Zo doen we dat hier Niels-Ingvar Boer

Albert Jan Stam

Bestuurders over het stimuleren van integriteit

Colofondruk Thoben Offset NijmegenLay-out Gilmar Pattipeilohytekstredactie Wilma Schreiberafbeeldingen Hester van Dapperen

Op pagina 2, 116, 126, 138, 148, 158, 170 en 180 staan foto’s van (fragmenten van) kunstwerken van Hester van Dapperen. De stijl van deze veelzijdige Amsterdamse kunstenaar is te plaatsen in de hedendaagse kunststroming en heeft zowel conceptuele als abstracte en figuratieve kenmerken. Van Dapperen schildert actieve mensvormen tegen achtergronden van het moderne leven. In haar werk maakt ze gebruik van verschillende dragers, vaak met textiele invoegingen. Van Dapperen heeft inmiddels een omvangrijk oeuvre op haar naam staan. Haar werk wordt geëxposeerd en verkocht in binnen- en buitenland. Meer informatie op www.dapperen.nl.

iSBn 978-94-90314-18-7© 2013 Stichting Berenschot Fundatie

Deze publicatie is gedrukt op FSC® gecertificeerd papier.

Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd, waaronder begrepen het reproduceren door middel van druk, offset, fotokopie of microfilm, of in enige digitale, elektronische, optische of andere vorm of (en dit geldt zo nodig in aanvulling op het auteursrecht) het reproduceren (i) ten behoeve van een onderneming, organisatie of instelling of (ii) voor eigen oefening, studie of gebruik welk(e) niet strikt privé van aard is of (iii) voor het overnemen in enig dag-, nieuws- of weekblad of tijdschrift (al dan niet in digitale vorm of online) of in een RTV-uitzending.

inhoudSopgave

voorwoord door george van houts Xi

Bestuurders en integriteit 1

1. integriteit bezien vanuit het perspectief van bestuurders 3Integriteit is belangrijk maar niet vanzelfsprekend 3Permanente en weerbarstige zoektocht 6Leren van persoonlijke verhalen 8

Praktijk ervaringen uit vijf seCtoren 11

2. doekle terpstra: voorkomen van perverse prikkels in het onderwijs 15

3. Jan van Zijl: de boel bij elkaar houden 23

4. Margriet drijver: integriteit begint met transparant zijn 29

5. Jannie van den hul-omta: weten voor wie een corporatie werkt 37

6. hans Büller: vertrouwen doet specialisten excelleren 45

7. Maarten rook: afhankelijk van de situatie kiezen voor dialoog of regels 53

8. greet prins: harde en zachte taal spreken in de zorg 63

9. Liesbeth Spies: hoog houden van het publieke ambt 73

10. Léon Frissen: Moreel leiderschap tonen als publiek bestuur 81

11. Frans Schippers: Mensen redden vanuit overtuiging 89

12. dirk duijzer: tegendraads bankieren 97

13. else Bos: waarde creëren met geld 105

deeL ii

deeL i

inhoudSopgave

20. de kracht van volharding 181Blijf anticiperen op de veranderende tijdgeest 181Zorg dat integer gedrag voortdurend op de agenda blijft staan 184Accepteer dat cultuurverandering tijd kost 186Voorkom een kortetermijnblik 187

21. Manoeuvreren in een moreel krachtenveld 191Zeven krachten die integer gedrag stimuleren 191Zeven krachten die afbreuk kunnen doen aan integer gedrag 196Benutten van alle krachten en vermijden van valkuilen 202

epiloog door theo Camps 205

dankwoord 209

over de auteurs 211

over Stichting B.w. Berenschot Fundatie 213

Wat We leren van deze ervaringen 113

14. de kracht van verbinding 117Weet voor wie de organisatie werkt 117Blijf verbonden met de kernwaarden van de organisatie 120Houd verbinding met de werkvloer 121Voorkom ivorentorengedrag 123

