Zusammenarbeit mit externen Beratern Hochschule Harz, Wernigerode Vertiefungsrichtung externes...

Zusammenarbeit mit externen Beratern

Hochschule Harz, WernigerodeVertiefungsrichtung externes RechnungswesenHel G. Siems23. Januar 2003

Gliederung

8. Zusammenfassung

7. Risiken einer externen Beratung

6. Erfolgsfaktoren einer externen Beratung

5. Berufsbild

4. Arten externer Beratung

3. Gründe für externe Beratung

2. Marktüberblick1. Definitionen

Definitionen externe Beratung

„Unternehmensberatung ist Rat und Mithilfe bei der Erarbeitung und Umsetzung von Problemlösungen in allen unternehmerischen, betriebswirtschaftlichen und technischen Funktionsbereichen“

Bundesverband deutscher Unternehmensberater

„Das sind Leute, die sich Ihre Uhr ausleihen, um Ihnen zu sagen, wie spät es ist und dann mit der Uhr abhauen“

Robert Townsend (Ex Avis-Manager)

Geschichte der Beratung

1967 in München

Roland Berger

1945 in Gummersbach

Gerhard Kienbaum

1926 in Chicago

James Oscar McKinsey

1886 in Chicago

Arthur D. Little„Die Mächtigen der Erde – so Goethe – haben sich immer rechtzeitig und ausgiebig externer Ratgeber versichert.“ (Roland Berger)

MarktdatenQuellen:- Betriebsvergleich 1997, BDU (teilgenommen haben 102 BDU-Beratungsunternehmen)- Facts and Figures zum Beratermarkt 2001, BDU- TOP 25 der Managementberatungs-Unternehmen in Deutschland 2001, Lünendonk

Branchenumsatz 2001

7,27,8

8,49,6

10,912,2

12,9

0

2

4

6

8

10

12

14

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Mrd €

Quelle: Facts and Figures zum Beratermarkt 2001

6,36

Kennzahlen zum deutschen Beratungsmarkt 2001

134.200 €151.200 €252.400 €Umsatz pro Berater

15.50029.30025.200Anzahl der Berater

9.9604.50040Anzahl der Unternehmen

-1,0 %2,1 %11,6 %Wachstum 2001

16,2 %34,4 %49,4 %Marktanteil in %

2,084,43Umsatz in Mrd. €

Kleinere Unternehmen

mittelgroße Gesellschaften

Top 40


40

6,36

9.960

2,08

Marktanteile in Deutschland

8,40%4,30%

3,40%

3,30%

2,10%

7,50%4,10%

3,40%

3,30%

2,00%

0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00%

2001

2002 Booz Allen

AT Kearney

BostonConsulting

Roland Berger

McKinsey

Quelle: http://www.luenendonk.com/html/marktanalysen_listen_managementberatung.html

Durchschnittliche Honorare

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

kleine mittlere große

GFSen.Projektl.BeraterJuniorAssistent

Durchschnittliche Tagessätze in DM

Quelle: Betriebsvergleich unter 102 BDU Beratungen, 1997

Schnitt min max Schnitt min max Schnitt min max

GF 2.200 DM 1.500 DM 7.000 DM 3.500 DM 3.000 DM 10.000 DM 4.500 DM 3.500 DM 11.000 DM

Senior 2.000 DM 1.200 DM 5.500 DM 3.000 DM 1.800 DM 7.000 DM 3.500 DM 2.000 DM 7.500 DM

Projektleiter1.800 DM 1.000 DM 4.500 DM 2.500 DM 1.400 DM 6.500 DM 2.800 DM 1.600 DM 7.000 DM

Berater 1.700 DM 950 DM 4.200 DM 2.300 DM 1.200 DM 5.500 DM 2.500 DM 1.400 DM 6.000 DM

Junior 1.200 DM 700 DM 2.000 DM 1.600 DM 800 DM 2.500 DM 1.900 DM 1.100 DM 2.900 DM

