Zaupanje kot posledica delovanja marketinške kulture

mag. Natalija Postružnik in mag. Melita Moretti

Izvleček

V pričujočem prispevku sta opredeljena pomen in vloga zaupanja v povezavi s konceptom marketinške kulture organizacije ter njenih kategorij inovativnost in interno komuniciranje, ki se odražata na finančni uspešnosti poslovanja organizacij. Na podlagi teoretičnih spoznanj je izvedena kvalitativna raziskava v gospodarskih panogah zavarovalništvo in gradbeništvo v Sloveniji. Na osnovi ugotovitev raziskave so podana priporočila za prakso in nadaljnje raziskovanje.

Ključne besede: zaupanje, marketinška kultura, finančna uspešnost, inovativnost, interno komuniciranje, zavarovalništvo, gradbeništvo.

Trust as a result of marketing culture

Natalija Postružnik, M.Sc., and Melita Moretti, M.Sc.

Summary

This study explores the meaning and role of the concept of trust and the paradigm of marketing culture within organizations, specifically innovativeness and internal communications, both of which have a significant impact on an organization’s financial performance. A qualitative study in the insurance and construction industries in Slovenia was conducted based on theoretical insight. Recommendations to be applied in practice and for further research are given based on the findings.

Keywords: Confidence (trust), Marketing culture, Financial performance, Innovation, Internal communications, Insurance industry, Construction industry

1

1 UVOD

V času krize, recesije in gospodarskega krča je pomembno pogledati makroekonomske kazalce (BDP, inflacijo, bruto investicije, stopnjo registrirane brezposelnosti, realno vrednost opravljenih del), ki vplivajo na učinkovitost in uspešnost posameznih panog in znotraj le-teh, učinkovitost in uspešnost posameznih organizacij (Garelli, 2010).

Garelli (2010) to imenuje kot »tragedijo v treh dejanjih« in sicer kot finančno krizo, gospodarsko krizo in kot socialno krizo.

V takih razmerah se morajo podjetja nenehno prilagajati, spoznati morajo svoje konkurenčne prednosti in jih razvijati (Moretti, 2011a, 2011b). Konkurenčna prednost vodi organizacijo v nadpovprečno tržno uspešnost in posledično finančno uspešnost (Day, 1981). Paradigma marketinških odnosov poudarja pomen povezanosti med partnerji v menjavi. Marketinški odnos med podjetjem in uporabnikom mora temeljiti na zaupanju. V marketinškem odnosu prihaja do menjave tako zunanjih kot notranjih vrednosti; govorimo lahko o prijateljskih vezeh med podjetjem in uporabnikom (Kos, 2008). Pri tem igra pomembno vlogo zaupanje in prisotnost oz. odsotnost marketinške kulture (Webster, 1995). Zato je marketinško kulturo in njene kategorije primerno analizirati, jih usmerjati in jih uporabiti za doseganje boljših poslovnih rezultatov.

Na osnovi teoretično razdelanega pristopa k raziskavi, ki je pokazal, da a) je kategorija zaupanja “sposobnost entitete, da deluje zanesljivo, varno in verodostojno znotraj določenega konteksta,” (Grandison in Sloman, 2000), b) inovativnost najbolj pomembna za konkurenčnost organizacij (Simon, 2010) ter c) interno komuniciranje osnova poslovanja vsake organizacije (Mumel in ostali, 2006), smo v empiričnem delu podrobneje analizirali kategoriji inovativnost in interno komuniciranje ter njun vpliv na zaupanje v zavarovalništvu in gradbeništvu.

Podjetja v gradbeništvu, ki so bila včasih nosilci razvoja, so bila prva na udaru, posledice še zdaj niso v celoti vidne (Pavlin, 2011). Podjetja s področja zavarovalniških dejavnosti na tem področju prav tako niso izjema, saj ne tekmujejo le med seboj. V njihovo področje dela vdirajo banke in druge finančne inštitucije. Prav pri teh dveh gospodarskih panogah smo v času krize, recesije in gospodarskega krča opazili bistvene razlike pri finančni uspešnosti.

2 TEORETIČNA IZHODIŠČA

2.1 Marketinška kultura

Kultura je težko opredeljiv pojem. Nekatere definicije kulture poudarjajo znanje, druge organizacijski etos, tretje mite, simbole in rituale, nekatere pa govorijo o vrednotah in prepričanjih (Biloslavo, 2008).

Najbolj uveljavljeno definicijo kulture je postavil Schein (1985):

Kultura je vzorec temeljnih predpostavk, ki so jih člani skupnosti odkrili ali oblikovali v procesu razreševanja odprtih zadev, pomembnih za obstoj skupnosti, in so se pokazale za dovolj uspešne, da v skupnosti utemeljeno menijo, da jih je treba prenesti na nove člane, da bi ti lahko ustrezno dojemali in razmišljali o zadevah, povezanih s prilagajanjem zunanjemu okolju in notranjo integracijo.

2

Schein (1992) deli kulturo organizacije na tri ravni: artefakti: vidni elementi v organizacijski kulturi, vrednote: usmeritve, smotri in nazori na nivoju posameznika in skupine, temeljne podmene: nezavedne, globoko ukoreninjene in samoumevne predpostavke,

zaznave, misli in čustva.

Temeljne podmene je zelo težko spremeniti in oblikujejo vedenje posameznika v organizaciji, njihov način dojemanja, zaznavanja in razmišljanja. Te podmene so pomembne pri nastajanju in razvijanju marketinške kulture (Moretti, 2011b).

S spremembami v okolju se je ozka konceptualizacija marketinga preusmerila k poudarjanju dolgoročnih odnosov z vsemi deležniki organizacije. Marketing torej ni le podporna funkcija. Comstock (2010) govori o »revenue-generating role«, torej o vlogi ustvarjalca dobička.

Webstrova je prva proučevala marketinško kulturo in navaja šest razsežnosti marketinške kulture: kakovost storitev, medosebni odnosi, prodajne naloge, organiziranost, interno komuniciranje in inovativnost.

Marketinška kultura je po Webstrovi (1995) tista sestavina celotne organizacijske kulture, ki se nanaša na vzorec skupnih vrednot in prepričanj, ki so v pomoč zaposlenim, da razumejo in »občutijo« marketinško funkcijo in jim tako določa norme vedenja v organizaciji. Nanaša se tudi na pomen, ki ga organizacija kot celota daje marketinški funkciji in na način izvajanja marketinške dejavnosti v organizaciji.

