ZÁKLADY MANAGEMENTU · DOUGLAS McGREGOR 1906-1964 Publikace The Human Side of Enterprise...
Transcript of ZÁKLADY MANAGEMENTU · DOUGLAS McGREGOR 1906-1964 Publikace The Human Side of Enterprise...
ZÁKLADY MANAGEMENTU
VYBRANÁ TÉMATA
J. MORAVEC, Ph.D.
MANAGEMENT
ÚVOD DO ZÁKLADNÍCH
POJMŦ
J. Moravec, Ph.D.
2
OSNOVA
• Pojmy
management a
manager
• Vztah podnikatel a
manager, leader a
manager
• Osobnost manaţera:
m. styly, m. mříţka, m.
role a dovednosti
• Nástin zákl.
manaţerských funkcí
• Úrovně řízení
MANAGEMENT
uţití termínu
• skupina osob v organizaci, která se zabývá řízením této organizace
• soubor činností realizovaných vedoucími pracovníky
• odborná disciplína/obor studia
4
Def.: MANAGEMENT
• systematický proces
vyuţívání
organizačních zdrojŧ,
včetně lidských,
směrem k vytyčenému
cíli (skripta VŠEM - Štrach, 2007)
.
5
Def.: MANAGEMENT
rŧzné definice
• „ .... plnění cílŧ
prostřednictvím
úsilí jiných lidí“ (Mondy, 1980)
=> Manaţer .........
6
.
MANAŢER
• kdokoliv na
kterékoliv úrovni
řízení, kdo řídí
úsilí jiných lidí
při plnění cílŧ
7
MANAŢER
rŧzné definice
• ten, kdo ovládá
zdroje a výdaje
(princeton.edu)
• brand manager, key
account manager ?
8
.
MANAŢER
• osoba s přímou
manaţerskou
zodpovědností za
pracovníka ve smyslu
přidělování,
koordinace a
vyhodnocení jeho
práce
(Waveproject, 2006)
9
.
VEDOUCÍ ZAMĚSTNANEC
§ 302
z. č. 262/2006 Sb., zákoníku
práce,
Vedoucí zaměstnanci jsou ....
povinni
a) řídit a kontrolovat práci
podřízených zaměstnanců
a hodnotit jejich pracovní
výkonnost a pracovní
výsledky ...
10
.
MANAŢER nejednotné uţívání termínu, ale zpravidla:
• osoba s významnou
pravomocí a
zodpovědností
• disponuje dŧleţitými
zdroji
• většinou má
podřízené pracovníky
.
11
MANAŢER –
ZÁKLADNÍ CHARAKTERISTIKA
PRÁCE
• řídí činnost podřízeného úseku v organizaci
• má pravomoc rozhodovat a nese zodpovědnost
za podřízený úsek
• má své pozici přiměřené schopnosti, znalosti a
osobnostní rysy
12
PODNIK A PODNIKATEL
• podnikání: soustavná činnost prováděnou samostatně podnikatelem za účelem dosaţení zisku
• vlastním jménem a na vlastní účet a odpovědnost
• podnik: subjekt podnikající za účelem zisku
• podnikatel: fyzická nebo právnická osoba samostatně výdělečně činná
13
VZTAH: PODNIKATEL A
MANAŢER
• jednotlivecká
organizační
jednotka (podnik
jednotlivce):
podnikatelské,
manaţerské a
výkonné aktivity –
jedna osoba
• prolnutí
podnikatelské a
manaţerské činnosti
• rŧst firmy – moţnost
oddělení
14
VZTAH: PODNIKATEL A
MANAŢER
• partnerská
organizační
jednotka: podniká
několik společníkŧ
• výkon
manaţerských
aktivit si podnikatelé
rozdělují mezi sebe
• pro výkonnou práci
mohou najímat
pracovníky, moţnost
najímání manaţerŧ
15
VZTAH: PODNIKATEL A
MANAŢER
• org. jednotka typu korporace: podnikatelé většinou „jenom“ v roli vlastníkŧ kapitálu
• prostřednictvím volených orgánŧ vlastníci koncepčně usměrňují a kontrolují činnost najatého managementu
.
16
VNĚJŠÍ A VNITŘNÍ MANAŢERSKÉ A
PODNIKATELSKÉ ČINNOSTI
• vnější:
zaměřené na zákazníky, klienty, obch. partnery, trh ….
• vnitřní:
zaměřené na zaměstnance, vlastní zdroje/fondy ….
.
17
MANAGEMENT – NEJEN PRO
PODNIKÁNÍ • management podnikŧ
(pro-ziskových organizací)
• management neziskových organizací
(občanská sdruţení, o.p.s., příspěvkové organizace)
• management veřejných institucí (ministerstvo, krajský úřad)
.
18
MANAGEMENT – RŦZNÉ DÍLČÍ
DISCIPLÍNY (příklady)
• management
bankovnictví
• management
zemědělských
podnikŧ
• management
multinacioniálních
firem
• management malého
podniku
• management
zdravotnických
institucí
• management
vzdělávacích institucí
VEDENÍ (LEADERSHIP)
2 rŧzná pojetí v literatuře managementu
• proces ovlivňování
druhých směrem k
naplnění cílŧ (man.
funkce)
• tedy, každý
manager je
současně v určité
funkci i leaderem
• schopnost přesvědčovat jiné, aby se s nadšením snaţili dosáhnout stanovených cílŧ
(Donnelly, 1995)
• tedy, ne každý manager je současně i leaderem/vůdcem
ODLIŠENÍ MANAŢERA A VŦDCE
(manager x leader)
u některých autorŧ učebnic managementu
manaţer (manager):
• profesionál vţdy
respektující dané cíle
organizace
• spravuje,
administruje,
zdokonaluje
• racionální motivace
• jeho moc vychází z
formální autority
vŧdce (leader):
• charismatický vizionář
a inovátor
• někdy překračující
svou určenou roli
• emocionální motivace
• jeho moc vychází
(také) z neformální
autority
21
ODLIŠENÍ MANAŢERA A VŦDCE
(manager x leader)
u některých autorŧ učebnic managementu
• ideální situací je, kdyţ (formální) autorita managera se kryje s jeho (reálnou) mocí vŧdce/leadera
• někdy ovšem vŧdcem v kolektivu nemusí být formálně určený manager
.
22
PROFIL A OSOBNOST
MANAŢERA
• Manaţerské styly (Likert)
• Manaţerská mříţka
(Blake)
• Manaţerské role
(Mintzberg)
• Manaţerské dovednosti
(Mondy)
.
23
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA
MANAŢERSKÉ STYLY (dle Likerta)
• autoritativně
vykořisťovatelský
• autoritativně
benevolentní
• konzultativní
• participativní
.
24
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA
MANAŢERSKÉ STYLY (dle Likerta)
.
25
autoritativně
vykořisťovatelský:
• vyuţívá strachu a hrozeb
• komunikace seshora
dolŧ,
• většina rozhodnutí
činěna nahoře
• absence týmové
spolupráce
• nadřízení a podřízení
jsou si vzdáleni
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA
MANAŢERSKÉ STYLY (dle Likerta)
autoritativně benevolentní:
• manaţeři uţívají spíše odměn
• informace zezdola nahoru očekávána taková, jakou chtějí nadřízení slyšet
• zatímco dŧleţité záleţitosti rozhodovány nahoře, některá rozhodnutí mohou být v omezené míře také delegována dolŧ
26
.
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA
MANAŢERSKÉ STYLY (dle Likerta)
konzultativní:
• manaţeři si vyslechnou své podřízené
• zásadní rozhodnutí přicházejí však shora
• širší zapojení do rozhodování o detailech
• kritická komunikace směrem nahoru je opatrná
.
27
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA
MANAŢERSKÉ STYLY (dle Likerta)
participativní:
• manaţeři povzbuzují participaci své skupiny na rozhodování
• a na stanovení ambiciózních cílŧ s odměnami
• komunikace je otevřená všemi směry
• dŧvěra a delegace
.
28
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA
MANAŢERSKÉ STYLY – MANAŢERSKÁ
MŘÍŢKA (dle Blake/Mouton)
DLE ZAMĚŘENÍ NA LIDI A NA VÝSLEDKY
(zjednodušeně)
• 1.1 ochuzený styl (nízká pozornost produkci, nízká pozornost lidem)
• 9.1 dělej nebo zmiz/produkuj či zhyň
(vysoká pozornost produkci, nízká pozornost lidem)
• 1.9 venkovský klub
(vysoká pozornost lidem, nízká produkci)
• 5.5 zlatá střední cesta
(střední pozornost produkci i lidem)
• 9.9 týmový styl
(vysoká pozornost produkci, vysoká pozornost lidem)
29
.
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA
MANAŢERSKÉ STYLY – MANAŢERSKÁ
MŘÍŢKA (dle Blake/Mouton)
DLE ZAMĚŘENÍ NA LIDI A NA VÝSLEDKY
(zjednodušeně)
• 1.1 ochuzený styl (nízká pozornost produkci, nízká pozornost lidem)
• 9.1 dělej nebo zmiz/produkuj či zhyň
(vysoká pozornost produkci, nízká pozornost lidem)
• 1.9 venkovský klub
(vysoká pozornost lidem, nízká produkci)
• 5.5 zlatá střední cesta
(střední pozornost produkci i lidem)
• 9.9 týmový styl
(vysoká pozornost produkci, vysoká pozornost lidem)
30
• .