Assistent800 DM 400 DM 1.700 DM 900 DM 550 DM 1.800 DM 1.100 DM 800 DM 2.600 DM


Honorargestaltung

Tagessätze in DM

A ss is te n t

Ju n io r B e ra te r

B era te r

P ro jek tle ite r

S en io r B era te r

G e sch ä fts füh re r

Erst- und Folgeaufträge

37,1 39,6 31,3

62,9 60,4 68,7

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%


FolgeNeu


Betreuung von Diplomanden

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%


männlichweiblich


Gründe für externe Beratung

Interne und externe Beratung

Spezialwissen

Unternehmensnachfolge

Managementversagen

interne oder externe Beratung

„Die größten Wettbewerber von Roland Berger, McKinsey und Boston Consulting sind die Klienten, die natürlich zuerst versuchen, Probleme selbst zu lösen, statt Berater damit zu beauftragen.“

Quelle: Gaitanides / Ackermann; zfo, Die größte Konkurrenz sind immer die Kunden!, 5/2002, Seite 303

interne oder externe Beratung

Intern (+)

OrganisationskenntnisHöhere Vertraulichkeit

Extern (+)

Nur variable KostenHöhere AkzeptanzHöhere ProblemdistanzSpezialwissenHöhere Neutralität (?)

Neutralität der Berater (?)(Mit)-GesellschafterBeratungsgesellschaftDeutsche BankRoland Berger und Partner

Holding

Deutsche Bank und Roland Berger

Deutsche Gesellschaft für Mittelstandsberatung

Dresdner BankDMC Management Consult

CommerzbankBaumgartner und Partner

Electronic Data Systemsmbp Softwareentwicklungsges.

Electronic Data SystemsA.T. Kearney

General MotorsElectronic Data Systems

MannesmannUmwelt Consult

Quelle: Staute, Jörg; Der Consulting Report, 1996

Externe Beratung wegen Spezialwissen

UnternehmensgründungUmgründungFusionenZertifizierungTechnikSteuernRecht

Unternehmensnachfolge

In den folgenden Jahren werden in ca. 300.000 Unternehmen Generationswechsel stattfinden. Von Generationswechseln sind „gut 4 Millionen Arbeitsplätze betroffen“.

Quellen: Meier, Angelika, Unternehmensnachfolge [Online], 20.11.2002, Walter, Norbert; Die Rolle mittelständischer Familienunternehmen in Wirtschaft und Gesellschaft, Seite 19

Unternehmensnachfolge 2

Herausforderungen

psychologisch(steuer)rechtlichstrategisch

Wenn ein strategischer Wendepunkt die Struktur einer Branche verändert, gilt: Je erfolgreicher ein Unternehmen bisher war, desto stärker wird es durch die Veränderungen bedroht und desto widerwilliger ist es bereit, die notwendigen Anpassungen durchzuführen. (Grove, Andy; Nur die Paranoiden überleben, Frankfurt / New York, 1997, Seite 66)

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Managementversagen

Berater als SündenbockAlibiberatungAufsichtsrat als Kontrollorgan (?)Managementversagen / Kernkompetenzen

Arten externer Beratung

StrategieberatungPersonalberatungInterim Management

Strategieberatung

Kerngeschäft der großen Beratungsunternehmendrohende Krisen rechtzeitig abwendenHauptgrund für Krisen: Produktüberalterung durch fehlende InnovationenBeachten: Berater wollen selbst nachhaltig bestehen und immer das neueste Produkt verkaufen

Personalberatung

Headhunting, Direct-SearchAnzeigengestützte PersonalsucheOutplacement-Beratung

Interim-Management

Management auf ZeitInsbesondere InsolvenzverwaltungAuch im Zuge der Umsetzung von Beratungsempfehlungen bei großere UmstrukturierungenGenerationswechsel

Marktanteile der Beratungsfelder

27,50%

39%4,30%

29,20%Organisationsberatung

IT Beratung

HR Management

Strategieberatung


Beruf: Unternehmensberater

QualifikationAnforderungenZertifizierung

Anforderungen an Berater

Keine formalen Anforderungen an Unternehmensberater, Personalberater, Organisationsberater, Managementberater, Strategieberater usw.

unseriöse Berater

(„schwarze Schafe“)

Flexibilität auf neuen

Märkten

Berater bei McKinsey

9%

3%4%

17%18%

48%

2% 2%5%

18%

25%

49%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Berater Partner

Andere

Medizin

Jura

Ing.-wiss.