Glickova (2004) je mnenja, da se marketinška kultura organizacije kaže z načinom življenja, s prakso, navadami, tradicijo in rutino. To filozofijo sprejemajo vsi zaposleni v organizaciji. Marketinška kultura je bila definirana tudi kot kultura ilustracij in simbolov, ki so bili skrbno razviti in uporabljani za to, da opredeljujejo, podpirajo in okrepijo pozicijo produktov in storitev (Seabrook, 2000).

Marketinška kultura je eden temeljnih elementov politike organizacije in služi kot svojstvena organizacijska kompetenca oziroma kot konkurenčna prednost organizacije, a samo v primerih, ko predstavlja redek vir med konkurenti in ima velik pomen za ciljne skupine organizacije (Snoj, 2007). Če je kultura na voljo vsem konkurentom in jo ti izvajajo na vseh ravneh kakovosti, potem ne more več služiti kot vir konkurenčne prednosti organizacije.

V nadaljevanju se bomo osredotočili na dve razsežnosti marketinške kulture - interno komuniciranje in inovativnost. Kot trdijo Mumel in ostali (2006), je interno komuniciranje pogoj za delovanje katerekoli organizacije, opaža pa, da se kljub tako pomembni vlogi le redki lotevajo sistematičnega raziskovanja internega komuniciranja. Inovativnost je edini dolgoročno učinkovit način za uspeh v konkurenci. Je predvsem vprašanje ustvarjalnosti in kakovosti, manj pa denarja (Simon, 2010).

2.1.1 Interno komuniciranje

Različni avtorji opredeljujejo interno komuniciranje (preglednica 1) kot vplivanje na motivacijo zaposlenih z namenom povečanja učinkovitosti poslovanja organizacije. Učinkovito interno komuniciranje je eden izmed glavnih dejavnikov za uspešnost vsake organizacije. Ima vlogo socializacije, izboljšuje delo zaposlenih ter oskrbuje management s povratnimi informacijami. Prav tako njegovo vključevanje pripomore k uresničevanju ciljev organizacije in ciljev posameznika.

3

Preglednica 1: definicije internega komuniciranjaavtor definicija

Harisson, (1995)

Uspešno interno komuniciranje zagotavlja vitalno podporo celotnemu organizacijskemu komuniciranju. Organizacije morajo v izogib oviram oz. njihovemu poznavanju upoštevati pomembnost internega komuniciranja.

Kitchen (1997) v Moretti (2011b)

Interno komuniciranje je sistematičen način komuniciranja med zaposlenimi. Je v funkciji upravljanja in vodenja posamezne organizacije. Zavedati se je treba, da so zaposleni pri svojem delu uspešni in učinkoviti le, če so dovolj informirani.

Bovee and Thill (2000)Interno komuniciranje je izmenjava informacij in idej znotraj organizacije.

Argenti (2003)

Interno komuniciranje je v svojem bistvu ustvarjanje vzdušja spoštovanja za vse zaposlene znotraj organizacije. Komuniciranje s strani vodstva bi moralo priti neposredno od enega menedžerja do drugega, od nadzornika do zaposlenega; toda večja in bolj kompleksna, kot podjetja postajajo, je tudi to vedno težje – posledično pride do potrebe po internem komuniciranju.

Postružnik (v Možina, Zupančič, Postružnik 2010)

Interno komuniciranje je del komunikacijskega menedžmenta, ki kot tak predstavlja celoto in celovitost upravljanja komuniciranja organizacije s skupinami, ki vplivajo na percepcijo, tržno pozicijo, poznavanje, poslovanje in/ali obstoj te organizacije tudi do internih javnosti – zaposlenih.

Po mnenju nekaterih avtorjev (Možina in ostali, 2004) so nameni internega komuniciranja naslednji: identifikacija zaposlenih z organizacijo, informiranje in izobraževanje zaposlenih, socializacija zaposlenih, doseganje lojalnosti in motivacije pri zaposlenih, prepričevanje in animiranje zaposlenih, razvijanje pozitivnih intersubjektivnih odnosov.

V organizaciji poteka interno komuniciranje v različne smeri med ravnmi navzgor in navzdol po hierarhični lestvici ter na isti hierarhični lestvici diagonalno in prečno (Tavčar, 1995). Marketinška (trženjska) naravnanost podpira odprto interno komuniciranje, spodbuja kulturni odkriti dialog med vsemi zaposlenimi, sam sistem komuniciranja pa ponuja t.i. zaposlenim prijazno informacijsko podporo (Moretti, 2011b).

Nov teoretični pristop pri internem komuniciranju govori o »zavezanosti zaposlenih« (in ne več le o zadovoljstvu ali lojalnosti). Gallupove raziskave so pokazale, da je razmerje med številom zavezanih in aktivno nezavezanih zaposlenih makro indikator zdravja organizacije. Še več, nedavna Gallupova raziskava (vse v Gruban, 2010) je pokazala, da je donos na delnico za 18 % višji pri podjetjih z najvišjo stopnjo zavezanosti zaposlenih (več o tem glej članek Postružnik in Moretti, 2012).

2.1.2 Inovativnost

4

Kot je zapisano v EU Lizbonski strategiji, je inovativnost bistvenega pomena za EU, da bo sposobna uspešno tekmovati z najbolj razvitimi državami sveta; tako je torej inovativnost eden od najpomembnejših motorjev trajnostnega razvoja za države EU (Rodrigues, 2006).

Cilj vsake organizacije je uspešno poslovanje. To se izraža v več oblikah, odvisno od cilja organizacije. Organizacije za ugotavljanje uspešnosti uporabljajo različne kazalnike uspešnosti, ki jim služijo kot primerjava z drugimi organizacijami (ali so boljši ali slabši od organizacij, s katerimi se primerjajo). Inovativnost je izražena v različnih oblikah, odvisno od ciljev organizacije. Pomembno za dobre rezultate je premišljeno načrtovanje inovacijske politike, predvsem na področju inoviranja proizvodnih in storitvenih procesov, ki posodabljajo in pospešujejo proizvajanje in njihovo konkurenčno prednost (Markič, 2004). Raziskava o konceptih inovativnosti je pokazala, da so podjetja, ki so na samem vrhu uporabe koncepta radikalne inovativnosti, običajno tudi tržni vodje (obvladujejo svetovni trg) (Atuahene-Gima, 2005).

Preglednica 2: definicije inovacije

avtor definicija

Schumpeter (1951)Inovacija je odpiranje novih trgov oziroma vstop na nov trg kot tudi odkrivanje novih surovin za specifične izdelovalce.