15. de kracht van vertrouwen 127Zorg dat mensen weten aan welk groter geheel zij bijdragen 127Motiveer mensen door hen te vertrouwen 130Pas alleen controle toe wanneer dit onvermijdelijk is 132Voorkom de regelreflex 133

16. de kracht van moresprudentie 139Ontwikkel en stimuleer morele sensitiviteit 139Versterk de kwaliteit van morele oordeelsvorming 142Maak de omslag van regulering naar moresprudentie 143Voorkom systeemdwang 144

17. de kracht van de dialoog 149Bespreek lastige morele kwesties met elkaar 149Spreek elkaar aan op ongewenst gedrag 153Zorg voor voldoende tegenspraak en zelfreflectie 154Voorkom tunnelvisie 155

18. de kracht van transparantie 159Wees open over wat je doet 159Leg verantwoording af aan betrokkenen 162Bouw effectieve checks & balances in 164Voorkom dat zaken in de doofpot belanden 166

19. de kracht van het goede voorbeeld 171Leef altijd en consequent het gewenste gedrag voor 171Weet wanneer je als cultuurdrager kwetsbaar bent 174Besteed aandacht aan details en framing 175Voorkom het meten met twee maten 176

deeL iii

inleiding

doekle terpstra

Jan van Zijl

Margriet drijver

Jannie van den hul-omta

hans Büller

Maarten rook

greet prins

Liesbeth Spies

Léon Frissen

Frans Schippers

dirk duijzer

else Bos

verbinding

vertrouwen

Moresprudentie

dialoog

transparantie

goede voorbeeld

volharding

Moreel krachtenveld

Morele vraagstukken zijn vaak complex

en het goede is niet altijd eenduidig.

De verleidingen zijn soms groot

en de ethische maatstaven rekkelijk.

Blijven zoeken naar wat passend is,

dat is een permanente opgave.

Niet zwart of wit, geen rechte lijn,

maar met oog voor nuancering.

voorwoord door george van Houts

November 2009 begon er voor mij een reeks rechtszittingen die mijn den-ken over verleiding versus integriteit volledig zou doen kantelen. Het ging hier om de grootste fraudezaak uit de Nederlandse geschiedenis, de zaak ‘Klimop’, bij het grote publiek beter bekend als de vastgoedfraude. Veertien verdachten moesten voor de rechter verschijnen in deze strafrechtszaak. Mannen zoals ik. Volstrekt normale makelaars, projectontwikkelaars, accoun-tants en pensioenfondsdirecteuren. Allemaal gezwicht voor de verleiding van snel en makkelijk geld verdienen. Door allerlei vormen van fraude.

Voorafgaand aan het bijwonen van ongeveer veertig van de in totaal negentig zittingsdagen had ik een vrij helder beeld van mijn eigen integri-teit. Die zat wel snor. Dacht ik. Na het uitspreken van de vonnissen was ik daar helemaal niet meer zo zeker van. Sterker, ik moest toegeven dat als ik in die tijd in de wereld van het vastgoed had rondgelopen, ik ook zou zijn gezwicht. Het was zo normaal, zo makkelijk, zo algemeen aanvaard. En vooral: je was zo’n sukkel als je niet meedeed dat ook ik zou hebben gefraudeerd. Ik schrok van deze gedachte.

Uiteindelijk bepaalt de sociale context je handelen, meer nog dan je eigen geweten. Een integere Hell’s Angel is binnen zijn wereld iets heel anders dan een integere kleuterleidster. Bernard Wientjes, voorzitter VNO-NCW, zei in een interview in 2012 in de NRC: “Ik ben een koopman, dus ik lieg.” Hoe bestuurders zich gedragen in kwesties rond integriteit en welke argumenten zij daarvoor aandragen – het onderwerp van dit boek – is een interessante materie. Vooral als je de geschetste dilemma’s tegen je eigen morele grenzen aanhoudt.