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA
MANAŢERSKÉ STYLY – MANAŢERSKÁ
MŘÍŢKA (novější varianta)
• 1.1 lhostejný (dř. ochuzený ) styl
• 9.1 diktátorský (dř. produkuj či zhyň
• 1.9 povolný styl (dř. venkovský klub)
• 5.5 status quo (zlatá střední cesta)
• 9.9 zdravý (dř. týmový) styl
• -- oportunistický (vyuţít a manipulovat)
• 1.9 – 9.1 paternalistický (předepsat a a vodit)
31
.
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA
MANAŢERSKÉ ROLE (dle Mintzberga)
3 základní okruhy
rolí:
• interpersonální
• rozhodovací
• informační
.
32
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA
MANAŢERSKÉ ROLE (dle Mintzberga)
Interpersonální:
• reprezentant
• styčný dŧstojník
• vŧdce
.
33
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA
MANAŢERSKÉ ROLE (dle Mintzberga)
Rozhodovací:
• podnikatel
• hasič
• alokátor zdrojŧ
• vyjednavač
34
Photo: becomeafireman.org.uk , retr. 20-
11-11
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA
MANAŢERSKÉ ROLE (dle Mintzberga)
Informační:
• monitor
• šiřitel
• mluvčí
.
35
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA
DOVEDNOSTI/SCHOPNOSTI
PRO VÝKON MANAŢERSKÉ PRÁCE (dle MONDY, 1980)
• koncepční
• mezilidské (sociální a komunikační)
• technické
• analytické
• rozhodovací
36
.
MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI
KONCEPČNÍ
• schopnost manaţera „vidět velký obraz“
• vyhodnocení příleţitostí (a hrozeb) ve vnějším prostředí
• globální cíle, plány a strategie
• vysoce dŧleţité pro vrcholový management
.
37
MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI
MEZILIDSKÉ - SOCIÁLNÍ
• rozumět, pracovat společně a vyjít s ostatními
• dŧleţité na všech úrovních, ale zdŧrazňováno zejména
u manaţerŧ 1. linie (neustálý a přímý kontakt
s podřízenými)
• pozitivní pracovní klima 38
.
MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI
MEZILIDSKÉ - KOMUNIKAČNÍ
• v ústní i
v písemné formě
• dŧleţité na všech úrovních managementu
• také v cizím jazyce
39
.
MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI
TECHNICKÉ
• uţití specifických znalostí, metod, technik
• dŧleţité zejména pro managery
1. linie
• kaţdodenní provozní problémy a aktivity
40
.
MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI
ANALYTICKÉ I
• schopnost manaţera uţít logické a vědecké přístupy při analýze problémŧ a příleţitostí
• dŧleţité na všech úrovních, však relativně dŧleţitější na vyšších úrovních mgtu
41
MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI
ANALYTICKÉ II
.
protože:
• vyšší manaţeři v
komplexnějším prostředí a
s více nejistotami
• zatímco manaţeři 1. linie
v poměrně „stabilním“
prostředí se specifickými
pokyny pro svou práci (rel.
menší potřeba analýzy)
42
MANAŢERSKÉ DOVEDNOSTI
ROZHODOVACÍ
• schopnost manaţera vybrat akci z několika alternativních
• dŧleţité pro všechny úrovně mgtu, ale rel. dŧleţitější pro vyšší manaţery
• prolíná všemi fcemi mgtu (plán, org., ovliv., kontrol.)
43
.
OPAKOVÁNÍ:
PROFIL A OSOBNOST MANAŢERA
• Manaţerské styly (čtyři)
(Likert)
• Manaţerská mříţka
(Blake/Mouton)
• Manaţerské role (3 okruhy)
(Mintzberg)
• Manaţerské dovednosti
(Mondy)
44
.
OBECNÉ PRINCIPY
MANAŢERSKÉ PRÁCE
• princip priority (malá skupina jevŧ má zásadní význam, pravidlo 20/80
• princip prevence (problémŧ lepší předcházet, neţ nákladně řešit jejich dŧsledky, identifikace symptomŧ)
.
45
POHLED NA MANAGEMENT
JAKO PROCES
• na management
mŧţe být také
nahlíţeno jako na
proces,
• který zahrnuje
plánování,
organizování, vedení
a kontrolování
(Mondy, 1995, uprav.)
.
46
ZÁKLADNÍ MANAŢERSKÉ
FUNKCE
• PLÁNOVÁNÍ
• ORGANIZOVÁNÍ
• VEDENÍ
• KONTROLOVÁNÍ
Photo: ČTK, retr. 16-11-11
47
FUNKCE MANAGEMENTU
PLÁNOVÁNÍ
určení:
• co má být dosaţeno ?
(cíle firmy)
• jak to má být dosaţeno ?
(prostředky)
48
.
FUNKCE MANAGEMENTU
ORGANIZOVÁNÍ
• lidské a fyzické zdroje
firmy
• organizační struktura
49
FUNKCE MANAGEMENTU
VEDENÍ
• ovlivňování, přikazování
motivace
• komunikace
50
Photo: managedifficultpeople.com,retr. 12-10-
11
FUNKCE MANAGEMENTU
KONTROLOVÁNÍ
• porovnání výsledkŧ
s plánovanými cíli
51
..
Photo: entrepreneurshipinabox.com, retr.
16-10-11
FUNKCE MANAGEMENTU ? (dle některých autorŧ)
KOORDINACE
avšak jiní autoři nepovaţují za samostatnou funkci,
ale povaţují za:
integraci funkcí plánování, organizování, vedení a kontroly
52
.
ÚROVNĚ MANAGEMENTU
(MANAŢERSKÁ PYRAMIDA)
• vrcholoví
manaţeři
• střední manaţeři
• manaţeři první
linie
TOP
MIDDLE
LOWER
LEVELS OF MANAGEMENT:
53
ÚROVNĚ MANAGEMENTU
VRCHOLOVÍ MANAŢEŘI
PRAC. TITULY ?
• prezident
• CEO
• předseda správní
rady
• generální ředitelka
54
ÚROVNĚ MANAGEMENTU
STŘEDNÍ MANAŢEŘI
PRAC. TITULY ?
• ředitel odboru
• ředitel výroby
• ředitelka
prodeje/marketingu
• vedoucí oddělení
55
ÚROVNĚ MANAGEMENTU
MANAŢEŘI 1. LINIE
PRAC. TITULY ?
• vedoucí dílny,
mistrová, předák
• vedoucí referátu
56
FUNKCE A ÚROVNĚ ŘÍZENÍ
• vrcholoví
manaţeři
• střední
manaţéři
• manaţeři
1. linie
Plánování
ČAS
Vedení (ovlivň/přik.)
Kontrola
Zdroj: Mondy, 1983
Org.
57
MANAGEMENT
ÚVOD DO ZÁKLADNÍCH POJMŦ
Děkuji za pozornost !
Photo: blogbysurya.wordpress.com, retr. 16-12-11
58
MANAGEMENT VE
VÝVOJI .
J. Moravec, Ph.D.
Photo: bluskyexperiences.com, retr. 22-11-11
60
MANAGEMENT VE VÝVOJI
OSNOVA
• historický vývoj mgtu jako
disciplíny v U.S.A
(klasická a behaviorální
škola)
• historický vývoj mgtu jako
disciplíny v Evropě
• novější přístupy k mgtu
2. pol. a konec 20. století
• záhadné termíny v
současném řízení firem
61
VÝVOJ MANAGEMENTU
NEJVÝZNAMNĚJŠÍ JEDNOTLIVÉ ŠKOLY (přibliţná časová posloupnost)
• Klasická škola mgtu
(vědecký mgt, admin.
mgt)
• Behaviorální škola mgtu
(škola lidských vztahŧ ,
…. )
• Procesní, systémové,
pragmatické přístupy
.
VÝVOJ MANAGEMENTU
PŘEHLED OSOBNOSTÍ 2 ZÁKLADNÍCH
ŠKOL
Klasická škola managementu:
• klasický vědecký mgt
(Taylor, Gantt, Emerson,
Gilbreth)
• klasický administrativní
mgt (Fayol)
Behaviorální škola
managementu:
• hnutí human relations
(Mayo)
• moderní behaviorální mgt
(Maslow, Herzberg,
Likert)
63
HISTORICKÝ VÝVOJ
MANAGEMENTU
JAKO DISCIPLÍNY
VE SPOJENÝCH STÁTECH
AMERICKÝCH
KLASICKÁ A BEHAVIORÁLNÍ
ŠKOLA 64
F. W. TAYLOR
(1856-1915)
Zakladatel „vědeckého managementu“
• pohybové studie
• únavové studie a předepsaná doba odpočinku
• časové studie (standardy výstupu)
• úkolová motivující mzda
65
HENRY L. GANTT
(1861-1919)
• několik let
spolupracovník
Taylorŧv
• grafické metody
pro plánování a
kontrolu výroby
• Ganttŧv úsečkový
diagram
66
FRANK AND LILIAN GILBRETH (1868-1924, 1888-1972)
• společně pohybové
studie (stavebnictví aj.
obory)
• Frank: II. sv. válka –
studie rozebírání zbraní
• Lilian: také studie prací
v domácnosti
67
HENRY FORD, Sr. (1863-1947)
.
• praktická realizace
Taylorových zásad
• přidal:
standardizaci
součástí, úspory z
masové výroby,
takt výrobních
pásŧ
68
HENRY FORD, Sr. (1863-1947)
• zaloţ. továrny:
r. 1899
• zavedení
pásové výroby:
r. 1913
Photo: people.hofstra.edu, retr. 15-
10-11
69
HARRINGTON EMERSON 1864-1965
• výrazná osobnost
„scientific mgtu“
• konzultant v oblasti
výroby a dopravy
• také projekty pro
vlády a ministerstva
dopravy rŧzných zemí
(vč. Sovětského
svazu)
• 12 principŧ
efektivnosti
( v mgtu)
70
CHESTER I. BARNARD 1886-1961
• gen. ředitel Jersey Bell Telephone Co.