Majaro (1992)

Inovacija je neke vrste uporaba idej, da bolj učinkovito dosežemo cilje organizacije. Cilji morajo biti jasno definirani in določeni. Ideje morajo biti uporabne, praktične in plodne.

Sorescu, Chandy and Prabhu (2003); Sood and Tellis (2005)

Radikalna inovacija ustvarja rast trga, uspeh podjetij in rast nacionalnih ekonomij.

Prokesch (2009)

Elementi inovativne organizacije vsebujejo: izziv in vpletenost (predanost), svobodo (opolnomočenje), zaupanje/odprtost, čas za ideje, igrivost/humor, nizko stopnjo razprtij/konfliktov, podporo idejam, razpravam in debatam, kot tudi prevzemanje tveganj.

Znana je naslednja formula inovacije (Mulej in Ženko, 2002):

Inovacija = invencija x podjetnost x celovitost x vodenje x sodelavci x kultura x tekmeci x odjemalci x dobavitelji x družbeno-gospodarski pogoji x naravno okolje x naključja/sreča.

Organizacije, ki želijo postati najuspešnejše na svojem področju, si morajo zastavljati visoke, ambiciozne in dosegljive cilje. Podpreti morajo vsak poskus, da bi z inovacijami dosegle večji poslovni preboj (Sorensen, 2001). V inovativni organizaciji so vsi zaposleni dovzetni za spremembe, dajejo predloge za spremembe, podjetje med prvimi uvaja novosti v poslovne procese in nove proizvode (Moretti, 2011).

Inovativne organizacije imajo dolgoročne možnosti za uspeh. Načrtovati morajo politiko inoviranja, kakor tudi nenehno spreminjati invencije v inovacije. Z dobro inovacijsko strategijo organizacije dosežejo večjo učinkovitost in konkurenčnost ter s tem povezano večjo uspešnost od konkurentov in večji donos (Rašič in Markič, 2008). V organizacijah je inoviranje sestavljeno iz t. i. inovacijske verige, ki se začne z zamislijo in konča s storitvijo ali proizvajanjem izdelka (Vuk, 1999).

5

Spodbuda za inoviranje je večja takrat, ko je na trgu večja tekmovalnost. Spodbude ne moremo neposredno meriti. Lahko jo operacionaliziramo s kvantitativnimi kazalniki – merimo jo s pomočjo izidov inovacijskega procesa s številom podeljenih patentov ali s pomočjo obsega inputov v inovacijski proces (Arrow, 1962).

Za povečanje inovativnosti v organizacijah najdemo tudi zaviralne dejavnike. Mednje sodijo pomanjkanje izobraženih kadrov, nepripravljenost menedžmenta, pomanjkanje sredstev ter pomanjkanje informacij o obstoječih in novih tehnologijah. Take zaviralne dejavnike mora menedžment omiliti z uvajanjem sistema, v katerem se ideje ne zavirajo, ampak spodbujajo, preverjajo in izpeljujejo (Likar 2006).

2.2 Zaupanje

Pri marketinških odnosih govorimo o menjavi notranjih in ne le zunanjih vrednosti (Janc ic , 1999). Pokazatelja, ali je uporabnik zaupanja vreden, in če podjetje deluje v najboljšem interesu uporabnika in se hitro odziva na njegove potrebe (Hess in Story, 2005), določata globino odnosov ter uporabnikovo zavezanost odnosu.

Zaupanje igra osrednjo vlogo pri gradnji odnosov, ne glede na to ali gre za medosebne, intimne ali poslovne odnose (Papadopoulou, 2001). Zaupanje je katalizator med partnerjema v menjavi (Lee, 2005). Ima pomembno vlogo pri gradnji marketinških odnosov (tako z uporabniki kot tudi drugimi déležniki organizacije oz. podjetja). Berry (2000) celo pravi, da gre za »morda najmočnejše marketinško orodje, ki je podjetju na voljo«. Zaupanje je kompleksen in multidimenzionalen pojav (Mukherjee in Nath, 2007).

Preglednica 3: različni pogledi na koncept zaupanjaavtor definicijaMoorman in drugi (1993)

Zaupanje je pripravljenost zanesti se na partnerja v menjavi, ki vzbuja zaupanje (angl. in whom one has confidence). Zaupanje obstaja le, če sta prisotna komponenti tako prepričanja kot udejanjenje prepričanja.

Morgan in Hunt (1994) Obstaja takrat, ko ima ena stran zaupanje (angl. confidence) v zanesljivost in integriteto partnerja v menjavi.

Doneyeva in Cannon (1997)

Zaupanje je definirano kot »zaznana kredibilnost in dobrohotnost (angl. benevolence) tistega, ki je cilj zaupanja«.

Ambler (1997) Zaupanje se kaže kot pripravljenost sprejeti lastno ranljivost v določeni situaciji, kar je pogojeno z občutkom vzajemnosti. Obstaja torej prepričanje, da partner v menjavi ne bo izkoristil ranljivosti in da se bodo morebitne kratkoročne krivic nosti zgladile skozi c as.

Jančic (1999:135)Zaupanje je trdna vera v to, da bo nasprotna stran izpolnila svojo eksplicitno in implicitno obljubo, ki je nastala kot posledica odnosa z njo.

Castelfranchi in Falcone (2000) Zaupanje je socialno-kognitivni model, ki vsebuje kompleksno

strukturo prepričanj in ciljev, vrednotenj in pričakovanj, ki se nanašajo na ciljno entiteto (njene zmožnosti, samozavest, pripravljenost, vztrajnost, moralnost, cilje). Prepričanja znotraj omenjene strukture niso pogojena samo z osebno izkušnjo in interakcijami, ampak tudi z drugimi viri: opazovanje, sklepanje,

6

socialni stereotipi, komunikacija, širjenje ugleda, signali, itd.

Osarenkhoe in Bennani(2007).

Zaupanje je izraz trdnega prepričanja obeh strani v menjavi, da z nobenim dejanjem ne bosta izrabili ali ogrozili ranljivega stanja, ki je nastalo kot posledica zaupanja.

Rousseau in drugi (v Mukherjee in Nath 2007)

Zaupanje je psihološko stanje, ki obsega namen sprejetja ranljivosti na podlagi pozitivnih pričakovanj o namenih ali vedenju drugega.

Ustrezna komunikacija med podjetjem in uporabnikom je pogoj za nastanek zaupanja (Mukherjee in Nath, 2007). Komunikacija igra pomembno vlogo pri transformaciji zaupanja, ki temelji na kompetentnosti podjetja, v zaupanje, ki temelji na zaznanih dobrohotnih namenih podjetja oz. blagovne znamke. Hess in Story (2005) ta proces ocenita kot korak h grajenju osebnih povezav med uporabnikom in podjetjem, ki so značilne za marketinške odnose.

