch im Markt integriert
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StabilisierungProduktionsreife
Marktflop
Marktflop
Übernahme auf
Haupt-Plattformen
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Was lernt man aus einer solchenProzessunterstützungskarte?
Aufbau der Karte kurz erläutern
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Was lernt man aus einer solchenProzessunterstützungskarte?
Was sieht man hier als „APM Profi“?
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Was lernt man aus einer solchenProzessunterstützungskarte?
Was sieht man hier als „APM Profi“?
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Was lernt man aus einer solchenProzessunterstützungskarte?
Was sieht man hier als „APM Profi“?
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ICS Integrated Contract System
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Immer interessantWohin fließt mein Projektbudget?
A
C
B
GF
E
D
• Relativ generische Methode:Projekte mit Größenklasse auf derSoftwarekarte abtragen
• Man sieht dann schnell• Fehlallokationen zum Beispiel
im Bezug zur Strategie• Schlechte Risikostreuung (ein
Mega-Projekt)• Zersplitterung von Budgets• und vieles mehr
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Soll-Planung
McSchlau hat eine neue, universelleBeratungsmethode entwickelt
„ITPASI“
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ITPASI
• Identify the problem• and solve it
• Es ist nicht gerade einfach, Lösungsmethoden für nur sehrschwach identifizierte Probleme zu beschreiben
• Im folgenden daher nur ein paar Heuristiken fürTeillösungen
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Wie heterogen ist Ihr Portfolio?
• und lohnt es sich überhaupt das aufzuräumen?
• Ordnung ist kein „Wert an sich“• Aufräumen sollte sich rechnen!• Geschäftswert kann auch strategisch begründet
werden (z.B. Time to Market, Customer Focus)
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Wie heterogen ist Ihr Portfolio?
und lohnt es sich überhaupt das aufzuräumen?
• Ordnung ist kein „Wert an sich“• Aufräumen sollte sich rechnen!• Geschäftswert kann auch strategisch begründet
werden (z.B. Time to Market, Customer Focus)
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Werden Ihre „Werttreiber“ ordentlichunterstützt?
• Würden Sie dieses Bild bei amazon sehen wollen, wenndort die Strategie „Customer Focus“ ist?
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Es gibt Dinge, die können strategisch kaumrichtig sein!
• Sie stellen fest, dass„Produktinnovationen“ sofort in denKernsystemen implementiert werden
• Was tun Sie?
• Sie stellen fest, dass 80% desProjektbudgets im Quadranten derCommodities ausgegeben werden
• Was tun Sie?
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Resultierendes Projektportfolio
• Link zu Strategieprozessen• Link zur Bebauungsplanung
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Wir wissen jetzt
• Durch die Erfassung des Ist-Portfolios kann manSchwächen im Portfolio identifizieren
• Funktionale Redundanz• Monolithen, Inflexibilitäten, ...• Unzufriedene Kunden, schlechte Performance
• Schwächen beseitigen heißt aber noch nicht offensiv eineStrategie verfolgen
• Frage also: Wie plant man die Entwicklung des Portfolios?
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Projekte verändern das PortfolioSie kommen aus diversen Titeln ...
NotwendigeWartung
Produkt-innovation
StrategischeProgramme
HousekeepingPortfolio
Verfüg-baresBudget
Menge derProjekt-vorschläge
Typische Budgetlücke Faktor 2 oder mehr
Priorisierungsentscheidungenwerden notwendig
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Wir erinnern uns an VL01: Für Planung müssen 3Regelkreise zusammen betrachtet werden
IT-Strategie undPlanung
IT-Unternehmens-projektportfolio-Management
IT-Unternehmens-
architektur
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Typischer Ablauf einer Jahresplanung
2. Hälfte Jahr X-1 Jahr X1. Hälfte Jahr X-1• Vorschläge sammeln• Vorschlägeeinschätzen
• konsolidierte ListeProjektvorschlägeerstellen
• Budgetlückeschließen durchmehrerePlanungsrunden
• sog. Knetprozess• Schätzungenhinterfragen
• Priorisierungsentscheidungentreffen
• Projekte umsetzen
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Ein solcher Prozess bietet diverseHerausforderungen ...
• was mache ich mit Anforderungen, die erst im Jahr Xauftauchen und die nicht eingeplant waren=> Frage der Agilität des Vorgehens
• Wie kommen ich zu vernünftigenPriorisierungsentscheidungen=> Frage der Priorisierungsverfahren
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Was macht man mit „unterjährigen“ Anforderungen, dieschnell umgesetzt werden müssen: Beispiel„Konkurrenz setzt Aktion“
2. Hälfte Jahr X-1 Jahr X1. Hälfte Jahr X-1• Projekte umsetzen • Planungsprozess ist abgeschlossen
• Budgets sind vergeben
Neue AnforderungUmzusetzen in 3 Monaten
Sie brauchen hier eine Budgetreserve
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Wie macht man ein solches Problem etwasübersichtlicher? Man vergibt „Teilbudgets“!
Verfüg-baresBudget
Menge derProjekt-vorschläge
NotwendigeWartung
Produkt-innovation
StrategischeProgramme
HousekeepingPortfolio Notwendige Wartung
Produktinnovation
StrategischeProgramme
Housekeeping Portfolio
Reserve
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Warum ist eine solche Heuristik nützlich?
• Klassisches „Divide et Impera“
• Man kann sich sonst überlegen,was passiert, wenn man
• keine Reserve hat• kein Budget für
Housekeeping• kein Wartungsbudget
VerfügbaresBudget
Notwendige Wartung
Produktinnovation
StrategischeProgramme
Housekeeping Portfolio
Reserve
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Kurze Zusammenfassung anhand derGliederung• Was ist ein „Anwendungsportfolio“
• Welche Analogien gibt es zu „Portfolio-Management“ im Allgemeinen - undwo enden die Analogien
• Ist-Analyse• Erfassen des Anwendungsportfolios• Portfolio Analysen und ihr Bezug zu Strategieelementen• Permanente Optimierung: Arbeiten mit Scorecards
• Soll-Planung
• Resultierendes Projektportfolio• Link zur Bebauungsplanung• Link zu Strategieprozessen
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Fragen?
und wenn Ihnen später noch Fragen einfallen ....Wolfgang KellerobjectarchitectsLiebigstr. 382166 [email protected]
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