George van Houts

Zo doen we dat hier Bestuurders over het stimuleren van integriteit

Schrijver van en acteur in het toneelstuk: “de verleiders, de casanova’s van de vastgoedfraude”

george van houts (theatermaker/cabaretier, toneelacteur) speelde in het toneelstuk De Verleiders, de casanova’s van de vastgoedfraude, een eigen bewerking van het boek De vastgoedfraude van FD-journalisten Vasco van der Boon en Gerben van der Marel. Vanaf 2014 komen dezelfde makers met De Verleiders, de val van een super-man over de boekhoudfraude bij Ahold. XiX

Bestuurders en integriteit

In deze korte inleiding beschrijven we wat wij

verstaan onder integriteit en waarom dit begrip

voor organisaties zo belangrijk is. Vervolgens

geven we aan welke rol bestuurders spelen bij het

stimuleren van integriteit. Tot slot gaan we in op

onze gedachte achter het boek en de opzet ervan.

deeL1

3

integriteit bezien vanuit het perspectief van bestuurdersIntegriteit is belangrijk maar niet vanzelfsprekend

Alle positieve intenties ten spijtWij geloven dat de meeste bestuurders graag de goede dingen doen en dat ze bovendien ook graag de dingen goed doen. In onze ervaring doen zij doorgaans gewetensvol hun werk en zijn zij van goede wil. Alleen, oprechtheid en welwillendheid zijn niet genoeg om integriteit te bevor-deren en om niet-integer gedrag tegen te gaan. Dat geldt zowel voor hun eigen gedrag als voor dat van hun medewerkers. Daar blijkt meer voor nodig, anders zou de samenleving niet zo vaak met integriteitsincidenten worden geconfronteerd: Gefingeerde onderzoeksdata op universiteiten, onterecht uitgereikte diploma’s op hogescholen, onrechtmatige declaraties in het openbaar bestuur en buitensporige bonussen bij maatschappelijke organisaties. Vermeende prijsafspraken in de bouw, manipuleren van de Libor-rente door banken en onverantwoorde risico’s met derivaten door woningcorporaties. Zo maar wat recente voorbeelden van misstanden binnen de publieke en private sector.

Soms lijkt het wel of dergelijke misstanden vandaag de dag vaker voorkomen dan vroeger. Het ene schandaal is de wereld nog niet uit of het volgende dient zich al aan. Maar integriteitskwesties zijn van alle tijden. Iedere organisatie heeft of krijgt er in meer of mindere mate mee te maken.

hooFdStuk 1

Schilderij van Hester van Dapperen

inleiding

InleidingGlijdende schaalBij grensoverschrijdend gedrag is vaak sprake van een glijdende schaal. Het begint doorgaans met kleine overtredingen van bepaalde normen, zoals het onterecht indienen van een onbeduidende declaratie of het aanwenden van organisatiemiddelen voor privégebruik. Wanneer steeds meer mensen dit gedrag gaan vertonen, ontstaan er als het ware nieuwe (informele) normen. Als hiertegen niet wordt opgetreden, beklijft dit gedrag en wordt het in toenemende mate beschouwd als normaal. Mensen denken dan ‘zo doen we dat hier’. Zo kan gedrag steeds met kleine stapjes opschuiven, net zo lang totdat er dingen gebeuren die, wanneer je er van een afstandje naar kijkt, echt niet door de beugel kunnen. Op dat moment komt een hele organisatie of zelfs een hele sector in opspraak. Bovendien verschuiven ook de waarden in de samenleving. Wat vroeger geaccepteerd was, hoeft dat vandaag niet meer te zijn.