Komunikacija (inkl. interna, glej Postružnik 2010 v Možina, Zupančič, Postružnik 2010; Postružnik in Moretti, 2012) omogoča reševanje konfliktov in uravnava uporabnikove zaznave in pričakovanja. Pomembno je, da podjetje komunikacijo obravnava kot dvosmerno in vključi uporabnika v dialog. Le z aktivnim sodelovanjem uporabnika v dialogu lahko podjetje prilagaja svoja dejanja uporabniku in učinkovito rešuje njegove probleme. Tudi ob morebitnih napakah podjetja, ki lahko ogrozijo zaupanje pri uporabnikih, igra dialog ključno vlogo. Na zaupanje uporabnika vpliva uporabnikovo zaznavanje pretekle komunikacije. Če uporabnik zaznava preteklo komunikacijo kot kvalitetno (tj. relevantno, pravočasno in zanesljivo), bo podjetju bolj zaupal (Morgan in Hunt, 1994).

Zaupanje je kompleksen pojem, ki se nanaša na prepričanje v poštenost, verodostojnost, sposobnost, zanesljivost opazovane entitete, ki se odraža tudi skozi proces komunikacije podjetja do svojih deležnikov. Torej je zaupanje največjega pomena za izvajanje (...) posla.

2.3 Finančna uspešnost poslovanja organizacij

Glavni cilj organizacije je delati učinkovito in uspešno. Delati učinkovito pomeni delati stvari prav, biti uspešen pa pomeni delati prave stvari (Turk in ostali, 1999). Uspešnost podjetja se izraža z delovanjem podjetja navzven in se meri z ugotavljanjem, kakšen dobiček oziroma realizacijo doseže organizacija z učinki glede na vložke. Po eni strani gre za zagotavljanje gospodarske uspešnosti organizacije, kjer se upoštevajo tudi prodajne cene ustvarjenih poslovnih učinkov, po drugi strani pa za merjenje, kako uspešna so bila uporabljena sredstva, merijo se razmerja med različnimi stroški in ustvarjeno realizacijo ali dobičkom (Benedik, 2003).

Za ugotavljanje donosnosti oziroma dobičkonosnosti se v praksi največkrat uporabljata (Biloslavo, 1999): kazalnik donosnosti/dobičkonosnosti kapitala, zanimiv za lastnike organizacije, saj

kaže, koliko denarnih enot je ustvarila ena denarna enota v organizacijo vloženega kapitala.

kazalnik donosnosti/dobičkonosnosti sredstev, ki nam kaže, kakšna je uspešnost pri uporabi sredstev organizacije.

7

Poleg tradicionalnega merjenja uspešnosti poslovanja organizacije je treba upoštevati še sodobne metode merjenja uspešnosti poslovanja organizacije. Sodobne metode merjenja uspešnosti poslovanja merijo rezultate poslovanja na način, ki usmerja delovanje organizacije v skladu s postavljeno strategijo (Lesjak, 2003).

Sodobne metode merjenja so namenjene (Gruban, 2002): nadzorovanju parametrov, povezanih z zadovoljstvom vseh deležnikov (zaposlenih,

potrošnikov, delničarjev ipd.), obvladovanjem poslovnih procesov in sposobnosti organizacije, da inovira in

nenehno ustvarja dodano vrednost, prepoznavanju signalov, ki kažejo na slab imunski sistem organizacije, izborom tistih informacij, ki nenehno postavljajo organizaciji nove in nove izzive in

zavestno nevtralizirajo »čredno« logiko merjenja poslovne odličnosti.

Dobro zasnovana in implementirana korporativna strategija lahko izboljša finančno poslovanje te organizacije. Priprava in implementacija takšne strategije je bistveno zaznamovana s prisotnostjo ali z odsotnostjo marketinške kulture. Kot sta skozi raziskavo prikazala Sorenson (2001) in Singh (2004), močna kultura vpliva na finančno poslovanje podjetij skozi izboljšano koordinacijo zaposlenih, nadzor, usklajevanje namenov/ciljev in prizadevanj zaposlenih. Večina študij, ki so obravnavale relacije organizacijsko-korporacijske kulture v povezavi z uspešnostjo, so se osredotočila na finančne pokazatelje.

Kot sledi iz različnih študij, imajo močne kulture za posledico večjo kratkoročno uspešnost (Denison, Haaland and Goelzer 2003); višji ROI od povprečnega, večjo rast prihodkov in višje vrednosti delnic (Kotter and Heskett, 1992); in povečanje uspešnosti zavarovalnic (Gordon in DiTomaso, 1992). Za določene panoge je bila dokazana značilna povezava med kulturo in uspešnostjo, kot npr. za proizvodnjo in zavarovalništvo, ne pa tudi za druge kot npr. za bolnišnice (Lee in Yu, 2004). Na vzorcu 104 podjetij sta Flatt in Kowalczyk (2008) dokazala, da močna kultura značilno napoveduje finančno uspešnost. Nekatere študije pa so pokazale tako negativno kot pozitivno povezanost med marketinško kulturo in uspešnostjo organizacij (prim. npr. empirični test trgovine na drobno v Veliki Britaniji, ki sta jo izvedla Booth in Hamer 2008).

Zato je smiselno analizirati marketinško kulturo ter jo uporabiti za osnovo gradnje zaupanja do kupcev/odjemalcev in posledično izboljšanje poslovne uspešnosti.

3 EMPIRIČNA RAZISKAVA

3.1 Metodologija in zbiranje podatkov empirične raziskave

Predstavljena raziskava je del projekta, katerega namen je izdelati model ocenjevanja in analiziranja marketinške kulture. Ocenjevalni model bo oblikovan tako, da bo lahko evalviral reprezentativen vzorec srednje velikih in velikih podjetij v Sloveniji, z namenom izdelave in priprave konkretnih ukrepov, ki bodo omogočili razvoj marketinške kulture v slovenskih podjetjih. Končni cilj je razviti organizacije do takšne mere, da postane marketinška kultura teh podjetij razlikovalni dejavnik trajnostne konkurenčne prednosti.

Doslej so bile v Sloveniji izvedene le tri študije marketinške kulture: ena v izobraževalnem sektorju (Trnavčevič in ostali, 2007), druga v prehrambeni industriji (Rupnik in Biloslavo, 2009) in tretja na področju zavarovalništva ter gradbeništva (Postružnik in Moretti, 2012). Vse tri so opozorile na pomen in vlogo marketinške kulture v odnosu do poslovne uspešnosti.