• problematika komunikace ve firmě (znalost, přístup, délka)
• motivace podřízených:
hmotná incentiva a přesvědčování, profesionální hrdost …..
.
71
CHESTER I. BARNARD
Publikace Funkce
řídícího pracovníka
(angl.: Functions of
the Executive):
/concepce
kooperativních
systémŧ/
Funkce řídícího
pracovníka:
• vytvoření a udrţování
systému komunikace
• zajištění zákl. sluţeb od
ostatních členŧ
organizace
• formulace účelŧ a cílŧ
organizace
72
ELTON MAYO (1880-1949)
škola lidských vztahŧ (angl.: human relations)
. • australský
sociolog/psycholog pracující v U.S.A.
• výkon ovlivňován významně psychologickými a sociálními faktory
• neformální skupiny, pocit sounáleţitosti
73
ABRAHAM MASLOW
(1908-1980)
.
• zdŧraznění mezilidských
vztahŧ
• teorie potřeb, rozšiřující
pohled na motivaci
• lidé (zaměstnanci)
uspokojují potřeby v
určitém pořadí
Photo: cs.wikipedia.org, retr. 22-2-2011 74
DOUGLAS McGREGOR 1906-1964
Publikace The Human
Side of Enterprise
Vnímání manaţera:
• teorie X: lidé pracují neradi, vyhýbají se zodpovědnosti, brání se změnám …..
• teorie Y: lidí pracují rádi, vyhledávají zodpovědnost, organizace jsou schopny jen částečně vyuţít jejich potenciálu ….
.
75
.
FREDERICK HERZBERG
(1923-2000)
Americký psycholog a
populár. teoretik mgtu
-
Teorie 2 (skupin) faktorŧ
Hygienické:
• plat a vedl. hmotné
benefity,
• jistota práce,
• vztahy a podmínky na
pracovišti
Motivující:
• nemateriální odměny
• uznání
• vlastní náplň práce
• moţnost autonomie a
tvŧrčího myšlení
• povýšení a osobní
rŧst
76
HISTORICKÝ VÝVOJ MANAGEMENTU
JAKO DISCIPLÍNY
VE SPOJENÝCH STÁTECH
AMERICKÝCH
KLASICKÁ A BEHAVIORÁLNÍ ŠKOLA
KONEC 77
HISTORICKÝ VÝVOJ
MANAGEMENTU JAKO
DISCIPLÍNY V EVROPĚ
• Henry Fayol
• Max Weber
• Vilfredo Pareto
• Karol
Adamiecki
• Česko
78
HENRY FAYOL
(1841-1925)
“administrativní“ management
• francouzský
prŧmyslník
• 14 principŧ
managementu
(franc.:
„administration“):
dělba práce, pravomoc a
odpovědnost, hierarchie,
jednotné řízení ....
.
79
HENRY FAYOL
(1841-1925)
“administrativní“ management
• manaţerské funkce (funkce správy)
• rozpětí řízení, kategorizace podnikových činností
• princip priorit
80
MAX WEBER
(1864-1920)
“byrokratický“ management
• německý sociolog
• pevná pravidla,
přesné vymezení
práv a povinností,
jasně zadané úkoly
.
81
MAX WEBER
(1864-1920)
• účinná forma organizace (byrokracie) připomíná stroj
• hierarchie, disciplína
• neosobnost a spravedlnost
• dokumentace
82
VILFREDO PARETO
(1864-1920)
• italský profesor, univerzita v Lausanne (CH)
• Paretovo pravidlo:
v oblasti hospodářsko-společenských jevů má malá skupina zásadní význam, naopak značná skupina jevů je téměř bezvýznamná
pravidlo 20:80 stanovení priorit
83
KAROL ADAMIECKI
(1866-1933)
• polský inţenýr a profesor, St. Peterburg, Varšava
• více-prezident Evropské asociace vědeckého managementu
• výzkum metalurgie
84
KAROL ADAMIECKI
(autor Ganttova diagramu ?)
• zákon harmonie
v managementu
h. ducha (dobrý team)
h činnosti
(koordinace času, časové
plány)
h. volby (kompatibilita
výrobních nástrojů)
harmonogramy/-
grafy
STANISLAV ŠPAČEK (1876-1954)
• popularizátor
“vědeckého
managementu“ v ČR
• vládní úředník
(Ministerstvo
veřejných prací) a VŠ
vyučující
• iniciátor Masarykovy
akademie práce
(výzkum. instituce) 86
Photo: Masarykŧv ústav a Archív
AVČR, retr. 27-12-11
FIRMA BAŤA A MANAGEMENT
Materiální zainteresovanost:
• účast na zisku (mistři a předáci) a
• účast na zaviněných vadách (sráţky ze mzdy), či reklamacích (dílně v kupní ceně)
Vzdělávání a sociální výhody:
• Baťová škola práce
• vlastní potravinářské provozy, vlastní zdravotnické zařízení
• výstavba ubytování pro dělníky
87
FIRMA BAŤA A MANAGEMENT
Závody Baťa:
• plánování (vč. plánu prodeje vlastním prodejnám)
• dvojí účetnictví (finanční a provozní)
• samosprávné dílny (120-180 zam., vnitropodnikové zúčtovací ceny mezi středisky)
Tomáš Baťa (1876-1932)
• jeden ze 3 rod. zakladatelŧ
• vedl firmu do r. 1932
Jan Antonín Baťa (1896-1965)
• nevl. bratr
• vedení firmy do r. 1939
88
HISTORICKÝ VÝVOJ
MANAGEMENTU JAKO
DISCIPLÍNY V EVROPĚ
• Henry Fayol
• Max Weber
• Vilfredo Pareto
• Karol Adamiecki
• Česko
KONEC 89
NOVĚJŠÍ PŘÍSTUPY K MGTU
2. POL. A KONEC 20. STOLETÍ
• Kvantitativní přístupy
• Systémové přístupy
• Pragmatické přístupy
• Procesní přístupy
• Porterŧv strategický mgt
.
90
KVANTITATIVNÍ ŠKOLA MGTU
• počátky v období II.
sv. války (zapojení
matematikŧ, fyzikŧ do
řešení vojen.
problémŧ)
• uţití kvant. technik
jako statistiky,
informačních modelŧ
a počítačových
simulací pro zlepšení
rozhodování
• matem. prognózování
(podpora plán.
procesu)
• modelování zásob
(jak/ kdy objednat )
• teorie front (alokace
servisního personálu
pro minimalizaci
čekání a nákladŧ)
91
SYSTÉMOVÉ PŘÍSTUPY K MGTU
• podnik jako systém se
subsystémy
• někdy zahrnují zdŧraznění
významu vnějšího prostředí,
dodavatelsko-
odběratelských vztahŧ
• zkoumání účelnosti jednotl.
procesŧ , např. Ackoff
(“účelné systémy – angl.:
purposeful systems“,
systémové myšlení) 92
• v poněkud jiném
smyslu:
QMS, EMS, SMS, či
integrované systémy
řízení, dosahovaní
normat. standardŧ,
které lze i
certifikovat
PRAGMATICKÉ PŘÍSTUPY K MGTU
• rozbor, zhodnocení a
generalizace
zkušeností
manaţerské praxe
• dovednosti a také
tvořivost a intuice
• konkrétní jednoduchá
doporučení
• exaktnost potlačena
.
93
PRAGMATICKÉ PŘÍSTUPY
ALFRED P. SLOAN (1875-1966)
• 33 let ve vedení
General Motors
• kaţdoroční obměna
modelŧ, cenová
diversifikace vlastních
značek
• koncept plánovaného
zastarávání
• divizní organizační
uspořádání
• později kritizován za
ustrnutí ( mgt systém málo
vhodný pro lean mgt)
a spolupodíl na likvidaci
veř. elektr. dopravy v
U.S.A.
94
PRAGMATICKÉ PŘÍSTUPY
PETER F. DRUCKER (1909-2005)
• pŧv. Rakušan, pŧsobil
v U.S.A., autor řady
populár. knih o mgtu
• koncept znalostního
pracovníka
(knowledge worker)
• doporučoval
decentralizaci a
zjednodušení v
podnicích
• přístup MBO,
management by
objectives , řízení
podle cílŧ:
stanovení a vzáj.
odsouhlasení cílŧ,
realizátor součástí
plánování
• zdŧraznil také
význam „třetího
sektoru“ (NNO)
95
PROCESNÍ PŘÍSTUPY K MGTU
• Hammer a Champy:
re-engineering
(totální přestavba)
• management kvality
(TQM – total quality
mgt)
Re-engineering:
• zásadní nové promyšlení
a nový design
podnikového procesu
• s cílem dosáhnout
dramatických zlepšení v
kritických ukazatelích
výkonu (náklady, kvalita
aj.)
96
MICHAEL PORTER
• “guru“ strategického
managementu
• generické strategie:
nákladové vŧdcovství
(angl.: cost
leadership),
segmentační a
diferenciační
strategie
Pět (konkurenčních) sil:
• Hrozba nové
konkurence
• Hrozba substitutŧ
• Vyjednávací síla
kupujících
• Vyjednávací síla
dodavatelŧ
• Intenzita konkurenční
rivality
97
NOVĚJŠÍ PŘÍSTUPY K MGTU
2. POL. A KONEC 20. STOLETÍ
• Kvantitativní přístupy
• Systémové přístupy
• Pragmatické přístupy
• Procesní přístupy
• Porterŧv strategický mgt
KONEC
.