Op waarden gebaseerd gedragIntegriteit kan dus niet eenmalig worden ‘opgelost’ of ‘weggeorganiseerd’, waarna de organisatie weer even vooruit kan. Dat komt doordat mensen in organisaties niet zozeer wel of niet integer zijn, maar wel meer of minder integer kunnen handelen. Integriteit kan in dat opzicht worden beschouwd als een werkwoord. Simpel gezegd heeft het te maken met het handelen overeenkomstig maatschappelijke, professionele, organisatorische, soci-ale en persoonlijke waarden - ook bij oneigenlijke druk van buitenaf om hiervan af te wijken. Waarden zijn idealen, motieven of opvattingen die een samenleving, organisatie of groep als nastrevenswaardig en wense-lijk beschouwt. Voorbeelden hiervan zijn zorgvuldigheid, duurzaamheid, gelijkheid of ondernemerschap. Belangrijk hierbij is altijd de vertaalslag van dergelijke waarden naar concreet gedrag van mensen.

Integriteit, ethiek en moraalIntegriteit is afgeleid van het Latijnse ‘integritas’, dat ‘rechtschapenheid’, ‘ongeschondenheid’, ‘uit één stuk zijn’, ‘onkreukbaar zijn’, ‘gaaf zijn’ bete-kent. Integriteit gaat dus over de coherentie van waarden, normen en gedrag, over de congruentie van woord en daad. In dit boek beschouwen wij integriteit daarom als het zodanig omgaan met morele kwesties dat zo veel mogelijk recht wordt gedaan aan alle relevante waarden.

En passant hebben we ook al de begrippen moraal en ethiek genoemd. ‘Moraal’ komt ook uit het Latijn en is afgeleid van ‘mores’, dat

Wat wel is veranderd, is het gemak en de snelheid waarmee misstanden bekendgemaakt kunnen worden aan een groot publiek. Kon een integri-teitskwestie vroeger als een lokale aangelegenheid worden afgedaan, vandaag de dag kan het direct de hele wereld over gaan.

Risico’s van niet-integer gedragDe gevolgen van integriteitskwesties kunnen enorm zijn. In de eerste plaats zijn dergelijke kwesties doorgaans niet alleen het gevolg van normvervaging, ze dragen er op hun beurt ook zelf aan bij. Op deze wijze sluipt ongewenst gedrag de organisatie binnen. In het verlengde van dit afbreukrisico ligt het risico van reputatie- en imagoschade. Wanneer een medewerker en zeker een bestuurder niet integer handelt, straalt dit niet zelden negatief af op de gehele organisatie. Wanneer de discrepantie tussen verschillende waar-den blijft voortduren en er geen congruentie is tussen de relevant geachte waarden en het gedrag in de organisatie, kan dit uiteindelijk zelfs leiden tot legitimiteitsverlies. Want als bijvoorbeeld een corporatie of zorginstelling haar middelen verkeerd inzet door dure hoofdkantoren te bouwen of door het verstrekken van exorbitante onkostenvergoedingen aan bestuurders, waarom zou de samenleving daar dan geld voor over hebben?

Structureel probleemOrganisaties die te maken krijgen met integriteitskwesties proberen deze misstanden niet zelden af te doen als incidenten. De insteek is doorgaans om, al dan niet na een onderzoek van waarheidsvinding, over te gaan tot de orde van de dag. Met een beetje geluk en handig communiceren krijgt het incident niet te veel media-aandacht en blijft de schade beperkt.

De realiteit is echter dat er binnen deze organisaties een cultuur is ontstaan waarbinnen dergelijke incidenten zich hebben kunnen voordoen. Dat maakt dat de voedingsbodem voor genoemde misstanden veel struc-tureler is dan doorgaans gedacht. In dat opzicht heeft het wel wat weg van een boom die van binnenuit wegrot. Die valt vroeg of laat plotseling om, als je niet tijdig ingrijpt. Doordat morele vraagstukken vaak erg complex zijn en mensen aan grote verleidingen worden blootgesteld, voldoen mensen niet als vanzelf aan de hoogste ethische maatstaven. Elke dag kunnen zij bij een verkeerde inschatting de mist in gaan, zeker als de organisatiecultuur niet voldoende corrigeert.

Zo doen we dat hier Bestuurders over het stimuleren van integriteit Deel I Bestuurders en integriteit

54

Inleidinghandelen. Alleen als bestuurders preventief aan de slag gaan met houding en gedrag, kunnen ze het risico op ongewenst gedrag verkleinen. Naast de integriteit van het bestuur, vraagt dit dus ook om het besturen van integriteit.