8

Raziskava za potrebe tega prispevka je bila izvedena v zavarovalništvu in gradbeništvu predvsem zato, ker imata oba velik vpliv na gospodarstvo v Sloveniji.

V raziskavi smo uporabili kvalitativno metodo in tehniko zbiranja podatkov. Odločili smo se za izvedbo polstrukturiranih individualnih intervjujev in razpoložljivih finančnih podatkov. Le ti omogočajo poglobljen vpogled v raziskovalno problematiko. Priporočljivi so za majhne, namenske vzorce. Prednost takega intervjuvanja je v ‘izmenjavi pogledov’, v poglobljenosti in fleksibilnosti med potekom intervjuja (Kvale, 1996).

V času od novembra 2009 do januarja 2010 smo izvedli 11 polstrukturiranih individualnih intervjujev v 11 podjetjih s področja gradbene in zavarovalniške panoge. Kredibilnost kvalitativnega dela raziskave – polstrukturiranih individualnih intervjujev smo povečali s triangulacijo po skupinah in virih.

K sodelovanju smo povabili osebe vršnega in srednjega menedžmenta srednje velikih in velikih organizacij s področja zavarovalniških dejavnosti in s področja gradbeništva v Republiki Sloveniji (priložnostni vzorec). Za izbiro takšnega vzorca smo se odločili zaradi ugotovitev raziskovalcev, da je, na splošno gledano, vrhnji in srednji menedžment zanesljiv v svojih ocenah aktivnosti podjetij in njihove uspešnosti ter učinkovitosti (Hart ind Banbury, 1994; Venkatraman in Ramanujan, 1986). Intervjuji so trajali 30 do 45 minut.

Sestavljeni so bili iz štirih vprašanj odprtega tipa: Ali poznate izraz marketinška kultura? Kakšen pomen pripisujete razvoju marketinške kulture v organizacijah? Kaj so po vašem mnenju sestavine marketinške kulture? Kako se kaže marketinška kultura v vaši organizaciji? Opišite prosim situacijo, v

kateri se marketinška kultura izkazuje?

Vse izbrane osebe so se strinjale z udeležbo na intervjujih. Zagotovljena jim je bila anonimnost, strinjali so se tudi s snemanjem intervjujev. Udeležence smo s podvprašanji spodbujali k sodelovanju. Iz tonskih posnetkov smo naredili prepis, ki je omogočal analizo podatkov.

Seveda pa rezultatov kvalitativne raziskave ne posplošujemo izven meja vzorca, kar niti ni bil naš namen.

4 REZULTATI RAZISKAVE

Easterby-Smith, Thorpe in Lowe (2005) povzemajo definicijo analize kvalitativnih podatkov kot:

zbirko interpretativnih tehnik, ki poskušajo opisati, dekodirati, prevesti in drugače odkriti pomen, ne frekvence, določenih bolj ali manj naravno nastalih pojavov v družbenem svetu.

Bryman in Bellova (2003) opredeljujeta analizo kvalitativnih podatkov kot neoštevilčen pregled, ki omogoča interpretacijo opazovanja za namene odkrivanja osnovnih pomenov ter vzorcev medsebojnih odnosov.

Pri raziskavi je potrebno natančno razložiti postopek, izvedbo analize in način preoblikovanja podatkov v vsebinske sklope – kategorije, v katere uvrščamo pomene dobljenih podatkov.

9

Poznamo dva različna načina analiziranja kvalitativnih podatkov (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe, 2005): analiza vsebine, utemeljitvena analiza.

Odločili smo se za analizo vsebine, in sicer po ključnih pojmih1. Proces analize posameznih prepisov tonskih posnetkov individualnih intervjujev je bil izveden v naslednjih korakih: 1. korak: identifikacija posameznih ključnih pojmov, 2. korak: sortiranje posameznih ključnih pojmov v posamezne kategorije, 3. korak: analiza in interpretacija posameznih kategorij marketinške kulture v obeh

panogah.

4.1 Ugotovitve

Intervjuvani v obeh panogah so brez težav identificirali vse dimenzije marketinške kulture. Intervjuvane osebe so zavzele relativno uniformiran položaj glede tematik, zajetih v vprašalniku. Analiza je identificirala šest kategorij v obeh panogah – tako zavarovalniški kot gradbeni: kakovost, medosebni odnosi, organizacija, interno komuniciranje, prodajne naloge in inovativnost; ob tem pa je potrebno dodati, da se je v zavarovalništvu kot zelo pomemben pokazal tudi element ugleda. Če primerjamo kategorije, ki so se pokazale skozi raziskavo, z definicijo Webstrove (1995), ugotovimo, da se kategorije z izjemo ugleda v celoti prekrivajo.

Vse intervjuvane osebe, tako v zavarovalništvu kot v gradbeništvu, so poznale pojem »marketinška kultura«, istočasno pa niso mogle podati natančne ali pravilne definicije tega pojma.

Krepitev ugleda kot dodatek k marketinški kulturi je izjemno pomembna za zavarovalnice. Marketinška kultura in njene dimenzije, kot tudi ugled, prispevajo k uspešnosti organizacije. Analiza je pokazala, da podjetja v gradbeni panogi ne posvečajo nobene pozornosti kategoriji ugled. Ob tem opozarjamo, da se izsledki nanašajo le na podjetja, ki so bila zastopana v raziskavi.

Temelječ na teoretičnem pristopu pričujoče študije, ki je pokazal, da je kategorija inovativnost najpomembnejši element konkurenčnosti organizacij (Simon, 2010) in interna komunikacija osnova za poslovanje (Mumel in ostali, 2006), smo podrobneje analizirali ti dve kategoriji marketinške kulture, ki imata za posledico gradnjo zaupanja.

Brez finančne uspešnosti podjetja ne morejo zgraditi zaupanja vreden odnos do svojih deležnikov. Finančni indikatorji za zavarovalništvo in gradbeništvo kažejo, kot sledi (podatki so za leto 2009):

Preglednica 4: ROA and ROE – finančni kazalniki za gradbeništvo in zavarovalništvo, 2009   ROA (in %) ROI (in %)G1 0.23 1.02G2 -0.83 -5.5G3 2.25 5.1G4 0.24 1.95G5 0.64 4.09

1 Zaradi zagotavljanja anonimnosti so udeleženci v raziskavi označeni z oznakami oseba Z1, oseba Z2, oseba Z3, oseba Z4 in oseba Z5 na

področju zavarovalništva; na področju gradbeništva pa z oznakami oseba G1, oseba G2, oseba G3, oseba G4, oseba G5, oseba G6.