98
ZÁHADNÉ TERMÍNY
V SOUČASNÉM
ŘÍZENÍ FIREM
Photo: theblogprof.blogspot.com, retr.
15-10-11
99
ZÁHADNÉ TERMÍNY V SOUČASNÉM
ŘÍZENÍ FIREM
• Demingovo kolečko
(cyklus PDCA)
• Krouţky jakosti
(QCC)
• Program 5S
• Metoda 8D
• Six Sigma
• TQM
• Kanban
• Kaizen
• Jidoka
• Poka-Yoke
100
DEMINGOVO KOLEČKO
(Cyklus PDCA)
• Nástroj
managementu /
zlepšování
jakosti
• ale i nástroj řešení
problémŧ či
provádění změn)
• angl.:
Plan-Do-Check-Act
4 KROKY CYKLU PDCA
• Plánuj – postup k
dosaţení cíle
• Konej – pokusná
realizace naplánovaných
postupŧ
• Kontroluj – kontrola a
hodnocení výsledkŧ
• Jednej – implementace
zlepšení do procesu (dle
dosaţ. výsledkŧ)
• .
KROUŢKY JAKOSTI
(angl: quality control circles, QCC)
• metoda plánování / řízení
jakosti, pŧv. z Japonska
• neformální dobrovolné
skupiny pracovníkŧ,
• scházející se v pravidel.
intervalech,
• řešící jimi zvolené
problémy
• .
KROUŢKY JAKOSTI
(angl: quality circles, QC)
• nutnost školení
pracovníkŧ, plánování
QC procesu
• dlouhodobá záleţitost
• předpoklad rozvoje
schopností a
postupného řešení
sloţitějších problémŧ
.
PROGRAM 5S
• Program péče o
pracovní prostředí a
zvyšování produktivity
práce
• Seiri (vytřídění)
• Seiton (uspořádání)
• Seiso (čistota)
• Seiketsu (standardy)
• Shitsuke (disciplína)
PROGRAM 5S
Cíl:
• zlepšení vztahu
zaměstnancŧ k
pracovišti a jeho
zařízením
• zvýšená bezpečnost
a ochrana zdraví
• zvýšení produktivity
.
PROGRAM 5S
• Seiri (vytřídění):
určení nepotřebného
na pracovišti,
označit,
vyřadit/zlikvidovat
• Seiton
(uspořádání):
zbylé uspořádat, aby
bylo lehce k
dispozici
PROGRAM 5S
• Seiso (čistota):
starat se o čistotu na pracovišti
• Seiketsu (standardy):
stanovit a zavést standardy čistoty a uspořádání pracoviště
PROGRAM 5S
• Shitsuke
(disciplína):
dodrţování pravidel,
dobré a
samostatné
hospodaření
.
METODA 8D
• pŧvod z
automobilového
prŧmyslu
• systematický postup
řešení problémŧ
(identifikace p., příčiny
p.,nápravná a preventivní
opatření, hodnocení týmu
a členŧ)
.
SIX SIGMA
• systém řízení
• snaha sníţit variabilitu
procesu
(tak, aby mezi střední
hodnotu a bliţší
toleranční mez se
vměstnalo 6
směrodatných odchylek)
• .
SIX SIGMA
• systém řízení (pŧv.
Motorola)
• snaha sníţit variabilitu
procesu
(tak, aby mezi střední
hodnotu a bliţší
toleranční mez se
vměstnalo 6
směrodatných odchylek)
• .
SIX SIGMA
Zaměření:
• prevence neshod
• minimalizace
doby výroby
• snaha o sniţování
nákladŧ
• .
SIX SIGMA
součástí:
• vzdělávání
specialistŧ na
zlepšování
(terminologie –
judo, barev.
pásky)
• .
SIX SIGMA – MODEL DMAIC
• Define: popis procesu (zákazníci, dodavatele ..)
• Measure (urč. ukazatele, měření a hodnocení výkonnosti)
• Analyse (... příčiny)
• Improve (varianty řešení, inovace proces)
• Control (po zlepšení)
• .
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
(TQM) • komplexní mgt jakosti
/který má zásadně změnit zpŧsob řízení organizace/
• nad rámec norem ISO 9000
• v Evropě: EFQM Excellence Model (pro zavádění a hodnocení TQM
• zaměření na zákazníka
• zpŧsob vedení a zapojení zaměstnancŧ
• procesní přístup
• zodpovědnost vŧči okolí
atd.
KANBAN
• koncept, který je
součástí/má vztah k
lean a JIT production
• tahový (angl.: pull)
zpŧsob řízení
výrobních,
zásobovacích a
distribučních procesŧ
.
KANBAN
• pŧv. karta nebo jiná forma zprávy, kterou odběratel ţádá dodavatele o materiál, výrobek, práci apod.
• pouţívaná v interních i externích vztazích.
KANBAN
• logistický systém,
zahrnuje řízení
úrovně zásob
• signál produkovat a
dodat novou zásilku,
kdyţ je
„spotřebováno“
.
KANBAN
• zakl. Toyota, studie
supermarketŧ (40.-50.
léta)
• označuje řízení
produkce „tahovým“
zpŧsobem
• pŧvodně vytvořen jako
zpŧsob komunikace mezi
operacemi
• .
KAIZEN • jap. filosofie
postupného,
nekončícího zlepšování
všeho v podniku
• zn. kontinuální
zlepšování procesŧ
(tj. malé soustavné
změny)
• x reengineering:
skokové zlepšení
procesu
•.
JIDOKA
• zastavení
výroby/výrobní
linky, kdykoliv je
zjištěn defekt
• TPCA Ovčáry u
Kolína
POKA-YOKE
• program předcházení vadám
(angl.: mistake-proofing)
• Shigeo Shingo (dokumentoval) Toyota Production Systems
• aplikace nejen ve výrobě ale i v prodeji (sales process engineering)
.
PŘEHLED –
ZÁHADNÉ TERMÍNY V SOUČASNÉM
ŘÍZENÍ FIREM
• Demingovo kolečko
(cyklus PDCA)
• Krouţky jakosti
(QCC)
• Program 5S
• Metoda 8D
• Six Sigma
• TQM
• Kanban
• Kaizen
• Jidoka
• Poka-Yoke
124
ZÁHADNÉ TERMÍNY V SOUČASNÉM ŘÍZENÍ
FIREM
KONEC
Photo: theblogprof.blogspot.com, retr. 15-10-11 125
MANAGEMENT VE
VÝVOJI
DĚKUJI ZA
POZORNOST !
126
MANAŢERSKÉ FUNKCE –
ORGANIZOVÁNÍ
J. Moravec, Ph.D.
Photo: temporalprojection.blogspot.com, retr. 27-12-2011J
OSNOVA
• definice: organizace a
organizování
• pravomoc,
zodpovědnost a
kompetence
• rozpětí řízení, org.
graf
• delegace,
centralizace a
decentralizace
• departmentace a org.
struktury
MANAŢERSKÉ FUNKCE
(funkce managmentu, funkce řízení)
angl.: Management Functions
• kategorizace souborŧ
činností/úkolŧ, které
manaţer
vykonává/plní v
procesu řízení
.
MANAŢERSKÉ FUNKCE (skripta Štrach, 2008)
• PLÁNOVÁNÍ
• ORGANIZOVÁNÍ
• VEDENÍ
• KONTROLOVÁNÍ
přibližně, s úpravou, také dle: (Fayol, 1913) (Mondy, 1995)
.
FUNKCE A ÚROVNĚ ŘÍZENÍ
• vrcholoví
manaţeři
• střední
manaţéři
• manaţeři
1. linie
Plánování
ČAS
Ovlivňov. Přikaz.
Kontrola
Zdroj: Mondy, 1983
Org.
DEF.: ORGANIZACE
(Mondy, 1983)
• 2 či více lidí,
• kteří pracují
společně a
koordinovaně
• za účelem
dosaţení
skupinových
výsledkŧ
MANAŢERSKÁ FUNKCE
ORGANIZOVÁNÍ
• lidské a fyzické zdroje
firmy
• organizační struktura
ORGANIZOVANÍ zahrnuje:
• seskupení/sdruţení
lidských a fyzických
zdrojŧ v rámci
organizační struktury
• určení povinnosti
vykonat určitou
práci
(odpovědnost)
a přidělení práva
rozhodovat nebo
uskutečnit akci k
splnění úkolu
(pravomoc)
Def.: ODPOVĚDNOST, PRAVOMOC,
KOMPETENCE
• odpovědnost: určitá
povinnost a ručení za
plnění zadaných
úkolŧ a za dodrţování
organizač. zásad na
svěřeném úseku
• pravomoc: právo
příslušející pracovníkovi,
které spočívá ve volnosti
rozhodovat, v právu
uloţit úkol a přijímat
závazky
• kompetence: soubor
odpovědností a
pravomocí jednoho
prac. místa
ROZPĚTÍ ŘÍZENÍ
• číslo vyjadřující počet
přímo podřízených
jednomu
nadřízenému
• maximální či
optimální počet
závislý na charakteru
práce (variabilita
činnosti, počet lokalit,
závislost činností a
potřeba interakce
podřízených, technologie)
• zvyšující se počet
podřízených znamená
rychlý nárŧst počtu
vazeb/vztahŧ
• vzorec výpočtu
vazeb: Graicunas
(ověřit správnost
vzorce ve skriptech !)