Sturing door bestuurdersVan bestuurders mag dus worden verwacht dat zij óók op het gebied van integer handelen leiding geven aan een organisatie. Zij moeten daarbij oog hebben voor zowel de structurele als de culturele factoren in de organisatie die van invloed zijn op het verantwoordelijk handelen van medewerkers. Aan de ‘harde’ kant heeft dat te maken met zaken als werkbare presta-tieafspraken, een passende beloningssystematiek, uitlegbare promotie-paden, inzichtelijke financieringsconstructies, goed toezicht en heldere verantwoording. Aan de ‘zachte’ kant spelen zaken als bewustzijn creëren, morele competentieontwikkeling en reflectie op het eigen gedrag van medewerkers, managers, bestuurders en toezichthouders.

Bestuurders moeten een context creëren waarbinnen zij (en alle collega’s in de organisatie) vanuit ethisch perspectief de juiste beslissin-gen kunnen nemen. De keuzes die bestuurders dagelijks maken, bepalen voor een belangrijk deel hoe men zich op de werkvloer gedraagt. Om incidenten en de hieruit voortkomende negatieve consequenties zoals imagoschade of financieel verlies te voorkomen, moeten bestuurders dus structureel aandacht besteden aan zowel de ‘harde’ als de ‘zachte’ aspecten van ethisch handelen.

Vinden van de juiste balansIntegriteit is dus belangrijk, maar ontstaat allerminst vanzelf. Bovendien is het maken van passende afwegingen geen opgave waar maar één juist antwoord mogelijk is. Het gaat om het oog hebben voor de specifieke context van een thema, het voortdurend afwegen van (soms tegenstrijdige) belangen, het hanteren van meerdere ethische afwegingskaders, het transparant uitleggen van bepaalde keuzes en ga zo maar door. Niets is lastiger dan voortdurend kritisch te moeten reflecteren op het eigen gedrag en op dat van anderen. Weerstand bieden tegen allerhande verleidingen is niet simpel.

zeden of gewoonten betekent. Onder moraal verstaan wij daarom in dit boek ‘waarden en normen in de praktijk’. Het begrip ‘ethiek’ gaat terug op het Griekse èthos dat eveneens zede of gewoonte betekent. Wij vatten in strikte zin ethiek op als de systematische en kritische reflectie op de moraal. In de praktijk worden moraal en ethiek echter als synoniemen gebruikt. Ook wij zullen beide begrippen door elkaar gebruiken.

Vanuit filosofisch perspectief kan een hele verhandeling worden gehouden over de vraag of de mens van nature geneigd is tot het slechte of niet. Ook de kwestie of de mens over een vrije wil beschikt om te kiezen tussen goed en kwaad, is interessant. Beide discussies laten wij hier even rusten. Feit is dat binnen organisaties mensen zich niet altijd conform de gewenste normen en waarden gedragen. Het is dan vervolgens de vraag hoe een organisatie hiermee omgaat en wat zij kan doen om de kans hierop te verkleinen.

Permanente en weerbarstige zoektocht

Morele besluitvorming als kernactiviteit Zorg dragen voor integriteit vraagt in de eerste plaats een moreel bewustzijn bij bestuurders. Dit lijkt wellicht vanzelfsprekend, maar de praktijk laat zien dat dit bewustzijn niet bij iedereen even goed is ontwikkeld. In dat kader is het relevant een onderscheid te maken tussen amorele managers die zich niet bewust zijn van morele kwesties, morele managers die hande-len in overeenstemming met geldende normen en waarden en immorele managers die dat niet doen. Wij kiezen er in dit boek overigens voor om de term bestuurder generiek te hanteren: Mensen die leidinggeven aan een organisatie en voor wie visie- en strategieontwikkeling een belangrijk onderdeel van hun werk vormt.