10

G6 0.43 1.59Z1 2.22 15.72Z2 -0.08 -0.94Z3 -1.29 -1.31Z4 0.75 12.97Z5 0.0028 21.31

Osnovno izhodišče pričujoče raziskave je bilo, da bosta vključeni panogi skozi analizo prikazali bistvene razlike v stopnji razvitosti dveh analiziranih kategorij marketinške kulture: internega komuniciranja in inovativnosti. Dodatno smo opravili primerjalno finančno analizo vseh podjetij, vključenih v študijo, ter ugotavljali, ali obstajajo kakšne razlike. Če so bile razlike vidne, smo preučili, za kakšne razlike gre v luči zavedanja pomena inovativnosti in internega komuniciranja kot elementa marketinške kulture, ki s svojim delovanjem gradi zaupanje do uporabnikov/deležnikov.

Izsledki kažejo, da je stopnja zavedanja intervjuvancev o pomenu in vplivu internega komuniciranja na potek, informiranje, izobraževanje, motiviranje in slednjič tudi na poslovno učinkovitost, višja v zavarovalništvu. Raziskava je pokazala, da so podjetja, ki se ne zavedajo pomena tehnik internega komuniciranja in ne uporabljajo teh tehnik ter ne upravljajo s komunikacijami strateško, tudi manj učinkovita in uspešna. Iz zaključkov pregleda teoretičnih pristopov, izvedenih intervjujev, zaključkov in primerjave finančnih indikatorjev, lahko sklepamo, da obstaja linearna povezava med dobrim finančnim poslovanjem analiziranih zavarovalnic in gradbenih podjetij ter upravljanjem in udejanjanjem internega komuniciranja. Temelječ na empirični študiji, lahko rečemo, da se z internim komuniciranjem zavarovalništvo ukvarja bolj sistematično in strateško kot gradbeništvo.

Analiza je pokazala, da – z eno izjemo – intervjuvanci v gradbeništvu niso opredelili inovativnosti kot del organizacijskih procesov oz. so inovativnost opisovali kot »samoumevno«, »sploh ni tema«, ali trdilo celo, da »v gradbeništvu ne more priti do ničesar inovativnega«. Inovativnost so umestili na zadnje mesto na lestvici pomembnosti posameznih kategorij marketinške kulture. Vsa analizirana podjetja v zavarovalništvu, kot je pokazala analiza, posvečajo sicer večjo, vendar ne bistveno večje pozornosti inovativnosti kot podjetja v gradbeni panogi, kar je relativno presenetljivo.

Obe podjetji v zavarovalništvu, ki sta v letu 2009 poslovali z izgubo, sta bila v letu 2010 ponovno dobičkonosni. Opozoriti je potrebno, da so v zavarovalništvu pomembni tudi drugi kazalniki, ki za področje gradbeništva niso relevantni; kot npr. kosmata premija, zavarovalno-tehnični rezultat, rezervacije, odškodnine in škode itd. Ti kazalniki v finančno analizo niso bili vključeni, saj ne omogočajo primerjave z gradbeništvom, kjer tovrstnih pokazateljev poslovanja ni.

Izhajajoč iz analize empiričnega dela študije in na osnovi finančnih kazalnikov, lahko ugotovimo, da se podjetja v gradbeni panogi z dobrim finančnim poslovanjem (G3 in G5) bolj zavedajo pomena inovativnostih in internega komuniciranja ter njunega učinkovanja na poslovanje, kot to teoretično opredeljujejo Mumel in ostali (2006) in Simon (2010). Dve že omenjeni analizirani gradbeni podjetji sta tudi v letu 2010 izkazali nadpovprečno finančno uspešnost, med tem ko sta drugi dve sprožili stečajni postopek (G2 in G4). Ob tem je smiselno opozoriti na dejstvo, da je večina gradbenih podjetij odklonila sodelovanje v pričujoči raziskavi.

Namen študije ni bil določiti korelacijo med finančnimi kazalniki in inovativnostjo ter internim komuniciranjem kot osnovo za vzpostavitev zaupanja. Namen študije je bil

11

predstaviti pomen in razumevanje teh dveh funkcij kot bistvenih sestavin marketinške kulture v odnosu do grajenja zaupanja strank/odjemalcev. Polje raziskave smo omejili na dve panogi, saj sta z ustvarjanjem delovnih mest in dodane vrednosti ter BDP pomembni za gospodarstvo v Sloveniji.

Kot je pokazala analiza, se le redka podjetja eksplicitno zavedajo pomena učinka inovativnosti in internega komuniciranja na ustvarjanje zaupanja pri odjemalcih/deležnikih /strankah podjetja; toda ta, ki so pokazale razumevanje skozi izvedene intervjuje, poslujejo bolje tudi v finančnem smislu (npr. podjetje G3 v gradbeništvu). Kot nasprotje temu dejstvu je analiza pokazala, da so podjetja, ki inovativnosti niso posvečala nobenega pomena kot tudi niso pripisovali učinka na zadovoljstvo, v finančnem pogledu poslovala slabo in celo z izgubo.

Analiza je še pokazala, da je stopnja zavedanja o pomenu internega komuniciranja in njegovega vpliva na potek, informiranje, osveščanje, motivacijo, na poslovno uspešnost, in posledično na ustvarjanje zaupanja v odnosu do strank, višja v zavarovalništvu kot v gradbeništvu. Presenetljiv pa je rezultat te analize, ki je pokazal, da zavarovalništvo ne posveča bistveno večje pozornosti inovativnosti kot gradbeništvo.

Iz tega lahko sklepamo, da se podjetja sicer posvečajo marketinški kulturi, ki vpliva na kreiranje zaupanja, in da se ukvarjajo z internim komuniciranjem relativno strateško (to velja sicer za področje zavarovalništva bolj kot za področje gradbeništva), vsekakor pa se v svojem poslovnem procesu premalo posvečajo pomenu vloge inovativnosti. Zakaj je temu tako, naj bo tema druge študije, ob tem pa se naj v obzir vzame raziskava, izvedena v obdobju od 2005 do 2007, in ki je pokazala, da ima inovativnost statistično značilen in pozitivni učinek na uspešnost poslovanja podjetij (Bodlaj, 2009).

Teoretični in praktični del tega prispevka sta s pomočjo empirične analize definirala učinek in pomen ter vlogo inovativnosti ter internega komuniciranja kot kategorij marketinške kulture tako na ustvarjanje zaupanja kot na uspešnost poslovanja.