SKRIPTA - ERRATA
Strana 50:
• popis obrázkŧ
(pyramidy)
přehozen
(plochá x strmá)
• Vzorec (Nmax tj.
max. počet vazeb)
má být:
1
2
2max nnN
n
ORGANIZAČNÍ GRAF
(organigram, organizační diagram … )
• grafické znázornění
organizační struktury
• ukazuje v organizační
jednotky (útvary,
departmenty) seskupená
pracovní místa
• org. struktura ilustrována
nejč. sehora dolŧ, ale
moţno i větvení zleva
doprava
Source chart: yourdan.com, retr. 27-12-
11
DELEGOVÁNÍ
• přenesení části
kompetence nadřízeným
podřízenému
• významný, avšak nelehký
úkol manaţera
• podřízený má novou
odpovědnost, nicméně
nadřízený se (konečné)
odpovědnosti nezbavuje
.
DELEGOVÁNÍ
Dŧvody pro:
• odlehčení práce
nadřízeného
• moţnost lepšího
rozhodování (v
místě/čase vzniku
problému …)
• výchova řídících
pracovníkŧ a rozvoj
kvalifikace
Dŧvody proti:
• nedostatek
kvalifikace/schopností
podřízeného
• zvýšení
koordinačních a
komunikačních
nárokŧ
• nové a riskantní
aktivity
aj.
DELEGOVÁNÍ
• jasné vymezení svěřené
části kompetence
• podřízený má potřebnou
kvalifikaci, informace a
zdroje
• odpovědnost musí
korespondovat s
pravomocí
• nadřízený provede
kontrolu výsledkŧ
delegace
.
CENTRALIZACE
• znamená omezené
delegování
• soustřeďování
kompetencí a
rozhodování na jedno
místo v organizaci
• vhodná pro malé
firmy, podniky v
restrukturalizaci, či
pro krizový
management
.
.
CENTRALIZACE
• vyúsťuje v
jednotu/uniformitu přístupŧ a
akcí
• znamená nízké riziko chyb
podřízených, kterým chybí
informace či dovednosti
• mŧţe vyuţít schopností
centrálních či
specializovaných expertŧ
• umoţňuje snazší kontrolu
operací
.
DECENTRALIZACE
• znamená , ţe je významně
delegováno na niţší úroveň
řízení
• kompetence a rozhodování
rozděleno na více míst v
organizaci
• vhodná pro firmy, které
podnikají ve více oborech,
geograficky rozdrobenými
operacemi, či s podnikovou
kulturou samostatných tvŧrčích
pracovníkŧ
.
DECENTRALIZACE
• umoţňuje adaptaci na
lokální podmínky, má
tendenci zrychlovat
rozhodování a akce
• mŧţe zvyšovat náklady
koordinace a znesnadňovat
kontrolu
• pro určité specializované
činnosti (právní,
finanční/účetní aj.) nemusí
být dostatek personálu na
niţší úrovni řízení
MANAŢERSKÁ FCE: ORGANIZOVANÍ
DEPARTMENTACE (tj. vytváření
organizačních útvarŧ, org. jednotek,
rozdělení do úsekŧ)
• funkční
(nejobvyklejší)
• dle produktu
• dle teritoria
• dle zákazníkŧ
• kombinace
Pozor: neplést funkční a
funkcionální !
• …i…o
FCE MGTU: ORGANIZOVANÍ
DEPARTMENTACE (tj. vytváření org.
útvarŧ, jednotek)
NEJOBVKLEJŠÍ:
Finance Marketing/Prodej Personalistika R & D Výroba
Prezident
FCE MGTU: ORGANIZOVANÍ
DEPARTMENTACE (tj. rozdělení do
úsekŧ)
DLE PRODUKTU:
Osobní auta Nákladní auta Autobusy
Prezident
MANAŢERSKÁ FCE: ORGANIZOVANÍ
DEPARTMENTACE (tj. rozdělení do
úsekŧ)
DLE PRODUKTU:
Ţivočišná výroba Rostlinná výroba Přidruţená výroba
Předseda zem. druţstva
FCE MGTU: ORGANIZOVANÍ
DEPARTMENTACE (tj. rozdělení do
úsekŧ)
DLE TERITORIA:
DIVIZE EVROPA DIVIZE USA & KANADA DIVIZE JAPONSKO
Prezident
ORGANIZAČNÍ STRUKTURY
Nejobvyklejší tradiční
struktury:
• liniová
• funkcionální
• liniově-štábní
• projektová a maticová
struktura
• divizionální
LINIOVÁ ORGANIZAČNÍ
STRUKTURA
• armáda, malé firmy
• jednoznačné
stanovení vztahŧ
nadřízenosti a
podřízenosti
• jednota udělování
instrukcí
.
Prezid.
VP Mark VP Fin VP Prod
FUNKCIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ
STRUKTURA
• Taylor
• dělba práce mezi vedoucími pracovníky dle odbornosti
• narušení zásady jednotného zodpovědného vedoucího
.
LINIOVĚ-ŠTÁBNÍ ORGANIZAČNÍ
STRUKTURA
• štáb, bez přímé liniové
nadřízenosti, poskytuje
podporu organizaci
• specializovaná práce
štábu: poradenství,
sluţby, kontrola
• výhoda: vyuţití expertní
zkušenosti
• nevýhoda: moţnost
konfliktu s liniovými
manaţery
.
DIVIZIONÁLNÍ ORGANIZAČNÍ
STRUKTURA
• vytvoření organizačních
jednotek s vysokou mírou
samostatnosti, ale i
zodpovědnosti za
finanční výsledky
• členění často
geografické, příp. dle
zákazníkŧ, produktu aj.
• divize nebývají
samostatné právní
jednotky
PROJEKTOVÁ ORGANIZAČNÍ
STRUKTURA I
• projekt: dočasný úkol,
jehoţ řešením má být
inovace, anebo unikátní
produkt/sluţba
• projekt: má jasně
stanovený cíl,
očekávané výstupy,
začátek a konec plnění,
a také určeny vlastní
zdroje
(finanční/personální)
PROJEKTOVÁ ORGANIZAČNÍ
STRUKTURA
• projekt obvykle má striktně definovanou org. strukturu, rozpočet a čas. plán
• sestavení zvláštn. týmu, jehoţ členové mohou být z nejrŧznějších částí organizace, příp. z rŧzných organizací, a často zŧstávají pracovat (současně) na svých dosavadních postech
.
MATICOVÁ ORGANIZAČNÍ
STRUKTURA
zn. řízení po dvou liniích
• štábně funkční a
projektové
(projektová činnost jako
trvalý prvek fungování
firmy)
• štábně funkční a
výrobkové aj.
STRATEGICKÉ PODNIKATELSKÉ
JEDNOTKY (angl.: SBU – strategic business units)
• zpravidla právně
oddělené části
mateřské firmy
• s vlastním
definovaným
posláním a vlastním
trhem
• samostatné
podnikatelské
plánování
• stimulují pruţnost
obdobnou pruţnosti
malých firem u
velkých korporací
• zvyšují nároky na
koordinaci
• mohou zvyšovat
některé náklady
(náklady na správu
…)
PROCESNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA
• základem org.
uspořádání jsou
procesy
• manaţeři jsou
odpovědni za jednotl.
procesy a hodnoceni
dle jejich výsledkŧ
• sledován přínos
procesŧ pro
konečného zákazníka
.
PROCESNÍ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA
• org. struktura
postavena na
klíčových procesech v
kombinaci s funkčními
oblastmi
• potřeba identifikace
klíčových procesŧ v
podniku
• nutnost omezení
rozčlenění na funkční
oblasti
• určení manaţerŧ
klíčových procesŧ
• omezení procesŧ
nevytvářejících
hodnotu pro
zákazníka
JINÉ ORGANIZAČNÍ STRUKTURY
• často předmětem
experimentŧ
ve snaze zajistit
konkurenceschopnost
firem
• většinou
decentralizující modely
.
Některé příklady:
• améba
• fraktální
• síťové
• virtuální
PROCESNÍ (HORIZONTÁLNÍ) ORG.
STRUKTURA
• org. struktura
postavena na
klíčových procesech v
kombinaci s funkčními
oblastmi
• potřeba identifikace
klíčových procesŧ v
podniku
• nutnost omezení
rozčlenění na funkční
oblasti
• určení manaţerŧ
klíčových procesŧ
• omezení procesŧ
nevytvářejících
hodnotu pro
zákazníka
AMÉBA
• fa Kyocera, Inamori
• org. struktura, kdy
org. jednotky
(améby) vznikají a
zanikají flexibilně v
závislosti na vnějších
podmínkách
• zaměstnanci v roli
podnikatelŧ, vzáj. si
mohou konkurovat o
zdroje firmy
• zaměstnanci ovšem
ztrácejí obvyklé jistoty
zaměstnání, zdá se
málo atraktivní pro
některé kulturní
mentality
FRAKTÁLOVÁ ORGANIZACE
• fraktálová organizace
má organizační
jednotky nazývané
fraktály
• tyto řeší samostatné
dílčí úkoly společného
cíle
• mezi fraktály vznikají
dodav.-odb. vztahy
SÍŤOVÁ ORGANIZACE
• výsledek nových
komunikačních a
informačních
technologií
• propojení
specializovaných
menších jednotek do
silného celku
• firma H & M (+
desítky dodavatelŧ v
Asii)
.
VIRTUÁLNÍ ORGANIZACE
• většinou dočasně
vytvořené spojení firem,
vyuţívajících informační
technologie za účelem
vyuţití podnikatel.
příleţitosti
• propojení dvou či více
nezávislých subjektŧ
• často směřováno k vyuţití
trţní niky
.
PŘEHLED ORGANIZAČNÍCH
STRUKTUR Tradiční org. struktury:
• liniová
• funkcionální
• liniově-štábní
• projektová
• maticová
• divizionální (x funkční)
• strategic. podnikatel.
jednotky
• procesní
Novější org.
struktury:
• améba
• fraktální
• sítová
• virtuální
MANAŢERSKÉ FUNKCE –
ORGANIZOVÁNÍ
DĚKUJI ZA
POZORNOST !