In de tweede plaats moeten bestuurders beschikken over de com-petentie moreel redeneren. Zij dienen bijvoorbeeld een passende balans te vinden tussen een strategie van naleven en van stimuleren. Bij een nalevings strategie ligt de nadruk op het formuleren van regels en voor-schriften en het naleven van gedragscodes. Bij een stimuleringsstrategie gaat het om het bevorderen van integer handelen op grond van een stelsel van waarden en het zorgvuldig maken van morele afwegingen.

Uiteindelijk is zowel het moreel bewustzijn als het moreel redeneren gericht op het moreel handelen van bestuurders en medewerkers. Besluiten om integer te willen zijn is nog iets anders dan ook daadwerkelijk integer te

Zo doen we dat hier Bestuurders over het stimuleren van integriteit Deel I Bestuurders en integriteit

76

Inleidinghet materiaal hebben gehaald, presenteren wij als essentiële krachten die bijdragen aan het besturen van integriteit en het waarborgen van integriteit van bestuurders.

Wij hopen dat we met de persoonlijke verhalen en de lessen die we daaruit konden destilleren veel bestuurders in uiteenlopende sectoren helpen bij het reflecteren op en organiseren van integriteit binnen hun organisatie. Hoewel wij ons specifiek richten op de bestuurder, zijn onze inzichten waardevol voor iedereen die wil bouwen aan een integere organisatie.

Leren van persoonlijke verhalen

Ervaringen uit verschillende sectorenWij waren nieuwsgierig hoe bestuurders vandaag de dag omgaan met deze actuele maar lastige opgave. Daarom hebben wij ervaren topbestuurders gevraagd hoe zij in hun eigen praktijk inhoud geven aan integriteit. Daarbij zijn we redelijk open het gesprek ingegaan, om zo veel mogelijk van hen te horen wat er bij hen leeft op dit gebied.

Hoewel integriteit in iedere sector van belang is, hebben wij gekozen voor de sectoren waarin wijzelf werkzaam zijn en die de laatste tijd extra in de belangstelling staan: financiële dienstverlening, openbaar bestuur, woningcorporaties, onderwijs en de zorg. Met twaalf bestuurders (van wie één specifiek in de rol van toezichthouder) hebben wij interessante gesprekken gevoerd waarin zij heel openhartig hebben gesproken over de dilemma’s en uitdagingen waarmee zij regelmatig te maken hebben. Daarbij vormden de genoemde functies weliswaar de grondslag voor de gesprekken, maar hebben de bestuurders ook ervaringen uit eerdere of nevenfuncties ingebracht.

Niet de maat nemen maar lering trekkenDe keus is op deze bestuurders gevallen omdat wij menen dat zij voldoende distantie hebben om vrijuit te kunnen spreken en tegelijkertijd nauw genoeg betrokken zijn om van binnenuit ervaringen te delen. Wij hebben hun ver-halen opgetekend in twaalf portretten. De interviews zijn niet bedoeld om te laten zien hoe fantastisch deze bestuurders zaken hebben aangepakt of om hen spannende verhalen te laten vertellen over bepaalde misstanden. De gesprekken waren veeleer een zoektocht om meer gevoel te krijgen bij wat er in de praktijk speelt en om te leren hoe de geïnterviewden met het thema integriteit omgaan.

Lessen voor andere organisatiesNa de persoonlijke verhalen halen we het net op en bekijken we de vangst. Uit de verhalen ontstaat een caleidoscopisch beeld van het fenomeen leiderschap en integriteit. Op inductieve wijze presenteren we de rijkdom ervan, bijeengehouden door zeven rijgdraden. We hebben daarbij zo veel mogelijk geprobeerd de neiging te onderdrukken om allesomvattend te zijn. Evenmin lieten we ons verleiden tot het schrijven van een boek dat voldoet aan de standaarden van de wetenschap. De rijgdraden die we door

Zo doen we dat hier Bestuurders over het stimuleren van integriteit Deel I Bestuurders en integriteit

98