V Sloveniji pred izvedbo te študije ni bilo zaznati raziskovalnega pristopa k kategoriji marketinške kulture (z izjemo omenjenih analiz v uvodu tega prispevka); ta raziskava pa je bila tudi prva, ki se ukvarja s primerjavo gradnje zaupanja kot posledice marketinške kulture med dvema panogama. Izsledki in ugotovitve te raziskave so lahko v pomoč vrhnjemu menedžmentu in deležnikom/delničarjem tako v gradbeništvu kot v zavarovalništvu, kot tudi pri korporativnem upravljanju in vodenju. To še posebej velja za primere, ko se menedžment strateško ukvarja z ugotavljanjem vpliva kategorij inovativnosti in internega komuniciranja kot dimenzij marketinške kulture na ustvarjanje zaupanja pri odjemalcih/strankah in posledično vpliva na finančno uspešnost poslovanja ter išče načine izboljšanja poslovanja s pomočjo razvite marketinške kulture in prepoznanih vplivov na grajenje zaupanja.

Zaupanje kot tako ni enoznačen pojem, temveč je subjektivna ocena (ki jo lahko podamo kot verjetnost), hkrati pa tudi kompleksen mentalni proces/stanje (t.i. “state of mind”) posameznika – najsi bo to stranke ali zaposlenega v odnosu do podjetja za določeno akcijo in cilj (namen). Proces temelji na notranjih (prepričanja) in zunanjih faktorjih (okolje, situacija). Kot je pokazala raziskava, se posvečanje in strateško ukvarjanje s kategorijama marketinške kulture (inovativnost in interno komuniciranje) odraža na vzpostavljanju zaupanja kot temelja za uspešno finančno poslovanje.

12

LITERATURA

Argenti P.A.: Corporate Communication. New York, McGraw-Hill, 2003. 270 strani.

Arrow K.: Economic welfare and the allocation of resources for invention. Economic of information and knowledge, ur. Donald Lamberton, 1962, stran 141–159.

Atuahene-Gima, K.: Resolving the Capability-Rigidity Paradox in New Product Innovation. Journal of Marketing, letnik 69, oktober, 2005, stran 61–83.

Benedik B.. Ugotavljanje uspešnosti podjetij z računovodskimi in finančnimi kazalniki. Magistrska naloga. Ljubljana, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, 2003. 96 strani.

Berry, L.L.: Relationship marketing of services – growing interest, emerging perspectives. Handbook of relationship marketing, 2000, stran 149–170.

Biloslavo R.: Metode in modeli za management. Koper, Visoka šola za management, 1999. 206 strani.

Biloslavo R.: Strateški management in management spreminjanja. Koper, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper, 2008. 392 strani.

Bodlaj M.: Povezanost med tržno naravnanostjo, inovacijami in uspešnostjo podjetja – konceptualni model in empirična preverba. Doktorska disertacija. Ljubljana, Ekonomska fakulteta Univerze v Ljubljani, 2009. 240 strani.

Bovee C.L. in Thill J.V.:Business communication today. New Jersey, Prentice-Hall, Upper Saddle River, 2000. 612 strani.

Bryman A. in Bell E.: Business research methods. New York, Oxford University Press, 2003. 608 strani.

Castelfranchi C. in Falcone R.: Trust Is Much More than Subjective Probability: Mental Components and Sources of Trust. HICSS ’00: Proceedings of the 33rd Hawaii International Conference on System Sciences, Letnik 6, 2000, stran 6008.

Comstock B.: Unleashing the power of marketing. Harvard Business Review, 2010, http://hbr.org/2010/10/unleashing-the-power-of-marketing/ar/1.

Day, G.S.: Managing market relationships. Journal of the Academy of Marketing Science, 2000, zima, stran 24-30.

Doney P. M. in Cannon J.P.: An Examination of the Nature of Trust in Buyer-Seller Relationships. Journal of Marketing, letnik 61, številka 2, 1997, stran 35–51.

Denison D.R., Haaland S. in Goelzer P.: Corporate Culture and Organizational Effectiveness: Is Asia Different From the Rest of the World? Organizational Dynamics, letnik 33, številka 1, 2003, stran 98–109.

Easterby-Smith M., Thorpe R. in Lowe A.: Raziskovanje v managementu. Koper, Fakulteta za management Koper, 2005. 231 strani.

Flatt S. in Kowalczyk S.: Creating competitive advantage through intangible assets: the direct and indirect effects of corporate culture and reputation. Advances in Competitiveness

13

Research - The Research Journal of the American Society for Competitiveness, letnik 16, številka 1, 2008, stran 13–30.

Hess J. in Story J.: Trust-based commitment: multidimensional consumer- brand relationships. Journal of Consumer Marketing, letnik 22, številka 6, 2005, stran 313–322.

Garelli S.: Slovenija: napoved konkurenčnosti za leto 2011 in kasneje. Bled. 2010. IEDC - Poslovna šola. 2010. 33 strani.

Glick S.: Defining a marketing culture. Journal of Tax Practice Management, letnik 3, številka 3, 2004, stran 29−47.

Gordon G.G. in DiTomaso N.: Predicting corporate performance from organizational culture. Journal of Management Studies, letnik 29, številka 6, 1992, stran 783–798.

Grandison T. in Sloman M.: A Survey of Trust in Internet Applications. IEEE Communications Surveys and Tutorials, letnik 3, številka 4, September 2000, stran 2–13.

Gruban B.: Finančna merila niso dovolj. Časnik Finance, 2002.

Harrison S.: Public Relations: An introduction. London, International Thomson Business Press, 1995. 189 strani.

Hart S. in Banbury C.: How Strategy-Making Processes Can Make a Difference. Strategic Management Journal, letnik 15, številka 4, 1994, stran 251–270.

Jancic Z.: Celostni marketing. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede, 1999. 170 strani.

Kitchen F.: Marketing communications: principles and practice. London, International Thompson Business, 1999. 534 strani.

Kotler P. in Armstrong G.: Principles of marketing. New Jersey: Pearson Prentice Hall, cop. 2006. 651 strani.

Kos T.: Marketinški odnosi z uporabniki in koncept zaupanja (diplomsko delo). 2008. http://dk.fdv.uni-lj.si/diplomska/pdfs/Kos-Tin.PDF

Kotter J.P. in Heskett J.I.: Corporate Culture and Performance. New York, The Free Press : Macmillan : Maxwell Macmillan International ; Toronto : Maxwell Macmillan Canada, 1992. 214 strani.

Kvale S.: InterViews : an introduction to qualitative research interviewing. London ; New Delhi : Sage Publications, cop. 1996. 326 strani.