Photo: infowit.com, retr. 27-12-11
ZÁKLADY MANAGEMENTU
ROZHODOVÁNÍ
J.Moravec, Ph.D.
Photo: stevton.com, retr. 14-10-2011
172
OSNOVA
• definice rozhodování,
rozhodování rutinní a
nerutinní
• podmínky a modely
rozhodování
• podpŧrné metody a
techniky rozhodování
• skupinové
rozhodování
• postup řešení
problému
• analytický přístup a
kreativní přístup v
rozhodování
• brainstorming a
delfská metoda
173
ROZHODOVÁNÍ
• proces, kterým
vyhodnocujeme alternativy a
volíme mezi nimi
• od manaţerŧ se očekává, ţe
jsou profesionální
“rozhodovatelé“, dŧvod jejich
existence je činit rozhodnutí
(Mondy, 1983)
.
174
ROZHODOVÁNÍ MANAŢERA
• rutinní , tj. řešící běţně se
opakující problémy
(téţ strukturované problémy)
/upraveny vnitř. předpisy či zvyklostmi
organizace/
• nerutinní, specifické, tj. řešící
problémy ojedinělé a sloţité
(téţ nestrukturované problémy)
/řešení na vlastním úsudku
manaţera/ 175
.
PODMÍNKY ROZHODOVÁNÍ
• za jistoty
známe alternativy řešení i jejich dŧsledky (strukturované problémy)
• za rizika
známe alternativy řešení a známe (odhadujeme) pravděpodobnost výsledkŧ jednotl. alternativ, jsme schopni kvantifikovat šanci na úspěch či neúspěch (polostrukt. problémy)
• za nejistoty
známe cíle řešení, avšak informace o výsledcích a pravděpodobnostech jejich dosaţení nemáme, nelze kvantifikovat šanci, některé alternativy mohou být neznámé (nestrukt. problémy)
• za neurčitosti
neznáme dokonce ani cíle (existuje vŧbec problém?), neznáme alternativy, nejobtíţnější z hlediska rozhodování (nestrukt. problémy)
176
MODELY ROZHODOVÁNÍ
racionální model rozhodování:
• moţno postihnout varianty řešení a znát jejich dŧsledky
• optimální řešení je moţné
administrativní model rozhodování:
nedokonalá informovanost, emoce a společ. vazby sniţují racionalitu, vlivové faktory
• rozhodovatel není schopen optimálně rozhodnout, princip satisfakce
177
VZTAH ROZHODOVÁNÍ, ÚROVNĚ
MANAGEMENTU A TYPU
PROBLÉMU
Operativní manaţeři
dobře strukturované, opakující se problémy, jednoznačná interpretace informace
Střední manaţeři
strukturované i nestrukturované problémy
Vrcholoví manaţeři
sloţité, nestrukturované problémy v
podmínkách rizika a neurčitosti
178
PODPŦRNÉ TECHNIKY A METODY
ROZHODOVÁNÍ
• influenční diagramy (mentální mapy … )
• metody operačního výzkumu (teorie zásob,
teorie front … tovární haly,
doprav. linky )
• metody vícekriteriálního
rozhodování
• rozhodovací stromy a
matice
.
179
SKUPINOVÉ ROZHODOVÁNÍ
• nominální skupinové
rozhodování (porady,
představenstva, valné
hromady), okamţitá zpětná
vazba
moţná podpora rozhodování:
• brainstorming (hledání variant
řešení, nikoliv však
vyhodnocování)
• Metoda Delphi (externí
experti), zpětná vazba s
prodlevou
.
180
VÝHODY A NEVÝHODY STANDARDNÍHO
SKUPINOVÉHO ROZHODOVÁNÍ
Výhody
• zpravidla více informací, rŧzné úhly pohledu a více zvaţovaných variant
• větší podpora následnému rozhodnutí a rychlejší implementace
Nevýhody
• náročné na čas a zdroje
časová a zdrojová náročnost
• zodpovědnost za přijaté řešení není vţdy jasná
• sociální vlivy a tlaky
181
ŘEŠENÍ PROBLÉMU - POSTUP
FÁZE I.
• definování problému
• analýza problému
• produkce alternativ
• hodnocení a výběr
--------> rozhodnutí
FÁZE II.
• implementace rozhodnutí
• sledování a hodnocení
182
ŘEŠENÍ PROBLÉMU - POSTUP
• formulace problému
je kriticky dŧleţitá pro
jeho řešení
• určuje směr
uvaţování
• Occamova břitva
183
DEFINOVÁNÍ PROBLÉMŦ
? ? ? ? ?
Photo: treasurehuntpeople.co.uk , retr. 15-12-11
• nikoliv příliš
obecně
• technika 5 x proč
184
ANALÝZA PROBLÉMU
• příčiny x symptomy
• příčiny x následky
Photo:
noorfatema.com, retr. 22-11-11
185
ANALÝZA PROBLÉMU
- POMOCNÉ TECHNIKY
• Ishikawŧv graf
• Paretŧv graf
• Šestero dobrých
sluhŧ
Photos (clockwise): rohan-sdsu.edu,
qualitysafety.bmj.com, bbc.co,uk, retr. 15-10-
11 186
KAORU ISHIKAWA (1915 -1989)
• profesor University of Tokyo
• management kvality (rozpracoval Deminga), řízení prŧmysl. procesu
• krouţky kvality (QC, quality circles)
Photo: 123people.com, retr 15-10-11
187
ANALÝZA PROBLÉMU
ISHIKAWŦV GRAF – DIAGRAM PŘÍČIN A
NÁSLEDKŦ
• lidé metody práce vybavení
• materiály měření pracovní prostředí
Následek
188
ISHIKAWŦV GRAF – RYBÍ KOST
• vybavení: pracovní
nástroje, oblečení ...
• pracovní prostředí:
teplota, hluk,
osvětlení, prŧvan,
pracovní poloha
...................
Photo: operachic.typed.com, retr. 14-10-11
189
ISHIKAWŦV GRAF – RYBÍ KOST
ALE: moţno pouţít
libovolné třídění
oblastí dle
specifických potřeb
(organiz. struktura,
tok práce ... )
…………
Photo: disountmugs.com retr. 14-10-11
190
ANALÝZA PROBLÉMU
ŠESTERO DOBRÝCH SLUHŦ
• báseň J. R. Kipling
• .... svých 6 věrných
sluhů si ponechám
..... Co a Kdo, Kdy a
Kde ?, Jak a Proč ?
191
ANALÝZA PROBLÉMU
ŠESTERO DOBRÝCH SLUHŦ
• Co je a co není problém ?
• Kdy nastává a kdy nenastává ?
• Proč nastává a proč nenastává ?
• Kde nastává a kde nenastává ?
• Kdo přispívá k příčinám problému a kdo přispívá k jeho potlačení ?
• Jak zjistíte, ţe problém nastal, a jak zjistíte, ţe nenastal ?
192
PRODUKCE ALTERNATIV (VARIANT)
ŘEŠENÍ
• výhodou
divergentní/rozbíha
vé myšlení
• moţnost uţití
brainstormingu
193
HODNOCENÍ ALTERNATIV
(VARIANT)
Stanovení kritérií
• kvalitativních
• kvantitativních
Seřazení variant
• bodovací metoda
• párové srovnávání
.
194
IMPLEMENTACE ROZHODNUTÍ
• rozpracování do
operativních
detailŧ
• rozdělení úkolŧ,
zodpovědnost,
termíny
195
SLEDOVÁNÍ (MONITORING)
• prŧběţné sledování
procesu a
prozatímních výsledkŧ
Photo: sharocity.com, retr. 22-10-11
196
VYHODNOCENÍ
ŘEŠENÍ PROBLÉMU
• splňují výsledky
rozhodnutí očekávání ?
• došlo k řešení problému ?
• nutná modifikace
rozhodnutí ?
197
BRAINSTORMING
• angl.: brain – mozek, storm – bouře
• Alex Osborne 1939
• cíl: co nejvíce originální myšlenek, v co nejkratším čase
• uţitečné zejména pro identifikaci alternativ řešení
198
BRAINSTORMING - PRINCIPY
• čím více nápadŧ a přístupŧ, tím spíše nalezneme správné řešení
• skupina v krátkém čase vyprodukuje více a originálnějších myšlenek neţ stejný počet (separovaných) jednotlivcŧ
• oddělení tvŧrčí fáze myšlení od kritické fáze myšlení
• záměrné překonávání psychických a sociálních bariér
199
BRAINSTORMING
• odstranění cenzury a
autocenzury
• odstranění sebe-
střednosti
• odstranění
nedostatku
sebedŧvěry a strachu
z kritiky
200
BRAINSTORMING – OBSAZENÍ
• 7 – 10 lidí
• 50 % odborníci v
oboru
• 30 % odborníci v
příbuzných
oborech
• 20 % laici
201
ODBORNÍCI V OBORU – ČASTÝ
PROBLÉM
• tunelové vidění
okolního světa
• tendenční, profesní
nazírání
• obtíţ v
nalézání/vidění
netradičních řešení
202
BRAINSTORMING – PERSONÁLNÍ
OBSAZENÍ
• moţno: lidé z rŧzných úrovní organizační hierarchie
ALE nikoliv:
• puntičkáři/pedanti, osobnosti neschopné se oprostit od stereotypŧ
• věční kritici
• pasivní typy, skeptici, konfliktní, příliš autoritativní
• lidé v napjatých vztazích
203
BRAINSTORMING
pozvání -
• bez přesného
seznámení s
problémem
• pouze rámcové
vymezení oblasti
Photo: jobsearch.china.org, retr.