Naturwiss.

BWL / VWL

Formalqualifikation der Berater und Partner der Unternehmensberatung McKinsey (Quelle: http://www.mckinsey.de/, Stand: Dezember 2001)

Projektablauf

Verschiedene Modelle zur Projektarbeit

z.B. 5-Phasen-ModellWelche Schritte ?

5-Phasen-Modell im Projekt

Erfolgskontrolle

Implementierung

Planung der Methoden

Zieldefinition

Situationsanalyse Zuhören, Beobachten, Analysieren

Kreativität, unkonventionelles Denken

Verhandlungsgeschick, Präsentieren

Durchsetzungsfähigkeit, Führungsstärke

Zuhören, Beobachten, Analysieren

Qualität durch Zertifizierung?

1. Ehrenkodex der BDU-Mitglieder2. Certified Management Consultant (CMC)

Angemessene AusbildungDrei Jahre Erfahrung als BeraterPro Jahr 1200 BeratungsstundenEmpfehlung von zwei zertifizierten BeraternReferenzen von fünf Klienten

Erfolgsfaktoren

Klarer Auftrag / sauberes PflichtenheftSaubere ProjektarbeitGemeinsame Umsetzung der StrategienBereitschaft zu Veränderungen (Klient)

Risiken

Vorgaben durch den KlientenAbhängigkeit vom BeraterBeratung nicht notwendig, weil interne Kapazitäten vorhanden

Typische Einsteigerfehler

erster Eindruck entscheidet erst zuhören, dann zuhören, dann nochmal zuhören, dann handeln die bisherigen Leistungen des Auftraggebers würdigen und von den Erfahrungen lernen Selbstüberschätzung des Beraters Projektumfang unterschätzen Für eigene Beratung offen sein

Der Auftraggeber ist oft ein gestandener Unternehmer, der viele Menschen kennt, die ihm sagen möchten, was er zu tun hat

[...] denn die meisten Unternehmen werden an ihrer Spitze ein Gemisch [...] haben, mit Menschen, die die Macht besitzen, die Regeln, die sie für andere aufstellen, bei sich selbst zu ignorieren. (Charles Handy, Managementstile, 1988, Seite 68)

Haftung des Beraters

generell Dienstvertrag nach BGB § 611 kein Leistungsversprechen, Haftung für Vorsatz- und grobe Fahrlässigkeit wird teilweise durch AGB auf Höhe des Honorars beschränkt (zulässig ?) Auftraggeber sollte auf Werkvertrag nach §631 BGB drängen (mit objektiv überprüfbaren zugesicherten Ergebnissen)

Haftpflichtversicherung

Betriebshaftpflicht (meist nur Sach- oder Personenschäden) Vermögensschadenhaftpflicht hilft auch bei Schäden infolge Schlechtberatung Achtung: Versicherungssummen sind meist begrenzt

Quelle: http://www.gulp.de/kb/lwo/rentenvers/haftungsrisk.html

So sehen Berater aus ...

ZusammenfassungBedeutung von externer Beratung hat zugenommenGute Gründe für externe Beratung (Gründungen, Nachfolgen, Organisationsprobleme)Verschiedene Arten (Strategieberatung, Personalberatung, Interim Management etc.)Keine geschützte BerufsbezeichnungImmer prüfen, ob Probleme intern mit vorhandenen Kapazitäten gelöst werden können.

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit

Folien, Hausarbeit und Handouthttp://www2.hs-harz.de/~u16038/klr

www.helge-siems.de

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