Œ—–œÕ‘›‚À› —

›–Ô‚œ‘”fl

2 0

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м – У к р а и н а № 9 - 1 0 ( 2 5 2 - 2 5 3 ) , 2 0 1 4

Катерина СКИБСКАЯ, генеральный директор

DOPOMOGA Ukraine

В природе все мудро продумано и устроено, всякдолжен заниматься своим делом, и в этой мудрости –

высшая справедливость жизни.Леонардо да Винчи

Рекрутинг создают люди, коммуникативныесредства и софт. Каждое звено может при-бавлять или преуменьшать значение рацио-

нального использования рабочего времени рекру-тера – ключевого создателя рекрутинга. Как понять,занимается ли рекрутер своим делом?

Существуют основные оценочные показатели: • количество плейсментов;• количество успешно пройденных кандидатами

испытательных сроков.Использование оценочных показателей: ве -

дите статистику показателей по каждому рекрутеру.Так вы сможете измерять его эффективность в лю -бом временном периоде, делать сравнительные ана-лизы, отслеживая динамику подъема или спада вработе рекрутера, выделять лидеров в команде.

Если основных оценочных критериев вам недоста-точно, чтобы управлять процессами, используйтефункциональные нормативы.

Приведем простую статистику временныхзатрат рекрутера на работу над стандартнойвакансией без уникальных требований (при пас-сивном поиске кандидатов):

1. Рекрутер размещает вакансию в Интернете.За сутки ему приходит около сотни резюме.

2. Скрининг резюме. Учитывая отсутствие кон-тактов, безграмотность, возраст, опыт, пожелания позаработной плате, местопроживание и т. д., количе-

ство резюме уменьшится ровно в половину. И стоитэто три часа рабочего времени рекрутера.

3. Рекрутер начинает процесс телефонных собе-седований. Среднее время телефонного об щениясоставляет 10 минут. К тому же кто-то из кандидатовне будет отвечать на звонки, кто-то попросит пере-звонить, а кто-то затянет разговор на большее время.Просуммировав, получим шесть часов рабочего вре-мени рекрутера без перерыва на обед.

4. Результатом обработки 50 резюме являютсяв среднем 12 назначенных очных собеседований. Изних состоятся семь–восемь, т. к. кто-то не придет,кто-то передумает, кто-то успеет найти работу. Про-должительность одного собеседования составляетне более одного часа. А это еще семь–восемь часоврабочего времени рекрутера.

5. По результатам восьми собеседований кдальнейшему этапу рекомендуется два–три кан-дидата.

В наших подсчетах мы пришли к выводу, что насреднестатистическую вакансию рекрутер тратит 16часов рабочего времени. Заметим, что это времярассчитано только на поиск и подбор кандидата.

Использование функциональных нормати-вов: в зависимости от уровня позиции разрабо-тайте систему функциональных нормативов по вре-мени. Для этого можно использовать «Фотографиюрабочего дня»: каждый рекрутер вносит данные о

Сокращение неэффективныхзатрат на рекрутинг

Œ—–œÕ‘›‚À› —

›–Ô‚œ‘”fl

2 1

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м – У к р а и н а № 9 - 1 0 ( 2 5 2 - 2 5 3 ) , 2 0 1 4

том, сколько времени он потратил на скринингрезюме на одну вакансию, телефонное собеседо-вание с одним кандидатом, очное собеседование содним соискателем. Средний показатель и станетфункциональным нормативом рекрутеров вашейкомпании. Не забывайте проверять этот показательна актуальность время от времени.

Разные вакансии диктуют различия в технологи-ческом процессе, а значит – требования к квалифи-кации рекрутера. К примеру, в течение месяца приподборе топ-менеджеров и узкопрофильных спе-циалистов рекрутер самостоятельно закрывает при-мерно пять вакансий, в то время как продавцов, аген-тов, операционистов может подобрать до сотни.Исходя из потребностей компании делаем норма-тивы для среднестатистического рекрутера. Приопределении норм учитываем уровень подбираемыхспециалистов.

Держите у себя только тех рекрутеров, которыеукладываются в нормативы.