16-11-11
204
BRAINSTORMING – PRAVIDLA
• zákaz kritiky
• uvolnění fantazie
• vzájemná inspirace
• co největší
mnoţství nápadŧ
• rovnost účastníkŧ
205
BRAINSTORMING – PRŦBĚH
• seznámení s pravidly
• seznámení s
problémem
• uvolnění/odreagování
/rozehřátí
• vlastní diskuse
• zpracování výsledkŧ
Photo: getentrepreneurial.com, retr. 15-10-
11
206
BRAINSTORMING – FYZICKÉ
USPOŘÁDÁNÍ A PRŦBĚH
• zasedací pořádek v
tvaru písmene U,
čelem k flipchartu,
resp. k materiálŧm
rozvěšeným na stěně
• náměty stručně
zapisovány
• povzbuzování k
produkci nápadŧ
207
BRAINWRITING
• odvozen od
brainstormingu
• výhoda: naprosté
odstranění kritiky
• téţ příčiny
palčivých problémŧ
208
BRAINWRITING
• umoţňuje zapojení méně diskusně schopným jedincŧm, či uţití méně zkušeného moderátora
• není pouhé sepsání podnětŧ, ale zachovává moţnost inspirace ostatními
209
BRAINWRITING – TECHNIKY
• OPAKOVANÉ KOLUJÍCÍ ARCH PAPÍRU (seznámení se s nápady ostatních, připsání svých)
• POST-IT SAMOLEPKY + ZNAČKOVAČ (lepení na stěnu, výhoda při následné manipulaci)
• OPAKOVANÉ PŘISTUPOVÁNÍ K TABULI, FLIP-CHARTU ČI STĚNĚ POLEPENÉ PAPÍRY
210
ŘEŠENÍ PROBLÉMŦ
jakou cestou ke správnému
rozhodnutí ?
• analytický přístup
(jasná definice problému
od začátku, přesný
postup, fakta)
• intuitivní přístup
(často netradiční řešení,
zprvu zdánlivě
iracionální)
.
211
ŘEŠENÍ PROBLÉMŦ - ANALÝZA
• zkoumání částí celku a
jejich vztahŧ, tvořících
celek
Zdroj: wordnet.princeton.edu/perl/webwn,
acc. 7-11-08
• proces rozdělení
komplexního
tématu či látky do
menších částí, za
účelem lepšího
porozumění
Zdroj: Anonymous
212
ANALYTICKÉ MYŠLENÍ
(LOGICKÉ)
• pohyb nejpravděpodobnějším směrem od jedné relevantní věci k druhé,
z ní vyplývající
• úsudek odvozujeme z jiného úsudku, snaţíme se směřovat k správnému závěru
.
213
ŘEŠENÍ PROBLÉMŦ:
ANALYTICKÉ TECHNIKY
V ROZHODOVÁNÍ
• vypracování a
ověření teze
• vyhnutí se
klamným
argumentŧm
Photo: airline-command.blogspot.com,
retr. 15-11-11
.
214
ANALYTICKÉ TECHNIKY V ROZHODOVÁNÍ
- VYPRACOVÁNÍ TEZE
• shromáţdit podstatná fakta
• dedukce přímo z faktŧ
• srovnávat srovnatelné
• identifikace správných souvislostí
(na zákl. relevantních a ověřitelných zkušeností a informací)
• prověřit všechny závěry z dostupných faktŧ
215
ANALYTICKÉ TECHNIKY V ROZHODOVÁNÍ
- OVĚŘENÍ TEZE
• dostatečný rozsah prŧzkumu ?
• reprezentativnost ?
• přihlédnuto k opačné zkušenosti ?
• správně vyvozené závěry ? jednoznačná interpretace fakt ?
.
216
ŘEŠENÍ PROBLÉMŦ:
KREATIVNÍ TECHNIKY
V ROZHODOVÁNÍ
Základní kroky kreativního procesu:
• příprava
• inkubace
• vhled (poznání)
• ověření
Zdroj:
Wallas, 1926, in Bělohlávěk, 2006.
• .
217
KREATIVNÍ PROCES
1. Příprava:
shromaţďování,
třídění, zkoumání
informací
2. Inkubace:
stádium bez
záměrné relevantní
činnosti (jiné
aktivity, odpočinek,
spánek ...)
218
KREATIVNÍ PROCES
3. Vhled
(poznání):
okamţik
inspirace
Photo: makeupbyreren.com, retr. 15-11-
4. Ověření:
pečlivé prozkoumání
faktŧ,
potvrzujících/vyvracejí
cích předchozí poznání
219
ŘEŠENÍ PROBLÉMŦ:
KREATIVNÍ TECHNIKY
k podpoře rozhodování
• brainstorming a
brainwriting
Photo: ideachampions.com, retr. 15-12-11
• delfská technika
(Rand Corp)
Photo: griselnet.com, retr. 15-12-11
220
DELFSKÁ TECHNIKA
• série dotazníkŧ
expertŧm
• odpovídající odděleni,
nezávislí a (zpoč.)
neovlivněni
• kompilace odpovědí a
znovu-zaslání (spolu s
dalšími poţadovanými
info)
• opakování, dokud není
dosaţeno konsenzu
.
Photo: scryscrapercity.com, retr. 20-12-11
221
DELFSKÁ TECHNIKA – VÝHODY
• anonymnost:
předpoklad odbourání
zábran a vzniku
unikátních myšlenek
• strukturovanost
procesu: a) produkce
nápadŧ, b) analýza
alternativ doplněním
informací
.
222
DELFSKÁ TECHNIKA –
NEVÝHODY
• časová náročnost
(měsíce)
• nutnost řešení
motivace (často exter.
pracovníkŧ), po
dostatečně dlouhou
dobu)
Photo: coursesite.uhcl.edu, retr. 20-12-11
223
ZÁKLADY MANAGEMENTU
ROZHODOVÁNÍ
DĚKUJI ZA POZORNOST !
224
ETIKA MANAGEMENTU
Picture: aspanational.wordpress.com, retr. 2-1-2012.
ETIKA MANAGMENTU
OSNOVA
• co je etika
• subdisciplíny a oblasti
etiky
• normativní etické
přístupy
• etika podnikání a
managementu
(korupce, vztahy k
zaměstnancŧm,
vnější vztahy)
CO JE ETIKA
• zabývá se otázkami morálky,
• tj. koncepty jako je dobro a zlo, správné a
nesprávné jednání, spravedlnost a zločin,
neřest a ctnost
• známá téţ pod termínem „morální
filosofie“
CO NENÍ ETIKA
• estetika: oblast of filosofie zabývající se povahou krásy, umění a vkusu, příp. určitá koncepce krásy či umění
• etiketa: pravidla zdvořilého chování
(kancelářská, obchodní etiketa)
-
SUBDISCIPLÍNY ETIKY
• deskriptivní etika: zkoumá existující morální hodnoty lidí
• normativní etika: zkoumá, kterak určit morálně kladný zpŧsob jednání v praxi (skripta Štrach 2007: “souhrn principŧ morálně akceptovatelného chování“
• aplikovaná etika: zkoumá jak dosáhnout morálně ţádoucích výsledkŧ ve specifických situacích
.
OBLASTI ETIKY Z HLEDISKA
PŘEDMĚTU ZKOUMÁNÍ
• politická a právní
etika
• ekonomická a
podnikatelská etika
• environmentální etika
• etika medicíny a
bioetika
.
NORMATIVNÍ ETICKÉ
PŘÍSTUPY • Utilitarismus (John S. Mill,
největší dobro pro co největší počet lidí)
• Zlaté pravidlo (Bible, křesťanská etika i jiná svět. náboţenství: „Co sám nerad, nečiň jinému.“)
• Kantovská pravda (Immanuel Kant, práva jednotlivcŧ: souhlas, soukromí, svědomí … )
.
ETIKA MANAGEMENTU
2 HLAVNÍ OBLASTI ZÁJMU
• vnitroorganizační (vedení firmy a zaměstnanci, nadřízený a podřízený, vztahy mezi kolegy … )
• organizace/podnik vŧči okolí
(obyvatelstvo komunity či regionu, spotřebitelé, obch. partneři, veř. správa … )
….. tj. stakeholders (zájmové skupiny)
ETIKA PODNIKÁNÍ (angl.: business ethics)
• forma aplikováné etiky, která zkoumá etické principy a problémy v podnikatelském prostředí
• v rámci firemní praxe a specializace je především normativně zaměřena
(akademické zkoumání: převáţně deskriptivní zaměření)
.
ETIKA MANAGEMENTU
standardy
• etické kodexy firem
• standard SA8000
(social accountability, Council on Economic Priorities)
.
Picture: accenture.com, retr. 4-1-2012
ETIKA MANAGEMENTU
• hranice legálního
lobbování
• korupce v
rozhodování veřejné
správy, Transparency
International: index
vnímání korupce
.
KORUPCE
.
• .
Foto: www.transparency.cz, retr. 4-1-2012
CORRUPTION PERCEPTIONS INDEX
2011 (Transparency International)
.
Source: guardian.co.uk, retr. 3-1-2011
.
.
ETIKA MANAGEMENTU –
VZTAHY K ZAMĚSTNANCŦM
ETICKÉ ASPEKTY:
• zdravé a bezpečné pracovní
prostředí
• odměňování, propouštění a
přijímání zaměstnancŧ
• zaměstnávání rodinných
příslušníkŧ
• diskriminace na základě
národnosti, pohlaví, věku,
vzhledu ….