Lee T.: The impact of perceptions of interactivity on customer trust and transaction intentions in mobile commerce. Journal of Electronic Commerce Research, letnik 6, številka 3, 2005, stran 165–180.

Lee S.K.J. inYu K.: Corporate culture and organizational performance. Journal of Managerial Psychology, letnik 19, številka 4, 2004, stran 340 – 359.

Lesjak M.: Uvedba uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti v podjetju Tim Laško. Magistrsko delo. Ljubljana, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta, 2003. 87 strani.

14

Likar B.: Odločitev za inovativnost je v rokah vodstva. Http://leonardopublic.innovation.si/2.Building%20the%20fundamentals%20of%20a%20successful%20innovation%20management/IRT3000%20st2%20-%202006-Likar%20(Slovenian).pdf (31. 8. 2010).

Mayaro S.: Managing ideas for profit: the creative gap. London, McGraw-Hill, 1992. 342 strani.

Markič M.: Inoviranje procesov, pogoj za odličnost poslovanja. Koper, Fakulteta za management Koper 2004. 585 strani.

Moretti M.: Gradnja trženjske kulture. Časnik Finance, številka 8, 2011a, stran 22.

Moretti M.: Pomen marketinške kulture in ugleda za finančno uspešnost podjetja. Magistrsko delo. Koper, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management, 2011b. 89 strani.

Moorman, C., Deshpandé R. in Zaltman G.: Factors Affecting Trust in Market Research Relationships. Journal of Marketing, letnik 57, številka 1,1993, stran 81–101.

Morgan R. M. in Hunt S.D.: The commitment-trust theory of relationship marketing. Journal of Marketing, letnik 58, številka 3,1994, stran 20–38.

Možina S., Tavčar M., Zupan N. in Kneževič A.N.: Poslovno komuniciranje: evropske razsežnosti. Maribor: Obzorja, 2004. 493 strani.

Mulej M. in Ženko Z.: Dialektična teorija sistemov in invencijsko-inovacijski management. Maribor, Ekonomsko-poslovna fakulteta, 2002. 231 strani.

Mukherjee A. in Nath P.:Role of electronic trust in online retailing. A re-examination of the commitment-trust theory. European Journal of Marketing, letnik 41, številka 9, 2007, stran 1173–1202.

Mumel D., Muneto A., Virt T.: Uporaba instrumentov internega komuniciranja ter cilji internega komuniciranja v velikih in malih podjetjih v Sloveniji. Organizacija: revija za management, informatiko in kadre, letnik 39, številka 6, 2006, stran 361-367.

Osarenkhoe A. in Bennani A.Z.: An exploratory study of implementation of customer relationship management strategy. Business Process Management, letnik 13, številka 1,2007, stran 139–164.

Papadopoulou P., Andreou A., Kanellis P. in Martakos D.: Trust and relationship building in electronic commerce. Internet Research: Electronic Networking Applications and Policy, letnik 11, številka 4, 2001, stran 322–332.

Pavlin B: Sesuvanje gradbeništva bo imelo neslutene socialne posledice. http://www.delo.si/clanek/138053.

Postružnik N. V: Možina S, Zupančič V. in Postružnik N.: Trg, trgovina in potrošnik. Maribor, Založba Pivec, 2010. 400 strani.

Postružnik, N. in Moretti, M.: Innovation and communcation as dimensions of the marketing culture: their influence on financial performance in Slovenia's insurance and construction industries. Naše gospodarstvo: revija za aktualna gospodarska vprašanja, letnik 58, številka 1/2, 2012, stran 35-47.

15

Prokesch S.: How GE Teaches Teams to Lead Change. Harvard Business Review, Januar, 2009, http://hbr.org/product/how-ge-teaches-teams-to-lead-change/an/R0901J-PDF-ENG.

Rašič K. in Markič M.: Inovativnost in uspešnost gospodarskih družb. Koper, Fakulteta za management Koper, 2008. 127 strani.

Rodrigues M.J.: The Lisbon Strategy after the mid-term review: implications for innovation and life-long learning. Corporate Governance, letnik 6, številka 4, 2006, stran 349–357.

Rupnik, T. in Biloslavo, R.: Strateški pomen marketinške kulture v živilsko predelovalni panogi Slovenije. Organizacija: revija za management, informatiko in kadre, letnik 42, številka 3, 2009, stran A145-A152.

Schein E. H.: Organizational culture and leadership. San Francisco, Jossey-Bass Publ., 1985. 358 strani.

Schein E. H.: Organizational culture and leadership. San Francisco, Jossey-Bass Publ. 1992. 418 strani.

Schumpeter J. A.: The theory of economic development: an inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle. Cambridge, Harvard University Press, 1951. 255 strani.

Seabrook J.: Nobrow: The culture of marketing, the marketing of culture. New York, Vintage, cop. 2001. 226 strani.

Simon H.: Skriti zmagovalci 21. stoletja: kako obvladovati svetovne trge - in kako to uspeva tudi majhnim. Ljubljana, Planet GV. 2010. 337 strani.

Snoj, B.: Marketinška kultura. V: Ko država šepeta, ur. Anita Trnavčevič, stran 57–79. Koper: Fakulteta za management Koper in Ljubljana: Šola za ravnatelje, 2007. 149 strani.

Sorenson D.: Innovations, key to business success. Canterbury, Financial World, 2001.

Sorescu A. B., Chandy R. K. in Prabhu J.C.: Sources and Financial Consequences of Radical Innovation: Insights from Pharmaceuticals. Journal of Marketing, letnik 67, oktober, 2003, stran 82–101.

Tavčar M. I.:Uspešno poslovno sporazumevanje. Ljubljana, Novi forum, 1995. 87 strani.

Trnavčevič A., Biloslavo R., Logaj V., Snoj B. in Kodrič B.: Marketinška kultura v vzgojno-izobraževalnih organizacijah. Organizacija, letnik 40, številka 4, 2007, stran 90–97.

Turk I., Kavčič S., Kokotec-Novak M., Koželj S., Melavc D. in Odar M: Finančno računovodstvo. Ljubljana, Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije, 1999. 207 strani.

Venkatraman, N., in Ramanujan V.: Measurement of business performance in strategy research: A comparison of approaches. Academy of Management Journal, letnik 11, številka 4, 1986, stran 801–814.

Vuk D.: Inovacijski procesi : zapiski predavanj. Kranj : Moderna organizacija, 1999. 109 strani.

16

Webster C.: Marketing culture and marketing effectiveness in service firms. The Journal of Services Marketing, letnik 9, številka 2, 1995, stran 6–21.

17