Функциональная структура отделаСтруктуру отдела нужно построить так, чтобы

уменьшить зависимость от человеческого фактора. Кпримеру, в отделе работают два рекрутера полногоцикла. В какой-то момент они просят помощи, пос -кольку не справляются. И вы подключаете еще одногорекрутера полного цикла, дорогого и многофункцио-нального. А если распределять функции, погружаясотрудников отдела только в простые однотипныезадачи, вы сокращаете затраты на заработную плату,не набирая дорогих специалистов, и страхуетесь отснижения эффективности при незапланированномотсутствии сотрудника.

Подобная структура отдела позволяет в быстромпорядке принять в два или три раза больше заявок наподбор персонала. Облегчается и постановка задачипо созданию или покупке программного обеспечения.И есть еще одно приятное немаловажное преимуще-ство: подобная структура отдела позволяет работатьс молодыми дарованиями. А молодость, как известно,не только целину поднимет, но и горы свернет.

Использование функциональной структурыотдела: разделяйте функции. Не ставьте отдел взависимость от рекрутеров полного цикла.

Выводя часть функций на удаленную работу, сокра-тите основные затраты на оснащение рабочего места.Рабочая площадь отдела не увеличится или даже будетсокращена. Уменьшатся затраты на технику и канцто-вары, визитки, чай или кофе и другие блага, затратына которые несет компания из расчета на одногосотрудника.

Использование удаленной работы: не спе-шите создавать новые рабочие места в отделе, поду-майте, каким образом вы можете их уменьшить.

Любому производственному процессу сопут-ствуют производственные издержки. Затраты нателефонные переговоры, возникающие при поискекандидатов и их отборе, актуально уменьшать спомощью использования IP-телефонии, Skype,WhatsApp, Viber и других подобных приложений исистем.

Предположим, что вы создали оптимальный позатратам и эффективности работы отдел. Но и здесьпроисходят сбои.

Ошибки в коммуникацияхПериодически отслеживайте факторы, влияю-

щие на скорость закрытия вакансий. Если, скажем,рекрутер по заявке все время показывает неподхо-дящих кандидатов, конечно, он тратит время впу-стую.

Стоит проанализировать требования к искомомуспециалисту и профили рекомендованных кандида-тов. Есть расхождения? Ищем на каком этапе произо-шел сбой и устраняем его.

Организовываем взаимодействие отделов компа-нии с рекрутерем так, чтобы требования к вакансиямсодержали все критерии, по которым руководительотдела будет делать выбор нового сотрудника. В тре-бованиях не должно быть подмен: строгие требованияне могут быть сказаны мельком или перетекать в раз-ряд желаемых. Как и желаемым требованиям недолжны присваиваться свойства безоговорочных.

Отборочный этап внутри компанииВ этом случае используйте в работе два времен-

ных критерия. Первый период – рекрутер находитфиналиста и передает на рассмотрение в отдел. И вто-рой период – количество времени, спустя котороерекомендованный финалист получает предложениепо работе. Рекрутер отлично справляется с поиском иоценкой, но не умеет настоять на ускорении дальней-ших этапов отбора. У него не хватает смелости на про-движение процесса подбора внутри компании.

Внимательно слушайте рекрутера, когда он гово-рит о причинах своих неудач. Если они кроются вовзаимодействии между отделами, постарайтесьсистемно разрешить этот эволюционный вопрос.

Эффективным можно считать рекрутинг, еслиего работа рационально организована внутривсей компании.

Аккуратно, взвешенно закупайте рекламные пло-щади, услуги партнеров, профессиональные тре-нинги для рекрутеров. Повышайте моральное со -стояние отдела! Собственным примером, поощре-нием лучших сотрудников. Это работает всегда и неувеличивает затраты. И еще раз: держите эффек-тивность работы рекрутеров на постоянном конт-роле, чаще говорите с ними, организовывайтесовместные встречи с другими отделами. Находитекомпромиссы. Не теряйте бдительность. Избавляй-тесь от необоснованных затрат. Доверяйте себе впринятии решений.

Дополнительными показателями работы рекру-тера являются, к примеру, отзывы руководителейотделов, в которые рекрутер осуществляет подборперсонала. Здесь может быть очень много субъек-тивизма, поэтому в своих выводах не опираемсяна отзывы одного–двух сотрудников, а используемопрос наподобие метода оценки «360 градусов».