ETIKA MANAGEMENTU –
VZTAHY K ZAMĚSTNANCŦM
ETICKÉ ASPEKTY:
• vztahy k odborovým
organizacím
• soukromí zaměstnancŧ (např.
sledování internetu … )
• obchodní tajemství firmy
…………… atd.
ETIKA MANAGEMENTU –
VNĚJŠÍ VZTAHY ETICKÉ ASPEKTY:
• uplatňování ekonomické síly s obch. partnery, dodrţování smluv s obch. partnery,
• zaměstnanecká politika a přijetí investičních pobídek v komunitě či regionu (uţití zahr. dělníkŧ, agenturních pracovníkŧ),
• znečišťování ţivotního prostředí lokality či regionu
.
Picture: gravitaspartnership.com, retr. 2-1-2012
ETIKA MANAGEMENTU
DĚKUJI ZA POZORNOST !
Photo: muni.org, retr. 3-1-2012
TVOŘIVOST (KREATIVITA)
A INOVACE
V MANAGEMENTU
PREZENTACE
J. MORAVEC
Photo: inc.com, retr. 11-11-11 Photo: innovationmanagment.se,
retr. 11-11-11
KREATIVITA
TVOŘIVOST
Photo: tripadvisor.com, retr. 12-12-11
OSNOVA KREATIVITA (TVOŘIVOST)
• co je
kreativita/tvořivost
• kde a proč kreativitu
• poţadavky na produkt
a kvalif. předpoklady
• podmínky pro
kreativitu
v organizaci
• teorie kreativní
destrukce
• 4 fáze procesu řízené
kreativity
• znalostní pracovník a
3 „T“ ekonomického
rozvoje
CO JE KREATIVITA
schopnost (tendence)
vytvářet nebo
rozpoznávat
nápady, alternativy
nebo moţnosti,
které mohou být uţitečné
pro
• řešení problémŧ,
• komunikaci s ostatními,
či
• pobavení sebe či
ostatních
(Franken,
CO JE KREATIVITA
• myšlenkový proces,
zaměřený na vytváření
nových nápadŧ,
myšlenek nebo
vztahŧ mezi
současnými
myšlenkami
(skripta, Štrach 2007)
KDE NACHAZÍME
TVOŘIVOST/KREATIVITU
Tradičně se věnovala pozornost:
• kreativitě umělecké
• kreativitě vědecko-výzkumné
Později se hovoří o tzv.
• creative industries (prŧmysl zábavy, design spotř. výrobkŧ …. )
V současnosti se vyzdvihuje význam kreativity
• ve všech oborech
3 DŦVODY PROČ LIDÉ CHTĚJÍ BÝT KREATIVNÍ
1) potřeba nové, pestré
a náročné stimulace
2) potřeba komunikovat
myšlenky a hodnoty
3) potřeba řešit
problémy
(Franken, 2007)
Příklady v
podmínkách
podniku :
ad 1) přání jiné,
náročnější práce pro
zaměstnance
ad 2) public relations
firmy
ad 3) běţná součást
práce manaţera
TVOŘIVOST (KREATIVITA) V MANAGEMENTU
Poţadavky na produkt a kvalifikační předpoklady
poţadavek na produkt kreativního myšlení:
• pŧvodnost
• přiměřenost
„V podnikání originalita nestačí, myšlenka musí být přiměřená – užitečná a akceschopná“.
(Amabile, 1998)
kvalifikační předpoklady tvŧrčího jedince:
(dle Teresa Amabile)
• expertíza (znalost technická, procedurální a intelektuální)
• kreativní myšlení (pruţné myšlení a představivost pro řešení problémŧ)
• motivace (zejména vnitřní)
PODMÍNKY /TECHNIKY/ PRO PODPORU
KREATIVITY
V ORGANIZACÍCH v podnikatel. odvětvích i v akadem. oborech
(Nickerson, 1999)
• stanovit účel a záměr
• podporovat získávání
oborově-specifických
znalostí
• stimulovat zvídavost a
bádání
• podpořit dŧvěru a ochotu
přejímat rizika
• umoţnění rovnováhy mezi
osobním a prac. ţivotem
……. aj.
.
Photo: blog.creativityden.com, retr. 12-12-11
TEORIE KREATIVNÍ
DESTRUKCE
• Alois Schumpeter (1883
– 1950), rakouský
ekonom, naroz. na
Moravě
• neustálé inovační úsilí
v konkurenčním boji ničí
výsadní postavení firem
.
4 FÁZE PROCESU ŘÍZENÉ
KREATIVITY (a.j.: concept of DirectedCreativity)
• příprava (ţivné pŧdy
pro nápady)
• představa (zapojení
představivosti)
• vývoj (rozvinutí
nápadu)
• akce
(Plsek, 1997)
Photo: plexusinstitut.org. retr. 22-11-
2011
ZNALOSTNÍ PRACOVNÍK
(aj.: knowledge worker)
• pracovníci ţivící se
vytvářením a
uţíváním znalostí
• bývají povaţování za
pracovníky s vysokým
kreativním
potenciálem
• uţší (pŧvodní)
význam: výzkumní
pracovníci,
pracovníci v oboru
informatiky, právníci,
akademici a učitelé
• dnes širší význam –
zahrnuje mnohem
více profesí
3 “T“ ekonomického rozvoje
• ekonom Richard Florida (2002) publikace The Rise of Creative Class
Photo: rustwire.com, retr. 19-12-11
• metropolitní regiony s vysokou koncentrací pracovníku v technologiích, umělcŧ, hudebníkŧ a gayŧ/lesbiček mají vyšší úroveň ekonomického rozvoje
• talent
• technologie
• tolerance
(Bohemian index …)
KREATIVITA TVOŘIVOST
KONEC
Photo: aleasemichelle.typed.com, retr. 11-11-11 Photo: dreamstime.com, retr.
11-11-11
INOVACE .
Picture: innovate.ucsb.edu, retr. 12-12-11
OSNOVA
• co je invence
• 4 základní zdroje
invencí
• podnikatelské
inkubátory
• co je inovace
• řády inovací
• ochrana práv
duševního vlastnictví
• etapy inovačního
procesu
• mezinárodní srovnání
CO JE INVENCE
• produkt kreativního myšlení
• nové myšlenky a nápady
• týkající se výrobkŧ, procesŧ, sluţeb, či technologií, které vykazují prvek novosti
.
4 ZÁKLADNÍ ZDROJE INVENCÍ
• akceptace (nové jen
pro
řešitele, převzetí řešení)
• imitace (známé
řešení přizpŧsobeno)
• adaptace (přetvoření
známého řešení)
• absolutní (zcela
novátorské)
Přiklad:
• zavedení nových metod
mgtu v privatizované
ekonomice
• nápodoba pásové výroby
v rámci autoprŧmyslu
• nápodoba pásové výroby
převzatá z jatek do stroj.
oboru
• solární články jako nový
zdroj energie
PODNIKATELSKÉ INKUBÁTORY A
JEJICH ROLE
• prostředí (ve formě budovy nebo i menší prŧmyslové zóny) pro inovátory či začínající inovátorské firmy
• spojení vynálezce s trhem
• poradenství (prŧzkum trhu, podnikatelský plán), financování, zvýhodněné nájemné
• větš. dotováno z veřejných programŧ podpory malého a středního podnikání
Příklad:
Podn. inkubátor Vědecko- technického parku Univerzity Palackého
v Olomouci
INOVACE
Invence vyuţitá
v praxi.
nejen nový výrobek,
sluţba, či technologie,
ale i:
nový trh, zdroj, metoda
organizace, zpŧsob
financování, dopravy
a komunikace,
atd.
8 (9) ŘÁDŦ INOVACÍ
0 regenerace (prostá
obnova)
1 intenzita vazeb
2 kvantitativní změna
3 kvalitativní změna
4 nová varianta
5 nová generace
6 nová koncepce
(větš. nový druh
produktu)
7 nový princip
příp. ještě:
8 nový kmen –
technologický či
organizační převrat
OCHRANA PRÁV DUŠEVNÍHO
VLASTNICTVÍ
• patent (světové nové vyuţitelné tech. řešení), 20 let)
• prŧmyslový vzor (spec. nový vzhled výrobku, 5 let a omez. moţnost prodluţovat
Příklady:
• Andrew Moyer, 1948 patent na masovou výrobu penicilínu (nikoliv dr. Fleming objevitel antibiotik)
• Volkswagen nový Beetle 2. gen.(zmařená snaha o registraci)
OCHRANA PRÁV DUŠEVNÍHO
VLASTNICTVÍ
Příklady:
• dokonalejší karburátor, nový typ „samoupevňující“ plenky
• uţitný vzor (nové vyuţitelné tech. řešení, mezistupeň patentu a prŧm. vzoru, rychlejší a levnější neţ patent), 4 roky a omez. prodluţování
• ochranná známka (odlišující slovní, obrazové, či prostorové zobrazení), předmět podnikání, 10 let a neomez. prodluţování
ETAPY INOVAČNÍHO
PROCESU
• inovační (… vč. výroby prototypu, finanč. zajištění ochrany práv prŧmysl. vlastnictví)
• podnikatelská (vč. výroby zkušební série, fin. zajištění kapacit)
• manaţerská (návratnost vloţeného kapitálu)
.
MEZINÁRODNÍ SROVNÁNÍ
• PRO INNO Europe® iniciativa DG Enterprise and Industry (Evropská komise)
• porovnaní inovativnosti jednotl. evropských zemí
• ČR v 2. polovině zemí za rok 2010
Graph: pro-inno-europe.eu, retr. 15-12-11
INOVACE
DĚKUJI ZA
POZORNOST ! .
Photo: magneticgeneratorfreeenergy.com retr. 12-12-11